Slides Gerenciamento de Aquisições v4 P

Gerenciamento de Aquisies em
Projetos
Gisele Blak Bernat, MSc, PMP
Acidente Metr de SP
1
Expectativas x Objetivo
Planejar a Aquisies
Negociar Contrato
Administrar Contrato
Gerenciar Aquisies em Projetos
Pleitos e Reivindicaes
Gerenciamento das Aquisies
Processos necessrios s aquisies

e contrataes de produtos e
servios externos equipe
executora do projeto a fim de
cumprir a execuo do escopo do
projeto
2
O Gerenciamento das Aquisies ser apresentado sob duas

diferentes perspectivas:
1. Comprador
2. Fornecedor
Inclui:
1. Gerenciamento de Contratos internos e externos
2. Controle de Mudanas
3. Administrao das Relaes entre as partes (e/ou com
terceiros, quartos, etc...)
3
Processos
Planejar Documentao das decises de compras (o

Planejamento que, como e quando) e identificar os
Aquisies
fornecedores em potencial..
Obteno de respostas dos fornecedores,

Conduzir
Execuo seleo de um fornecedor, negociao e
Aquisies adjudicao do contrato.
Gerenciamento do contrato e do
Controle
Administrar relacionamento entre comprador e fornecedor,
Aquisies anlise de desempenho (aes corretivas),
gesto de mudanas.
Finalizao de cada aquisio do projeto

Encerrar
Encerramento (incluindo a resoluo de quaisquer itens em
Aquisies aberto).
Passo a Passo dos Processos
Palavra
Passo a Passo Resultado
Chave
Deciso
Fazer ou Tipo de Contrato
1 Planejar Aquisies Preveno
Comprar Especificao
RFP Pronta
Propostas / Cotaes
Escolha do Fornecedor Escolhido
2 Realizar Aquisies
Fornecedor Negociao
Contrato Assinado
3 Administrar Aquisies Administrar Gestoe Gesto
Execuo
4 Encerrar Aquisies Encerrar Concluso
4
Riscos nas Aquisies
Contratante: Contratado:
Receber algo diferente do Falta de pagamento
que foi contratado Incorrer em custos no
Atraso nas entregas esperados/previstos
Overpricing Descontinuidade da
Qualidade aqum da necessidade
esperada Auditorias no
Falncia do contratado previstas/agendadas
Falta de Compromisso Falncia do Contratante
Mudanas no baseline Mudanas de escopo ou
aprovado novas solicitaes
Reivindicaes do Reivindicaes do
Contratado Contratante
Anlise de Riscos da Aquisio
Podemos responder aos riscos de uma aquisio:
Nas especificaes (ESP);

Na escolha (pr-qualificao) das empresas convidadas a
participar do processo de seleo do fornecedor (PQ);
No processo de seleo do fornecedor, utilizando critrios
de avaliao obrigatrios e/ou facultativos (SEL);
Em clusulas contratuais que protejam os principais
objetivos do projeto e os direitos da decorrentes (CONT);
Na administrao do contrato (ADM);
No planejamento do projeto (PLAN).
5
O Fornecedor Tambm Responde
aos seus Riscos
Lembre-se
que o preo Impostos
do fornecedor
formado por: Lucro
Reservas para Riscos
Quando estiver
transferindo
Custos riscos, espere
variao de
preo.
Exemplo: Contratao de um
Equipamento
Momento da
Evento de Risco Resposta ao Risco Resposta ao
Risco
No funcionamento adequado do Selecionar empresa com
SEL
equipamento ao testar em campo, melhor processo
ESP
por problema no processo de Realizar testes de garantia de
CONT
fabricao ou devido qualidade qualidade durante e aps a
ADM
inadequada de componentes fabricao no fabricante
Analisar histrico de
Atraso na entrega, em razo do
fornecimento SEL
fornecedor ter pedidos alm de sua
Multa contratual CONT
capacidade produtiva ou por falta de
Diligenciamento* da ADM
componentes no mercado
fabricao
(*) A atividade de diligenciamento compreende todas as aes necessrias para permitir

que o produto a ser fornecido, montado ou colocado em funcionamento seja entregue no
prazo, de acordo com as especificaes tcnicas aplicveis e dentro dos padres de
qualidade esperados pelo Cliente.
6
Passo 1 : Planejar Aquisies
Palavra Chave
1 - Deciso: Fazer ou Comprar

Fazer 2 - Escolha do tipo de contrato
Planejar
ou 3 - Especificao (SOW)
Aquisies
Comprar 4 - Documentos de Licitao
(RFP, RFQ, RFI)
Identificar necessidades do projeto que

podem ser melhor atendidas atravs da
aquisio ou contratao de produtos ou
servios fora da organizao executora do
projeto.
7
Decises:
proceder ou no aquisio?
o que adquirir?
como adquirir?
quanto adquirir?
quando adquirir?
Anlises:
riscos envolvidos em cada deciso fazer x
comprar;
tipo de contrato a ser usado (compartilhamento
e mitigao de riscos)
E ainda...
Identificao fornecedores em potencial

( a chance que o GP tem de influenciar...!)
8
Engloba tambm a documentao das decises de

aquisies, incluindo a preparao de documentos
necessrios aos processos de Licitao.
Em outras palavras consiste em promover a RFP

(Request for Proposal).
O que considerar na deciso (entradas)?

1. Mercado
2. Organizao Responsvel
3. Projeto / Produto
4. Planejamento
9
Condies de Mercado
Quais produtos e servios esto disponveis no mercado?

Quem disponibiliza (quais os fornecedores)?
Sob quais termos e condies?
Informaes da Organizao
Responsvel
Base de Conhecimento Corporativo:

Informaes Histricas
Lies Aprendidas
Banco de Fornecedores e Avaliaes
Acordos de Parceria ou Join Ventures previamente

estabelecidas.
10
Responsvel
Polticas e Processos:
Limites para compras simples, exigindo contrato mais longo para
compras de maior valor
Exigncia de tipo de contrato especfico
Limitao quanto ao poder de deciso (fazer x comprar)
Exigncia de tipos ou tamanhos especficos de fornecedores
Responsvel
Recursos de Contratao
Centralizada Descentralizada
existe um departamento de o contrato de

compras que responsvel responsabilidade do
por todos os contratos de administrador de contrato
todos os projetos de cada projeto.
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Exerccio 1: Contratao
Centralizada x Descentralizada
Cite as vantagens e desvantagens de cada uma das

estratgia de organizao das contrataes de uma
organizao
Contratao Centralizada Contratao Descentralizada

Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens
Exerccio 1: Contratao
Centralizada x Descentralizada
Contratao Centralizada
Vantagens Desvantagens
Crescente especializao e expertise no Mais difcil acesso ao pessoal especializado
processo de contratao em compras
Um comprador pode estar alocado a vrias
Padronizao nas prticas da organizao compras de projetos diferentes ao mesmo
tempo
Plano de carreira definido para a equipe de
Processos Burocrticos e mais lentos
contratao especializada
Objetivos no so os mesmos da equipe do
Maior poder de negociao e ganho de escala
projeto
Contratao Descentralizada
Vantagens Desvantagens
Mais fcil acesso ao pessoal difcil manter um bom comprador na
especializado em compras organizao
Duplicao de expertise e ineficincia
Mais lealdade ao projeto
no uso dos recursos
Baixa padronizao nas prticas de
Maior agilidade nos processos
contratao de um projeto para outro
So mais valorizados os objetivos do
Menor poder de negociao
projeto
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Projeto (Escopo) /
Produto (Descrio)
Declarao do Escopo do Projeto:

Estratgias do Projeto, Descrio do(s) Produto(s), Critrios de
Aceitao, Requisitos, Premissas e Restries.
EAP ou WBS:
Decomposio do Escopo em partes menores e mais
facilmente gerenciveis
Declarao do Escopo
Estratgias do Projeto Critrios de Aceitao

Descrio de Produtos Requisitos
Premissas: Podem ter implicaes
disponibilidade de legais e contratuais
determinado fornecedor Exemplo: sade, segurana,
Restries: proteo, desempenho,
disponibilidade de recursos ambiente seguro, direitos
financeiros, datas de de propriedade intelectual,
entrega, recursos manuteno, igualdade de
especializados disponveis e oportunidades de emprego,
polticas organizacionais licenas e autorizaes
Declarao do
Descrio do
Trabalho
Produto
(SOW)
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Plano de Gerenciam. do Projeto:
Resultados do Planejamento
Custos: Riscos:
Tempo:
Estimativa de Custos Registro de Riscos
Recursos Necessrios
Linha de Base de Acordos Contratuais
Cronograma do Projeto
Custos Relacionados ao Risco
Aquisies:
Planejar Compras e Aquisies
Passo 1 Planejar Aquisies
O que fazer?
1. Anlise Fazer x Comprar
2. Consulta a opinio especializada
3. Escolha do Tipo de Contrato
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Anlise Fazer X Comprar
(Make or Buy)
Estratgias de contratao:
Estratgias da Organizao: Curto e Longo Prazo
Avaliar necessidades futuras, planos de produzir os itens
internamente.
Quando isso ocorrer, os custos lanados no projeto podero
ser menores que os custos reais e a diferena representar o
investimento da organizao para o futuro.
Estratgias do Projeto: Avaliar natureza e vulto do projeto.
Exemplo 1: Em projetos de pesquisa e desenvolvimento,
quando a organizao executora reluta em partilhar a
tecnologia do projeto
Exemplo 2: Projetos internos menores, quando o custo de
identificar e gerenciar recursos externos no justificvel.
Anlise Fazer X Comprar

(Make or Buy)
Fatores que influenciam nas estratgias:

Premissas e Restries
Restries oramentrias (custos diretos e indiretos)
Exemplo: a parte de anlise que trata da aquisio deve
incluir tanto o custo realmente incorrido no desembolso (out-
of-pocket) para comprar o produto, quanto os custos indiretos
relacionados ao gerenciamento do processo de aquisio.
Necessidades especficas do cliente
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Exerccio 2:
Anlise Fazer x Comprar
Identifique fatores que fortalecem a deciso de fazer

internamente o trabalho e os fatores que fortalecem a
deciso de adquiri-lo externamente organizao
executora
Exerccio 2:
Anlise Fazer x Comprar
Porque Fazer: Porque Comprar:

1 Facilidade de integrao 1 Reduzir o risco do projeto
com as operaes de rotina e transferi-lo ao fornecedor
2 Recursos Especializados 2 Recursos especializados
internos disponveis especficos externos
3 Capacidade interna ociosa 3 O volume no justifica
4 Manter controle direto na fazer (custo x benefcio)
Organizao 4 A capacidade interna est
5 Envolve informaes 100% ocupada
proprietrias 5 Necessidade de ampliar o
6 Falta de fornecedores leque de fornecedores
confiveis disponveis 6 Investimento
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Anlise Comprar X Alugar
(Buy or Lease)
Caso seja tomada a deciso de no fazer internamente,

ento deve-se passar a uma outra anlise: Comprar ou
Alugar.
Comprar em vez de alugar pode ou no ser vantajoso em

termos de reduo de custo se a Organizao tem uma
necessidade permanente (a parte do custo da compra
alocada ao projeto pode ser menor que o custo do aluguel).
Exerccio 3:
Anlise Comprar x Alugar
O gerente de projeto precisa decidir se mais interessante

comprar ou alugar um equipamento para o seu projeto. O
equipamento em questo quase sempre necessrio em
todos os projetos da organizao, mas neste projeto
somente ser utilizado por exatos 10 dias teis. O custo
dirio do aluguel do equipamento de R$1.000,00. Para
adquiri-lo ser necessrio um desembolso de R$5.000,00
mais R$500,00 de manuteno por dia. Se voc fosse o
gerente deste projeto qual seria a sua deciso?
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Exerccio 3:
Anlise Comprar x Alugar
vamos comparar os custos de alugar e comprar:

aluguel:10 dias x 1.000 = 10.000 reais
compra: 5.000 + (10 dias x 500) = 10.000 reais
pode-se observar que o custo para compra e para o aluguel

o mesmo, neste caso a deciso deve ser baseada na
natureza do equipamento. Conforme alertado no enunciado,
esse um equipamento bastante utilizado em quase todos
os projetos da organizao. Ou seja, em no havendo
restrio de desembolso por dia, a melhor opo seria a
aquisio do equipamento.
Escolha do Tipo do Contrato
Objetivos:
distribuio adequada do risco entre o contratado e o

contratante
mais eficiente e mais econmica performance do

contratado atravs de um adequado incentivo de
contrato ao mesmo.
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Aspectos de deciso:
grau de definio do escopo de trabalho

quantidade de possveis mudanas esperadas aps o
incio do projeto
nvel de esforo e especializao que o contratante pode
dispor para gerenciar o contratado
padres industriais de tipo de contrato geralmente
utilizados
Contratos de Preo Contrato a Preo Fixo com Taxa de Incentivo

(FPIF Fixed Price Incentive Fee)
Fixo ou Preo Global
(FP Fixed Price ou Contrato a Preo Fixo com Reajustes de Preo
Lump Sum) (FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment)
Custo mais Percentual do Custo

(CPPC Cost Plus Percentage of Costs)
Contratos de Custos
Custo mais Remunerao Fixa
Reembolsveis (CPFF Cost Plus Fixed Fee)
(CR Cost Reimbursable)
Custo mais Remunerao de Incentivo
(CPIF Cost Plus Incentive Fee)
Contratos por Tempo e Material ou Preo Unitrio

(T&M Time and Material ou Unit Price)
Ordem de Compra
(PO Purchase Order)
Carta de Inteno ou Memorando de Entendimento
(Letter
MBA of Intent
Gesto / MOU Memorandum of Understanding)
de Projetos Gisele Blak
Bernat, MSc,
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PREO FIXO ou PREO GLOBAL
(FP - FIXED PRICE ou LUMP SUM)
Preo total conhecido

Produto bem definido
Escopo conhecido
O risco aumenta se o produto final no est bem definido:
risco para o comprador: produto final diferente do
desejado
risco para o vendedor: necessidade de incorrer em custos
adicionais para produzir o produto contratado
Valor Contratual = $1.000.000

Quem fica com o maior risco?

Risco maior do contratado
O contratado arca com nus para entregar o produto final, no
prazo acordado e com o preo fixo estabelecido.
O contratado estar mais envolvido com o escopo do
trabalho.
Contratante Risco Contratado
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Turn Key:
tipo de contrato de preo fixo
apresenta clusulas e especificaes de desempenho
produto deve ser entregue funcionando, em operao.

Contrato a Preo Fixo com Taxa de Incentivo

(FPIF Fixed Price Incentive Fee)
inclui incentivos para estimular o alcance ou superao
de metas e prazos estabelecidos.
Exemplo: Valor Contratual = $1.000.000 + $10.000

por ms de adiantamento do prazo de entrega.
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Contrato a Preo Fixo com Reajustes de Preo

(FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment)
inclui taxas de reajuste para contratos com prazos muito
longos.
Exemplo: Valor Contratual = $1.000.000 com

reajuste de preo anual a partir do 2. ano, baseado
no ndice estabelecido.
CUSTOS REEMBOLSVEIS
(CR COST REIMBURSABLE)
Preo Total no conhecido

Custos + Taxa (comisso, lucro ou remunerao).
Escopo no conhecido
O contratante somente sabe descrever o que ele precisa, mas
no o que precisa ser feito
O contratado responsvel por detalhar o escopo de trabalho
(SOW).
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CUSTOS REEMBOLSVEIS

Risco maior do contratante
O contratante arca com o nus necessrio aquisio de
conhecimento e especializao para a definio do trabalho
necessrio
CUSTOS REEMBOLSVEIS
Custo mais Percentual de Custos

(CPPC Cost Plus Percentage of Costs):
A taxa de acrscimo (lucro ou remunerao do contratado)
um percentual dos custos.
Fornecedores no so motivados a controlar custos porque
obtero lucro a cada custo realizado sem limites.
um contrato leonino para o contratante e deve ser evitado.
Nos EUA , quando no so estabelecidos limites, este contrato
pode ser considerado ilegal
No Brasil pode ser chamado de Contrato por Administrao,
mas estabelece limites.
Exemplo: Valor Contratual = $1.000.000 (Custo) +

10% sobre os custos (Remunerao)
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CUSTOS REEMBOLSVEIS
Custo mais Remunerao ou Taxa Fixa

(CPFF Cost Plus Fixed Fee):
a taxa de acrscimo (lucro do contratado) um valor fixo pr-
estabelecido.
Fornecedor no ganha nada a mais se no controlar os custos
j que a remunerao no varia em funo deles. Sendo
assim, preocupa-se mais em controlar seus custos evitando
prejuzo de suas imagem.
Exemplo: Valor Contratual = $1.000.000 (Custo) + montante fixo de

$100.000 (Remunerao)
CUSTOS REEMBOLSVEIS
Custo mais Remunerao com Taxa de Incentivo

(CPIF Cost Plus Incentive Fee):
Taxa fixa de acrscimo e mais uma taxa adicional de bnus
de incentivo (se as metas forem atingidas).
O fornecedor estimulado a controlar seus custos.
Melhor tipo de CR para ambas as partes.
Reduz riscos do contratante.
Exemplo: Valor Contratual = $1.000.000 (Custo) + montante de $100.000 +

adicional de $10.000 por ms de adiantamento do prazo de entrega ou para
cada 5% de reduo de custos.
24
TEMPO E MATERIAL / PREO UNITRIO
(T&M TIME AND MATERIAL/UNIT PRICE)
Preo fixo por unidade

Montante total do contrato desconhecido.
Contm aspectos tanto de CR quanto aspectos de PF.
Semelhantes a contratos CR: valor total do contrato no
definido no contrato.
Semelhantes aos contratos de PF: taxas unitrias (valores ou
preos unitrios) so pr estabelecidas no contrato.
Exemplo: Valor Contratual = $100 por hora de mo de obra + materiais ao custo

de $5 por metro quadrado de madeira.

Valores contratuais baixos.

Prazos pequenos.
Casos de emergncias (escopo ainda no est definido mas
necessrio iniciar os trabalhos).
No deve ser usado para projetos de longa durao:
lucro do contratado aumenta com o decorrer do tempo
baixo incentivo para que o contratado conclua o trabalho em curto
prazo
aumenta risco do contratante.
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est em uma posio intermediria entre os dois tipos de
contratos apresentados anteriormente.
Quanto maior o prazo do projeto maior o risco para o
contratante
Risco equilibrado
ORDEM DE COMPRA
(PO PURCHASE ORDER)
forma de contrato unilateral assinada por uma parte

apenas
utilizada para compras e aquisies comuns (commodity
procurements).
Exemplo: Contrato para a compra de 30

resmas de papel oficio a R$10 por unidade.
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CARTA DE INTENO
(LOI LETTER OF INTENT) ou
MEMORANDO DE ENTENDIMENTO
(MOU MEMORANDUM OF UNDERSTANDING)
uma carta ou acordo que simplesmente estabelece a

inteno de contratar o fornecedor.
No chega a ser um contrato, no h amarraes legais
Medida temporria para autorizar o incio dos trabalhos
Usada quando h urgncia em iniciar os trabalhos
Funciona como facilitadora, visando ganhar tempo enquanto
no se tem o contrato plenamente negociado e assinado.
Incentivos Contratuais:
Aproximam interesses do contratado aos do contratante.

Contribuem para que contratante e contratado trabalhem
em direo a um mesmo objetivo.
Contribuem para reduo de risco.
So economicamente efetivos e trazem bons resultados.
Podem ser estruturados de infinitas formas distintas
conjuntamente a quase todos os tipos de contratos.
27
Riscos em Contratos
RISCO DO CONTRATANTE RISCO DO CONTRATADO
Custos
Tempo
Reembolsveis
& Preo Fixo
Taxa Taxa
Material
% Fixa
Parceria
28
Exerccio 4:
Contratos com Incentivos
Sua empresa negociou um contrato do tipo Preo Fixo com

Incentivo com um fornecedor. O contrato tem um custo
alvo de $200.000, o lucro alvo de $30.000 e,
portanto, um preo alvo de $230.000. Alm disso, foi
negociado um preo teto de $270.000 e uma taxa de
rateio de 70/30 das diferenas entre realizado e previsto
(alvo).
Qual Ser o lucro do fornecedor e o preo final do contrato
nas situaes abaixo:
Custo final do fornecedor $170.000
Exerccio 4:
Resposta

Alvo = $200.000
Diferena = $200.000 $170.000 = $30.000
Taxa = 70/30, ento, 30% x $30.000 = $9.000
Lucro = 30.000 + 9.000 = $39.000
Preo = 170.000 + 39.000 = $209.000

Diferena = 200.000 210.000 = - $10.000
Taxa = 30% x (-10.000) = - $3.000
Lucro = 30.000 3.000 = $27.000
Preo = 210.000 + 27.000 = $237.000
29
Exerccio 4:
Resposta

Alvo = $200.000
Diferena = $200.000 $260.000 = - $60.000
Taxa = 30% x (- 60.000) = - $18.000
Lucro = 30.000 - 18.000 = $12.000
Preo = 260.000 + 12.000 = $272.000
No Pode!!!!! Est errado!!!
Teto = $270.000, logo:
Preo Final = $270.000
No h lucro, mas sim, prejuzo, veja:
270.000 (preo teto) 260.000 (custo) = 10.000
Considerando o preo teto, e os custos realizados, somente sobram
$10.000.
Pelas regras de rateio, o fornecedor tem que pagar ao cliente 30%
do que excedeu ao custo alvo ($18.000).
Sendo assim, o fornecedor recebe do cliente o valor teto do preo
que $270.000. Com esse valor, ele paga os seus custos
($260.000), sobram $10.000, mas ele ainda deve pagar ao
cliente $18.000 referente taxa de rateio. Logo seu lucro de
($8.000), ou melhor, prejuzo!!!!
Exerccio 4:
Concluses
Preo x Custo & Lucro x Custo
300.000
250.000
200.000 Ponto em que o
150.000 custo comea a
$
100.000 gerar prejuzo
50.000
0
150.000
210.000
260.000
264.000
268.000
272.000
276.000
-50.000
Custo
lucro preo
A partir de um determinado custo, o fornecedor passa a

ter prejuzo. Para calcularmos esse ponto consideramos:
Lucro + Custo = Teto
Lucro = Lucro Alvo + [taxa x (Custo Alvo Custo)]
No caso do exerccio em questo este valor $257.143
30
Passo 1 Planejar Aquisies
O que se obtm?
1. Plano de Gerenciamento das Aquisies
2. Deciso Fazer x Comprar
3. Documentaes de Aquisies
4. Declarao do Trabalho das Aquisies
(Procurement SOW Statement of Work)
5. Critrios de Seleo
6. Solicitaes de Mudanas
Plano de Gerenciamento das

Aquisies:
Tipos de contratos
Formato da Declarao do Trabalho do contrato (SOW)
Definio de responsabilidades (Departamento de Compras x
Equipe de Projeto)
Documentos padronizados: quais so e onde encontr-los
Identificao de fornecedores pr-qualificados
Mtricas de aquisio para gerenciar contratos e avaliar
fornecedores
Sistemas e Procedimentos para Gerenciamento de Compras e
Pagamentos
Gerenciamento de mltiplos fornecedores
Interao entre os processos de aquisies e demais processos
do projeto (cronograma, relatrios de desempenho, custos,
etc...)
31
Declarao do Trabalho
(Statement of Work SOW)
Parte do escopo do projeto includa no contrato, ou seja,

contm a descrio do item a ser adquirido
parte essencial do contrato
Deve ser to clara, completa e concisa, quanto possvel para
permitir que os potenciais fornecedores avaliem se so ou
no capazes de fornec-la
O nvel de detalhe pode variar de acordo com:
a natureza do item;
as necessidades do comprador;
o tipo de contrato.
Declarao do Trabalho
(Statement of Work SOW)
Sofre refinamentos ao longo dos processos de aquisies, at a

assinatura do contrato.
Exemplo: um fornecedor pode sugerir uma alternativa mais barata
ou mais eficiente que o originalmente especificado.
Pode incluir:
Especificaes, Desenhos, Descries Tcnicas
Quantidades Necessrias
Nveis de qualidade exigidos
Dados de desempenho
Descrio de servios auxiliares como suporte operacional ps-
projeto e Manuteno para o item adquirido
Existem diversos tipos de SOW, a escolha depende da rea de
atuao do projeto.
32
Tipos de SOW
Especificao
Especificao
de Especificao
de Desenho
Performance Funcional
(Design)
(Desempenho)
O que o produto Propsito ou uso
Caractersticas
Caractersticas final deve Final do produto
fsicas do trabalho
da SOW a ser feito
desempenhar (subtipo da Espec
operacionalmente de Performance)
Risco Contratante Contratado Contratado
Projetos High Tech

Projetos de
Usos Construo
(TI, Telecom, Qualquer
etc...)
Planejando a Licitao
Aquisio Competitiva ou No Competitiva?

Qual a documentao a ser usada?
Cotao ou Proposta?
Quais os Critrios de Avaliao?
Qual a importncia de um bom planejamento e uma
documentao adequada?
33
Aquisio No Competitiva
feita por opo da organizao contratante:

o projeto est sobre extrema presso de prazos;
Em casos em que existem razes polticas.
Apenas 1 contratao direta sem passar pelos processos de
Fornecedor aquisio
Single Source a organizao j possui um histrico de relaes
positivas com o fornecedor e no tem inteno de
procurar concorrentes
feita por falta de opo.

o fornecedor tem uma qualificao que no pode
Fornecedor ser encontrada em nenhum outro fornecedor
Exclusivo somente existe um fornecedor no mercado.
Sole Source casos em que o fornecedor possui a patente do
produto ou servio desejado.
Formulrios Padro para Aquisies
As organizaes procuram padronizar seus documentos:

contratos padro
descries padro de itens de aquisio
Termos de Confidencialidade (NDA)
Listas de verificao de critrios de avaliao
verses padronizadas de parte ou de toda a documentao
necessria usada para oferta do produto ou servio (edital/RFP)
Usados para a solicitao de propostas a fornecedores
Tm como objetivo principal informar aos fornecedores
potenciais as necessidades do contratante
34
Cotao x Proposta
Oferta ou Coleta de Preos (Bid) e Licitao ou Cotao

(quotation):
a seleo do fornecedor depende principalmente do preo
compra de itens comerciais ou padro itens de prateleira
Off the Shelf)
Proposta:
a seleo do fornecedor depende de outros aspectos.
Exemplo: abordagem tcnica e habilidade tcnica forem
predominantes.
compra de itens no comuns a serem especificados
Tipos de Formulrios de Aquisies
Convite para Licitao ou Solicita o preo para executar o trabalho como um todo.
Coleta de Preos O objetivo principal encontrar o melhor preo.
IFB necessrio saber descrever o item a ser adquirido
(Invitation for Bid) Geralmente no h negociao
O melhor preo ganha a concorrncia
Solicita cotao (preo) por item ou por unidade hh, m2,

Solicitao de Cotao etc).
RFQ Usada para itens comuns (off the shelf).
(Request for Quotation) Geralmente so aquisies de valores relativamente
baixos
solicita preo + proposta detalhada (como o trabalho
Solicitao de Propostas ser feito, os responsveis, os currculos dos
RFP profissionais envolvidos, experincias anteriores do
(Request for Proposal fornecedor, etc.)
ou Tender) itens no comuns e/ou complexos que necessitem de
maior detalhamento de escopo.
aquisies de valores relativamente altos
35
Devem ser rigorosos o bastante para garantir respostas

consistentes e comparveis
Devem ser flexveis o suficiente para permitir sugestes dos
fornecedores quanto s melhores formas de atender aos
requisitos
Observao: para contratos com o Governo, a documentao

necessria definida por lei.
Devem propiciar respostas corretas, precisas e completas dos

fornecedores, devendo sempre incluir:
Declarao do Trabalho (SOW)
Informaes necessrias ao fornecedor potencial:
descrio da forma/tipo de resposta desejada
procedimentos para resposta
regras para a preparao da proposta
critrios de avaliao a serem usados
formato para precificao
Termos e Condies do contrato fazem parte do trabalho a ser
executado e tm custos associados (Exemplo: garantias,
clusulas de confidencialidade)
36
Benefcios de uma documentao de aquisio bem

elaborada:
Facilita a comparao das respostas dos fornecedores
Permite propostas mais completas e concisas
Propicia uma Precificao mais precisa
Contribui para a Reduo de mudanas no decorrer do projeto
Escopo do Trabalho Condies de Execuo

bem definido bem esclarecidas
Entendimento e Precificao
adequados
Correlao entre Documentos
Documentos de Tipos de
SOW
Aquisio Contrato
Desempenho ou
RFP CR
Funcional
IFB FP Desenho
RFQ T&M Qualquer
37
Critrios de Avaliao
includos como parte dos documentos de aquisies

promover o perfeito entendimento das necessidades do
comprador ao fornecedor.
base para classificao ou avaliao das propostas
os critrios podem ser:
objetivos - Exemplo: o gerente de projetos indicado deve ser
um Project Management Professional
subjetivos - Exemplo: o gerente de projetos indicado deve ter
experincia prvia documentada em projetos similares
Critrios de Avaliao
Preo de Compra :
usado quando se sabe que o item a ser adquirido est
prontamente disponvel no mercado em vrias fontes
aceitveis
abrange tanto o custo do item quanto as despesas adicionais.
Exemplo: a entrega
Outros Critrios:
Entendimento da necessidade a proposta aborda
satisfatoriamente a SOW?
Custo geral ou do ciclo de vida foi considerado o menor
custo total? (custo da compra mais custo operacional)
Abordagem e Capacidade tcnica possui a habilidade
tcnica esperada e apresentou a melhor soluo tcnica
38
Critrios de Avaliao
Outros Critrios
Abordagem de Gerenciamento Administrativo e de
Gerenciamento do Projeto possui capacidade de gerenciar
seus procedimentos para um processo bem sucedido?
Capacidade financeira possui sade financeira?
Tamanho e Tipo do negcio atende aos requisitos
estabelecidos quanto s caractersticas da empresa
Referncias pode fornecer referncias positivas?
Direitos de propriedade Intelectual h reivindicao de
propriedade nos servios fornecidos?
Mapa de Aquisies do Projeto
<Nome da Empresa/rgo>
Projeto: <nome>
Item (a ser Referncia Vendor
Nmero Oramento Prazo
contratado) na EAP List
<Nome dos itens que <cdigo(s) <lista dos
<que data
sero contratados. na EAP que sero <quanto est
tem de
1 Cada linha deve ser referente(s) convidados previsto no
estar
um pacote de ao(s) a apresentar oramento>
disponvel>
contratao> item(ns)> proposta>
39
Passo 2 Realizar Aquisies
Palavra Chave
Realizar Escolha do Fornecedor Escolhido

Aquisies Fornecedor Contrato Assinado
Recebimento de propostas, conferncias, reunies e

respostas s dvidas dos fornecedores potenciais
(Questions and Answers - Q&A) e a aplicao dos
critrios de avaliao para selecionar um fornecedor.
Alm disso, este processo inclui toda a negociao e

assinatura do contrato.
40
A Seleo de fornecedores deve ser totalmente imparcial:

Critrios de avaliao devem ser definidos previamente.
Critrios de avaliao devem ser a base para uma anlise
quantitativa.
As Polticas Organizacionais devem ser consideradas nesta

anlise.
Exemplo: parcerias e regras da organizao contratante
Lista de Fornecedores Qualificados
Fonte Principal:
experincias de projetos anteriores
Bancos de Dados de Fornecedores (informaes histricas sobre
fornecedores mantidas pela prpria organizao atravs de
metodologia de qualificao)
Outras Fontes:
Internet
Publicaes especializadas ou catlogos
Feiras ou exposies
Associaes do setor
Benchmark
41
Lista de Fornecedores Qualificados
Observaes:
Os documentos de aquisio podem ser enviados para todos
ou apenas para alguns dos fornecedores potenciais.
Para ampliar a lista de fornecedores, pode-se colocar anncios
em publicaes de circulao geral (jornais e revistas
especializadas)
Em Licitaes Pblicas, exigido anncio pblico (Lei 8666).
Licitaes no Setor Pblico
Conceituao
o procedimento administrativo pelo qual a Administrao

Pblica seleciona candidatos aptos a celebrar acordos ou a
tornarem-se permissionrios ou concessionrios.
Norma Federal: Lei 8.666/93

Petrobras: Decreto 2.745/98
42
Licitao Publica
Planejamento Publicidade
Edital de Licitao
Especificao
Propostas
Abertura (Envelopes)
envelopes Seladas
Habilitao
habilitao
Abertura das
Propostas dos Julgamento / Homologao e
Habilitados Classificao Adjudicao
Modalidades de Licitao
Convite
Tomada de Preos
Concorrncia
Concurso
Leilo
Prego (Decreto n 3.555, de 8 de agosto de 2000)
43
Lei 8666/93
Modalidades de licitao Pblica variam conforme o valor do

contrato (Exemplo: Servios de Engenharia)
At R$150.000,00 Convite:
So convidadas no mnimo 3 empresas, cadastradas ou
no, mais outras interessadas cadastradas que se
manifestem em at 24h antes da data publicada para a
apresentao das propostas.
At R$1.500.000,00 Tomada de Preos:

Participam as empresas interessadas cadastradas que
atendam s exigncias de cadastro at o 3 dia til antes
da data publicada para a apresentao das propostas.
Acima de R$1.500.000,00 Concorrncia:

Participam as empresas interessadas que possuam
requisitos mnimos.
Licitaes
Afastamento:
Dispensa art. 24 (Ex.: valor, emergncia etc.)

Inexigibilidade art. 25 (Ex.: fornecedor exclusivo, notria especializao,
artistas etc.)
44
Concorrncia Privada
Planejamento Especificao RFP, RFQ etc.
Fornecedores
Pr-qualificados
Publicidade
Propostas
Avaliao de Propostas de
Short List Contratao
Propostas Finalistas
Qualificao dos Fornecedores

Potenciais
No processo Pr-Licitao, baseando-se em Informaes

Histricas e/ou listas de possveis fornecedores prvias,
determinada uma a Lista de Fornecedores Potenciais
Qualificados que participam da Licitao:
1o. Passo: 2o. Passo: 3o. Passo: 4o. Passo: 5o. Passo:
Elaborao da Lista de Refinamento Conferncias e Reviso dos Extenso da
Potenciais da Lista de Reunies com Documentos Lista de
Fornecedores Fornecedores Fornecedores de Aquisio Fornecedores
Os especialistas em So coletadas So realizadas Respostas a Podem ser utilizados

contratao analisam informaes sobre as reunies com os possveis anncios em mdias
arquivos internos, habilidades tcnicas, fornecedores para questionamentos especializadas para
listas de fornecedores gerenciais, garantir que estes efetuados devem ser expandir a lista
qualificados de administrativas, possuem o perfeito incorporadas aos existente de
projetos anteriores, operacionais, e entendimento da documentos de fornecedores
catlogos de financeiras dos aquisio. aquisio para que potenciais.
fornecedores e fornecedores da lista, todos os
contatos industriais necessrias p/ o fornecedores
preenchimento das potenciais possam
condies contratuais ter as mesmas
informaes
45
Conferncias/Reunies Pr-Licitao
Reunies com fornecedores potenciais antes da preparao de

suas propostas.
Objetivos:
Promover entendimento claro e comum da aquisio (requisitos tcnicos,
requisitos contratuais, etc.) a todos os fornecedores potenciais.
Oportunidade de apresentar todos os questionamentos e dvidas.
Regras:
Mesmo tratamento para todos os fornecedores potenciais durante as
conferncias
Respostas s questes devem ser incorporadas aos documentos de
aquisio como aditamentos e redistribudas igualmente a todos os
fornecedores
Benefcios:
Contribuem para garantir que a precificao na resposta do fornecedor
esteja compatvel com o trabalho a ser feito e conseqentemente com
preo justo (menor possvel)
Trazem benefcios tanto para o comprador como para o fornecedor.
O que considerar na seleo de fornecedores?

1. Critrios de Avaliao
2. Polticas Organizacionais
3. Propostas Recebidas
4. Lista de Fornecedores Qualificados
5. Plano de Gerenciamento de Projetos (Resultados de
Planejamento)
Registros de Riscos e Planos de Resposta a Riscos (Acordos
contratuais relacionados a riscos)
Linha de Base de Cronograma e Oramento
46
Critrios de Avaliao
Avaliar a capacidade do fornecedor e qualidade de seus

produtos.
Podem incluir:
amostras
prottipos
trials ou demos
Produtos/Servios produzidos anteriormente
Devem ser definidos previamente!!!
Devem constar da Documentao para Aquisies
Ateno: o histrico do fornecedor com a organizao
contratante um importante critrios de avaliao, assim
como o histrico junto a outras organizaes (Benchmark)
Critrios de Avaliao Eliminatrios
Atendimento aos itens obrigatrios do Instrumento de Consulta

(capacidade financeira, capacidade de produo, capacidade e
experincia tcnica, regularizao jurdica e fiscal, desempenho
em contratos anteriores)
Obs.: Certides, balanos, referncias, atestados, provas de

conceito e visitas aos clientes e ao prprio fornecedor so
instrumentos de verificao dos itens obrigatrios
Atendimento aos requisitos obrigatrios (escopo) da Declarao

do Trabalho (SOW)
47
Critrios de Avaliao Classificatrios
Iro diferenciar as propostas.
Oferta acima dos requisitos (opcionais, servios agregados,

tecnologia)
Prazos de entrega
Preo e / ou condies de pagamento
Garantias acima do mnimo especificado
Capacidade tcnica
Capacidade de gerenciamento
Qualificao da equipe tcnica e / ou gerencial
Posicionamento no mercado
Polticas Organizacionais
Exemplos:
Necessidade de Acordo de Confidencialidade (NDA Non
Disclosure Agreement).
Prioridade a Parcerias previamente estabelecidas.
Prazos internos da organizao (trmites internos).
Formas de pagamento.
Modelos comerciais e/ou de Revenue Share.
Tolerncia a riscos (Apetite x Atitude).
padro de qualidade exigido.
Processos de cadastramento exigidos pela Organizao.
Processos internos de compras.
48
As Propostas dos Fornecedores
Documentos preparados pelos fornecedores que descrevem a

sua habilidade e disposio de fornecer o produto solicitado.
Elaboradas de acordo com os requisitos dos documentos de
aquisio e refletem os princpios contratuais aplicveis.
Base da anlise dos fornecedores.
Oferta formal e legal em resposta solicitao do comprador,
no caso de RFP.
Uma proposta geralmente segmentada em duas sees a

serem avaliadas separadamente:
Proposta Tcnica - abordagem tcnica do projeto.
Proposta Comercial - aspectos de negcio, preo, etc.
Muitas vezes as sees que referenciam o gerenciamento

administrativo e gerenciamento do projeto so exigidas como
parte da proposta e tambm precisam ser avaliadas.
49
Propostas bem feitas so um benefcio tanto para o

fornecedor quanto para o comprador pois facilitam o
processo de seleo.
Pode haver necessidade de complementar a proposta com
uma apresentao oral em reunio formal:
O fornecedor tem oportunidade de mostrar em detalhes como o
trabalho e o gerenciamento do projeto sero feitos;
Os compradores tm a chance de conhecer e avaliar a
competncia da equipe do potencial fornecedor tanto sob o
aspecto tcnico como sob o aspecto comercial;
Mais usuais em contratos do tipo CR (a forma com que o
fornecedor ir executar o trabalho de suma importncia, pois o
pagamento baseado neste trabalho);
CASE 1:
Rubber Corporation
Responda s perguntas:
1. Como foi feita a Seleo de Fornecedores? Por que foi feito
desta forma? Foi feito de forma correta? O que voc faria
diferente?
2. Como foi determinado o valor do Contrato? Havia
detalhamento suficiente na especificao? Quais as
vantagens de se fazer um bom Planejamento das
Contrataes (documentao de aquisies)?
3. O tipo de contrato escolhido Custo Fixo era adequado?
Por qu?
4. Qual seria a forma mais adequada de nomear a equipe do
projeto (envolvida no escopo do contrato)?
5. O que poderia ter sido feito na Administrao de Contratos
para mudar o resultado desastroso (analise a questo do
ponto de vista do contratante e depois do contratado)?
50
CASE 1:
Rubber Corporation
A Deciso de Comprar:
Necessidade de realizar o oramento de P&D (Novo produto)
No havia pessoal qualificado na Motors
As instalaes de P&D da Motors estavam sobrecarregadas
Transferncia de risco
O Tipo de Contrato escolhido:

Contrato a Preo Fixo determinado pelo Cliente.
Risco para o Contratado aumenta proporcionalmente s
indefinies na especificaes.
Risco para o contratante: produto final diferente do desejado
Risco para o contratado:incorrer em custos adicionais para
produzir o produto.
CASE 1:
Rubber Corporation
A Documentao de Aquisies (Especificaes)

Apenas um conjunto inicial de Especificaes de Desempenho;
Ficou subentendido possveis negociaes sobre as metas
estabelecidas;
Documentao superficial inadequada apresentao de
proposta;
Valor fixo para o contrato, no estava vinculado s
especificaes;
O contratado deveria adequar seus esforos ao valor disponvel.
A Elaborao da Proposta:
Prazo Insuficiente:
apenas 2 dias (realizar oramento para evitar cortes no ano seguinte)
faltou preocupao com o prazo para a real anlise das especificaes
e preparao da proposta.
51
CASE 1:
Rubber Corporation
A Elaborao da Proposta:
Determinao do GP e equipe para proposta:
O corpo executivo da empresa estava em frias;
O VP de Mktg tambm entrou de frias delegando o projeto ao
VP de Engenharia;
GP do Projeto: especialista em P&D da VP de Engenharia (ao
invs de um representante da VP de Marketing);
Determinao do GP na ausncia do Diretor de engenharia;
Proposta elaborada pelo VP de Engenharia e o especialista em
P&D;
O representante de contratos no emitiu opinio pois
desconhecia o assunto.
Proposta Apresentada:
Simples planilha de custos (to superficial quanto a planilha
de especificaes de desempenho recebida)
CASE 1:
Rubber Corporation
A Seleo do Fornecedor
Aquisio no competitiva do tipo Single Source (Rubber foi
indicada como nica fornecedora por opo da Contratante)
Excelente histrico de relacionamento em projetos anteriores,
mesmo sendo a Motors um cliente de difcil trato.
Rubber no era especialista em P&D, mas Motors tinha, como
principal critrio de escolha, a sua confiana na capacidade de
produo da Rubber.
A Motors preferia no contratar uma empresa especialista em
P&D por saber que estas empresas exigiam contratos com
garantias de royalties.
52
CASE 1:
Rubber Corporation
A Negociao:
Inicialmente a Rubber no se interessou pelo projeto:
Foco da empresa no era P&D mas sim Produo;
Filosofia extremamente conservadora
Equipe de engenharia j estava trabalhando sem folga.
A Motors ofereceu um contrato de produo de 5 anos para
a Rubber caso fosse vivel desenvolver o produto a ser
estudado.
O presidente da Rubber autorizou, ainda que relutante, o
projeto em funo de um apelo do VP de Marketing que,
em conversa com o VP de Engenharia, chegou a concluso
de que valia a pena seguir ainda que no tivesse sequer
visto as especificaes para apresentao de proposta.
O Valor do contrato: no foi negociado,valor fixo de
US$250 K.
O pagamento: no foi negociado, duas parcelas, a 1. no
ato da assinatura do contrato e a 2. no encerramento.
CASE 1:
Rubber Corporation
A Assinatura do Contrato:
A proposta apresentada foi aceita;
Motors emitiu Carta de Inteno para que os trabalhos fossem
iniciados;
O Contrato final somente seria assinado no inicio do prximo
ano;
At que o contrato fosse assinado ou at que o projeto fosse
encerrado, a Motors assumiria todos os gastos com o projeto.
53
CASE 1:
Rubber Corporation
A Administrao do Contrato
Falhas na definio da equipe e a falta de apoio ao GP
O Diretor de P&D se eximiu de responsabilidade, mas
alertou:
H um histrico ruim em projetos anteriores de P&D com a
Motors
O especialista de P&D no apresenta o conhecimento
necessrio para um GP
Problemas na comunicao formal interna e externa
(entre as empresas).
Desgaste no relacionamento::
Problemas na definio de escopo de trabalho
Atraso da entrada do representante da Motors no projeto
Perfil arrogante do representante da Motors
CASE 1:
Rubber Corporation
A Administrao do Contrato (continuao)

Mudanas no previstas:
Mudanas no escopo e cronograma de testes foram
solicitadas pela Motors
Falha na proposta que permitia que a Motors influenciasse
nas decises sobre as condies de testes obrigando a
Rubber a acatar mudanas.
Faltou registro formal das mudanas pela Rubber,
causando desvios em relao aos baselines de custo,
tempo e escopo da proposta.
As mudanas nos testes no foram adequadas causando
disperso de resultados. A Motors culpava a Rubber pelos
testes no conclusivos.
Novos redirecionamentos eram dados e mais mudanas
exigidas. Cada vez mais o projeto se distanciava da
proposta apresentada pela Rubber e os custos e prazos
estavam estourados.
54
CASE 1:
Rubber Corporation

Discusso entre representantes das empresas passou a um tom
inadequado
Falta de definies de responsabilidades no contrato causou o
bypass do GP da Rubber pelo representante da Motors.
A Motors usou a fora do Contrato a Preo Fixo para empurrar os
riscos de estouros de oramento para a Rubber.
A Motors no manteve relacionamento de parceria com a Rubber
confundindo a relao contratante x contratado com relao entre
chefe e funcionrio. O contrato deveria prever clausula especfica.
CASE 1:
Rubber Corporation

Falta de apoio ao GP da Rubber por parte de seu diretor para
intervir no andamento do relacionamento contratual entre as
empresas.
Diante da situao, a equipe estava totalmente desmotivada
e procurava novas oportunidades
Por exigncia do VP, o diretor assumiu a responsabilidade
quando a situao j estava fora de controle:
Mais uma vez foi revisado o escopo e obviamente havia impactos
em custos e prazos. O representante da Motors no foi envolvido.
Novas regras de relacionamento com o cliente foram
estabelecidas para evitar que a situao piorasse.
55
CASE 1:
Rubber Corporation
O Encerramento do contrato:
A Motors informou oficialmente o cancelamento do contrato
alegando:
Incompetncia da Rubber e do GP da Rubber;
Falta de apoio da alta direo da empresa contratada para
projeto;
Falta de apoio ao representante do cliente;
Planejamento inadequado com alteraes freqentes.
Conseqncias:
Fortes prejuzos financeiros para ambas as empresas
Relacionamento entre empresas seriamente abalado
Graves impactos para as equipes e profissionais da
Contratada
A Contratante no recebeu o produto desejado
CASE 1:
Rubber Corporation
Concluses:
Tipo de contrato inadequado
Documentao de Aquisies pouco detalhada e inadequada.
Proposta reflete a Documentao de Aquisies pouco
detalhada e inadequada
Na Seleo de Fornecedores, a Aquisio no competitiva
com escolha de um nico fornecedor foi muito arriscada j
que a contratante no tinha experincias anteriores em
projetos similares junto contratada
No houve qualquer tipo de negociao contratual e anlise
de ricos adequada de nenhuma das partes. Clusulas
especificas deveriam ter sido previstas.
A Administrao do Contrato foi extremamente ingnua e
despreparada, j que o prprio histrico da negociao e o
contrato em si no ajudavam a impor limites
Encerramento do contrato por resciso prematura.
56
O que fazer?
1. Conferncias ou Reunies com os Licitantes
2. Estimativas Independentes
3. Avaliao Especializada
4. Tcnicas de Avaliao de Propostas
5. Anncios
6. Procura na Web
7. Negociaes
Algumas Perguntinhas...
O que fazer quando os valores das propostas apresentadas

pelos fornecedores participantes da licitao esto muito
dspares?
O que poder ter causado essa diferena?
Como aferir valores para reconhecer o fornecedor
adequado?
57
Estimativas Independentes
So estimativas de custos exequveis preparada pela prpria Organizao

Contratante com uso de Avaliao Especializada ou mesmo atravs da
contratao de recursos especializados (por exemplo, uma Consultoria
Externa).
Benefcios:
Funciona como balizador para comparao dos custos apresentados pelos
fornecedores .
Permite identificar diferenas significativas entre o entendimento do comprador e
do fornecedor sobre o SOW.
O comprador no deve se basear somente nas estimativas do

fornecedor!!!
Estimativas Independentes
Diferenas Significativas podem indicar:

Declarao do Trabalho est inadequada
Falha do fornecedor no entendimento da Declarao do Trabalho do Contrato
O fornecedor no considerou o escopo de trabalho completo
Mudanas profundas no mercado
Histrico de Performances Passadas:

A Organizao Contratante pode e deve guardar um histrico de seus
fornecedores a ser consultado em novos processos de aquisio, em especial
na preparao de Estimativas independentes
58
Avaliao Especializada
realizada por uma equipe tcnica multidisciplinar

especializada em cada uma das reas cobertas pelos
documentos de aquisio e pelo contrato.
Exemplos: rea jurdica, finanas, contabilidade, engenharia,
projeto, pesquisa, marketing, desenvolvimento, vendas,
produo....
Deve-se atentar para a possvel parcialidade das opinies
dos especialistas.
Estoque de Conhecimentos
Avaliao de Propostas
Critrios de avaliao pr-definidos.

Os critrios de avaliao podem ser objetivos ou subjetivos, mas
deve-se tentar tornar tangveis ao mximo os critrios subjetivos.
Em geral os critrios recebem pesos pr-definidos a serem
avaliados.
Os avaliadores se mantm imparciais desta forma.
59
Mtodos ou Tcnicas para
Avaliao de Propostas
A escolha do mtodo depende:

da importncia da aquisio
do nmero de fornecedores potenciais interessados
da complexidade do trabalho a ser feito.
Mtodos para Seleo:

1. Sistema de Ponderao
2. Sistema de Triagem
3. Sistema de Classificao
Sistemas de Ponderao
Quantificar dados qualitativos.

Minimizar os efeitos de influncias pessoais ou julgamentos
tendenciosos na seleo de fornecedores.
Avaliao dos fornecedores segundo uma ponderao definida
para os critrios de avaliao.
Funciona assim:
1. Atribui-se pesos aos critrios de avaliao;
2. Atribui-se notas a cada fornecedor em cada critrio;
3. Multiplica-se o peso pela nota;
4. Totaliza-se os produtos resultantes para clculo do resultado final.
60
Sistemas de Ponderao
FORNECEDOR 1
FORNECEDOR 2
FORNECEDOR 3
FORNECEDOR 4
FORNECEDOR 5
CRITRIO PESO
A 4 10 7 9 4 8
B 2 5 10 7 10 8
C 3 9 8 8 8 8
D 1 8 8 7 9 8
AVALIAO
10 85 80 81 69 80
PONDERADA
Sistemas de Triagem (Screening

System)
Estabelecer requisitos mnimos de desempenho para um ou

mais critrios de avaliao (critrios de corte ou eliminao).
Pode-se fornecer classificao ponderada do melhor para o pior
para todos os fornecedores e eliminar aqueles que no
atendam os requisitos mnimos
Exemplo:
exigncia de apresentao de um gerente de projetos que tenha
qualificao de Project Management Professional (PMP)
61
Sistemas de Classificao
So desenvolvidos pelas prprias Organizaes e utilizam

informaes como:
Desempenho no passado
Avaliao de qualidade
Desempenho de entrega
Atendimento ao contrato
A documentao de Avaliao de Desempenho do Fornecedor
gerada em projetos anteriores durante o processo de
Administrao do Contrato fonte relevante de informaes
Avaliao Tcnica & Preo
AF = FP x IP + (10 FP) x IT
AF = Avaliao Final
FP = Fator de Ponderao
IP = ndice de Preo
IT = ndice Tcnico
O FP deve ser estabelecido conforme o interesse em

atribuir maior prioridade tcnica ou ao preo
62
Avaliao Tcnica & Preo
IP = VMP / VP IT = NT / MNT
IP = ndice de Preo IT = ndice Tcnico

VMP = Valor da Menor Proposta NT = Nota Tcnica da Proposta em exame
VP = Valor da Proposta em exame MNT = Valor da Maior Nota Tcnica
NT = (7X + 3Y) / 10
NT = Nota Tcnica
X = Pontuao no Critrio Histrico
Y = Pontuao no Critrio Certificao
Obs.: podem ser usados tantos critrios quanto a
equipe jugar necessrio
Exemplo:
CRITRIO X: HISTRICO DE FORNECIMENTO (H) PONTUAO
1. O Proponente apresentou cinco (5) ou mais atestados

H1 = 10 (dez)
de fornecimento do equipamento no ltimo ano
2. O Proponente apresentou quatro (4) atestados

H2 = 7 (sete)
3. O Proponente apresentou trs (3) atestados

H3 = 5 (cinco)
4. O Proponente apresentou dois (2) atestados

H4 = 3 (trs)
CRITRIO Y: CERTIFICAO (C) PONTUAO
1. O Proponente apresentou o certificado ISO 9001 C1 = 4 (quatro)
2. O Proponente apresentou o certificado ISO 14001 C2 = 3 (trs)
3. O Proponente apresentou o certificado OHSAS 18001 C3 = 3 (trs)
126
63
Exerccio 5
Avaliao de Fornecedores: Determine a NT de cada

fornecedor, calcule o IT e o IP e escolha o fornecedor com a
melhor avaliao final. Considere um Fator de Ponderao
igual a 6 para o Preo.
Fornecedores CT A (3) CT B (2) CT C (5) P
1 8 8 8 10
2 10 5 7 8
3 9 5 9 9
4 7 7 10 10
5 7 10 7 8
Exerccio 5
Resposta:
Avaliao Fornecedores
CT A CT B CT C
Fornecedores NT IT P IP FP AF
(3) (2) (5)
1 8 8 8 8 0,94 10 0,80 6 8,56
2 10 5 7 7,5 0,88 8 1,00 6 9,53
3 9 5 9 8,2 0,96 9 0,89 6 9,19
4 7 7 10 8,5 1,00 10 0,80 6 8,80
5 7 10 7 7,6 0,89 8 1,00 6 9,58
Ponderao 3 2 5
64
Negociao Contratual
Esclarecimento e concordncia mtua sobre a estrutura e

requisitos do contrato antes de sua assinatura.
As negociaes terminam com um documento a ser
assinado pelas partes o Contrato, resultante de:
uma oferta revisada pelo fornecedor
uma contra-oferta oferecida pelo comprador
Negociao Contratual
Principais objetivos:
Obter preo e condies justos e razoveis para ambas as partes;
Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor.
O Gerente de Projeto deve estar envolvido na negociao
para, acima de tudo, proteger o relacionamento com o(s)
fornecedor(es).
Muitos projetos podem apresentar problemas devido a forma
com que as negociaes foram tratadas.
Lembre-se: o Gerente de Projeto tem como objetivo

cuidar do relacionamento entre stakeholders.
65
Negociao Contratual
A linguagem final do contrato deve refletir todos os acordos

firmados, incluindo, principalmente:
responsabilidades e autoridades;
termos e leis aplicveis sob que leis (locais ou internacionais) o
contrato ser regido (local de arbitragem, etc...);
abordagens de gerenciamento tcnico e comercial;
direito de propriedade;
financiamento do contrato;
soluo tcnica;
Para itens de compra
cronograma global; simples, pode ser usado um
formas de pagamento; contrato padro com termos
preo. e condies fixas e no
negociveis que necessitam
somente de aprovao do
fornecedor, neste caso no
h Negociao Contratual
Negociao Contratual
Ganha Perde Ganha Perde

a favor do Comprador a favor do Fornecedor
Resulta de presso demasiada do Resulta de ingenuidade do comprador ou
comprador esperteza (falta de tica) do fornecedor
Fornecedor est mais preocupado em O comprador deve realizar estimativas
tentar recuperar sua perda na negociao independentes para evitar a ludibriao
do que concluir o trabalho contemplado no por parte do fornecedor
contrato. O comprador, caso realize uma
O gerente do projeto precisar dedicar administrao de contratos bem
mais esforos em garantir que o conduzida, pode identificar o problema e
fornecedor no adicionar custos extras, reverter a situao
no propor servios desnecessrios ou O relacionamento entre as partes fica
no iniciar outras atividades no definitivamente abalado e o fornecedor
previstas de forma a recuperar o que dificilmente conseguir fechar novos
perdeu na negociao. acordos
A negociao deve resultar em uma situao ganha-ganha para

ambas as partes.
66
Principais Itens a Serem Negociados
(tica do Gerenciamento do Projeto):
Necessidades para a
adequada administrao
do contrato Escopo
(subprojeto), tendo em Tempo Integrao

vista a interface com o
gerenciamento do
projeto Custo Comunicao
Aquisies
Risco Stakeholders
Qualidade RH
Dinmica 1 Teoria dos Jogos:

O Dilema do Prisioneiro
A turma ser dividida em 2 grupos e cada grupo

dever escolher um representante
Leia as informaes recebidas e estabelea a
estratgia do seu grupo
67
O Dilema do Prisioneiro foi apresentado pela primeira

vez na Universidade de Princeton em 1950 como um
exemplo da Teoria dos Jogos.
Deciso: Cooperar ou Denunciar?
A Arte da guerra nos ensina a no confiar na probabilidade de

o inimigo no vir, mas na nossa presteza em receb-lo; no na
chance de ele no atacar, mas em vez disso, no fato de que
tornamos nossa posio invulnervel.
Sun Tzu (filsofo que se tornou general na antiga China) em A

Arte da Guerra

Cooperar ou Denunciar?
Supondo interesse puramente egosta,
ou seja, minimizar meu tempo na
cadeia independente do que acontece
com meu cmplice seria melhor
Denunciar sempre pois no tenho
como saber qual a deciso do meu
cmplice, veja:
Se ele decidir cooperar, timo, eu fico
C D livre e ele pega 5 anos de cadeia
Se ele decidir denunciar, ento o
1 0 melhor para mim denunciar tambm
C
1 5 pois assim apanho apenas 3 anos ao
invs de 5 anos de cadeia.
5 3 Assim, independente do que o outro
D
0 3 faa, o melhor para mim sempre
denunciar.
Esse raciocnio , por simetria, o
mesmo para o meu cmplice:
independente do que eu faa o melhor
para ele denunciar.
68
Cooperar ou Denunciar?
rvore de deciso
0,5 X 1 = 0,5
0,5 +2,5
C =
P1 P2
3,0
0,5 X 5 = 2,5
C D
0,5 X 0 = 0,0
1 0 D 0,0 +1,5
C P1 P2
1 5 =
1,5
5 3
D 0,5 X 3 = 1,5
0 3
SITUAO DE MENOR RISCO

Note que a melhor situao (Menor impacto) seria se ambos

tivessem cooperado um com o outro, mantendo a verso inicial,
pois desta forma ambos apanhariam apenas 1 ano de cadeia.
Por que, ainda assim, prefervel, para ambos, denunciar?
Esta situao conhecida como Dilema do Prisioneiro e hoje um
clssico de Teoria dos Jogos.
Exemplos:
Concorrncias diretas (Telecomunicaes, Cartis do
Petrleo - OPEP, etc.);
Territorialidade entre espcies animais;
escaladas armamentistas (Guerra Fria: EUA e URSS)
69
Quando a situao passa a ser repetitiva, nem sempre a melhor opo

Denunciar.
Por exemplo, uma empresa faz uma encomenda a um fornecedor:
A encomenda entregue mas o comprador no realiza o
pagamento devido (Comprador joga a Opo D e Vendedor joga
a opo C)
A empresa compradora provavelmente necessitar efetuar novas
compras daquele fornecedor no futuro.
Nas prximas compras, o fornecedor provavelmente punir o
comprador com atitudes no cooperativas, no cumprindo
prazos, diminuindo qualidade, no praticando descontos, at que
sinta que sua dvida j foi paga pelo comprador. (O Fornecedor
passa a jogar D nas prximas iteraes at que o comprador
passe a jogar C, cooperando e pagando suas dvidas)
Note que a esperteza inicial da empresa em no pagar a
encomenda acaba por prejudicar a longo prazo.
Fonte: Da Falsificao dos Euros aos Pequenos Mundos - Novas Crnicas das Fronteiras da Cincia
por Jorge Buescu, Agosto 2003
O Dilema do Prisioneiro Iterado
Neste caso qual a melhor soluo?

Segundo experincias elaborados por matemticos como Robert Axelrod, a
melhor tcnica foi a do programa TFT (TIF FOR TAT) ou Olho por Olho que
venceu o torneio do Dilema do Prisioneiro Iterado:
O TFT simplssimo e se baseia em iniciar por Cooperar e, em cada jogada,
repetir aquilo que seu parceiro havia feito na jogada anterior. Caractersticas:
Simpatia: sempre iniciar com C mostrando inteno de
cooperar.
Provocabilidade: significa retaliar imediatamente aps o
parceiro jogar D, mostrando que no tolera ser explorado.
Perdo: significa no guardar ressentimentos, voltando a jogar
C se o parceiro mostrar arrependimento jogando C na jogada
anterior.
Clareza: jogar com estratgia facilmente identificvel para que o
parceiro conhea bem a sua estratgia e no se sinta ameaado
Fonte: Da Falsificao dos Euros aos Pequenos Mundos - Novas Crnicas das Fronteiras da Cincia
por Jorge Buescu, Agosto 2003
70
Negociao Contratual
Negociaes Competitivas: Negociaes Colaborativas:

Vistas como a abordagem Entendimento dos problemas de
tradicional todas as partes
Concentradas em um resultado Buscam interesses mtuos
Aceitam acordos ganha-perde entre as partes
ou perde-ganha Procuram acordos ganha-ganha
Usadas quando o Usadas quando o
relacionamento no relacionamento importante
importante ou no existe
Negociao Contratual
O que devemos buscar na Negociao:

O melhor acordo possvel, explorando todo o potencial e
garantindo alto grau de satisfao das partes
Obter acordo com eficincia, isto , rapidez e
qualidade
Relacionamento fortalecido
A META a satisfao mtua dos interesses e no

o fechamento de um acordo simplesmente
71
Negociao Contratual
Algumas Dicas:
Separe a pessoa do problema
Mantenha foco nos interesses e no nas posies
Gere opes / alternativas para ganho mtuo
Resultados baseiam-se em critrios objetivos, no em
conjecturas
Transforme o seu oponente em seu parceiro
Diplomacia a arte de deixar que o outro faa o

que voc quer
Danielle Vare, Diplomata Italiano
Negociao Contratual
Estilos de Negociao:
Acomodao Colaborao
Relacionamento
Concesso
Retirada Derrota
Resultados
72
Negociao Contratual
Acomodao
Foco no relacionamento
com baixo resultado:
Colegas
Tudo em prol da relao
Acomodao Colaborao
Relacionamento
Ambiente flexvel com

confiana e ofertas
Concesso No h confrontos
Retirada Derrota
Resultados
Negociao Contratual
Estilos de Negociao: Derrota

Foco no resultado e baixa preocupao
com relacionamento:
Adversrios
O nico objetivo a vitria
Acomodao Colaborao

Relacionamento
Ambiente inflexvel com ameaas e

desconfiana
Concesso H um confronto a vencer
Retirada Derrota
Resultados
73
Negociao Contratual
Estilos de Negociao: Retirada

No h maiores preocupaes
nem com o resultado nem
com relacionamento, a
negociao no importante:
Isento / Discreto
Acomodao Colaborao
Relacionamento
Indiferente / Resignado
Resultado aqum da sua
Concesso capacidade de influncia
Retirada Derrota
Resultados
Negociao Contratual
Concesso
H preocupao tanto com o
resultado como com o
relacionamento:
Procura-se acordo aceitvel
Acomodao Colaborao Trocas
Relacionamento
Rachar a diferena
Concesso
Retirada Derrota
Resultados
74
Negociao Contratual
Colaborao
H preocupao mais
expressiva tanto com o
Acomodao Colaborao resultado como com o
Relacionamento
relacionamento:
Concesso Benefcios mtuos
Soluo de problemas
Retirada Derrota
Resultados
Negociao Contratual
PUSH PULL
ESTILO RETIRADA
COLABORAO DERROTA CONCESSO ACOMODAO
Facilitar a
Levar os outros a Julgar a realidade e participao dos Se afastar, ganhar um
CARACTERISTICAS Abrir-se ao outro e
aceitarem suas os outros; Sabe o outros e tempo para refletir
DO ESTILO buscar envolv-lo.
ideias que quer. estabelecer elos ou rever tticas.
comuns
Foco principal: Foco principal:
CARACTERISTICAS Foco principal: Foco principal: Foco principal:
informao e Envolvimento do
CONSTRUTIVAS Assertividade Empatia Destensionar
raciocnio outro
Encoraja a Eleva a moral e

participao dos estimula os outros;
Faz sugestes e Utiliza o poder que
proposies; possui: oferece outros; Atrai o outro para
seu lado ou Reduz Conflitos;
Argumenta e recompensa; emptico, escuta;
opinio; Usa o recuo em
COMPORTAMENTO justifica; Faz conhecer seus Busca e cria pontos
Manifesta seus situaes de bloqueio;
TPICOS Lida com dados desejos, exigncias de acordo e
e normas; consenso; atributos ou Reduz a tenso no
fatos e casos;
limitaes; contato com o outro.
Aplica a capacidade Avalia os outros e a Compreende a
si mesmo. posio do outro; Envolve os outros
mental racional.
com seu prprio
Pede sugestes. comportamento.
CARACTERISTICAS Foco principal: Foco principal: Foco principal: Foco principal:

Foco principal: Fuga
DE EXCESSO Rigidez Imposio Altrusmo Seduo
Utiliza Passividade, sem Falsidade e

agressividade ao, indeciso; Brincalho de maneira
manipulao;
sobre o outro; exagerada e
Concede alm do Enfatiza qualidades inadequada;
Obsesso (a Tirnico, injusto; necessrio;
COMPORTAMENTO que o outro no
realidade no pode Submete-se por
TPICOS Usa seu poder para Cria e aceita tem;
ser diferente) receio;
pressionar e punir; conchavos; Faz jogos de
Faz desqualificao de
Centrado em si; Utiliza-s do manipulao para
si e da situao.
Auto-referente. jeitinho. conquistar o outro.
75
Negociao Contratual
Cada um destes estilos pode ser mais eficaz quando usado
na dimenso da construo.
Um estilo no bom ou mal.
Quando um estilo no apresenta bons resultados numa
dada situao, isso no significa que ele no deve ser
usado novamente.
Tudo depende da finalidade da negociao e da ttica
adotada.
Teste: Perfil do Negociador
Voc ir receber uma folha com 30 perguntas

Para cada pergunta, associe uma resposta considerando a
escala de 1 a 7
Preencha a planilha com as respostas e some os resultados
Compare com a mdia mundial de resultados apresentada a
seguir
76
Mdia Mundial Estilo de Negociao

Agora compare...
42 42 42 42 42
Muito Alto
30 41 38 30 36
Alto
23 37 33 25 30
Mdia 20 35 31 22 28
17 31 28 19 25
Baixo
11 27 22 13 19
Muito Baixo
6 6 6 6 6
Derrota Colaborao Acomodao Retirada Concesso
Combinao de Estilos de Negociao:
Derrota
Estilos PUSH
Colaborao
Acomodao
Estilos PULL
Concesso
Combinando os dois estilos mais marcantes:

Push / Push
Pull / Pull
Pull / Push ou Push / Pull
Observao: o Retirada deve ser analisado separadamente
pois no um estilo mas sim uma Estratgia.
77
Combinao de Estilos de Negociao:
Fazer as pessoas mudarem diante de ns,

Estilos julg-las ou faz-las aceitarem nossas ideias.
Pode provocar resistncia do outro.
PUSH / PUSH
Pode haver bloqueio na comunicao
Criar clima de confiana na negociao

Possibilitar ao outro maior aceitao, ser mais
Estilos ouvido e estimulado
PULL / PULL Estilo fraco, improdutivo
No definem expectativas.
Estilos Amoldar-se melhor a uma dada situao;

Atinge maior eficcia na negociao;
PUSH / PULL ou
PULL / PUSH Possui mais alternativas de resposta.
O Bom e o Mau / Good Guy & Bad Guy

Negociao em dupla
Uma das pessoas a boazinha e aceita de bom grado e
facilmente tudo que se prope, enquanto a outra difcil de se
lidar e restringe e dificulta a aceitao de tudo.
Limite ou Ponto Final / Deadline
Impor um limite para alcanar um acordo
Exemplo: Nosso vo parte s 17h hoje e precisamos fechar as
negociaes antes disso.
Atraso Estratgico / Strategic Delay
Solicitar um recesso para dispersar a ateno da discusso que
estava sendo promovida
Exemplo: Vamos deixar para falar sobre esse assunto na
prxima vez em que nos reunirmos.
78
Omitir / Lying
No abrir completamente a realidade para a outra parte.
Autoridade Limitada / Limited Authority
O negociador afirma no ter autoridade de deciso, o que pode ou
no ser verdade
Exemplo: Eu no posso concordar com a reduo do cronograma
em seis meses, eu somente fui autorizado a oferecer uma reduo
de quatro meses e somente tenho autonomia para isso.
Ausncia de Algum Importante / Missing Man
A ausncia de algum importante citada como motivo para no
aceitar a proposio da outra parte
Exemplo: Apenas meu chefe pode aprovar essa solicitao e ele
no est presente. Por que no acordamos em fazer aquela opo
mais simples? Tenho autonomia para aprov-la imediatamente caso
voc aceite.
Justo e Razovel / Fair and Reasonable

Invocar o senso de justia da outra parte, oferecendo
comparaes com outras situaes de maneira a provar que o
preo proposto justo
Exemplo: Sejamos justos e razoveis, aceite esta oferta da
forma com que foi proposta e estaremos fazendo um bom
negcio.
Falta de Razoabilidade / Unreasonable
Fazer com que a solicitao da outra parte parea nada
razovel.
Ameaar Arbitragem / Suggesting Arbitration
Ameaar levar a discusso a arbitragem e julgamento atravs
de rgo imparcial de maneira a amedrontar a outra parte
forando-a a chegar a um acordo.
79
Fator Surpresa / Surprise

Pegar de surpresa a outra parte, trazendo uma informao nova
Exemplo: Seu concorrente acaba de fechar um novo projeto....
Retirada / Withdrawal
Partir em retirada.
Pode ser um retirada emocional ou uma retirada fsica e pode
denotar uma diminuio de interesse na negociao que pode ser
ou no falsa.
Exemplo: fazer um ataque falso em uma questo e depois
retirar-se para desviar a ateno de um ponto fraco.
Acordos Pr-estabelecidos / Fait Accompli
Invocar um acordo previamente fechado que no pode ser
mudado
Exemplo: Esses termos e condies governamentais devem
estar em todos os nossos contratos.
As 5 Etapas de Negociao
Protocolo, Vnculo ou Contato (Protocol)

apresentao das partes e estabelecimento da atmosfera
de negociao.
Sondagem, Reconhecimento e Avaliaes das

Partes (Probing)
identificao de pontos de ateno e preocupao,
fraquezas e fortalezas (da outra parte) pelos negociadores.
Negociaes ou Barganha (Scratch Bargaining)

ocorre a real negociao e barganha de interesses e as
partes fazem suas concesses.
Fechamento ou Encerramento (Closure)

so fechadas e assumidas as posies finais e efetuadas as
ltimas concesses.
Acordo Final (Agrement)

o acordo final documentado.
80
Melhores Prticas para Negociao
Contratual
PLANEJAMENTO CONDUO DAS AES

PR-NEGOCIAO NEGOCIAES PS-NEGOCIAO
Preparar a si prprio e Determinar quem tem Documentar o Acordo

equipe autoridade Preparar memria das
Conhecer a outra parte Preparar o local negociaes
Ter viso do quadro geral Usar uma pauta Enviar memria outra parte
Identificar Objetivos Apresentar a equipe Oferecer-se p/ escrever contrato
Priorizar Objetivos Definir o tom adequado Preparar o contrato
Criar Opes trocar informaes Obter aprovaes necessrias
Examinar alternativas / opes Concentrar-se nos Enviar o contrato para a
Selecionar sua estratgia objetivos assinatura da outra parte
(tticas e contra tticas) Usar estratgias (tticas e Fornecer cpias do contrato para
Elaborar um plano de contra tticas) as reas envolvidas
negociao slido e aprovado Documentar o acordo Documentar lies aprendidas
com a equipe
Saber a hora de desistir Preparar o plano de
administrao do Contrato
Preparao para a Negociao
Analisar a outra parte:

Pesquisar as reas de preocupao da outra parte;
Identificar as fontes de poder ( * ) da outra parte;
Prever as questes e posies da outra parte;
Estimar a prioridade das questes da outra parte;
Analisar a si prprio:
Expressar suas reas de preocupao como questes especficas;
Identificar suas fontes de poder para cada questo;
Definir 3 posies para cada questo;
Priorizar suas questes;
( * ) Tipos de Poder: Formal ou Legtimo, Controle Financeiro, Burocrtico,

Recompensa ou Reconhecimento, Coercivo, Conhecimento Tcnico ou de Especialista,
Carismtico e Referente (Afiliao, titulao, relacionamento)
81
Preparao para a Negociao
Definir Posies:
Posio Mxima: o que voc gostaria de obter se pudesse ter
tudo que deseja; provavelmente mais do que voc pode,
razoavelmente esperar obter;
Posio Alvo: O que voc pode considerar como um acordo
razovel, levando-se em conta a posio da outra parte
Posio Mnima: O mnimo que vc est disposto a aceitar e
ainda chegar a um acordo, levando-se em considerao sua
Melhor Alternativa para Negociar um Acordo (BTNA - Best
Alternative to Negotiating na Agreement)
Dinmica 2 :
Negociao Contratual
A turma ser dividida em 2 grupos,

um grupo ser o comprador e o
outro grupo ser o vendedor.
Os grupos devem analisar o caso, estabelecer sua
estratgia (valores mximo, alvo e mnimo) e identificar uma
dupla de negociadores para represent-los.
82
O que se obtm?
1. Fornecedores Selecionados
2. Contratos Assinados
3. Calendrios de Recursos (Externos)
4. Atualizaes:
1. Plano de Gerenciamento do Projeto
2. Documentos de Projetos
Contrato
Acordo mtuo legal que obriga o fornecedor a entregar o

produto especificado e obriga o comprador a pagar por ele.
Representa um relacionamento legal sujeito aos recursos da
lei e mediao de tribunais.
Para se ter um contrato legalmente respaldado, deve-se
ter:
Acordo Voluntrio: deve existir uma oferta e uma aceitao
(algumas bibliografias separam este item em Oferta e Aceitao,
totalizando cinco itens);
Considerao Vlida: deve existir uma causa suficiente a ser
considerada por ambas as partes para o estabelecimento de um
contrato;
Capacidade Legal das Partes: Aqueles que assinam o contrato
devem ter autoridade para tal;
Propsito Legal: O contrato deve ter propsito legal e no pode
violar as leis e polticas pblicas.
83
Itens Bsicos do Contrato
Declarao do Trabalho (SOW Desenhos, projetos, grficos e diagramas);

Cronograma de entregas;
Perodo de desempenho;
Funes e responsabilidades;
Aspectos de marketing (Investimento em mdia conjunta);
Termos e Condies comerciais do negcio (mtodo para obteno do
preo, cronograma de pagamentos, clausulas de ajustes de preo) ;
Descrio da metodologia de Tratamento de solicitaes de mudanas;
Descrio de Critrios de Aceitao, Aceitao Parcial, e Aes Corretivas;
Descrio de Metodologia para resoluo de disputas;
Clusulas de Garantias;
Clusulas de Seguros;
Clusulas de Inspees;
Clusulas de Atrasos;
Clusulas de quebra de contrato e Resciso;
Clusulas de Sub-contratos;
Clusulas de Incentivos, Bnus vinculados a performance e
Reteno/Cauo.
Clusulas de Suporte a Produtos;
Clusulas de Limitao de Responsabilidade;
Ordem de Competncia para

Aquisio de Bens e Servios
A maioria das organizaes possuem polticas e

procedimentos que definem quem pode assinar acordos em
nome da empresa
apenas alguns executivos da empresa possuem a
competncia de assinar os contratos
exemplo: o prprio presidente da empresa, vice-presidentes de
operao ou de carter jurdico da empresa e at alguns
diretores
nenhum contrato deve sair de uma empresa sem a chancela
do jurdico em todas as pginas do acordo.
84
Contrato
O contrato um conjunto de regras definidas pelas partes

interessadas, por meio de clusulas contratuais, negociadas
ou no, que definem a forma de se relacionar, guardando
princpios de probidade e boa-f.
Acordo
Carta-contrato
Subcontrato
Ordem de compra
Carta de intenes
Contrato Formal x Contrato Tcito
O Cdigo Civil Brasileiro dispe sobre as diversas

formas de contratao, a saber: contrato formal e escrito
e o contrato tcito, verbal ou informal.
Contrato Formal - aquele que observa as formalidades previstas
no Cdigo Civil, cujas condies podem estar descritas em um
instrumento com clusulas.
Contrato Tcito - ocorre quando uma das partes solicita outra o

fornecimento de um produto ou servio e aquela que recebe a
demanda concorda, por meio de manifestao no formal, em
implementar o solicitado.
85
Espcies de Contrato
A Lei 10.406/2002 do Cdigo Civil classifica os

contratos em espcies, cada uma delas com
caractersticas e funes distintas. Algumas delas:
Compra e Venda
Troca ou Permuta
Doao
Estimatrio (Consignao)
Locao de Coisas
Emprstimo (Comodato e Mtuo)
Prestao de Servios
Empreitada (Obra)
Contrato Padro ( Boilerplate)
As Organizaes geralmente possuem Contratos Padro

pr-autorizados para a aquisio de bens e servios.
Os contratos padro:
no necessitam de maiores revises legais
no so objeto de mudanas frequentes se forem usados em
sua forma original.
Ateno: o uso destes contratos pode ser perigoso, porque
as partes podem se iludir achando que no necessitam ler as
clusulas, assumindo que a informao contida no contrato
no seja de maior importncia.
86
Contrato Padro ( Boilerplate)
O gerente de projeto deve ler e entender os termos e

condies do contrato padro e determinar o que precisa ser
adicionado, alterado ou removido de forma que o contrato
reflita as peculiaridades do projeto em questo.
Essas modificaes, adies ou supresses especficas so
chamadas de Condies ou Provises Especiais e
resultam de:
Anlises de Risco;
Requisitos do Projeto;
O tipo do projeto;
Requisitos administrativos, legais ou comerciais.
Passo 3 Administrar Aquisies
Palavra Chave
Administrar Execuo
Administrar
Aquisies
87
As partes administram o contrato com objetivos

semelhantes, garantir que:
O desempenho do fornecedor estar de acordo
com os requisitos contratuais.
O comprador atua de acordo com os termos do
contrato.
Ou seja, garantir atendimento s suas obrigaes

contratuais e proteo ao seus direitos legais.
Em projetos com mltiplos fornecedores, deve-se atentar

para o gerenciamento das interfaces entre os diversos
fornecedores.
A equipe do projeto, ao administrar o contrato, deve estar
perfeitamente consciente das implicaes legais das
aes realizadas.
Em funo das implicaes legais da funo, o
Administrador de Contratos pode reportar a um
departamento fora do projeto, em especial nos casos em
que a organizao executora for fornecedora do projeto
para um cliente externo.
88
Mltiplos Fornecedores
Nos casos de:

Projetos de alta complexidade
Escopo altamente multidisciplinar
Produtos ou servios de alta criticidade.
O projeto segmentado em vrios contratos
independentes ou o empreiteiro principal
subcontrata terceiros.
Itens Crticos
Tcnica de Mitigao de (restries de prazos
Riscos e/ou requisitos de
qualidade)
deve-se considerar os possveis aumentos nos custos

associados a:
Perda de descontos pela compra em quantidade
Complicaes para realizao de manuteno e reposio
Exemplo: Parque Grfico do Jornal O Globo

vrios contratos separados:
estrutura de concreto;
estrutura metlica;
acabamento;
eletro-mecnica...
89
O que acontece:
Acompanhamento do progresso (escopo, cronograma e
custos e da real mitigao de riscos)
Liberao de pagamentos
Desempenho, qualidade e aes corretivas
Monitoramento de mudanas
Inspeo do resultado / adequao do produto
A equipe envolvida deve conhecer o contrato e

estar perfeitamente consciente das implicaes
legais das aes realizadas
O Controle de Mudanas um dos aspectos mais

importantes do Gerenciamento das Aquisies.
A questo mais urgente de nossos tempos saber

se somos capazes de fazer da mudana nossa
amiga e no uma inimiga
Bill Clinton
90
O Administrador de Contratos
alocado ao projeto para administrar e controlar contratos.

o nico com autoridade de aprovar mudanas no
contrato.
O trabalho de administrao deve ser feito pelo administrador
do contrato, contudo, em ltima anlise, a responsabilidade
pela administrao do contrato do Gerente do Projeto.
Principais Atribuies:
Conhecer o Contrato
Gerenciar Mudanas
Gerenciar comunicao e documentao
Interface com Fornecedor
Verificar escopo e liberar pagamentos
Etc.
O Administrador de Contratos
Atribuies:
Interpretao das especificaes;
Revisar custos apresentados e Exigncia das garantias;
submetidos a pagamento; Gerenciamento dos
Entender as implicaes legais subcontratados;
das aes tomadas; Fiscalizao;
Implementao do Sistema de Resoluo de disputas (Claims);
Controle de Mudanas; Programao e autorizao de
Gerenciamento das alteraes pagamentos;
e mudanas; Revises de Performance;
Disseminao das informaes Reunies Peridicas;
de mudanas; Verificao do escopo;
Promover e Coordenar a Monitorao da performance do
Correspondncia entra as partes; trabalho em comparao aos
Organizar a Documentao do aspectos do contrato (termos e
Contrato; condies, escopo, cronogramas,
Guardar registros; etc...);
Identificao de Riscos;
Encerramento do contrato.
91
O que considerar nesse passo?

1. O Contrato
2. O Plano de Gerenciamento de Aquisies
3. Os Relatrios de Desempenho
4. As Mudanas Solicitadas
Relatrios de Performance
Resultados obtidos na Execuo ao comparados s Linhas

de Base.
Exemplos: anlises EVM, grficos de barras, curvas S,
histogramas e tabelas.
qual andamento do cronograma
quais entregas foram terminadas e quais ainda no
(Relatrios de Desempenho)
em que medida os padres de qualidade esto sendo
atingidos
que custos foram incorridos ou comprometidos
notas fiscais de fornecedores (Faturas ou Duplicatas)
Quais lies aprendidas
etc.
92
Relatrios de Performance
Inclui:
A documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e
informaes de entregas fornecidas de acordo com os termos do
contrato
Relatrios de Desempenho do Fornecedor
Informaes sobre a o grau de eficcia com que o
fornecedor est atendendo aos objetivos do contrato.
O fornecedor submete periodicamente Faturas ou Notas
Fiscais solicitando pagamento pelo servio prestado.
Os Requisitos para o Faturamento so normalmente
definidos em clusula especifica no contrato e incluem a
Documentao de Suporte necessria comprovao do
trabalho.
Solicitao de Mudanas
Mudanas:
nos termos e condies contratuais;
na Declarao do Trabalho do Contrato;
no estabelecimento de preos;
na descrio dos produto ou servio a serem fornecidos.
Alguns Tipos de Mudanas:
Administrativas (Responsabilidades, troca de equipe,
processos...)
Solicitao/Ordem de Mudana (geralmente envolve escopo)
Modificaes Contratuais (Clusulas, revises, ...)
Mudanas Construtivas (em funo de aspectos ou imprevistos
do local
93
Solicitao de Mudanas
A mudana no deve ser vista pelo fornecedor como uma ameaa

ao atendimento das metas estabelecidas no contrato, mas sim como
uma oportunidade de se rever custos e prazos, podendo at
reverter uma situao de perda.
O contratante deve acompanhar as mudanas com muita cautela,
mantendo registros, de maneira a evitar qualquer tipo de
ludibriao por parte do fornecedor e vice-versa.
Todas as mudanas so formalmente documentadas por escrito
e devem passar por um procedimento pr-estabelecido de controle
de mudanas, para serem aprovadas antes de serem
implementadas.
Caso o trabalho do fornecedor no esteja satisfatrio, a deciso de
rescindir o contrato tambm deve ser tratada como uma
solicitao de mudana.
O que fazer?
1. Sistema de Controle de Mudanas do Contrato
2. Anlises de Performance das Aquisies
3. Inspees e Auditorias
4. Relatrio de Desempenho
5. Sistema de Pagamentos
6. Administrao de Reivindicaes (Claims)
7. Sistema de Gerenciamento de Registros
94
Sistema de Controle de Mudanas
Define o processo a ser seguido em caso de necessidade de

alterao do contrato e deve determinar:
Quem deve iniciar a solicitao de mudana;
Como se processar a mudana e em que ela se basear;
Quem tem a autoridade de aprovar as mudanas;
O sistema de controle de mudanas contratuais inclui:
a documentao adequada;
o sistemas de acompanhamento;
os procedimentos para resoluo de disputas;
os nveis necessrios de aprovao para autorizar as
mudanas.
Sistema de Controle de Mudanas
O primeiro passo para lidar com as mudanas que

surgirem analisar os impactos para o projeto
Todas as mudanas solicitadas (aprovadas ou no) devem
ser formalizadas em alteraes contratuais
documentadas.
Nos casos em que grande a quantidade de alteraes
ou ento que a nica modificao proposta seja de
grande porte e com muitos impactos:
torna-se difcil dar andamento ao trabalho de uma atividade
at que se tenha certeza da aprovao da respectiva
mudana correspondente.
o ideal invalidar o contrato original e reiniciar uma nova
negociao at fechar um novo contrato e s vezes at mudar
de fornecedor.
95
Anlise de Desempenho
uma anlise do progresso do fornecedor quanto ao escopo entregue e a

qualidade observada.
Deve ser estabelecido um sistema de acompanhamento para que seja
possvel avaliar se o contratado est cumprindo com os objetivos
estabelecidos no contrato;
Inclui:
Analise da documentao preparada pelo fornecedor
Inspees do comprador
Auditorias de qualidade durante a execuo do trabalho pelo
fornecedor
Seu objetivo identificar :
sucessos e falhas de desempenho;
progresso em relao declarao do trabalho do contrato;
no conformidades do contrato;
capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor em
realizar o trabalho.
Avaliao de Desempenho
A avaliao do desempenho:
confirmar ou no a competncia do fornecedor
servir de base para futuras relaes com ele.
S
Base para
Avaliao de Fornecedor Continuar
Futuras
Desempenho Competente? Contrato
Relaes
Fornecedor no
N S
atende
obrigaes N
contratuais:
Aes Houve Resciso
realizao de aes
Corretivas Resultado? Contratual
corretivas
ou at uma resciso
contratual.
Resciso contratual:
Os contratos podem ser aditados a Por descumprimento das obrigaes
qualquer momento antes do seu Por convenincias
encerramento por acordo mtuo. Por outros motivos que constem em clusula
especfica
96
Inspees e Auditorias
So exigidas pelo Comprador em contrato e devem ser apoiadas

pelo Fornecedor.
Podem ser conduzidas durante a execuo do projeto para
identificar deficincias nas entregas.
Se alguma entrega prevista em contrato no estiver satisfatria, o
contratante pode:
rejeitar o produto/servio;
aceitar parcialmente com ressalvas.
As equipes de Inspeo e Auditoria podem incluir pessoal de
aquisies do comprador, desde que isso seja previsto em contrato.
A vantagem evitar novas compras de fornecedores que no
estejam atendendo adequadamente.
As auditorias conferem (acompanham) a implementao de
solicitaes de mudanas aprovadas, aes corretivas, reparos de
defeitos e aes preventivas
Sistemas de Pagamentos
Usualmente, os pagamentos aos fornecedores so

processados pelo sistema de contas a pagar do
comprador.
Pode-se optar por um sistema de pagamento oferecido no
mercado.
Em grandes projetos, com muitos (ou complexos)
requisitos de contratao, o projeto pode desenvolver seu
prprio sistema de pagamento.
Em ambos os casos:
o sistema deve incluir anlises, revises e aprovaes
adequadas pela equipe de gerenciamento do projeto;
os pagamentos devem ser feitos de acordo com os termos
do contrato
97
Sistemas de Pagamentos
Exemplo: Sistemas ERP Enterprise Resources

Planning
SW para suportar todas as aplicaes dos recursos da
empresa.
So compostos por mdulos integrados entre si.
Benefcios:
Base de dados unificada,
diminuio/eliminao das redundncias.
Informao nica, com fonte claramente identificada.
Leva a empresa a uma grande integrao entre as diferentes
reas: Alta Administrao, Comercial, Finanas, Produo, etc.
Oportunidade de mudana / reviso de processos.
Exemplo: Sistema de Gesto

Integrada ERP
Pedido de Compras Recebimento

Tabelas / impostos Estoque
Cadastro de produtos Fornecedor
Expedio
Banco
Contas a pagar
Contabilidade
Livros fiscais
Comprador Nota Fiscal
98
Sistema de Gerenciamento de
Registros
um conjunto de processos, funes de controle e

ferramentas automatizadas (ou no) consolidados para
formar um Sistema de Informaes de Gerenciamento do
Contrato integrado ao Sistema de Informaes de
Gerenciamento de Projetos
usado pelo Gerente de Projetos para:
gerenciar os registros e a documentao do Contrato;
manter um ndice de correspondncias e documentos do
contrato;
Auxiliar no arquivamento e recuperao desta documentao.
A comunicao (fluxo, canais e documentos) deve ser
prevista no Plano de Comunicao.
Administrao das Reclamaes,

Reivindicaes e Pleitos
Claims, Reclamaes, Reivindicaes, Disputas, Apelos,

Pleitos ou Recursos Administrativos.
So as mudanas contestadas, onde o fornecedor e
comprador no conseguem chegar a um acordo sobre:
se houve ou no realmente a mudana;
quem o responsvel por arcar com os custos;
qual o valor devido;
Essas Reclamaes so documentadas, processadas,
monitoradas e gerenciadas durante o ciclo de vida do
contrato.
Caso no haja acordo entra as partes, o contrato deve ser
acionado.
As clusulas do contrato podem ou no envolver arbitragem
ou processo judicial.
As partes podem ser acionadas antes ou depois do
encerramento do contrato
99
CASE 2:
Unique Telecom
Questes:
1. Justifique a postura da contratada durante a execuo do escopo do
contrato?
2. Foi positiva a escolha de apenas um nico fornecedor
transformando os RFPs em um nico mega-contrato? Por qu?
3. Pode-se notar que o relacionamento entre as partes ficou
desgastado, o que poderia ter sido feito para mudar este cenrio?
4. Foi positiva a postura da contratante de designar a equipe de
Administrao de Contratos? O que voc teria feito diferente?
5. A estratgia da UT para reverter o resultado do projeto foi montada
na apresentao de um Claim:
Como foi feito este trabalho?
Na sua opinio, qual deve ser o resultado desta possvel disputa judicial?
Foi um estratgia adequada? Por qu?
comum que aconteam pleitos judiciais decorrentes de reivindicaes
apresentadas pelas partes?
Use o passo a passo apresentado em sala de aula para estruturar em
linhas gerais o Pleito apresentado pela UT (use sua criatividade para as
informaes no disponveis)
CASE 2:
Unique Telecom
1. Justifique a postura da contratada durante a execuo do escopo

do contrato?
A contratada possivelmente estava tentando recuperar o que foi
perdido durante a dura negociao para a assinatura do contrato
O contrato no protegia a contratante
A contratada sentia-se dona da situao
A contratante estava ameaada pelos prazos e metas da Anatel
2. Foi positiva a escolha de apenas um nico fornecedor

transformando os RFPs em um nico mega-contrato? Por qu?
Por um lado foi positiva pois permitiu ganho na negociao
Por outro lado foi negativa pois deixou a contratante totalmente nas
mos da contratada
Seria interessante analisar a contratao de mltiplos fornecedores
100
CASE 2:
Unique Telecom
3. Pode-se notar que o relacionamento entre as partes ficou

desgastado, o que poderia ter sido feito para mudar este
cenrio?
O responsvel pelo gerenciamento do projeto deve se preocupar com
o relacionamento dos Stakeholders.
Os problemas comearam com a dura negociao estabelecida na
assinatura do contrato e se perpetuaram devido fragilidade
demonstrada pela Contratante frente Contratada.
A contratao de um segundo fornecedor ou at mesmo a tentativa
de rever o contrato poderia ter mudado o cenrio.
4. Foi positiva a postura da contratante de designar a equipe de

Administrao de Contratos? O que voc teria feito diferente?
Sim, mas a Contratante precisava ter estabelecido a equipe para
administrao dos contratos desde o incio.
CASE 2:
Unique Telecom
5. A estratgia da UT para reverter o resultado do projeto

foi montada na apresentao de um Claim:
Como foi feito este trabalho?
Na fase de Encerramento do Contrato um estudo preliminar
foi solicitado pelos acionistas para investigar eventuais abusos
das contratadas.
A equipe de Administrao de Contratos fez um trabalho
detalhando todas as reivindicaes e a relevncia das mesmas
no complexo cenrio de contratao estabelecido.
O resultado do trabalho deu origem ao mapeamento
apresentado pela tabela
Na sua opinio, qual deve ser o resultado desta possvel
disputa judicial?
Considerando as informaes disponveis, pode-se dizer que a
Contratante ter sucesso.
101
CASE 2:
Unique Telecom
5. A estratgia da UT para reverter o resultado do projeto foi

montada na apresentao de um Claim:
Foi um estratgia adequada? Por qu?
Considerando que o relacionamento com o contratado j est
extremamente abalado, ou seja, no haver maiores prejuzos
para a situao atual
trata-se de uma ltima tentativa no intuito de reaver montantes
de dinheiro expressivos que a Organizao contratante entende
ter pago injustamente
comum que aconteam pleitos judiciais decorrentes de
reivindicaes apresentadas pelas partes?
Pleitos judiciais devem ser encarados como ltima opo, quando
j no h mais como resgatar o relacionamento entre as partes.
Reivindicaes Contratuais e
Pleitos Judiciais (Claims)
As reivindicaes geralmente so consequncia de Ordens de

Alterao decorrentes de desvios do projeto original ou
ocorrncias inesperadas
Reivindicaes por remunerao ou tempo extra para concluir
o projeto
Quando as reivindicaes no so resolvidas amigavelmente
podem surgir os Pleitos Judiciais ou Claims.
102
Algumas Causas Comuns:

Atrasos em:
Entregas do projeto
Pagamentos
Emisso de ordem de liberao dos trabalhos
Aprovao de documentos
Modificaes:
Cronograma
Escopo, Especificaes e Metodologia de execuo
Legislao e/ou Regulamentao do Setor
Custos (Overpricing)
Diversos:
Servios adicionais no previstos no contrato
Alteraes nas quantidades dos servios prestados
Processo:
No Concesses
Deciso Fim e Acordos
Sim
Sim
Estratgia Preparao Apresentao Negociao Aceita Fim
No
Disputas
Documentao
Judiciais
103
Quando acontece acordo ou disputa?
No h Reivindicao Reivindicao
Reivindicao com acordo com Disputa
Proposies do Contratado
Proposies do Contratante
Inegocivel Satisfao Comum Inegocivel

Campo Negocivel = Acordo
Campo Completo (Negocivel + Inegocivel)
A narrativa de uma reivindicao em geral elaborada do fim para o incio,

justificando-se o que est escrito na tentativa de persuadir o leitor
Concluses da reivindicao e montante total reivindicado com a

Concluso devida justificativa apresentada
Descrio de como foram obtidos os custos relativos ao montante
Custos reivindicado
Detalhamento dos impactos causados pelo fato que deu origem
Impactos reivindicao e o que foi feito para contorn-lo
Descrio do ocorrido (desvio do previsto), causou impactos no
O que projeto e motivou a reivindicao
houve?
Planejamento Apresentao do que foi planejado para completar o trabalho antes
original do ocorrido e do esforo extra requerido para superar o ocorrido
Reproduo da documentao originalmente apresentada e que foi
Baseline
usada como baseline para estimativa de tempo, custo, qualidade,...
Original
Resumo gerencial cuidadosamente escrito dando ao leitor uma
Introduo viso geral de tudo que deve ser observado
104
CASE 2:
Unique Telecom
5. A estratgia da UT para reverter o resultado do projeto foi

montada na apresentao de um Claim:
Use o passo a passo apresentado em sala de aula para
estruturar em linhas gerais o Pleito apresentado pela UT (use
sua criatividade para as informaes no disponveis)
Concluso: O pleito de Overpricing na ordem de US$100MM
Custos
Impactos
O que houve
Planejamento original
Baseline
Introduo
O que se obtm?
1. Documentao das Aquisies
2. Solicitaes de Mudanas
3. Atualizaes:
1. Ativos de Processos Organizacionais
105
Passo 4 Encerrar Aquisies
Palavra Chave
Encerrar
Encerrar Concluso
Aquisies
O processo de Encerrar Aquisies d suporte ao

processo Encerrar o Projeto pois envolve a
confirmao de que todo o trabalho foi feito e as
entregas foram aceitveis bem como acertos
financeiros finais e a concluso do(s) contrato(s),
incluindo a resoluo de todos os itens em aberto.
106
Inclui:
Encerramento de cada contrato do projeto e/ou suas
fases.
Trabalho contratado feito
Entregas previstas em contrato aceitas
Acertos financeiros finais fechados
Resoluo de todos os itens em aberto.
Os termos do contrato podem exigir procedimentos

especficos para o Encerramento do Contrato.
Reclamaes no resolvidas podem estar sujeitas a
processos judiciais aps o Encerramento do Contrato.
107
Atividades do GP
1 - Organizar arquivo nico com todos os documentos

cartas, correspondncias e demais registros do contrato
subsdios para pleitos ou claims futuros
2 - Registrar Lies Aprendidas
3 - Avaliar o Desempenho dos Fornecedores

trabalho junto ao fornecedor que servir como referncia
para futuros processos de contratao
Atividades do GP
4 - Promover a Verificao do Produto

checar se todo o trabalho foi concludo satisfatoriamente e
corretamente
5 - Promover Aceitao Formal

documento assinado que oficializa que o produto final
fornecido aceitvel pelo contratante
6 - Promover Auditorias de Aquisies

reviso estruturada dos processos de aquisio
108
Resciso Contratual
A resciso prematura de um contrato um caso

especial de encerramento do contratos.
As rescises contratuais podem ser feitas a qualquer
momento desde que sigam os procedimentos
estabelecidos no contrato, obedecendo
ressarcimentos, punies e possveis processos judiciais.
Os direitos e responsabilidades das partes no caso de
resciso esto presentes em clusula especfica de
Trmino de Vigncia do Contrato.
As rescises podem ser unilaterais (descumprimento das
obrigaes por uma das partes) ou de comum acordo.
Resciso Contratual
Razes para rescises unilaterais apresentadas pelo

contratante:
Avanos tecnolgicos
Mudanas oramentrias
Interrupo da necessidade
Priorizao para outros fornecedores
Razes para rescises unilaterais provocadas pelo

contratado:
No atendimento a alguma entrega programada
Ritmo de execuo inadequado, colocando em risco entregas
previstas no contrato
Razes para rescises unilaterais provocadas pelo

contratante:
No realizao de algum pagamento programado
Violao de clusulas contratuais em geral
109
Passo 4 - Encerrar Aquisies
O que considerar?
(Plano de Gerenciamento das Aquisies)
2. Documentao de Aquisies
Plano de Gerenciamento das

Aquisies
Engloba:
Tipos de contratos a serem utilizados
Responsabilidades do departamento de Compras (caso
exista) e as que podem ser realizadas equipe de projeto
Documentos padronizados: quais so e onde encontr-los
Sistemas e Procedimentos para Gerenciamento de Compras e
Pagamentos
Gerenciamento de vrios / mltiplos fornecedores
Identificao de fornecedores pr-qualificados
Mtricas de aquisio para gerenciar contratos e avaliar
fornecedores
Interao entre os processos de aquisies e demais
processos do projeto (cronograma, relatrios de desempenho,
custos, etc...)
110
Documentao de Aquisies
Resulta do Processo de Administrao das Aquisies

Engloba:
O prprio Contrato
Cronogramas de apoio
Solicitaes de Mudanas (aprovadas ou no)
Documentaes tcnicas desenvolvidas pelo fornecedor
Informaes sobre o Desempenho do Trabalho do Fornecedor
quanto ao escopo, tempo, qualidade e oramento (entregas,
relatrios de desempenho do fornecedor, etc...)
Garantias
Documentos financeiros (notas fiscais e registros de
pagamentos
Resultados de inspees e fiscalizaes
Etc...
O que fazer?
1. Auditorias de Aquisies/Contrataes
2. Acordos Negociados
3. Sistemas de Gerenciamento de Registros
111
Auditorias de
Aquisies/Contrataes
Anlise estruturada do processo de aquisio desde o

processo de Planejar Compras e Aquisies at o processo
de Administrao de Contrato.
Identificar os sucessos e fracassos que possam ser
aplicveis em outras aquisies do projeto em curso ou
demais projetos.
uma espcie de lies aprendidas do processo de
contratao a fim de identificar erros e acertos para que,
em prximas ocasies, os mesmos possam ser evitados e
repetidos respectivamente.
Acordos Negociados
sempre uma vitria conseguir resolver atravs de

negociao quaisquer itens ou pendncias consequentes de
reivindicaes das partes.
Pode-se apelar para formas alternativas de resoluo de
disputas (arbitragem ou mediao de uma 3. Parte).
Quando nada mais funciona, parte-se para o processo de
litgio e disputa judicial como ltima opo.
112
O que se obtm?
1. Aquisies Encerradas
2. Banco de Dados Corporativo Atualizado
1. Arquivo do Contrato
2. Aceitao da Entrega
3. Documentao das Lies Aprendidas
Contratos Encerrados
O responsvel pela Administrao do Contrato deve

informar ao fornecedor, atravs de notificao formal
por escrito, que o contrato foi concludo.
Os requisitos para o encerramento formal so definidos
no contrato e devem ser includos no Plano de
Gerenciamento do Contratos.
113
Arquivo do Contrato
organizado um conjunto completo de documentaes do

contrato indexadas (inclusive o contrato encerrado) para
composio do arquivo final do projeto.
Este conjunto inclui:
O contrato propriamente dito
Relatrios de progresso;
Registros financeiros;
Faturas;
Registros de pagamentos;
Notificaes, cartas e correspondncias;
Etc.
Aceitao da Entrega do
Contrato
O Administrador do Contrato apresenta ao fornecedor um

aviso formal por escrito de que as entregas foram aceitas
ou rejeitadas (total ou parcialmente).
Os requisitos para a aceitao formal e tratamento de
entregas fora das especificaes so definidos no contrato.
Em alguns casos pode ser emitido um termo de
recebimento provisrio, proceder-se a um perodo de
observao e somente ento passar (ou no) ao termo de
aceitao definitivo.
114
Documentao das Lies
Aprendidas
So aproveitadas na melhoria dos processos para

planejamento e implementao de compras futuras.
Fazem parte desta documentao:
Anlise de desempenho dos fornecedores
Anlise do processo de contratao como um todo
Resultados obtidos (positivos ou no)
115

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Gerenciamento de Aquisies em

Gisele Blak Bernat, MSc, PMP

Gerenciamento das Aquisies

Processos necessrios s aquisies

O Gerenciamento das Aquisies ser apresentado sob duas

Gerenciamento das Aquisies

Planejar Documentao das decises de compras (o

Obteno de respostas dos fornecedores,

Finalizao de cada aquisio do projeto

Passo a Passo dos Processos

Anlise de Riscos da Aquisio

Podemos responder aos riscos de uma aquisio:

Nas especificaes (ESP);

Reservas para Riscos

(*) A atividade de diligenciamento compreende todas as aes necessrias para permitir

1 - Deciso: Fazer ou Comprar

Passo 1 : Planejar Aquisies

Identificar necessidades do projeto que

Passo 1 : Planejar Aquisies

Identificao fornecedores em potencial

Engloba tambm a documentao das decises de

Em outras palavras consiste em promover a RFP

Passo 1 : Planejar Aquisies

O que considerar na deciso (entradas)?

Quais produtos e servios esto disponveis no mercado?

Base de Conhecimento Corporativo:

Acordos de Parceria ou Join Ventures previamente

existe um departamento de o contrato de

Cite as vantagens e desvantagens de cada uma das

Contratao Centralizada Contratao Descentralizada

Declarao do Escopo do Projeto:

Estratgias do Projeto Critrios de Aceitao

Passo 1 Planejar Aquisies

Anlise Fazer X Comprar

Fatores que influenciam nas estratgias:

Identifique fatores que fortalecem a deciso de fazer

Porque Fazer: Porque Comprar:

Caso seja tomada a deciso de no fazer internamente,

Comprar em vez de alugar pode ou no ser vantajoso em

O gerente de projeto precisa decidir se mais interessante

vamos comparar os custos de alugar e comprar:

pode-se observar que o custo para compra e para o aluguel

Escolha do Tipo do Contrato

distribuio adequada do risco entre o contratado e o

mais eficiente e mais econmica performance do

grau de definio do escopo de trabalho

Escolha do Tipo do Contrato

Contratos de Preo Contrato a Preo Fixo com Taxa de Incentivo

Custo mais Percentual do Custo

Contratos por Tempo e Material ou Preo Unitrio

Preo total conhecido

Valor Contratual = $1.000.000

PREO FIXO ou PREO GLOBAL

Quem fica com o maior risco?

Contratante Risco Contratado

PREO FIXO ou PREO GLOBAL

Contrato a Preo Fixo com Taxa de Incentivo

Exemplo: Valor Contratual = $1.000.000 + $10.000

Contrato a Preo Fixo com Reajustes de Preo

Exemplo: Valor Contratual = $1.000.000 com

Preo Total no conhecido

Quem fica com o maior risco?

Contratante Risco Contratado

Custo mais Percentual de Custos