FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

Disciplina: Pensamento Organizacional
Prof°: Marcelo Milano Falcão Vieira, Ph.D.

FATORES CONTINGENCIAIS QUE INFLUENCIAM AS ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS DA INDÚSTRIA FARMACEUTICA.

Por: Rodolfo Maciel Dourado

Resumo

Existe uma grande variabilidade nas estruturas das organizações do setor farmacêutico. A
diversidade das estruturas evidencia uma possível influência de fatores contingenciais. O
presente artigo explora, com base na teoria da contingência estrutural, fatores
contingenciais que exercem forte influência sobre as empresas do setor farmacêutico.
Pressupõe que não existe um modelo “ótimo” ou “ideal” de estrutura para a organização
e sim um modelo que se adapta ao contexto das organizações.

Palavras-chaves: teoria da contingência estrutural, indústria farmacêutica e fatores

contingenciais.

Abstract

There is great variability in the structures of organizations in the pharmaceutical sector.

The diversity of structures shows a possible influence of factors contingenciais. This article
explores, based on the theory of contingency structural, factors contingenciais exercising
strong influence on the pharmaceutical companies in the industry. It assumes that there is
not a model "great" or "ideal" of structure for the organization, but a model that fits in the
context of organizations.

Key-word: theory of contingency structural, the pharmaceutical industry and contingeciais

factors.

Maio de 2008
1. INTRODUÇÃO

Observa-se uma grande variabilidade nas estruturas das organizações do setor

farmacêutico. Essa diversidade nas estruturas organizacionais evidencia uma possível
influência de fatores contingenciais. O presente artigo explora, com base na teoria da
contingência estrutural, fatores contingenciais que influenciam o setor farmacêutico.
Pressupõe que não existe um modelo “ótimo” ou “ideal” de estrutura para a organização
e sim um modelo que se adapta ao contexto das organizações.

O presente estudo possui duas partes: revisão bibliográfica e estudo empírico. A primeira
parte apresenta a teoria da contingência estrutural. Em seguida o panorama e
características do setor farmacêutico sob a óptica da teoria da contingência estrutural.

2. Teoria da Contingência Estrutural

A teoria da contingência parte do pressuposto que não existe um modelo organizacional

que possa ser efetivo em todas as organizações. A melhor forma ou modelo dependerá de
alguns fatores contingenciais, tais como estratégia, tamanho, incerteza da tarefa e
tecnologia, que por sua vez refletem a influência do ambiente numa dada organização
(DONALDSON, 1999).

A proposição básica sustentada pela teoria da contingência estrutural é que “não há uma
estrutura organizacional única que seja altamente efetiva para todas as organizações. A
otimização da estrutura variará de acordo com determinados fatores, tais como a
estratégia da organização ou seu tamanho. Assim, a organização ótima é contingente a
esses fatores, que são denominados fatores contingenciais (Donaldson, 1999).

Os defensores da teoria da contingência põem em destaque a idéia de que, o que os

gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada
situação. Põem em relevo a relação entre a forma como a organização toma as suas
decisões e processa a atividade e as características da situação.

A teoria da contingência estrutural adota a hipótese central que as tarefas de baixa

incerteza são executadas com mais eficácia por meio de uma hierarquia centralizada
resultando em rapidez, simplificando as tarefas e permitindo uma coordenação estrita
mais barata. Quando a incerteza da tarefa é aumentada, por meio de inovação ou outro
fator similar, a hierarquia necessita perder um pouco do controle e ser coberta por
estruturas comunicativas e participativas resultando em complexidade estrutural e
elevando os custos, sendo recompensado pelos benefícios da inovação.
Com o tamanho dilatado da organização, a estrutura simples, compacta e centralizada
pode ser substituída por uma burocracia caracterizada por grande especialização e por
uma hierarquia exagerada. Essa burocracia permite a descentralização pelo fato dos
funcionários serem mais controlados pela formalização (fôrma).

A burocratização traz desvantagens por falta de flexibilidade e de controle, mas, podem

ser compensados pelo aumento da previsibilidade, baixos salários médios e aumento do
nível de informação.

As organizações centralizadas e formalizadas são caracterizadas pela alta eficiência,

porém baixos índices de inovação. Quanto mais codificado o conhecimento utilizado na
organização e quanto menos exceções encontradas nas operações, mais o processo
decisório da organização pode ser centralizado. Nas organizações descentralizadas e
menos formalizadas são caracterizadas por possuir menos eficiência, porém apresentam
altos índices de inovação

Na Teoria da Contingência as condições de ambiente é que causam transformações no

interior das organizações, ou a influência sobre a organização é ditada não pelo ambiente,
mas apenas pelo que interessa diretamente à organização, isto é, a tecnologia existente
no ambiente. Entende que situações diferentes exigem práticas diferenciadas, indicando o
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em
conjunto, para solucionar problemas das empresas. A grande contribuição dessa
perspectiva é a relativização de como as organizações devem se organizar para lidar com
as incertezas do ambiente. (DONALDSON, 1999)

A Teoria das Contingências tem contribuído de forma intensa na administração,

notadamente na identificação das variáveis com forte efeito no projeto geral das
organizações, tais como: tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando
prognósticos das diferentes estruturas e funcionalidades das organizações causadas
pelas disparidades dessas variáveis.

3. Indústria Farmacêutica Nacional

O mercado farmacêutico é composto por diversos atores, envolvendo indústrias

farmacêuticas, faculdades de medicina, drogarias e centros de biologia em geral voltados
para área da saúde. É a transformação de matéria-prima em resultados de pesquisas e,
mais tarde acompanhado de um sistema comercial de distribuição, passando pelo
médico, farmacêutico, e depois para o consumidor final, através dos pontos de vendas -
drogarias.
De acordo com os dados da Febrafarma (Federação Brasileira da Indústria
Farmacêutica), a indústria farmacêutica é composta de 370 laboratórios sendo 296 de
capital nacional e 74 de capital estrangeiro. Empregam diretamente 48 mil pessoas e
geram mais de 250 mil empregos indiretos.

Ocupando a 11ª posição no ranking do mercado farmacêutico mundial (varejo

farmacêutico), a Indústria Farmacêutica nacional foi destaque. Segundo IBGE, a indústria
de produtos farmacêuticos no Brasil ocupou a primeira posição no ranking dos setores de
média alta intensidade tecnológica.

Por outro lado, nem todos no Brasil têm acesso a medicamentos. Segundo dados da
Febrafarma, um terço da população brasileira não tem acesso qualquer tipo de
medicamentos. É uma parcela que está fora do alcance da indústria farmacêutica e que
constitui uma barreira à expansão do número de consumidores.

3.1 Peculiaridades do setor farmacêutico nacional

No varejo farmacêutico nacional, a legislação vigente permite a existência de três classes

de medicamentos submetidas a normas específicas, conforme apresentado a seguir.

Medicamento de referência: é, ou foi, um medicamento inovador registrado no órgão

federal responsável pela vigilância sanitária e comercializado no país, cuja eficácia,
segurança e qualidade foram comprovadas cientificamente pelo órgão federal
competente, por ocasião do registro. Pode ter patente ainda válida ou já expirada.

Medicamento similar: é aquele que contém o mesmo ou os mesmos princípios ativos,

apresenta a mesma concentração, forma farmacêutica, via de administração, posologia e
indicação terapêutica do medicamento de referência, registrado no órgão federal
responsável pela vigilância sanitária. Pode diferir somente em características relativas a
tamanho e forma do produto, prazo de validade, embalagem, rotulagem, excipientes e
veículos, devendo sempre ser identificado por nome comercial ou marca. Não é
considerado intercambiável com o medicamento de referência.

Medicamento genérico: é um medicamento similar a um produto de referência, que

pretende ser intercambiável com este. Normalmente, é produzido e lançado no mercado
após a expiração ou renúncia da proteção patentária ou de outros direitos de
exclusividade do medicamento de referência. A condição de intercambiabilidade é
assegurada através da obrigatoriedade da execução de testes de bioequivalência, ou
biodisponibilidade relativa, efetuado em entidades certificadas pelo órgão federal
responsável pela vigilância sanitária.
4. Panorama do Setor Farmacêutico Mundial

A indústria farmacêutica tem se destacado como uma das mais inovadoras entre os
setores produtivos, com empresas multinacionais de grande porte capazes de estimular e
incorporar aos seus produtos os principais avanços de ponta, ocorridos nas ciências
biomédicas, biológicas e químicas. A contrapartida verifica-se nos resultados econômico-
financeiros dessas empresas, que as situam entre as mais rentáveis em escala global.

A indústria farmacêutica mundial é composta por mais de 10 mil empresas. Os Estados

Unidos (EUA) são, ao mesmo tempo, o maior produtor e o maior consumidor desse
mercado. As maiores multinacionais exportadoras estão sediadas na Suíça, Alemanha,
Grã-Bretanha e Suécia, Bélgica, Dinamarca, Irlanda e França. Por outro lado, países do
Leste Europeu, Coréia, Austrália, Itália, Finlândia, Noruega e Japão são substanciais
importadores. Pode ser considerado um setor oligopolista, uma vez que as oito maiores
empresas contribuem com cerca de 40% do faturamento mundial em um processo de
concentração crescente.

As indústrias de pesquisa e desenvolvimento investem aproximadamente 15% de suas

vendas em P&D de novos medicamentos. Os retornos provenientes dessa atividade de
alto risco têm sua apropriabilidade assegurada através do instrumento da patente, cuja
utilização é amplamente difundida na indústria farmacêutica. Até a década de 1990, havia
países que não reconheciam patentes, o que permitia que empresas locais copiassem
produtos, mesmo com patente vigente, criando o segmento dos medicamentos similares.
Ao final da década de 1990, sobretudo por causa da pressão exercida pelos países
centrais, a maioria dos países, entre eles o Brasil, aderiu ao Acordo de Propriedade
Intelectual (Trips). A partir de então, os medicamentos similares restringem-se a cópias de
produtos com patente vencida.

Essa posição conquistada tem sido defendida de forma agressiva, por meio da criação ou
manutenção de barreiras de entrada, principalmente pelo uso dos direitos de patente, do
processo de reestruturação empresarial, mediante fusões e aquisições, e do crescente
rigor, referendado pelos órgãos regulatórios nacionais ou supranacionais, nas exigências
sanitárias, na qualidade das instalações e na confiabilidade dos produtos.

5. Estrutura das organizações do setor farmacêutico e seus diferentes recortes.

A orientação para o mercado tem reflexos significativos no desenho organizacional dos

competidores. Observa-se, normalmente, uma organização através de unidades de
negócios diretamente relacionadas à lógica de competição de cada segmento no
mercado.
É possível observar três segmentos, que parecem caracterizar recortes com estruturas
diferentes e, conseqüentemente, com lógicas de competição também distintas. A seguir
será empreendido um esforço para caracterizar os segmentos de prescrição médica e de
OTC1 com base em suas conformações estruturais.

No segmento de prescrição médica, a receita médica é o fator determinante da venda.

Assim, o alvo da atividade de marketing é a classe médica. Nesse segmento, os custos
dessa atividade são extremamente relevantes.

Quanto à estrutura de competição desse segmento, pode-se afirmar que o poder de

barganha do comprador final é muito reduzido, em função da assimetria de informações
entre este e a indústria, mas, principalmente, por causa do poder do médico de influenciar
sua decisão de compra.

Já no segmento de medicamentos de venda livre, conhecidos mundialmente como OTC,

a lógica de competição é similar à de produtos de varejo. As ações de marketing são
direcionadas tanto ao médico quanto ao consumidor final, uma vez que tais produtos
podem ser adquiridos sem a necessidade de prescrição médica. Busca-se uma
diferenciação enfatizando aspectos como marca e performance.

O segmento de genérico tem uma lógica de competição própria. Apesar de o segmento

estar em crescimento, parece razoável afirmar que a intensidade da rivalidade entre os
concorrentes se acentua, visto que inexistem possibilidades de diferenciação. A lógica da
concorrência é via preço e desconto, o que obriga as empresas do segmento a
trabalharem com margens apertadas. A impossibilidade de diferenciação conduz,
normalmente, a estratégias genéricas de liderança em custo, reforçando a necessidade
de buscar economias de escala, o que acaba sendo uma nova barreira de entrada.

5.1 A influência do ambiente nas estruturas organizacionais do setor farmacêutico.

A indústria farmacêutica se apresenta como uma das mais intensivas em tecnologia e

baseadas em ciência, entre todas as indústrias. A crescente busca de conhecimento dos
mecanismos de patologias a nível molecular e com o grande avanço em pesquisas com
recursos biotecnológicos contribuem para acelerar qualitativamente a trajetória
tecnológica do setor.

Considerados como fatores contingenciais, a recente interseção de frentes do

conhecimento tecnológico, como engenharia genética, genômica, química combinatória,
terapia gênica, projeto racional de drogas e terapia celular, deram origem ao que é
1
 OTC ­  mercado de produtos insets de prescrição médica e são vendidos de acordo com
a procura espontânea ou em função de promoções.
amplamente difundido hoje como biotecnologia. O desenvolvimento dessa nova “frente”,
que parece alterar a trajetória tecnológica da indústria farmacêutica, vem impondo um
desafio crescente de aprendizado às empresas do setor.

Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), a concorrência entre os

grandes laboratórios multinacionais intensificou-se na década de 1990. Os custos
crescentes de pesquisa, desenvolvimento e inovação de novos medicamentos, o avanço
dos medicamentos genéricos nos principais mercados mundiais e a ampliação dos
mecanismos públicos e privados de regulação da indústria farmacêutica, destinados a
reduzir os seus custos com a aquisição de medicamentos, tem impulsionado a
competitividade do segmento.

O acirramento da concorrência mundial determinou novas estratégias de crescimento dos

grandes laboratórios multinacionais, o que afetou o volume e a localização dos
investimentos em expansão, assim como as decisões sobre operações de fusões e
aquisições. Essas operações, em especial, foram utilizadas para a manutenção ou para a
ampliação da posição competitiva dos grandes laboratórios multinacionais na indústria
farmacêutica global. As tendências recentes do investimento e das reestruturações
societárias na indústria farmacêutica global têm efeito direto na estrutura e na dinâmica da
indústria nacional, uma vez que as empresas estrangeiras têm posição dominante no
mercado doméstico.

É interessante observar que há uma tendência das grandes farmacêuticas para

adquirirem empresas de biotecnologia e/ou de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de
novos produtos. É o caso, por exemplo, da Applied Molecular Evolution 2 adquirida pela
Lilly. Outro fato relevante foi a primeira fusão entre duas grandes empresas japonesas,
Fujisawa e Yamanouchi, que deu origem à Astellas Pharma.

5.2 Fusões e aquisições na Indústria farmacêutica e o impacto nas Estruturas

Organizacionais.

O movimento de fusões e aquisições na indústria farmacêutica continua ocorrendo. Para

exemplificar, pode-se citar o caso da fusão do grupo francês Sanofi-Synthélabo com a
Aventis Pharma em 2004, que resultou na ocasião, no surgimento do terceiro maior
laboratório farmacêutico do mundo e primeiro na Europa, o Sanofi-Aventis.

Com a fusão, as estruturas organizacionais da Sanofi-Aventis foram afetadas resultando

em uma empresa mecanicista com grande detenção de burocracia. Influenciado pelo um
ambiente de incerteza por meio da fusão, a hierarquia da Sanofi-Aventis necessitou
perder um pouco do controle e ser coberta por estruturas comunicativas e participativas
2
Applied Molecular Evolution – empresa especializada em biomedicamentos, com base
em anticorpos, citocinas, hormônios e enzimas.
resultando na complexidade estrutural e elevação os custos, sendo recompensada pelos
benefícios da inovação.

Com o tamanho dilatado da organização pelo fato da fusão, a estrutura simples, compacta
e centralizada foi substituída por uma burocracia caracterizada por grande especialização
e por uma hierarquia exagerada. Essa burocracia tem permitido a descentralização pelo
fato dos funcionários serem mais controlados pela formalização (fôrma).

A burocratização tem trazido desvantagens para a Sanofi-Aventis por falta de flexibilidade

e de controle que podem ser compensados pelo aumento da previsibilidade, baixos
salários médios e aumento do nível de informação.

6. Conseqüências do Ambiente nas Organizações

As grandes líderes do setor têm concentrado, em seus países de origem, as etapas

iniciais do processo produtivo, que demandam maior esforço tecnológico, e distribuem em
outros países unidades de manufatura e comércio dos medicamentos.

Vale ressaltar que a indústria farmacêutica tem pressionado as empresas de controle

nacional, que começaram a responder com um movimento semelhante. Em 2005, a Aché,
a maior empresa nacional do setor, adquiriu outro laboratório nacional, Biosintética,
tornando-se líder de mercado. No mesmo ano, o laboratório farmacêutico nacional Biolab
anunciou a compra de 80% da Sintefina, empresa farmoquímica também de capital
nacional, e o laboratório nacional Libbs adquiriu as operações da multinacional australiana
Mayne Pharma do Brasil, importante fabricante de medicamentos oncológicos.

No caso das empresas brasileiras, algumas já estão em busca de oportunidades de

investimento em biotecnologia. Outras deram um passo mais à frente e já criaram suas
próprias “unidades de bionegócio”. Surgem algumas promissoras empresas start-ups de
biotecnologia, muitas delas spin-off de universidades e de institutos de pesquisa com
reconhecida competência científica e tecnológica. Na esfera pública, instituições de saúde
com renomada reputação já iniciaram a construção de suas próprias estruturas de
pesquisa e desenvolvimento e plantas industriais para a produção de biofármacos no
país.

O processo de concentração que ocorre a nível global tem impacto sobre a indústria
farmacêutica brasileira, uma vez que o mercado nacional ainda é dominado pelas
subsidiárias das multinacionais. Plantas industriais foram fechadas no país por causa do
reposicionamento logístico das multinacionais. Por outro lado, as empresas de controle
nacional também passam por um processo de concentração. Movidas pela pressão
causada pelo novo ambiente regulatório e em busca de complementaridade em seus
portfólios e de sinergias operacionais, as empresas nacionais têm se consolidado. Como
exemplo, vale ressaltar a aquisição da Biosintética pelo Laboratório Aché, que o tornou
líder de mercado.

Outras empresas nacionais têm manifestado publicamente a intenção de se associarem.

Caso essa tendência se concretize, no médio prazo, o país contará com empresas
nacionais com porte suficiente para atuarem com mais propriedade nesse mercado.

7. Conclusão

Os estudos citados, no presente trabalho, comprovam que a teoria da contingência

estrutural pode ser observada em diversas áreas de estudo de gestão empresarial. Uma
contingência representa uma circunstância do ambiente externo à qual a organização
precisa se adaptar para garantir sua continuidade e atingir seus objetivos, ou seja, uma
contingência é algo que não pode ser influenciado pela organização, porém é capaz de
influenciar a organização.

A efetividade nas estruturas organizacionais está intimamente ligada à contínua

observação e manutenção a certos fatores contingenciais que impactam no sistema.

A estrutura organizacional dos competidores desse setor reflete a importância relativa das
diversas funções empresariais. É preciso acompanhar o mercado sempre a fim de buscar
parâmetros e informações que não só identifiquem como funcionam as estruturas, mas
também buscar informações sobre tecnologias adotadas e ferramentas disponíveis para a
área.

REFERÊNCIAS
DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, Stewart, HARDY,
Cynthia, NORD, Walter. (Orgs.) Handbook de estudos organizacionais. Volume 1. São
Paulo Atlas, 1999. Organizadores da Edição Brasileira: CALDAS, Miguel, Fachin, Roberto,
FISCHER, Tânia. Capítulo 3, págs.105-133.

BERTERO: Carlos Osmar. Nota técnica: teoria da contingência estrutural. In: CLEGG,
Stewart, HARDY, Cynthia, NORD, Walter. (Orgs.) Handbook de estudos organizacionais.
Volume 1. São Paulo Atlas, 1999. Organizadores da Edição Brasileira: CALDAS, Miguel,
Fachin, Roberto, FISCHER, Tânia. Capítulo 3, págs. 134-136.

MISOCZKY, Maria Ceci. Da abordagem dos sistemas abertos à complexidade:algumas

reflexões sobre seus limites para compreender processos de interação social. Cadernos
EBAPE.BR, v.1, n.1, 2003 (www.ebape.fgv.br/cadernosebape).