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Lean Manufacturing

Bem vindos!

O que o curso de Lean?

Os arquivos relativos ao exerccios podem ser encontrados em nosso


site:

www.fm2s.com.br
Lean Manufacturing

Ementa

A origem do lean
Os 7 desperdcios
Os pilares do Lean
Produo Puxada
Nivelamento de produo
VSM
SMED
O que
pensamos
quando
falamos em
Lean?
O famoso Sistema Toyota de Produo
Mas nem sempre foi assim

Aps a segunda guerra mundial, Eiji


Toyoda e Taiichi Ohno desenvolvem o
conceito da produo enxuta.
Mas nem sempre foi assim
Mas nem sempre foi assim
Mas nem sempre foi assim
Mas nem sempre foi assim
Mas nem sempre foi assim

Apesar de implementar o Lean em 1950,


os resultados explodem 25 anos depois
E a lucratividade?

Detalhe dos ltimos 15 anos


O Lean uma jornada
Aplicar o Lean no apenas usar
ferramentas, mas sim entender sua
essncia
Como vemos o Lean hoje

Para a correta aplicao, devemos:

Entender os princpios e os fundamentos;

Conhecer as ferramentas (VSM, SMED, Heijunka,


utilizao de kanbans, etc.).
Fundamento:
Os 7
desperdcios

Taiichi Ohno
Os 7 desperdcios

Um dos maiores objetivos do Lean eliminar


desperdcios do processo produtivo.

Mas, o que so desperdcios?


Desperdcio ():
Toda a atividade que consome energia e
recursos sem agregar valor ao cliente, ou seja,
aquilo que fazemos mas que o cliente no est
disposto a pagar.
Ouvir o cliente um credo
Os 7 desperdcios

Parece simples...

Entretanto, encontrar estas atividades pode ser


difcil.

Pensando nisso, vrios autores experientes na


prtica do Lean listaram 7 desperdcios visuais, que
podem ser facilmente identificados e quantificados
em uma visita ao Gemba (cho de fbrica)
Os 7 desperdcicos clssicos

Superproduo (excesso de quantidade)


Espera
Transporte (de material)
Movimentao (de pessoal)
Inventrio (estoque)
Defeitos
Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
Superproduo

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Programao puxada
Previses Reduo de tamanho de
Produzir mais
Produzir mais incorretas lote
para reduzir
Excesso de itens do que setups Setups demorados Nivelamento da carga
Produo cliente necessita
neste momento Processamento em Erros no processo Reduo do tempo de
lotes grandes setup

TPM
Espera

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Produo Sincronizao do fluxo


Espera por peas
empurrada de trabalho
Tempo Espera pela
ocioso porque Trabalho Implantao de clulas
inspeo
materiais, desbalanceado
Espera por Balanceamento nas
pessoas, Inspeo
Espera mquinas etapas de
equipamentos ou centralizada carga/descarga
informaes no Espera por
esto prontos Falta de Produo no takt time
informao
prioridade
Espera pelo reparo TPM
Falta de
da mquina
comunicao
Transporte

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Produo em lotes
Movendo peas para grandes
dentro e fora do Sistema puxado
Movimento de Produo
estoque Kanban
Transporte partes que no empurrada
agrega valor Movendo material Optimizao de
Estoque
de uma estao de layout
trabalho para outra Layout no
funcional
Movimentao

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

rea de trabalho
desorganizada 5S
Movimento de Procura por peas,
Itens faltantes Quadro de ferramentas
pessoas que no ferramentas,
Movimentao agregam valor desenhos, etc Design ruim da One-piece flow
estao de trabalho
Escolher material Layout da estao de
rea de trabalho trabalho
sem segurana
Inventrio

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Lead-times dos
Matria-prima fornecedores Kanban

Produto em Setups longos Desenvolvimento do


Mais materiais,
elaborao fornecedor
peas ou produtos Lead-times longos
Inventrio
disponveis do que Produto acabado Fluxo contnuo (one-
(estoque) Papis e
o Cliente necessita piece flow)
Suprimentos de formulrios em
neste momento
consumveis processo Reduo de setup

Componentes Ordem no
processamento
Defeitos

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Falha do processo

Trabalho que Sucata Falta de


contm erros, Retrabalho carregamento da Melhoria dos
retrabalho, pea procedimentos
enganos ou falta Correo
Defeitos Processo em
de alguma coisa Melhoria de projeto
Falha em campo grandes lotes
necessria Criao de poka-yokes
Necessidade de Instrues de
inspeo trabalho
insuficientes
Superprocessamento

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Mltiplas limpezas
das peas Atrasos entre
os processos Linhas em fluxo
Esforo que no Preenchimento de
Excesso de agrega valor do folhas Sistema empurrado Fluxo contnuo
processamento ponto de vista Tolerncias apertadas Voz do cliente no 4Ps
do cliente demais compreendida
Design enxuto
Ferramenta ou pea Layout ruim
de difcil manuseio
Fundamento:
Os princpios
O princpio n 1

Baseie suas decises de gesto em uma


filosofia de longo prazo, mesmo ao custo de
metas financeiras de curto prazo
O princpio n 1

O primeiro princpio tem a ver com constncia


de propsito.

Uma organizao que conhece o seu propsito


e a persegue, ir sempre melhorar no longo
prazo.

Metas e medidas imediatistas podem ir contra o


propsito da organizao.
O princpio n 2

Crie processos em fluxo para que os problemas


sejam expostos
O princpio n 2

O segundo princpio diz que temos que encarar


os problemas diretamente.

O fluxo contnuo mais sucesstvel a


disrrupes, mas uma coisa boa que elas
aconteam.

melhor resolver logo os problemas, do que


mascar-los.
O princpio n 3

Use sistemas de puxar para evitar a


superproduo
O princpio n 3

Produza apenas quando necessrio. Esse o


lema da produo puxada.

Planejamentos de produo empurrada so


muito frgeis, inxados e sussetveis a futuaes
de demanda.

Esse princpio d origem a todo o sistema de


kanbans e ao uso de supermercados.
O princpio n 4

Nivele a carga de trabalho Heijunka


O princpio n 4

Prefira pruduzir pequenos lotes ao invs de


grandes lotes.

Nivelamento Semanal Nivelamento dirio

1000

A B C
400
200 A C A C A C A C A C

seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
Dias da semana
O princpio n 4

Por que nivelar?


O nivelamento nos fora a reduzir nosso tempo de
setup;

O nivelamento diminui nossos estoques;

O nivelamento diminui nossos custos de transporte;

O nivelamento torna os problemas visveis.


O princpio n 5

Construa uma cultura para parar de ter


problemas e para ter qualidade da primeira vez
O princpio n 5

Andon Para o processo para expor os problemas.

Criar dispositivos para que as mquinas parem todas as


vezes que algo sair do previsto.

Treinar as pessoas para parar quando observarem algo


for a do padro.

Usar tcnicas analticas no cho de fbrica (5 por qus,


etc.)
O princpio n 6

Tarefas padronizadas so a fundao para a


melhoria contnua e o fortalecimento do
indivduo
O princpio n 6

Padres so o corao do Lean.

Taiichi Ohno dizia: Sem padres, no h melhoria.

Os padres devem ser claros, objetivos, e disseminados


para todas as pessoas que necessitem deles.

Alm disso, os operrios devem estar conscientes de


que os padres podem e devem ser mudados. Essa
mudana deve ser feita de maneira estruturada e testes
devem indicar o seu caminho.
O princpio n 6

Procedimento Padro!

Como montar um boa instruo de trabalho


(com um bom exemplo da Tetrapak)
O princpio n 7

Use controles visuais para que nada fique


escondido
O princpio n 7

Quadros kanban so utilizados para mostrar


tudo o que est acontecendo na produo.

Painis eletrnicos de Andon identificam


problemas nas mquinas.

Paineis de desempenho mostram como as


equipes esto atuando para cumprirem seus
objetivos de melhoria.
O princpio n 8

Use tecnologia confivel, realmente testada,


que sirva ao seu pessoal e processos.
O princpio n 8

Tecnologia mal empregada pode ser


desastrosa.

Tenha certeza que a tecnologia est sendo


aplicada de forma a melhorar o desempenho
global do processo.

No automatize um processo ruim.


O princpio n 9

Forme lderes que verdadeiramente entendam


o trabalho e que vivam e ensinem a filosofia
O princpio n 9

A filosofia de padronizar e melhorar


continuamente o trabalho.

A liderana no apenas gerencial. Devemos ter


lderes especialmente no Gemba.

Na Toyota, existem os senseis, que disseminam


tcnicas de melhoria e os princpios no nvel
mais operacional da organizao.
O princpio n 10

Desenvolva pessoal excepcional e times que


sigam a filosofia da empresa
O princpio n 10

Alm de bons processos de rotina, a empresa


deve buscar desenvolver equipes aptas a
resolver problemas excepcionais.

Essas equipes devem entender como abordar


problemas interdisciplinares e complexos.

A abordagem aos problemas deve ser metdica,


estruturada e alinhada com a filosofia da
empresa.
O princpio n 11

Respeite a rede de parceiros e fornecedores,


desafiando-os e ajudando-os a melhorar
O princpio n 11

Os fornecedores e parceiros so uma extenso


da empresa.

Desafiar seus parceiros a crescer uma


demonstrao de respeito.

A comunicao entre a empresa e seus


parceiros deve ser simples, rpida e cotidiana.
O princpio n 12

V voc mesmo ao Gemba para ver o que est


acontecendo (Genchi genbutsu)
O princpio n 12

Administradores devem possuir mais do que uma


compreenso superficial dos processos e da
operao.

Os problemas no acontecem no mundo das ideias


e, por isso, uma complexo profunda s pode ser
conseguida analisando o caso concreto, ou seja, o
gemba.

O esmiuamento dos detalhes uma das melhores


formas de se atingir inovao e eficincia
admirveis.
O princpio n 13

Tome decises devagar, verdadeiramente


considerando todas as opes, implemente as
decises rapidamente (Nemawashi).
O princpio n 13

Ser calmo no ser lento.

A discusso do problema no pode ser afobada.


Devem ser consultados a maioria das pessoas
envolvidas no processo para saber o que fazer.

Uma vez decidido o que fazer, execute as


mudanas o mais rpido possvel.
O princpio n 14

Torne-se uma organizao que aprende atravs


da incansvel reflexo (Hansei) e da melhoria
contnua (kaizen)
O princpio n 14

Use ferramentas de melhoria contnua para determinar


as causas da ineficincia e aplicar solues eficazes.

Reduza o estoque e o tamanho dos lotes para expor


problemas.

Use a reflexo (hansei) para que os erros no voltem a


ser cometidos.

Padronize as melhorias para no reinventar a roda a cada


novo projeto.
Os 4 Ps e os
princpios
Os 4 Ps

Kaizen
Genchi Genbutsu
Problem Tome decises consensualmente e
solving lentamente; Implemente rapidamente
Melhoria contnua
& aprendizado

Forme lderes que vivam a


filosofia
People & Partners Desenvolva e desafie seu
Respeito, Desafio e Crescimento pessoal, times e
fornecedores
Fluxo contnuo
Sistemas de puxar
Heijunka
Process Jidoka
Elimine desperdcio Padronize as tarefas
Use controles visuais
Tecnologia

Decises de
Philosophy gesto baseadas
Pensamento de longo prazo em uma filosofia
de longo prazo
As
ferramentas
do Lean
Algumas das ferramentas clssicas do Lean

VSM (para mapeamento do fluxo de valor)


SMED (troca rpida de ferramenta/setup rpido)
Kanbans (para operacionalizar a produo puxada)
Heijunka Box (para nivelar a produo)
Manuteno Autnoma
5S
VSM
O VSM

O VSM (Value Stream Mapping), ou mapeamento do


fluxo de valor, uma tcnica que nos ajuda a visualizar o
que est acontecendo em nossa linha de produo.

Ele nos ajuda a localizar gargalos e desperdcios, bem


como identificar claramente os tempos envolvidos no
processo.

Cada famlia de produtos precisar de um mapeamento


distinto.

Aqui, vamos ensinar como se elaborar e usar um VSM.


O que o fluxo de valor?

Fluxo de Valor toda a ao, agregando valor


ou no, necessria para produzir um produto
desde a extrao da matria prima at o
consumidor final.
O passo a passo

De maneira geral, percorremos os seguintes passos na


elaborao de um VSM:
1. Escolha do processo a ser mapeado (preferencialmente fabril);
2. Entendimento do produto final do processo a ser mapeado;
3. Identificao das famlias de produtos do processo;
4. Mapeamento das etapas de produo;
5. Identificao das necessidades do cliente (para clculo do takt time);
6. Mapeamento dos tempos envolvidos na produo;
7. Mapeamento dos estoques intermedirios;
8. Clculo do Lead time do processo;
9. Compilao visual das informaes coletadas.
O passo a passo

Como definir uma famlia de produto?

Uma famlia de produtos um grupo de peas que passam por etapas


semelhantes do processo como um todo;

Escreva em forma clara caractersticas da famlia de produtos


selecionada:
1. quantas peas;
2. qual a demanda;
3. e qual a frequncia de entrega.
O passo a passo

Como definir uma famlia de produto?

Uma famlia de
produtos
O passo a passo

Aps definida a famlia de produtos, mapeie as etapas


envolvidas, sempre coletando algumas informaes
importantes:
O passo a passo

Tempo de Ciclo (T/C):


Freqncia com que uma pea ou produto realmente completada em um
processo;

Tempo de Troca (T/R):


Tempo necessrio para mudar a produo de um tipo de produto para
outro;

Disponibilidade (Disp):
Percentual do tempo que o equipamento est disponvel para a produo;

Tempo de Agregao de Valor (VA):


Tempo efetivo de transformao do produto de maneira que o cliente est
disposto a pagar;

Lead Time (L/T):


Tempo que um produto leva para percorrer um processo ou fluxo de valor,
do incio ao fim.
O passo a passo

Um exemplo prtico:

Estamparia ABC

Porque no se aprende VSM expondo


a teoria...
SMED
Tempos de setup

J vimos que um dos princpios do Lean a


implementao do nivelamento de produo:
lotes menores, melhor distribudos.

Mas, isso no um contrassenso, j que teremos


que fazer mais setups?
Tempos de setup

No!

A produo nivelada nos fora a rever nossos


procedimentos de setups e melhor-los.

Essa melhoria vem junto com qualquer esforo


de lean.

Ela deu origem a tcnica de SMED Single


minute Exchange of Die
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Prensas de 800 toneladas no


trabalhavam na sua capacidade
total.

A troca de matrizes de prensagem


era a maior causa de
indisponibilidade nas mquinas.

Pergunta (do Singeo Shingo):


Por que isso acontecia?
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Aps anlise, foi verificado que o


procedimento consistia em:

1. Parar a prensa;
2. Trazer a matriz para perto da
mquina;
3. Realizar os ajustes para colocar
a matriz na mquina;
4. Finalizar os ajustes;
5. Religar a prensa.
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Problema:

Durante o passo 3, verificou-se que


os operrios demoravam horas
procurando por parafusos para o
ajuste.

Foi citado at o caso em que


tiveram que confeccionar um novo
parafuso, com a mquina parada.
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Soluo:

Shingo mudou o procedimento


para que, antes de parar as
mquinas, todos os operrios
tivessem todas as ferramentas que
necessitassem em mos.

Separou-se setup interno de setup


externo.
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Resultado:

Houve um aumento de 50% na


disponibilidade das prensas no
processo.
SMED

Como Shingo, temos que separar:

Setup interno

Atividades que s podem ser realizadas com a mquina parada


(como fixar a matriz na prensa).

Setup externo

Atividades que s podem ser realizadas em paralelo ao


funcionamento da mquina (como procurar parafusos, aproximar
ferramentas, etc.).
SMED

Exemplos de setup externo

Calibraes de instrumentos;
Verificao de materiais e ferramentas (lembre-se de criar um
checklist!);
Ajuste e limpeza de peas;
Transporte de peas e ferramentas (quanto mais pesada e
complexa a pea, mais crtica esta etapa;
Posicionamento de ferramentas e pessoal em lugares de fcil
acesso mquina;
Etc.
SMED

Exemplos de setup interno

Encaixe de peas e ferramenta na mquina (quanto melhor for o


planejamento do encaixe, melhor o tempo de setup lembrem-
se das peas pesadas!);
Ajustes e corridas de teste (quanto mais precisa for a calibrao
prvia, menos tempo perderemos aqui);
Ajuste dos novos parmetros de operao (bons padres
ajudam nesta etapa).
SMED

Alm disso!

Temos que procurar realizar atividades internas em paralelo!!

Mesmo que isso signifique, em um momento, envolver mais


pessoas na atividade de setup.

Exemplos: Blitz de setup.

Outro exemplo:

https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms

https://www.youtube.com/watch?v=cO_ju5UUpZ0
SMED

Isso basta?

No! Alm de separar os setups internos e externos e planejar as


atividades em paralelo, podemos melhorar nossas ferramentas.

Exemplo: usar uma chave de roda para tirar os parafusos do pneu


contra usar uma pistola hidrulica para desrosque-los.

Essa melhoria das ferramentas s vai acontecer quando o operador


tiver a oportunidade de pensar nesta melhoria.

Devemos lembrar: solues simples e criativas so melhores que


solues excessivamente tecnolgicas.
Como fazer o SMED acontecer na fbrica?

Padres e procedimentos! devem ser


revisados e melhorados.

Alm disso, genchi gembutsu.

Filme o setup acontecendo e analise


criticamente o vdeo com os operadores.
Busquem por possibilidades de melhorias com
eles.
Como fazer o SMED acontecer na fbrica?

Devemos pensar apenas em reduzir o


tempo nessa reviso do setup?
Como fazer o SMED acontecer na fbrica?

Padres e procedimentos! devem ser


revisados e melhorados.

Alm disso, genchi gembutsu.

Filme o setup acontecendo e analise


criticamente o vdeo com os operadores.
Busquem por possibilidades de melhorias com
eles.
Como fazer o SMED acontecer na fbrica?

At uns dez anos atrs, na nossa fbrica, a produo era realizada


tanto quanto possvel, nas horas normais de trabalho. As trocas de
navalhas, brocas e outras eram realizadas nas paradas para o
almoo ou jantar. Tnhamos uma poltica de substituir as navalhas a
cada cinquenta peas. Como a produo tem crescido nesta ltima
dcadas, os operadores aumentaram o tempo necessrio para
estas mudanas. Em uma fresadora mltipla, em particular,
substituir as inmeras lminas e brocas consumia meio dia...
Estamos na busca de meios de reduzir o setup para alguns
segundos. Obviamente mais fcil falar do que fazer. Mas, de
alguma forma, tempos que reduzir o tempo necessrio para realizar
setups.
Taiichi Ohno
Como fazer o SMED acontecer na fbrica?

Resumindo!

1. Separe setup interno de setup externo;

2. Transforme setup interno em setup externo

3. Racionalize as atividades, melhorando


ferramentas, padres e procedimentos.
Produo
Puxada
O que significa puxar e empurrar?

Todo sistema de produo necessita de uma


coordenao de suas etapas.

A coordenao diz quando e quais materiais


comprar, quais produtos fazer, qual o tamanho
do lote, etc.

Existem duas alternativas para se realizar essa


coordenao: a produo empurrada e a
produo puxada.
O que significa puxar e empurrar?

Produo empurrada funciona da seguinte maneira:

O coordenador da produo recebe uma srie de informaes:


a quantidade de estoque na fbrica, uma previso de pedidos
do cliente, uma lista com os efetivos pedidos do cliente, etc.
Com base nessas informaes, ele elabora o que precisa ser
produzido e fornece estes planos para os processos produtivos.
Eles, por sua vez, executam a ordem programada.

Caso hajam imprevistos (como mudanas nos pedidos, atrasos


de material, quebras de mquinas, etc.) o coordenador muda a
ordem de produo.
O que significa puxar e empurrar?

Produo empurrada

Previso

Planejamento
Pedido
Cliente

Ordem de produo

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3


O que significa puxar e empurrar?

O sistema de produo puxada elimina a necessidade


de um programador de produo central.

A deciso sobre o que produzir passada diretamente


para o operador das etapas de manufatura. A deciso
tomada analisando pequenos estoques na sada de
cada processo, chamados de supermercados.

O processo seguinte, quando precisa de materiais para


repor seu estoque de sada (atendendo assim a
demanda de seu cliente) vai at o estoque do processo
anterior e retira as peas que ele necessita.
O que significa puxar e empurrar?

Neste caso, apenas a ponta da manufatura recebe o


pedido do cliente. Ele ento puxa os demais.

A programao central usada apenas para


compra de matrias-primas ou para o
dimensionamento do tamanho dos supermercados.

Neste curso, vamos ver como operacionalizar este


sistema mais adiante, bem como um mtodo para
dimensionar os supermercados.
O que significa puxar e empurrar?

Produo puxada

Previso
Planejamento Cliente
Pedido

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3


Como operacionalizar a produo
puxada?

Supermercados, kanbans e heijunka!


Supermercado

um estoque controlado, que fica entre os processos.


Quando o processo n precisa de peas, ele retira estas
peas do processo n - 1.

O estoque deve ser calculado para ser o menor possvel


e no deixar o processo n desabastecido. Veremos mais
adiante como dimensionar.

Fornecedor Cliente
A composio do supermercado

Os supermercados frente dos processos j so


uma proteo!

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4


Cliente
1 1 1 1

2 dias 2 dias 2 dias 2 dias

8 dias
6 dias
4 dias
2 dias
Operacionalizando com kanbans

Kanban significa carto em japons.


O sistema kanban se baseia no uso de cartes para
puxar a produo e seu uso est frequentemente
associado aos supermercados de peas.
No existe pea sem um kanban.
Existem basicamente dois tipos de kanbans: de
retirada e de produo.
Tambm temos o kanban tringulo, que nada mais
do que um kanban de produo para um lote maior.
Tipos de kanbans

Kanban de produo: D autorizao para um processo


produzir o item em uma determinada quantidade:
Cartes: Cada carto corresponde a uma embalagem do item

Tringulo (Kanban de Sinal): Carto em formato triangular que


corresponde a um lote de produo do processo fornecedor

Kanban de transporte (ou retirada): D autorizao para a


compra de itens em supermercados ou do almoxarifado
em uma determinada quantidade
Kanban de produo

Exemplo de um carto kanban de produo:

KANBAN DE PRODUO Este kanban autoriza a produo de uma


PINTURA embalagem com 32 peas do modelo
MODELO: ALPHA 2 Alpha 2 pela Pintura
P/N: XZZA-A03
PEAS/CAIXA: 32

Kanban de Kanban de
produo retirada

PINTURA MONTAGEM 1

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado
Kanban de retirada

Exemplo de um carto kanban de retirada:


KANBAN DE RETIRADA
Este kanban autoriza a linha de Montagem
MONTAGEM 1 (M1) 1 (M1) a retirar uma embalagem de 32
PINTURA peas do modelo Alpha 2 do
MODELO: ALPHA 2
P/N: XZZA-A03
supermercado da Pintura.
PEAS/CAIXA: 32

Kanban de Kanban de
produo retirada

PINTURA MONTAGEM 1

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado
Kanban de retirada

Exemplo de um carto kanban de retirada:


KANBAN DE RETIRADA
Este kanban autoriza a linha de Montagem
MONTAGEM 1 (M1) 1 (M1) a retirar uma embalagem de 32
PINTURA peas do modelo Alpha 2 do
MODELO: ALPHA 2
P/N: XZZA-A03
supermercado da Pintura.
PEAS/CAIXA: 32

Kanban de Kanban de
produo retirada

PINTURA MONTAGEM 1

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado
A dinmica do sistema kanban

Temos dois tipos de sistemas de kanban:

Um carto: Usado quando o supermercado fica


prximo do processo cliente;

Dois cartes: Usado quando o supermercado fica


distante do processo cliente, como por exemplo, no
recebimento ou em outro prdio.
A dinmica do sistema kanban

Temos dois tipos de sistemas de kanban:

Um carto: Usado quando o supermercado fica prximo do


processo cliente;

Dois cartes: Usado quando o supermercado fica distante do


processo cliente, como por exemplo, no recebimento ou em outro
prdio.

Entenda como os sistemas funcionam!


O quadro kanban

A medida que o cliente retira peas do


supermercado os cartes de produo que
acompanhavam as caixas so levados para o
processo fornecedor e so colocados em quadros;

Estes quadros devem mostrar para a linha qual o


item que deve ser produzido primeiro e qual o
tamanho do lote a ser produzido.
O quadro kanban

Faixa Verde
Quantidade de cartes: Lote de Produo
Significado: No h necessidade de produzir o item

Faixa Amarela
Quantidade de cartes: Tempo de reposio do supermercado
Significado: preciso produzir o item

Faixa Vermelha
Quantidade de cartes: Proteo necessria
Significado: A proteo est sendo consumida
O quadro kanban

A medida que os cartes chegam ao quadro eles


so inseridos primeiramente sobre a faixa verde,
depois amarela e por fim a vermelha:

Quando as peas vo sendo produzidas os cartes


so retirados primeiramente da faixa vermelha,
depois da amarela e por fim da verde:

A
O quadro kanban

Os cartes que no esto no quadro esto no


supermercado acompanhando caixas cheias de
peas

Quando o quadro est cheio de cartes o


supermercado est vazio e vice-versa.

A
O quadro kanban
Lote de Produo

Lote de Produo
Faixa Verde: No h
necessidade de se
produzir quando s
existem cartes sobre a
peas

faixa verde.

tempo
O quadro kanban
peas

Faixa Amarela: preciso


produzir o item. A linha
precisa terminar o que est
fazendo, fazer o setup,
produzir um lote de
transferncia e o colocar no
supermercado.

Lead Time tempo


O quadro kanban

A faixa amarela precisa ser calibrada com a prtica.


Se ela estiver grande demais, os cartes nunca
chegaro faixa vermelha, o que significa que
temos estoque demais. Se ela estiver pequena
demais ocorrer o contrrio.

A
O quadro kanban
peas

Faixa Vermelha: Existe para


proteger os clientes em
forma de estoque de
segurana.

Proteo

tempo

114
O quadro kanban

9
8
7
Lote de Produo

Lote de Produo
6
5
4
3 Tempo de
2 reposio
1 Proteo
0
Tempo de tempo
reposio
O quadro kanban

peas

segunda tera quarta quinta sexta


Dias da semana
O quadro kanban

peas

A
B

segunda tera quarta quinta sexta


Dias da semana
O quadro kanban

Como dimensionar o quadro e o


nmero de kanbans?
O Heijunka box

Nivelamento e controle na linha de produo


O Heijunka box

O nivelamento da produo e o Kanban se


encontram nos quadros de nivelamento;

Estes quadros so ferramentas que permitem a


programao horria da produo no cho de
fbrica;

Eles so mais completos do que os quadros de


kanban pois ditam o ritmo de produo e trazem
uma srie de informaes que os outros no trazem;
O Heijunka box

Funcionamento:

04 40
05
06
07
08 59
30
45
00
15 O QUADRO
VAMOS
NESTE HORRIO,
ENCONTRA-SE
OE HORA
ASSIM
CLIENTE DE
FAZ UMA
COMEAR
PROGRAMAR
COMPRA NO
NA SEGUINTE
POR DIANTE
A PROGRAMAR
SUPERMERCADO
NOVAMENTE
SITUAO
E OS CARTES
5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 VOLTAM PARA O QUADRO

121
O Heijunka box
Cartes do Heijunka

A largura dos cartes deve ser proporcional ao


tempo de produzi-los.

Pea: A Pea: B
10 peas/caixa 10 peas/caixa

10 minutos 20 minutos

Tempo de tempo de
Peas por Largura do
gargalo produzir uma
embalagem carto (cm)
Pea (min) caixa (min)
A 1 10 10 4
B 2 10 20 8
A rgua do Heijunka

A rgua deve acomodar os cartes conforme o


volume e mix
Largura dos
Volume Embalagens Largura do
cartes na
mdio dirio por dia carto (cm)
Pea rgua (cm)
A 100 10 4 40
B 50 5 8 40
Total 80

A A A A A A A A A A B B B B B

80 cm + outros
A rgua do Heijunka

Outros tempos que vo na rgua so o tempo de almoo, caf,


setup, reunies, etc...

Para calcul-los, basta fazer regras de trs:


Se o carto da pea A, que produzido em 10 minutos tem 4 centmetros
de largura, o carto do almoo que dura 30 minutos deve ter que largura?
(problema de matemtica)

4 cm = 10 min X = (30 x 4) X = 12 cm
X cm 30 min 10
A rgua do Heijunka
A rgua do Heijunka
5S
O 5S

5S uma tcnica do lean que se aplica para se


deixar o ambiente de trabalho mais limpo, de
maneira a se evitar desperdcios

Ele deve ser a cereja no bolo da implementao


do lean, nunca seu ponto inicial.
O 5S

So cinco palavras em japons:

Seiri Senso de Utilizao


Seiton Senso de Ordenao
Seiso Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Higiene, segurana e bem
estar
Shitsuke Senso de Autodisciplina
Direto ao ponto!

Como implementar?

Seiri

Seiton

Seiso exemplo de planilha

Seiketsu

Shitsuke