FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

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ASSUNTO:

Nveis organizacional e o processo decisrio

ATIVIDADE 4: Case Perdigo.

INTRODUO
Walter Bataglia; Adhemar Hisashi Hirosawa

Era uma bela manh de vero em So Paulo, Brasil. Gilberto, novo gerente executivo de TI da
Perdigo, refletia em seu escritrio sobre a soluo adotada para a integrao dos processos
organizacionais de forma a apoiar a estratgia de crescimento estabelecida pelo conselho de
administrao:

Quando levantamos a situao dos sistemas de informao existentes, encontramos uma

situao tpica de colcha de retalhos. Ou seja, tnhamos os diversos sistemas separados. Era
muito difcil obter-se uma informao consolidada. Era possvel consegui-la, porm era muito
demorado. Era impossvel integrar-se o processo de compras ou vendas. Alm disso, a
adequao e confiabilidade das informaes eram precrias e a integrao dos vrios sistemas,
muito complicada. Era bvio que, do jeito que os sistemas estavam, seria impossvel assegurar
a taxa de crescimento determinada pelo conselho.

O executivo no tinha dvidas sobre a necessidade das mudanas introduzidas nos processos
organizacionais. Tampouco tinha dvidas sobre o pacote de software ERP escolhido: refletia
sobre a melhor alternativa no momento. No entanto perguntava-se sobre os riscos associados
implantao da soluo:

Ser que as tticas empregadas para gesto do risco ao longo do processo decisrio teriam
sido suficientes para garantir uma implantao menos turbulenta? Qual seria o grau de
resistncia interna ao projeto? Haveria variveis no contempladas pela equipe no
planejamento da mudana dos processos organizacionais? Afinal, havia imensa complexidade
envolvida no processo de transformao. Por maior que tenha sido o esforo de formalizao
utilizado, a simplificao necessria da anlise teria criado pontos cegos? Por outro lado, ser
que o comprometimento do fabricante do software com o Brasil seria adequado, viabilizando
o suporte tcnico requerido durante a implementao da soluo? E no perodo ps-
implantao? Afinal devia-se considerar que o nmero de clientes do fabricante no Brasil era
restrito.

Sabia que a transformao proposta era profunda e extensa. A rea de Organizao de

Processos, que gerenciara, havia colaborado expressivamente no processo decisrio sobre as
mudanas requeridas no sistema de informao organizacional para se atingir as metas
estratgicas. Ao longo deste processo, esta rea foi incorporada rea de TI e Gilberto
assumiu a gesto da rea de TI. Sentia que os esforos desenvolvidos haviam colocado enorme
presso sobre sua equipe.

A EMPRESA

A Perdigo possua controle acionrio brasileiro. Foi fundada em 1934, e estava entre as
empresas lderes do setor de carnes e derivados, atuando nos mercados domstico e externo.
Seu escopo era a produo e comercializao de alimentos proticos de origem animal, tendo
como atividades de suporte: processamento da soja, fabricao de raes, produo de
material gentico avcola e gerao de recursos energticos. Seu faturamento em 2003 foi de
US$ 1,4 bilhes.

No mercado domstico, seus principais produtos eram: aves e sunos (inteiros e partes), e
processados, como: lingias, presuntos, salsichas, mortadelas, salames, aves especiais,
defumados, elaborados de aves e outros. A distribuio domstica dos produtos era realizada
pelo varejo e por mercados atacadistas e institucionais. O varejo englobava as redes de
supermercados e cerca de setenta mil pequenas lojas: padarias, mercados e outros. As redes
de supermercados efetuavam 43% das vendas.

No mercado externo, os principais produtos eram aves e sunos (inteiros e em partes). A

Perdigo contribua com 0,4% da produo mundial de carne avcola, estimada em 41,6
milhes de toneladas para o ano de 1994, e com 3,2% das exportaes mundiais, cerca de 3,6
milhes de toneladas, correspondentes a 25% das exportaes brasileiras deste produto. Os
principais pases de destino das exportaes eram: Arbia Saudita, Kuwait, Alemanha, Itlia,
Japo, Cingapura e Hong Kong.

Desde sua fundao at 1994, a Perdigo caracterizou-se pela administrao familiar. No final
de 1994, seu controle acionrio foi modificado, aps o acmulo de profundos problemas
financeiros. Um pool de oito fundos de penso adquiriu via um take over de 75% do total das
aes ordinrias e 63% das preferenciais. Seguiu-se um processo de reestruturao
corporativa.

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PERDIGO

O horizonte de planejamento da organizao era de cinco anos. A reviso do planejamento era

anual, sendo seu cronograma apresentado no Anexo 1. O plano oramentrio era resultado do
planejamento e era utilizado para fins de controle ao longo do perodo operacional seguinte.

Todas as iniciativas aprovadas e inseridas no plano estratgico e oramentrio e que

implicassem investimentos importantes eram reavaliadas, de acordo com a situao existente
no momento de sua implementao. Esta tarefa era formal e executada por Comits de
Investimento. Existiam Comits de Investimento Regionais, vinculados s filiais e um Comit de
Investimento Corporativo. Os comits eram compostos por representantes dos principais
processos organizacionais, tanto no nvel regional quanto corporativo. Sua coordenao era da
rea de Operaes. Eles se reuniam mensalmente. Os comits tinham poder de corte para
projetos de qualquer valor e um teto para aprovaes. Caso o valor do projeto ultrapasse o
teto de aprovao dos comits regionais, eles poderiam indicar o projeto para aprovao do
Comit Corporativo. Caso o valor excedesse o teto do Comit Corporativo, ele poderia indicar
o projeto para aprovao do Comit Diretivo, ou seja, do presidente e de sua diretoria.
Propostas potencialmente estratgicas que no houvessem sido consideradas no
planejamento no eram desprezadas. Eram tratadas como casos excepcionais e tambm eram
analisadas pelos comits de investimento. Usualmente, eram oportunidades vinculadas s
estratgias estabelecidas, porm no previstas no perodo de planejamento. Nesses casos,
verbas poderiam ser remanejadas de outros projetos pelos comits, respeitando-se seus
limites de aprovao. Acima desses valores, os projetos considerados importantes eram
encaminhados para a instncia superior com sugesto para aprovao.

A anlise realizada pelos comits era sempre formal. O planejamento era priorizado e os
projetos tinham que ser justificados tanto estrategicamente quanto financeiramente. Os
projetos eram aprovados por consenso do grupo componente dos comits.

A rea de TI corporativa da Perdigo preestabelecia um conjunto de padres para a infra-

estrutura tecnolgica de TI - hardware, software, sistemas aplicativos, comunicao e
armazenamento de dados, e pessoal especializado, via poltica organizacional. Ou seja, estes
padres, chamados plataforma de TI, deviam ser obedecidos em quaisquer investimentos que
viessem a ser propostos, incluindo os projetos estratgicos. Tais padres visavam otimizar o
gerenciamento da infra-estrutura e garantir a troca de informaes entre as diversas unidades.

O Projeto Estratgico "Gesto Integrada"

No incio de 1995, durante o processo de planejamento, o Conselho de Administrao da

Perdigo estabeleceu como posicionamento estratgico da organizao sua insero no
mercado global de carnes. Um dos objetivos estratgicos definidos foi o aumento para o
perodo 1995-1998 de 50% da capacidade produtiva e de 60% do faturamento. Tratava-se do
incremento da eficincia produtiva, sem a instalao de novas unidades. Para tanto, o
Conselho aprovou o investimento de R$ 30 milhes de recursos prprios, aumentou o capital
por meio de emisso de aes e autorizou a busca de financiamentos de longo prazo. O foco
da reestruturao dirigiu-se para aspectos de competitividade: logstica de distribuio,
tecnologia, estrutura organizacional e relaes contratuais entre outros.

A estratgia de crescimento estabelecida pelos novos acionistas majoritrios gerou diversos

programas de aes nas reunies de planejamento de maro a julho de 1995. Estes
envolveram projetos variados, como a ampliao de fbricas e a melhoria da qualificao de
pessoal.

O projeto Gesto Integrada foi um dos projetos estratgicos estabelecidos pelo Comit
Diretivo como um plano de ao para assegurar a estratgia de crescimento. Teve como
objetivo a otimizao e integrao dos processos relacionados s principais funes
organizacionais: vendas, marketing, manufatura, distribuio logstica e finanas, a partir da
melhoria dos recursos de tecnologia de informao.

O PROCESSO DECISRIO NO INVESTIMENTO EM GESTO INTEGRADA

A partir das definies iniciais desenvolvidas no planejamento estratgico, foi estruturada uma
fora tarefa para levantar a situao dos sistemas de informao.

A Criao da Fora Tarefa e a Formulao do Modelo de Gesto Integrada

O Comit Diretivo criou uma fora tarefa multidisciplinar para direcionar o desenvolvimento
de solues no processo decisrio, a partir do levantamento da situao dos sistemas de
informao existentes e da avaliao de sua capacidade para assegurar os principais processos
organizacionais, considerando-se a meta de crescimento determinada.

A fora tarefa foi constituda pelas reas de Finanas, Vendas, Operaes e Distribuio,
Organizao de Processos e TI. Procurou-se compor o grupo de modo a garantir amplo
conhecimento dos processos organizacionais. Sua coordenao foi atribuda ao gerente de
Organizao de Processos, que liderou o processo decisrio, assumindo o papel de
patrocinador do projeto. Suas principais funes foram: (1) mostrar a importncia do projeto
para a organizao e (2) viabilizar sua realizao.

A primeira reunio do grupo ocorreu em maro de 1995. Determinou-se que seria levantada a
situao da organizao: os principais sistemas de informao existentes; as informaes que
esses sistemas recebiam e geravam; seus usurios; e os pontos crticos no que se referia
adequao, confiabilidade e rapidez das informaes. O levantamento foi realizado via
reunies com os usurios, anlise de relatrios em uso nas atividades, e documentos sobre os
processos organizacionais. A concluso do grupo foi que os sistemas existentes no eram
adequados para viabilizar a meta de crescimento proposta. Os sistemas haviam sido
desenvolvidos internamente, ao longo do tempo, focando problemas especficos, e no o
funcionamento da organizao como um todo. Conseqentemente, apresentavam grandes
dificuldades de integrao.

A partir do levantamento realizado, o grupo elaborou uma proposta de funcionamento

integrado dos principais processos organizacionais, denominada modelo de gesto integrada.
O modelo inclua as principais atividades de vendas, operaes e finanas, propondo a
integrao de seus sistemas de informao. Na formulao do modelo foram introduzidas
otimizaes nos processos existentes, considerando-se a relao custo-benefcio das
mudanas.

As atividades de diagnstico e desenvolvimento da proposta duraram quatro meses e foram

registradas em relatrio escrito. A importncia da anlise formal foi fundamentar o modelo
proposto, para que pudesse ser vendido ao Comit Diretivo e para a organizao como um
todo. No relatrio, as oportunidades de melhoria foram apresentadas, porm os benefcios
no foram quantificados. Explica Gilberto:

Se, por um lado, a situao existente inviabilizava o suporte taxa de crescimento

determinada [pelo conselho de administrao]. Por outro lado, no era possvel determinar-se
a quantidade de crescimento que as mudanas possibilitariam. Sabamos somente que sua
implantao certamente permitiria que ocorresse crescimento.

O relatrio foi apresentado pela fora tarefa ao Comit Diretivo, que o aprovou. O grupo foi,
ento, designado para desenvolver e validar uma soluo que viabilizasse a implantao do
modelo proposto.

O Desenvolvimento de Alternativas para Implantao do Modelo de Gesto

O grupo considerou que no havia tempo para desenvolvimento interno e que o modelo de
gesto integrada exigia a escolha e implantao de um sistema tipo ERP - Enterprise Resource
Planning. Assim, optou pela contratao de uma empresa de consultoria de negcios, com
rea de especializao na implantao de sistemas ERP, para auxiliar no processo de escolha
de um pacote de software do mercado e, posteriormente, realizar sua implantao. O objetivo
da contratao foi introduzir no processo decisrio:
. Conhecimentos, habilidades, metodologia e experincia especficas a projetos ERP.

. Transparncia junto ao Comit Diretivo e organizao.

Para tanto a empresa de consultoria deveria: entender o modelo de integrao dos processos
organizacionais proposto; e assessorar a fora-tarefa tanto no desenvolvimento de alternativas
de pacotes de software ERP, conforme as especificaes funcionais do modelo de gesto
integrada, quanto na escolha da melhor soluo.

A fora tarefa desenvolveu contato com empresas de consultoria, que apresentaram

propostas. Destas, o grupo escolheu uma. Os critrios utilizados para a escolha foram:
experincia na implantao de pacotes de software ERP; capacitao para implantao dos
pacotes existentes no mercado; desvinculao de fabricantes, e sade financeira.

Em agosto de 1995 ocorreu a primeira reunio da fora-tarefa com a empresa de consultoria

escolhida. Visando levantar os requisitos funcionais que o pacote de software deveria
viabilizar, a empresa de consultoria desenvolveu: a anlise da documentao do modelo de
gesto integrada e uma srie de reunies com a fora-tarefa e as reas usurias. A empresa de
consultoria, juntamente com a fora tarefa, detalhou diversos aspectos do modelo. Os
processos propostos foram revisados a partir das prticas setoriais e prticas disponveis nos
pacotes de software do mercado. A etapa seguinte foi o levantamento, pela empresa de
consultoria, das alternativas de pacotes de software ERP do mercado que eram compatveis
com a plataforma de TI da organizao. Para tanto a consultoria desenvolveu contatos com os
fabricantes. Dez pacotes de software ERP foram selecionados.

A Escolha e a Autorizao da Soluo

A escolha final deu-se em trs etapas seqentes. Na primeira etapa, os dez pacotes
de software foram avaliados pela consultoria e pela fora-tarefa de acordo com os seguintes
critrios estabelecidos em comum acordo:

. Funcionalidade, ou seja, o grau de aderncia dos pacotes de software aos requisitos

funcionais definidos nas etapas anteriores, no modelo de gesto integrada.

. Tempo estimado para a implantao.

Restaram trs alternativas aps essa etapa.

Na segunda etapa, foram realizadas reunies de trabalho com as reas que seriam afetadas
pela implantao do sistema ERP, nas quais foram avaliados os trs pacotes
de software selecionados. Cada gerente de rea (nvel mdio) escolheu um grupo de gerentes
do nvel operacional que conhecesse bem as atividades desenvolvidas na rea, para avaliar
o software. Ao todo foram escolhidos cem gerentes do nvel operacional. O grupo de gestores
de cada rea estabeleceu as funcionalidades que deveriam ser atendidas pelo mdulo
do software correspondente rea e quais seus pesos relativos.

A equipe de consultoria visitou cada grupo, expondo as funcionalidades dos mdulos

correspondentes rea em cada um dos trs pacotes de software. Os componentes de cada
grupo priorizaram os trs mdulos, atribuindo, individualmente, notas s funcionalidades e
compondo uma nota ponderada para cada alternativa. A partir das mdias do grupo, definia-se
qual era a melhor alternativa. Posteriormente, o grupo analisava o resultado obtido,
revisando-o e chegando ao consenso sobre a melhor alternativa para a rea. O objetivo dessa
etapa foi obter o endosso dos formadores de opinio que utilizariam o pacote de software.

Para escolha do pacote de software ERP, a fora-tarefa e a consultoria utilizaram o critrio de

selecionar o pacote com a maior mdia aritmtica das notas atribudas pelas reas aos
mdulos. Os pacotes tiveram sua nota analisada e discutida at se obter consenso sobre uma
escolha.

Na terceira etapa, foram realizadas visitas de avaliao tanto ao fabricante quanto a

organizaes que j possuam o pacote de software escolhido, implantado e em
funcionamento. A fora tarefa realizou trs visitas a organizaes que j possuam o pacote
de software selecionado, implantado e em funcionamento. Uma das visitas ocorreu no Brasil e
as outras duas no exterior. Isto devido ao pouco tempo de implantao deste tipo de pacote
de software nas empresas brasileiras. Participaram das visitas membros do Comit Diretivo. O
objetivo das visitas foi validar a funcionalidade do pacote de software e levantar eventuais
problemas ou pontos crticos que poderiam ser enfrentados ao longo da implantao ou na
ps-implantao.

Ainda na terceira etapa, a fora tarefa visitou o fabricante, para avaliao institucional. As
visitas foram realizadas na sede do fabricante no exterior. Foram considerados os seguintes
aspectos: estrutura societria; sade financeira; investimento em pesquisa e desenvolvimento;
infra-estrutura e poltica de ps-venda no Brasil e no exterior; e corpo tcnico.

Aps a validao da alternativa selecionada, o fornecedor do pacote de software apresentou

uma proposta comercial para fornecimento e a consultoria para sua implantao. Para
apresentao da soluo ao Comit Diretivo, foi elaborado um business case, ou seja, um
relatrio apresentando o escopo e objetivos do projeto e sua anlise financeira. O documento
apresentou as oportunidades que a implantao do modelo de gesto integrada traria,
utilizando a tcnica de cenrios. A avaliao financeira foi desenvolvida utilizando-se anlise de
custo-benefcio e a tcnica de pay-back descontado. As redues e eliminaes de custos
estimadas com a diminuio de pessoal e estoques foram significativas. As estimativas foram
baseadas em dados histricos do fornecedor sobre implantaes anteriores do pacote
de software e na intuio dos gestores da fora tarefa. A avaliao financeira apontou a
viabilidade econmica do projeto. Os pontos de risco do projeto foram destacados no business
case. A quantificao do risco e as estratgias para sua reduo no foram includas, apenas a
identificao de pontos crticos. O documento incluiu tambm o histrico sobre o processo de
escolha do pacote de software. O business case foi apresentado pela fora-tarefa e aprovado
em reunio do Comit Diretivo em maro de 1996 com base em sua vinculao estratgia de
crescimento determinada pelos novos acionistas majoritrios.

Embora o projeto tenha tido sua origem no processo de planejamento, em 1995, no houve
tempo para sua insero no plano operacional e oramentrio de 1996, conforme reflete
Gilberto:

Este projeto no entrou no processo de planejamento normal. O business plan do projeto foi
aprovado em maro de 1996, quando o plano deste ano j estava concludo. Como o Comit
Diretivo especificou um prazo para finalizao do projeto em 18 meses aps sua aprovao,
no havia como incorpor-lo no plano do ano seguinte [1997]. Foi aprovada uma verba extra-
oramento para sua realizao.
A importncia da anlise formal vinculou-se a dois fatores. O primeiro foi a fundamentao da
escolha para vend-la ao Comit Diretivo. O segundo foi manter o processo todo
documentado, de forma que quaisquer dvidas posteriores pudessem ser dirimidas, criando-
se comprometimento das reas com a soluo escolhida.

Estabeleceu-se, ento, a negociao final com a consultoria relativa ao fluxo de caixa da

proposta, ou seja, forma de pagamento ao longo do tempo. Essa negociao foi desenvolvida
pela Controladoria. Em abril de 1996 ocorreu o primeiro dispndio de capital para
implementao do projeto.

A QUALIDADE DA DECISO

O novo gerente executivo de TI da Perdigo sabia que decises de boa qualidade nada
significam, se no podem ser implementadas. O que leva necessidade do consenso que
depende da compreenso e do comprometimento do grupo. Gilberto no tinha quaisquer
dvidas sobre a qualidade da deciso tomada. No entanto refletia, em seu escritrio, sobre o
alcance do consenso no processo decisrio.

Pela sua experincia, teria de controlar o nvel de ansiedade, pois uma melhor avaliao dos
riscos envolvidos na fase de implementao da soluo escolhida, e no perodo posterior,
somente seria possvel com o tempo, no decorrer dos meses seguintes.

ANEXO 1 - Cronograma Anual de Planejamento da Perdigo

Questes para Discusso

1. A deciso de investimento no projeto Gesto Integrada envolve posicionamento

estratgico? Esta deciso estruturada? Caso contrrio, quais so os riscos e incertezas
envolvidos?

2. Quanto tempo demorou o processo decisrio? Qual foi o estmulo inicial? Como voc o
classificaria: crise, problema ou oportunidade? Explique.

3. Quantas solues emergiram do processo decisrio? Quantas alternativas foram

consideradas? Qual o tipo da soluo gerada: customizada (desenvolvida integralmente na
organizao), pronta (disponvel no ambiente externo antes do incio do processo decisrio) ou
modificada (disponvel no ambiente externo e adaptada na organizao)? Explique.

4. Analise as tticas utilizadas para desenvolvimento de solues.

5. Quais tticas polticas podem ser identificadas?

6. Analise as atividades de busca e disseminao de informaes. As informaes coletadas

foram utilizadas? Qual sua importncia?

7. Os Comits de Investimento da Perdigo reavaliam os projetos que determinam

investimentos importantes antes de sua implementao, independentemente de estarem
inclusos no plano oramentrio. Os projetos so reavaliados tanto do ponto de vista
estratgico como financeiro. Quais tcnicas podem ser utilizadas para a anlise financeira
destes projetos?

8. Qual foi a importncia e a influncia do uso de tcnicas analticas?

9. Considere o processo de autorizao da deciso. Quais nveis hierrquicos participaram no

processo de autorizao?

10. Qual a relao entre o processo decisrio e o planejamento estratgico?

11. Quais informaes suplementares voc gostaria de ter para melhor avaliar o caso? Como
estas informaes auxiliariam?
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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