VII SEMEAD

RECURSOS HUMANOS

O USO DO ENDOMARKETING
PARA A PROMOO DA CRIATIVIDADE
E DA INOVAO NAS ORGANIZAES

MARCELO OHTA
Graduado em Administrao de Empresas pela FEA-USP
mohta@ig.com.br

MONICA YUMI OHTA

Graduanda em Administrao de Empresas pela FEA-USP
myo@osite.com.br

Endereo postal: R. So Joaquim, 249, apto 63

Liberdade, So Paulo, SP. CEP: 01508-001
Fone: (11) 3277-1186

RESUMO

Sabe-se que as empresas precisam tornar-se competitivas para poderem sobreviver s

atuais presses impostas pelo mercado. E competitividade est cada vez mais associada
inovao. Esta, por sua vez, resulta de um processo que tem como principal insumo a idia
criativa, a qual gerada pela criatividade. E por ser a criatividade um fator essencialmente
humano, as empresas deveriam encontrar meios de promov-la entre seus funcionrios e,
assim, ter uma fonte interna de inovaes. Surge, assim, um desafio: como criar e manter um
ambiente de trabalho favorvel criatividade e inovao.
O presente artigo tem como objetivo propor um modelo de gesto de pessoas capaz de
dar uma resposta a esse desafio: o endomarketing, programa que alia polticas, conceitos e
tcnicas de Recursos Humanos e de Marketing. Ser mostrado que o endomarketing, se bem
formulado e aplicado, consegue contribuir efetivamente para a promoo da criatividade e da
inovao nas organizaes, atravs de mudanas na cultura e no clima organizacional que
acarretam elevao do potencial criativo das pessoas, com a vantagem de torn-las
direcionadas aos objetivos e estratgias organizacionais. Tambm sero discutidos os fatores
limitantes e alguns cuidados que se deve ter na aplicao desse poderoso programa.

Palavras-chave: Criatividade; Inovao; Endomarketing; Clima Organizacional; Cultura

Organizacional; Motivao
 O USO DO ENDOMARKETING PARA A PROMOO DA CRIATIVIDADE
E DA INOVAO NAS ORGANIZAES

1. INTRODUO

Competio cada vez mais acirrada, incessantes evolues tecnolgicas, crescente

escassez de recursos e clientes de maior exigncia caracterizam o ambiente instvel e incerto
a ser enfrentado pelas empresas. Para sobreviver a todas essas presses, elas precisaro ser
mais competentes na difcil tarefa de inovar. A inovao, por sua vez, resulta de um processo
de desenvolvimento e implementao de novas idias, as quais so geradas pela criatividade.
Sendo a criatividade essencial inovao e prprio do ser humano, significa que as empresas
precisam encontrar meios de promov-la entre seus funcionrios.
Na literatura administrativa, h vrios trabalhos que tratam dos fatores que estimulam
a criatividade e a inovao (C&I) nas organizaes. No entanto, o maior desafio reside na
descoberta de formas para promover tais fatores (Alencar, 1996). Outro ponto importante
que autores como Alencar e Kao (apud Rodrigues e Silva, 1998) defendem que a criatividade
seja promovida por toda a organizao, pois o maior nmero de participantes levaria a uma
maior quantidade e qualidade de idias. E por fim, h a questo de como superar o trade-off
entre controle e criatividade, ou seja, de como realizar um controle da criatividade sem lhe
causar prejuzos, de forma que a mesma esteja voltada aos fins da organizao. Todas essas
consideraes levam ao problema de pesquisa que se resume na seguinte questo: como
promover a C&I por toda a empresa e torn-las direcionadas aos objetivos da empresa?
O presente artigo tem como objetivo propor um modelo de gesto de pessoas
denominado endomarketing e mostrar de que forma este programa poderia responder quela
questo. Tambm sero analisadas suas limitaes ou mesmo disfunes.
A pesquisa dar-se- somente em termos tericos, com a anlise sendo feita em dois
nveis: individual referente aos fatores individuais que estimulam a criatividade;
organizacional referente aos fatores organizacionais que promovem a C&I no ambiente de
trabalho. Os fatores externos organizao que estimulam a C&I como relacionamento com
fornecedores, nvel de concorrncia etc. - no fazem parte do escopo deste artigo. A seguir,
ser apresentada uma breve reviso bibliogrfica abordando conceitos de cultura e clima
organizacional, motivao, criatividade, inovao e endomarketing, para que no final todos
eles possam ser relacionados.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional pode ser entendida como a personalidade de uma empresa.

Ela engloba principalmente valores, crenas, normas, regras e princpios. Uma boa definio
de cultura organizacional dada por Schein (apud Santos, 2000): um conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo adquire ao aprender como lidar com seus problemas de
adaptao externa e de integrao interna, e que funcionam suficientemente bem a ponto de
serem considerados a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Esses pressupostos bsicos so crenas e valores que j entraram no nvel de inconscincia
das pessoas, sendo tidos como verdades inquestionveis. Para o autor, eles representam a
terceira e mais profunda camada da cultura, de difcil observao mas que permite real
compreenso da mesma. Neste artigo, a cultura organizacional ser tratada como uma varivel
gerencivel (passvel de mudana). Uma cultura pode ser fraca ou forte. A forte, conforme
Wiener (apud Robbins, 1999), aquela em que os valores centrais da organizao so
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Se por um lado ela d identidade e
estabilidade, substitui a formalizao e favorece o comprometimento, por outro ela se
constitui barreira para a mudana e para a diversidade. por isso que, diante de um ambiente
mais instvel, a cultura forte pode no ser a mais adequada organizao (Peters & Waterman
apud Tomei e Braunstein, 1993). Para Storey (apud Fleury e Fleury, 1997), a melhor
configurao para a cultura a existncia de um conjunto de valores bsicos consensuais e,
simultaneamente, de subculturas desenvolvidas pelas diferentes reas e grupos que no sejam
conflitantes com aquele conjunto. A cultura organizacional criada pelos fundadores e lderes
da empresa, e mantida principalmente por meio de polticas de recursos humanos.
O clima organizacional, por sua vez, definido por Forehand & Gilmer (apud Santos,
1999) como conjunto de caractersticas que descrevem uma organizao. J Litwin & Stringer
(apud Santos, 1999) definem clima como sendo um conjunto de propriedades mensurveis do
ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelos indivduos que atuam neste
ambiente, e que influenciam o comportamento desses indivduos. Nesta definio, nota-se que
a percepo um elemento crtico, tornando o subjetivo mais importante que o objetivo.
Para Souza (apud Santos, 1999), o clima a forma visvel de manifestao da cultura.
O clima tem natureza mais transitria, podendo aceitar intervenes de curto prazo. J a
cultura envolve mudanas organizacionais mais profundas e de longo prazo.

3. MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO

Neste artigo, muito falar-se- sobre motivao e satisfao dos empregados. Nadler,
Hackman e Lawler (1983) apresentam um simples modelo de como obter a satisfao dos
funcionrios. O desempenho influenciado pelo esforo feito pelo indivduo em funo de
sua motivao, pela sua capacidade (conhecimentos e habilidades) e por restries ambientais
(mquinas quebradas, comportamento de outras pessoas etc.). O desempenho leva a
recompensas que resultam na satisfao. A relao desempenho-recompensas alimenta a
motivao. Isso significa que a satisfao depende de fatores como motivao, capacitao,
condies organizacionais e sistema de recompensas. Desses componentes, o mais importante
e complexo a motivao. Esta explicada por vrias teorias. Uma importante questo no
confundir motivao autntica com reao comportamental. A primeira nasce das
necessidades humanas e manifesta-se atravs da busca por fatores de satisfao das mesmas.
A segunda ocorre quando o comportamento influenciado por fatores externos (recompensas
ou punies). Para Porter e Miles (apud Stoner e Freeman, 1995), trs conjuntos de variveis
agem na motivao do indivduo: a) caractersticas individuais interesses, atitudes,
necessidades; b) caractersticas do trabalho consideradas as mais importantes, pois grande
parte dos objetivos motivacionais de uma pessoa encontra-se no trabalho em si; c)
caractersticas da situao do trabalho fatores do ambiente de trabalho como poltica de
pessoal, sistema de recompensas, cultura e clima organizacional.

4. CRIATIVIDADE E INOVAO NAS ORGANIZAES

O estudo da criatividade nas organizaes foi impulsionado pela constatao de que a

mesma est em todas as pessoas e pode ser despertada e desenvolvida. Segundo Pereira Filho
(1996), h trs categorias de abordagens conceituais para a criatividade: a) as baseadas nas
caractersticas da pessoa; b) as baseadas no processo; c) as baseadas no produto. Utilizando-se
dessas trs categorias, pode-se conceituar criatividade como sendo um processo que,
conduzido por uma ou mais pessoas que aproveitam de suas caractersticas e habilidades, de
outros recursos e da situao em que se encontram, resulta no surgimento de novas idias
consideradas teis e valiosas dentro de um contexto social.
Apesar de serem muito prximos, criatividade e inovao no so sinnimos.
Enquanto a criatividade cuida da concepo de novas idias, a inovao envolve a
concretizao e a aplicao dessas novas idias. Alencar (1996) define inovao como o
processo de introduzir, adotar e implementar uma nova idia (...) em resposta a um
problema percebido, transformando uma nova idia em algo concreto. Para Van de Ven
(apud Pereira Filho, 1996), o processo de inovao consiste em coordenar pessoas e
mant-las motivadas para desenvolver e implementar idias. Motta (apud Pinheiro, 2002),
no entanto, defende que a criatividade usada tanto no incio como durante todo o processo
de inovao, tendo em vista que a superao de vrios obstculos depender da mesma.
Para Alencar (1996), existem inovaes de natureza tcnica aprimoramento ou
gerao de novos bens ou servios e de natureza administrativa novo mtodo de trabalho,
novo horrio de trabalho etc. Outro critrio comum de classificao pelo grau de novidade e
de impacto (Andrade, 1993). Neste caso, h dois tipos de inovao: a incremental e a radical.
Uma inovao mais radical quanto maior a sua diferenciao em relao s alternativas
existentes e quanto maior a mudana provocada nos vrios subsistemas da organizao ou nos
padres de comportamento de seus membros.
A tarefa de inovar normalmente entregue a um grupo de profissionais com diferentes
habilidades e experincias, o que torna necessria uma boa liderana para que haja um
objetivo comum e reunio de esforos em direo a ele (Pereira Filho, 1996). Alencar (1996)
ressalta que, alm das idias criativas, a inovao requer motivao, conhecimento e recursos
materiais. A relao entre inovao e motivao parece ter sentido duplo: se por um lado o
sucesso do processo de inovao depende de pessoas altamente motivadas, por outro o
trabalho inovador pode aumentar a satisfao das pessoas envolvidas com ele. Trabalhos
inovadores e criativos mostram-se absorventes e excitantes, permitindo que o trabalhador
livre-se de tarefas burocrticas e possa ver suas idias sendo implementadas, desafiando
sistemas tradicionais e mudando a realidade social na qual est inserido. Assim, o trabalhador
sente-se realizado, e passa a desejar maiores desafios por acarretarem mais satisfao, como
se fosse um crculo virtuoso (Kanter apud Pereira Filho, 1996).
Enquanto a criatividade tem sido mais estudada no nvel individual ou de grupo, a
inovao, dada a sua maior complexidade, tem sido estudada no nvel das organizaes.
Assim, fala-se em fatores individuais da criatividade e fatores organizacionais da inovao.

4.1. Fatores Individuais e Organizacionais da Criatividade e Inovao

Com base nos diferentes autores, chega-se aos seguintes fatores individuais da
criatividade:
atributos individuais existem alguns traos mentais que tornam uma pessoa propensa a
ser mais criativa do que outras: otimismo, coragem para correr riscos, flexibilidade
pessoal, abertura experincia, tolerncia ambigidade, autoconfiana, iniciativa,
persistncia (Alencar, 1996). Motta (1997) acrescenta que as pessoas mais criativas
gostam de novidades, so curiosas, aventureiras, brincalhonas e emocionalmente
expressivas. A evoluo dos estudos mostra que a maioria desses atributos so
conquistveis e transmissveis, sendo menos vistos como habilidades inatas;
processo mental cognitivo o pensamento criativo diferencia-se do raciocnio cotidiano
ao destruir ou afrouxar as construes mentais que as pessoas trazem dentro de si que
limitam sua percepo do mundo (Motta, 1997). Alencar (1996) aponta algumas
habilidades presentes no pensamento criativo: capacidade de gerar idias diferentes de um
mesmo assunto, capacidade de alterar o curso de pensamento, capacidade de dar respostas
incomuns, habilidade de questionar o bvio, de reconhecer deficincias e defeitos;
habilidade de persuaso segundo Von Oech (apud Alencar, 1996), importante a
habilidade de negociar e vender uma idia para a sua aceitao;
 motivao as pessoas possuem necessidade de expresso e auto-afirmao e, por isso,
precisam encontrar meios de dar vazo ao seu potencial criativo (Vasconcellos apud
Rodrigues e Silva, 1998). Para Amabile (apud Pereira Filho, 1996), este o componente
mais importante. E o que vale para a criatividade a motivao intrnseca tarefa;
conhecimento este fundamental ao profissional criativo, devendo estar sempre
atualizado para se evitar a reinveno da roda (Alencar, 1996).
Embora esses fatores dem maior foco sobre o indivduo e suas foras interiores, nota-
se que eles tambm interagem com o ambiente. Para Alencar (1996), a criatividade o
resultado da influncia recproca entre fatores individuais e organizacionais. Intervenes no
ambiente podem torn-lo mais propenso C&I. Alencar (1996) e Durigan (1997) do
destaque s caractersticas da cultura e do clima organizacional como facilitadores ou
bloqueadores expresso e ao aproveitamento da criatividade nas organizaes. Prather (apud
Pinheiro, 2002) afirma que todo o ambiente de trabalho interfere no processo inovativo.
Assim, uma organizao criativa e inovadora deve apresentar os seguintes fatores:
cultura organizacional de C&I para Alencar (1996), a cultura de uma organizao
criativa aquela que reconhece o potencial ilimitado dos recursos humanos, que cultiva a
harmonia do grupo, que tolera as diferenas e que reconhece as habilidades e esforos de
cada indivduo. Robbins (1999), usando as sete caractersticas da cultura propostas por
OReilly III, Chatman e Caldwell, comenta que a cultura favorvel inovao: estimula as
pessoas a assumirem riscos; torna as pessoas mais sociveis; reduz a formalizao;
valoriza as pessoas; organiza o trabalho em torno de equipes; enfatiza o crescimento e a
diversificao; e d menor importncia a detalhes. Santos (2000) apresenta as
caractersticas da cultura inovativa presente na tipologia de Quinn: pressupostos de
mudana, flexibilidade e adaptao; apreciao em correr riscos e em prever o futuro;
nfase ao crescimento e diversificao das atividades; valorizao da iniciativa;
clima organizacional de C&I muitos autores citam os fatores organizacionais que
estimulam ou inibem a C&I, entre eles Alencar (1996); Motta (1997); Andrade (1993);
Amabile (apud Pereira Filho, 1996); Rodrigues e Silva (1998), baseando-se nas propostas
de Faria e Alencar, Amabile, Vasconcellos e VanGundy. Seria interessante a
apresentao de todas essas propostas, mas por limitao de espao, preferiu-se mostrar
uma relao desses fatores mais ao final do artigo, selecionados e caracterizados com base
naqueles autores, com predominncia da proposta de Alencar.

5. ENDOMARKETING

Uma das principais preocupaes do administrador consiste em descobrir novas

formas de promover a motivao e a satisfao no ambiente de trabalho, com o intuito de
integrar os trabalhadores aos objetivos organizacionais. Segundo Souza e Santos (1992), uma
estratgia que tem sido aplicada com esta finalidade a utilizao do marketing junto ao
pblico interno da organizao. Tal estratgia denominada endomarketing.
Da mesma forma que o marketing direciona todas as atividades empresariais para a
satisfao das necessidades dos clientes, o endomarketing faz em relao aos empregados,
vistos como clientes internos. A importncia da satisfao dos empregados est no aumento
da capacidade organizacional para satisfazer os clientes externos. A empresa, ao fazer uso do
endomarketing, passa a construir e a manter bons relacionamentos com seus empregados,
levando-os ao comprometimento com os objetivos e valores organizacionais; como resultado,
tem-se o aumento da qualidade dos bens e servios e da produtividade de pessoas e processos,
acarretando a satisfao dos clientes (Bekin, 1995). Com isso, percebe-se o quo importante
o endomarketing para o sucesso do marketing. E assim como os empregados, os
departamentos e reas da empresa tambm passam a ser considerados clientes internos,
fazendo com que uns prestem servios de melhor qualidade aos outros, levando a uma maior
cooperao e integrao interna.
H vrias definies de endomarketing. Conforme Tansuhaj e outros (apud Ponce,
1995), o endomarketing uma filosofia de gerenciamento e um conjunto de atividades que
considera os empregados como clientes internos e os empregos como produtos internos
oferecidos para satisfazer as necessidades e desejos desses clientes e direcionar os objetivos
da organizao. De acordo com Bekin (1995), o endomarketing consiste em aes de
marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus
funcionrios e departamentos valores destinados a servir o cliente. Para Cerqueira (1999), o
endomarketing pode ser entendido como projetos e aes que uma empresa deve empreender
para consolidar a base cultural de comprometimento de seus funcionrios com o
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. Kotler (1998), por sua vez, define
endomarketing como a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionrios
hbeis que desejam atender bem aos consumidores. Brum (apud Inkote, 2000) considera o
endomarketing como a gesto dos processos e instrumentos de comunicao interna com o
fim de motivar, integrar e tornar mais abertos a mudanas os funcionrios. Michon (apud
Ponce, 1995) conceitua endomarketing como um processo de marketing no interior da
empresa que permite a concepo e a promoo de idias, projetos ou valores teis a ela.
Piercy e Morgan (apud Ponce, 1995) vem o endomarketing como um programa dirigido aos
funcionrios paralelo e coerente com o programa dirigido ao mercado externo, com o fim de
facilitar a implementao das estratgias de marketing. Segundo Gronroos (apud Ponce,
1995), o endomarketing exige que a organizao oferea a seus empregados um produto
atrativo, isto , um trabalho e um ambiente de trabalho que os motivem a responderem
favoravelmente s demandas do gerenciamento. A qualidade do produto emprego ir
depender, entre outras coisas, de mtodos de gerenciamento, da poltica de pessoal, da
natureza do trabalho e do planejamento e execuo dos processos. Para o autor, o
endomarketing abrange vrias atividades, sendo que muitas so usadas h muito tempo nas
organizaes. A grande novidade que tais atividades so administradas de forma integrada,
sistmica e estratgica. Como pode ser notado, no h uma unanimidade entre os estudiosos
quanto ao conceito de endomarketing. Existem abordagens mais culturais (Tansuhaj; Bekin;
Cerqueira), mais processuais e instrumentais (Brum; Kotler), que enfatizam os valores e
estratgias de marketing (Bekin; Piercy e Morgan), e que do importncia a fatores
motivacionais (Cerqueira; Gronroos). Um conceito abrangente de endomarketing o que ser
adotado neste artigo: uma filosofia de gerenciamento e um conjunto de atividades que, ao
fazer uso de polticas, conceitos e tcnicas de recursos humanos e marketing, tem como
objetivo integrar todas as reas e nveis organizacionais e fazer com que os empregados
estejam motivados, capacitados, bem informados e orientados para a satisfao dos clientes,
resultando no alcance dos objetivos organizacionais. O endomarketing funciona como
implementador do conceito de marketing na organizao. Ele integra os conceitos de vrias
disciplinas e torna o seu uso mais orientados ao marketing.
Para que o endomarketing seja bem sucedido, alguns pr-requisitos precisam ser
satisfeitos (Gronroos apud Ponce, 1995): a) deve ser tratado como parte integrante da
estratgia global da empresa; b) no deve ser contrariado pela estrutura organizacional ou pela
falta de apoio do gerenciamento; c) deve possuir total apoio da alta administrao; d) deve
envolver todas as categorias de empregados, haja vista que todos influenciam, direta ou
indiretamente, o servio recebido pelo cliente.
Segundo Bekin (1995), as principais atividades do endomarketing so:
a) comunicao interna trata-se da espinha dorsal do endomarketing. A comunicao
interna o principal meio usado para fortalecer o relacionamento entre a organizao e os
empregados. atravs da comunicao que cada pessoa tem acesso s informaes sobre
 objetivos, estratgias, valores, novos produtos e campanhas de marketing lanados, ao
conhecimento necessrio adequada realizao de suas atividades, ao feedback sobre seu
desempenho, e uma forma de expor suas necessidades, expectativas, idias e crticas;
b) recrutamento e seleo este processo deve preocupar-se em escolher as pessoas certas
para cada posio da empresa, pois isso aumenta as chances de comprometimento com os
objetivos e valores organizacionais. Algumas caractersticas pessoais devem ser
valorizadas, como saber trabalhar em grupo, ter liderana, iniciativa etc.;
c) treinamento sob a tica de educao e desenvolvimento o treinamento deve passar
conceitos, tcnicas e valores necessrios ao bom desempenho da funo. Aps o
treinamento, todos devem saber no s o que e como fazer seu trabalho, mas por que e
para quem. Habilidades de comunicao e interao so bastante treinadas;
d) planos de carreira eles precisam ser bem elaborados e divulgados, pois constituem a
perspectiva de crescimento profissional, servindo de estmulo aos empregados. E as
descries dos cargos devem estar abertas a mudanas e atualizaes;
e) programas de motivao e valorizao do empregado tais como motivao e
recompensao do grupo; envolvimento dos empregados no planejamento e na tomada de
decises; delegao de poderes; remunerao adequada;
f) pesquisa de mercado de clientes internos pode ser utilizada tanto para identificao de
necessidades e desejos dos empregados quanto para a avaliao da qualidade das
condies de trabalho;
g) segmentao do mercado de clientes internos a tcnica de segmentao pode ser
aplicada internamente, de modo a criar segmentos homogneos de empregados segundo
suas necessidades, desejos, expectativas, atitudes e comportamentos. Busca-se, com isso,
adequar os produtos e as comunicaes aos segmentos.

5.1. Endomarketing, Cultura e Clima Organizacional

O Endomarketing causa mudanas na cultura organizacional, mesmo porque so estas

que geram mudanas organizacionais efetivas. A seguinte crena deve ser incorporada
cultura da empresa, de modo que esteja em todos os setores e na conscincia e na prtica de
todos os funcionrios: o sucesso da empresa resultado da satisfao dos clientes internos e
externos. Para que esta satisfao ocorra, deve-se oferecer um produto que corresponda a sua
expectativa de qualidade, o que exige a captao da prpria percepo do cliente. Captar a
percepo do cliente interno significa ter de conhec-lo a fundo - seus interesses, valores,
crenas, princpios - o que s possvel se houver compreenso prvia da cultura vigente na
organizao. O Endomarketing tambm prope e dissemina uma srie de valores, entre eles a
eficincia, qualidade, comprometimento, cooperao, respeito e criatividade. Pode ser usado
para criar e difundir uma linguagem cultural prpria e homognea para a empresa como um
todo, tendo como base um conjunto de valores escolhido pelos prprios funcionrios, a fim de
facilitar os relacionamentos internos (Cerqueira, 1999). O Endomarketing pode ajudar a
consolidar a cultura, atravs da valorizao e divulgao de seus aspectos mais positivos, e
tambm a flexibiliz-la, de modo a torn-la mais apta s mudanas (Brum apud Inkote, 2000).
A maior contribuio do Endomarketing talvez esteja na nfase dada avaliao e ao
aprimoramento do ambiente interno da organizao (Bekin, 1995). O clima organizacional
deve estar voltado para a motivao e valorizao do empregado. As principais mudanas
causadas no clima so: a) nova viso de liderana, que se torna aberta e democrtica, delega
poderes, divide responsabilidades, trabalha com o grupo e para o grupo; b) brutal melhoria da
comunicao interna; c) a flexibilizao e o achatamento da estrutura organizacional; d)
criao de um clima de respeito, confiana, cooperao e harmonia entre as pessoas.
6. ENDOMARKETING, CRIATIVIDADE E INOVAO

Uma vez vistos os elementos criatividade, inovao e endomarketing individualmente,

parte-se para a anlise de como eles se relacionam. A Figura 1 mostra o modelo de
relacionamento proposto neste artigo. O endomarketing, como j foi visto, lida bastante com o
conceito de cultura e de clima organizacional. Como a promoo da criatividade e da
inovao no ambiente interno da organizao depende fundamentalmente desses dois
componentes, conclui-se que o endomarketing traz real contribuio nesse sentido.

Figura 1 Modelo de relacionamento entre endomarketing, criatividade e inovao

Nvel organizacional Nvel individual

CULTURA ORGANIZACIONAL CARACTER. PESSOAIS
ENDOMARKETING

Valores, crenas, misso, objetivos, polticas, Objetivos, interesses,

estratgias, histria, lderes, ambiente externo necessidades, valores,
preferncias, expectativas,
traos de personalidade
CLIMA ORGANIZACIONAL
- Polticas de RH (comunicao,
salrios/recompensas, treinamento, FATORES DA
diversidade) CRIATIVIDADE
- Estrutura organizacional
- Recursos (ambiente fsico, - Motivao
financeiros, materiais e informao) - Conhecimentos
- Suporte da chefia, colegas - Habilidades
- Caractersticas do trabalho (desafios, - Autoconfiana
Satisfazer afinidade, liberdade, participao,
segurana, volume)
CLIENTE

DESEMPENHO
DESEMPENHO INOVATIVO CRIATIVO
Novas
idias

(desenv. e implementao das idias) (gerao de novas idias)

Inovaes

No que diz respeito cultura organizacional, o endomarketing, alm de poder ser

usado para enfatizar valores positivos j presentes e promover novos valores desejados pela
organizao, j promove naturalmente valores intrnsecos como qualidade, eficcia,
eficincia, abertura, comprometimento, cooperao e respeito, todos favorveis inovao.
Considerando as caractersticas de uma cultura favorvel inovao, o endomarketing atua
da seguinte forma:
estmulo inovao, experimentao e tomada de risco o endomarketing apoia este
fator, desde que direcionado satisfao do cliente interno e externo. Mas o apoio
moderado. Caso a empresa queira ter uma postura altamente inovativa, de grande
tolerncia ao risco, ter de incorporar esse fator sua cultura. O endomarketing no far
isso por si s;
ateno a detalhes novamente sua contribuio moderada. O endomarketing parece ser
favorvel agilizao das decises e das mudanas;
orientao para resultados aqui, sua contribuio grande, desde que se considere como
resultado maior a satisfao do cliente. O endomarketing busca a reduo da burocracia e
o aumento da liberdade para que os funcionrios escolham o caminho que leve aos
resultados desejados pela organizao;
valorizao das pessoas novamente sua contribuio grande, por ser este fator o seu
princpio central. O endomarketing acredita que todos os empregados so capazes de gerar
valor ao cliente;
 organizao do trabalho em equipes o endomarketing prega a formao de equipes, e
busca criar sempre um clima de cooperao entre as pessoas;
postura de crescimento e de diversificao sua contribuio moderada, pois esta
depende mais da estratgia adotada pela empresa. O endomarketing favorvel gerao
de novos produtos para continuamente encantar os clientes internos e externos;
encorajamento da flexibilidade e da adaptao sua contribuio moderada, uma vez
que usado para reduzir a resistncia interna a mudanas;
valorizao da iniciativa, do inconformismo e do esprito crtico o endomarketing
estimula tudo isso, uma vez que podem resultar em melhorias nos produtos e nos
processos que acabam gerando valor aos clientes;
interesse no longo prazo sua contribuio moderada, uma vez que o prprio retorno do
endomarketing est no longo prazo;
tolerncia diversidade como ser visto a seguir, deve-se tomar cuidado para que o
endomarketing no atue de forma negativa.
Como pode ser notado, o endomarketing parece contribuir positivamente aos fatores
de uma cultura favorvel inovao. Mas no se deve ter iluses. J foi visto que no fcil
promover uma efetiva mudana cultural. Assim, caso a empresa possua de antemo uma
cultura voltada para a criatividade e inovao, fica mais fcil para o endomarketing promov-
la ainda mais. J com uma cultura rgida e pouco inovativa, o endomarketing ter enormes
dificuldades (at do mesmo ser efetivamente implantado na organizao). Um outro aspecto
positivo que o endomarketing, ao atuar sobre a cultura organizacional, passa a controlar
(mas sem tolher) a C&I de modo que estejam direcionadas aos objetivos e estratgias
organizacionais. Bekin (1995) comenta que a cultura oferece regras positivas, ordenadoras, ao
contrrio daquelas oferecidas pelo modelo burocrtico.
Por outro lado, o endomarketing, segundo alguns autores, pode exercer uma presso
negativa sobre a postura de inovao, principalmente em se tratando de uma inovao mais
radical, devido a dois fatores: a) o prprio conceito de marketing; b) o fortalecimento da
cultura organizacional. Quanto ao primeiro fator, de fato alguns autores consideram que o
conceito de marketing desestimula a inovao. Para eles, o cliente geralmente no tem
conscincia de suas necessidades, no capaz de articul-las e no est apto a vislumbrar
solues que vo alm do seu universo de conhecimentos. Os conceitos de produtos
identificados pelo mercado sero bastante convencionais e modestos se comparados s
propostas movidas pelo impulso tecnolgico. Contudo, Kiel (apud Urdan, 1999) defende o
conceito de marketing ao defender que as duas perspectivas mercado e tecnologia no so
antagnicas, mas complementares. O segredo do sucesso est na mistura mgica entre os
dois componentes. Quanto ao fortalecimento da cultura, nota-se que isso realmente ocorre.
Para Guimares (2001), o endomarketing possui carter manipulativo, ao impor em demasia a
assimilao dos valores organizacionais, o que acaba com a diversidade de idias, valores e
percepes entre as pessoas, acarretando reduo da criatividade. Desse modo, deve-se tomar
cuidado para que o endomarketing no provoque lavagem cerebral nos empregados. No
entanto, j foi visto que melhor que a cultura no seja forte nem fraca, ou seja, que haja
apenas um conjunto de valores intensamente compartilhados convivendo com diferentes
subculturas criadas pelos diversos grupos e reas da empresa. O endomarketing parece
conseguir criar tal configurao. Em vez de eliminar as subculturas, o que este programa mais
deseja fortalecer um conjunto de valores referentes importncia da satisfao do cliente
interno e externo. Portanto, percebe-se que o endomarketing favorece muito as inovaes
incrementais (que no deixam de ser importantes, uma vez que, acumuladas ao longo do
tempo, possibilitam grandes saltos), mas parece ser capaz de agir contra as inovaes radicais.
Para empresas que necessitam de inovao radical para serem competitivas, fundamental
que j possuam de antemo uma misso, objetivos e cultura voltados para a C&I. Uma outra
soluo criar unidades inovadoras separadas do resto da organizao, para que tenham
subcultura prpria para inovao radical e no sejam atingidas pelo endomarketing.
Em relao aos fatores do clima organizacional favorvel C&I, o endomarketing atua
da seguinte forma:
ambiente fsico ambiente agradvel, com iluminao, ventilao, mobilirios adequados
etc. Ele proporciona este fator, uma vez que faz parte do produto interno a ser oferecido
aos empregados, desde que haja recursos financeiros para isso;
comunicao facilidade de acesso s informaes, existncia de canais de comunicao
que permitam a democratizao das informaes na empresa. O endomarketing baseia-se
fundamentalmente na ampla e intensa comunicao interna, pois ela fortalece o
relacionamento entre a organizao e o empregado;
estrutura organizacional nmero limitado de hierarquias, normas flexveis,
descentralizao do poder, menor burocracia. O endomarketing contrria rigidez
burocrtica, tendo em vista que a organizao precisa ser flexvel para atender
continuamente s necessidades mutveis dos clientes. O nmero alto de hierarquias
prejudica a comunicao interna. O poder precisa ser descentralizado de modo que o
pessoal dos nveis mais baixos possam executar melhor as suas tarefas e sentir-se mais
motivados e valorizados;
desafios tarefas ou misses desafiantes que estimulam a expresso do potencial criador.
O endomarketing, ao preocupar-se com a motivao do pessoal, deve oferecer tarefas
mais enriquecidas, e maior grau de responsabilidade e poder de deciso para os cargos. A
valorizao do indivduo pressupe que ele seja capaz de executar atividades mais
complexas;
liberdade e autonomia liberdade para decidir como fazer o prprio trabalho, senso de
responsabilidade sobre o prprio trabalho. Liberdade tambm para expor idias, discutir e
questionar orientaes recebidas. O endomarketing vai proporcionar isso na medida do
possvel, a fim de que haja maior motivao para o trabalho. E defende um estilo de
liderana mais aberto e democrtico justamente para que haja essa maior liberdade;
participao valorizao da iniciativa, participao nas tomadas de deciso e nas
solues de problemas. O maior nmero de participantes aumenta a possibilidade de
gerao e aceitao de novas idias. O endomarketing visa implantar uma gesto
participativa, para que os membros sintam-se mais identificados com a organizao;
recursos disponibilidade de materiais e equipamentos que facilitem o processo de
produo de novas idias, alm de recursos financeiros, informaes, tempo (para pensar e
experimentar). O endomarketing busca fornecer todos os recursos disponveis que
possibilitem aos funcionrios obterem timo desempenho. As pesquisas internas iro
detectar tais carncias. Muitas vezes os recursos podem ser encontrados em outras partes
da organizao. Neste caso, o endomarketing, atravs de sua cultura de cooperao entre
as reas, deve facilitar a transferncia desses recursos;
salrios e benefcios remunerao adequada, sistema de recompensas que estimulam a
gerao de idias inovadoras. O endomarketing ir oferecer remunerao adequada, pois
faz parte da atratividade do produto ao cliente interno. Quanto ao estmulo de idias
inovadoras, depender da existncia de uma cultura organizacional favorvel C&I. O
endomarketing busca estabelecer um sistema de recompensas justo e apropriado (com
base na competncia e no desempenho). Procura oferecer um bom mix de recompensas,
sempre pesquisando os empregados quanto adequao do mesmo;
suporte da chefia postura de receptividade, abertura, aceitao, estmulo a novas idias e
respeito s opinies divergentes dos empregados. O endomarketing prega esta nova
postura para os gerentes. Estes tero estilo democrtico, sabero ouvir e propor idias para
a discusso. Mais uma vez importante que haja uma cultura de C&I;
 suporte do grupo de trabalho aceitao dos colegas, relacionamentos interpessoais
favorveis e estimulantes a novas idias, trabalhos em grupo, reunies com troca de
experincias, dilogo e confiana entre as pessoas, espao para descontrao e alegria.
Nota-se a necessidade de uma cultura favorvel C&I. O endomarketing cria esse clima
de cooperao e confiana. O trabalho em equipe enfatizado por permitir maior sinergia
das contribuies individuais. As pessoas so treinadas para habilidades de comunicao e
interao. Os relacionamentos entre as pessoas so estimulados pelos valores
compartilhados;
treinamento treinamento dos empregados para o desenvolvimento do seu potencial
criador, capacitando-os para o trabalho e preparando-os para estarem abertos a inovaes.
O endomarketing enfatiza o treinamento, pois considera que somente o empregado
capacitado ser melhor capaz de satisfazer os clientes internos ou externos. O treinamento
pode ser usado para o ensino de tcnicas de criatividade;
segurana para explorar novas idias, para correr o risco. O fracasso no significa mau
avaliao de desempenho, reduo das recompensas nem demisso. O endomarketing
busca criar esta segurana a fim de motivar o empregado. Mas a cultura de C&I
imprescindvel;
competio e poder inexistncia de pessoas ou grupos que se unem em defesa de
interesses restritos, indiferentes empresa como um todo; inexistncia de compls,
armadilhas, intrigas e brigas de poder. O endomarketing procura atender os interesses de
todos os agentes, e tambm reduzir possveis divergncias, mostrando que s a satisfao
dos clientes pode trazer benefcios para todos. Intrigas, compls, armadilhas so
combatidos por prejudicarem a integrao e a harmonia dos grupos. As brigas de poder
so impedidas, pois no h concentrao de poder nas mos de poucos;
integrao setorial comunho de objetivos, existncia de troca de informaes e de
esprito de equipe. O endomarketing prega tudo isso. Como a integrao e a cooperao
do-se atravs de objetivos e valores compartilhados, tornam-se muito mais efetivas.
Por fim, o endomarketing atua nos fatores individuais da criatividade da seguinte
forma:
traos de personalidade e habilidades mentais muitos dos traos e das habilidades de
pensamento criativo j existem nas pessoas, podendo ser desenvolvidos at certo ponto.
Como exemplos de traos de personalidade e habilidades, pode-se citar abertura a novas
experincias, coragem para correr riscos, flexibilidade de pensamento e habilidade crtica.
O endomarketing pode estimul-los ao proporcionar maior segurana, liberdade,
disseminao de informaes e conhecimento. Pode-se dar treinamentos para desenvolver
habilidades mentais. Mas imprescindvel uma cultura de C&I;
autoconfiana a pessoa deve acreditar que capaz de gerar novas idias. Isso
proporcionado pela cultura e clima organizacional voltados para C&I. A valorizao do
indivduo dada pelo endomarketing, cuja razo est na crena de que todos so capazes de
gerar valor ao cliente, pode contribuir nesse sentido;
habilidades de comunicao, argumentao, persuaso, negociao elas so importantes
para promover a nova idia. O endomarketing valoriza tais habilidades e as transmite por
meio de treinamentos;
motivao as pessoas sentem desejo de mostrar sua criatividade. Neste caso, o
endomarketing oferece a oportunidade para a pessoa mostrar o seu potencial criativo,
atravs de canais para envio de idias e sugestes e de trabalhos mais desafiantes. A
motivao tambm resulta de objetivos claros, de condies ambientais mais propcias
criatividade e de recompensas valorizadas, tudo proporcionado pelo programa.
importante que a pessoa seja alocada tarefa certa (conforme suas habilidades e
interesses), possibilitando uma motivao intrnseca;
 conhecimentos conhecimento relevante sobre a rea ligada ao problema fundamental
criao de novas idias. O endomarketing busca proporcionar a atualizao do
conhecimento atravs dos fluxos de informaes constantes (atravs das redes de
comunicao e dos valores favorveis a disseminao do conhecimento), dos treinamentos
e dos contatos com profissionais de outras reas por meio de grupos interdepartamentais
ou de prestao de servios internos. Tcnicas que promovem a criatividade como o
brainstorm tambm podem ser passadas via treinamento. E o prprio trabalho, por estar
mais enriquecido, ir requerer aquisio e atualizao contnua de conhecimentos por
parte do empregado.

7. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

A principal concluso a que se chega que o endomarketing realmente consegue

promover a criatividade e a inovao nas organizaes. Vale ressaltar que se est falando de
um programa abrangente de endomarketing conforme foi descrito anteriormente, e no de
uma mera extenso do marketing ou de uma gesto de processos e tcnicas de comunicao.
Com o endomarketing, a cultura torna-se mais voltada C&I. Foi visto que quase
todos fatores foram apoiados, pelo menos moderadamente. evidente que uma cultura rgida
e pouco inovativa dificulta ou at mesmo impossibilita a tarefa do endomarketing. Ele ter
grande dificuldade de incorporar cultura os novos valores desejados. Apenas um fator
requer maior ateno: a diversidade. Dependendo da forma como for aplicado, o
endomarketing pode causar sua reduo. Mas na viso do autor do presente artigo, o
endomarketing capaz de dar uma unidade cultura respeitando as diferenas de valores,
interesses e objetivos das pessoas, grupos e reas da empresa. Assim como o marketing, o
endomarketing pode personalizar cada vez mais suas ofertas, satisfazendo plenamente e
unindo os diversos clientes internos. Quanto ao clima organizacional, o endomarketing
provoca grandes melhorias, beneficiando quase todos os fatores. No entanto, alguns desses
fatores dependem de recursos financeiros e, principalmente, de cultura favorvel C&I. As
mudanas na cultura e no clima acarretem melhorias nos fatores individuais da criatividade,
principalmente motivao e conhecimentos.
Outras vantagens proporcionadas pelo endomarketing so: a) promoo da criatividade
e da inovao por toda a empresa, haja vista que o endomarketing envolve todos os
funcionrios; b) controle da C&I de modo que estejam direcionadas aos fins organizacionais
o endomarketing faz uso da cultura como mecanismo de controle, e direciona todas as aes
ao principal objetivo da organizao, a satisfao dos clientes; c) facilidade de assimilao e
de aceitao por parte dos empregados, uma vez que torna evidente os ganhos tanto para os
mesmos como para a empresa; d) gerao de um crculo virtuoso em que o prprio programa
acaba fortalecendo-se a motivao e o conhecimento (gerados pelo endomarketing) elevam
a capacidade criativa e inovativa. Mas o uso da C&I tambm geram novos conhecimentos e
motivao.
Por fim, vale a pena fazer algumas consideraes finais: a) em nenhum momento
pretendeu-se afirmar que o endomarketing a nica ou a melhor forma de promover a C&I
nas organizaes, nem que se trata de um modelo completo por si s. Outras ferramentas e
metodologias devero complement-lo; b) o endomarketing aumenta basicamente o potencial
inovativo de uma empresa. Ou seja, aumentam-se as chances de se ter inovaes bem
sucedidas. Porm, a melhoria nos resultados financeiros e mercadolgicos finais depende de
outros aspectos no estudados neste artigo; c) se no h dvidas de que a inovao
incremental muito favorecida, o mesmo no ocorre com a inovao radical. Eis uma
sugesto para futuras pesquisas.
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