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Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Resumo PDF
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Resumo PDF
2o Semestre 2006
Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo
oferecer material complementar de estudo para fixao da matria, lembrando que esta no deve ser a
nica fonte de consulta, pois alm dela vocs devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos,
caderno, entre outros recursos utilizados durante as aulas.
Tambm foi respeitada a lei de direitos autorais, para elaborao deste material.
Pgina: I
UBC UNIVERSIDADE BRAZ CUBAS
Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais Pgina: 1
Administrao de Materiais
Histrico
Processo evolutivo
O processo de desenvolvimento em administrao de materiais est longe de ser uniforme, mas parece
seguir o padro de escrita seguir:
Estgio 4: A administrao de materiais torna-se uma atividade genuinamente somadora de valor para
materiais comprados. Fornece, tambm, maior assistncia especializada quanto aos problemas de
distribuio relativos fabricao e ao marketing.
Estrutura
Uma tradicional organizao de um sistema de materiais para pode ser dividida nas seguintes reas de
concentrao:
Controle de estoques;
Compras;
Almoxarifado;
Planejamento e controle da produo;
Importao;
Transportes e distribuio
A Administrao de Materiais parte fundamental de qualquer organizao que produza itens / servios de
valor econmico, sendo assim essencial no s s indstrias de fabricao como s de servios, e existem
tanto em empresas que visem o lucro, como em setores pblicos e privados da economia que no o tenham
em vista.
Na Administrao de Materiais emprega-se capital, incorrendo-se em custos para produzir algo de valor
econmico. O capital empregado basicamente o ESTOQUE de materiais comprados, mas inclui tambm:
prdios e terrenos necessrios para guardar os estoques; equipamentos de manuseio para transport-lo; e
escritrios e equipamentos usados pelo pessoal.
A Administrao de Materiais acrescenta valor por distribuio, isto , os produtos no so fisicamente
modificados, mas adquirem valor adicional como resultado de terem sido deslocados do produtor para o
usurio.
Para cumprir a misso bsica de acrescentar valor por distribuio, a Administrao de Materiais deve
abranger todas as atividades relacionadas com a obteno do material comprado no fornecedor, at o
estgio em que o valor comea a ser somado por fabricao. Nesta atividade bsica esto includas:
Compra, todas as atividades relacionadas com o manuseio, guarda e transporte do material, antes de sua
incorporao ao processo de fabricao.
Quando lida com o material comprado o gerente de Materiais um executivo de linha, isto , responsvel
por uma funo bsica do negcio. Em muitas organizaes, ele tem um segundo papel (assessor),
responsvel por servios especializados que caem sob o controle da fabricao ou do Marketing.
fcil diferenciar as capacidades das gerncias de Materiais e Marketing. Em empresas que visem o lucro,
a tarefa de Marketing vender o produto, e os executivos concentram seus esforos em vendas e
publicidade. O processo completo inclu todas as atividades necessrias para levar o produto da ltima
operao fabril at o cliente. O produto deve ser transportado e armazenado, passando virtualmente pelo
mesmo processo que se desenvolve quando um material comprado levado do fornecedor at o usurio.
Este processo de transportar bens at o consumidor chamado DISTRIBUIO FSICA.
A Administrao de Materiais to essencial para uma pequena quanto grande corporao. No pequeno
negcio devido a pouca especializao funcional, o proprietrio faz todos os trabalhos administrativos.
Quando a empresa se expande, o trabalho fica cada vez mais pesado, e geralmente o proprietrio, contrata
um "assistente", delegando uma parte da responsabilidade, porm retendo a Compra e o controle de
estoques. Se a empresa continua se expandindo, existe a necessidade de maior especializao, gerando
assim a diviso de um departamento independente de Compras, contratando-se um agente de compras em
tempo integral. Porm, o gerente de produo continua responsvel pela administrao de estoques e a alta
administrao retm a autoridade sobre os contratos a serem firmados com os fornecedores.
a) Preos baixos: o mais importante e o mais bvio. O Departamento deve reduzir os preos dos itens,
para que os custos operacionais diminuam e os lucros aumentem.
b) Alto giro de estoques: quando os estoques so baixos em relao as vendas, uma parcela menor de
capital fica presa a eles.
c) Baixo custo de aquisio e posse: quando os materiais so manuseados e armazenados com eficincia,
o custo real mais baixo.
h) Bons registros: compradores gastam o dinheiro da empresa e ficam sujeitos grandes tentaes. Com
bons registros e auditorias peridicas podem desencorajar a corrupo.
Vantagens
Desvantagens
Insatisfao dos empregados: pessoas ficam aborrecidas com trabalhos repetitivos, pois gostam de
variedade.
Burocratizao: muitos nveis de superviso, com longas cadeias de comando gerando um processo
decisrio lento e complexo.
Observao: Grandes empresas que possuem muitas fbricas usam esta organizao, pois cada fbrica
requer uma organizao de materiais, e pelo menos uma parte desta, deve ali estar localizada.
Gerente
Compras
Gerente
Materiais
Fbrica
Como vantagens podemos destacar: aproxima os gerentes dos objetivos dos negcios e permite um maior
controle dos custos; A principal desvantagem apresentada a diluio do poder de compra, pois o volume
do que comprado gera grandes concesses de preos.
Assim, empresas que usam peas ou materiais idnticos / similares em um certo nmero de fbricas
tendem a uma organizao centralizada para explorarem seu poder de compra. Por outro lado, empresas
que fabricam produtos com pouca semelhana entre si, adotam um departamento de compras
descentralizado.
Demanda de Materiais
A demanda de materiais comprados deriva da demanda do produto final. Na maioria das empresas o
gerente de materiais, responsvel pela previso, da demanda dos produtos finais. Mas em outras, esta
responsabilidade delegada pela alta administrao, porque se diz que o gerente de materiais deve ter
disponvel tudo o que a Produo precisa para atender a todos os pedidos que vem de Marketing. Assim, a
responsabilidade pelo sucesso ou fracasso para ter o material disponvel do gerente de materiais.
necessrio ressaltar que infelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um
milho de carros descobrir freqentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se ela
exceder a previso, o gerente tem que ter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda
maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento o que fazer? O gerente de materiais
toma suas prprias decises, autorizados pela alta administrao, que dar a previso da demanda de
produto final para materiais e no para Marketing (que deve vender tanto quanto possvel), enquanto
Materiais e Produo devem estar prontos para suprir o quanto possa ser vendido.
O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No
geral o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam
responder as variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os
fornecedores, por exemplo, ficam encantados em dobrar as remessas para seus clientes, porm,
dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo sem semanas ou mesmo meses, de aviso prvio.
Assim o problema chave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos que
necessita, mas sim a maneira de obt-lo em certa data fatal.
1. Demanda de materiais comprados: em geral deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da
empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o
nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais especficos, depois de terem
sido encomendados.
3. Preos pagos pelos materiais comprados: tem relao direta com o sucesso da empresa, pois muitas
poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dos materiais comprados.
Cronograma de Compras
As flutuaes de preo introduzem um elemento de risco na Administrao de Materiais, que no pode ser
evitado. Os gerentes de materiais realistas sabem que talvez errem em suas previses quase to
freqentemente quanto acertem. Apesar disto, tentam fazer com que a poca de suas compras reflita as
previses de preos e disponibilidade futuros, e usam seus estoques com o objetivo de protegerem-se
contra a incerteza.
Ento a maioria segue o seguinte procedimento:
1. Estimar a necessidade de materiais: faz uma estimativa firme de consumo de material pelo menos de
alguns trimestres, e possivelmente um ano frente, revistas periodicamente. As compras devem ser feitas a
tempo de satisfazer as necessidades.
2. Desenvolver um plano experimental de compras: divide as necessidades em lotes econmicos e
programa sua entrega, concedendo suficiente prazo de entrega para prevenirem faltas de estoque, caso os
fornecedores falhem no cumprimento do programa.
3. Estar atento s oportunidades de compra: quando os preos parecem excepcionalmente favorveis, deve
considerar a hiptese de comprar alm de suas necessidades, devendo trabalhar em estreita ligao com o
setor financeiro, para verificar se existe disponibilidade.
Compras Por Mdia: calcular o preo mdio o mais simples dos mtodos para se defender dos riscos
ocasionados pela flutuao dos preos das matrias primas. Isto implica em manter os estoques to baixo
quanto possveis o tempo todo, e comprar visando atender apenas produo imediata. Com esta
estratgia o custo mdio da mercadoria usada na produo ser quase o mesmo durante todo o ano. A
tcnica de compras por mdia permite que a empresa concentre seus esforos em fazer e vender produtos
terminados, sem se preocupar em demasia com as flutuaes do mercado. S funciona bem quando:
Compras Por Oramento: quando os preos flutuam regularmente em torno da mdia, possvel bater o
mercado atravs de oramento de compra. O gerente de materiais determina quantias regulares a serem
Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: novembro/06
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gastas com o material. Independente de seu preo de venda. Como resultado a empresa automaticamente
compra mais quando os preos esto baixos e menos quando esto altos. Infelizmente, um programa por
oramento s bem sucedido quando o gerente de materiais consegue prever o preo mdio que
prevalecer.
Disponibilidade
Felizmente para o gerente de materiais a maioria da matria prima encontra-se prontamente disponvel para
o comprador que possa pagar o preo vigente. A maior preocupao no a disponibilidade bsica, mas
sim a rapidez com que os fornecedores possam responder as alteraes de demanda (essa capacidade
varia com a mercadoria).
O gerente usa um plano formal / informal para gui-lo na reao a grandes variaes na demanda de cada
mercadoria importante. Conceitualmente til pensar na estimativa de demanda como a mdia de
distribuio de estimativa. O gerente de materiais decide como se ajustaro as variaes esperadas em
tomo desta estimativa mdia. Na maioria dos casos isto fcil, pois, o Estoque fornece a sada: quando o
consumo acima do normal, ele utiliza-se do estoque quando o consumo diminui, deixa o estoque crescer
at que tenha a oportunidade de reduzir as ordens colocadas com os fornecedores. Ento os estoques
podem agir como um amortecedor que anule as flutuaes esperadas na oferta ou no consome. Contudo os
estoques normais nunca so suficientes para enfrentar uma greve, ou uma catstrofe, tal como um grande
incndio. Os desastres naturais so impossveis de prever, mas outros tipos (greves de fornecedores,
transportadoras, negociaes trabalhistas, etc.) eles levam em considerao nos seus planos.
Estoques
a composio de materiais: matria prima. Materiais em processamento, materiais semi-acabados e
produtos acabados, que no so utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir
em funo de futuras necessidades.
Controle de Estoques
Um dos grandes desafios da Administrao de Materiais est em dimensionar e controlar os estoques para
tentar mant-los, em nveis adequados ou ento reduzi-los sem afetar o processo produtivo e sem aumentar
custos financeiros. Os estoques tendem a flutuar e muito difcil control-los em toda a sua extenso, pois
os materiais se transformam rapidamente atravs do processo produtivo e a cada momento podem ser
classificados diferentemente.
Para conhecer e controlar os estoques so necessrios duas ferramentas bsicas: o fichrio de estoque
(FE) e a classificao ABC.
O fichrio de estoque (ou ficha de estoque) um conjunto de documentos e informaes que servem para
informar, analisar e controlar os estoques de materiais. Atualmente o FE conta com a ajuda do computador
devido ao nmero de itens a ser controlado serem muito volumosos.
A classificao ABC surgiu na, General Eletric Co. e seu introdutor foi H.F.Dixie. O grande mrito de Dixie
foi o de descobrir a importante vantagem da classificao ABC para a diferenciao dos Itens de estoques
com vistas ao controle e custos associados a este controle. Se os itens mais importantes so em pequeno
nmero e representam uma grande parcela do valor total, ento podemos e devemos control-los
rigidamente, apesar de ser oneroso, as economias obtidas sero respeitveis. Por outro lado, itens de
menor importncia so em grande nmero, mas representam uma parcela reduzida do valor total, ento
podemos e devemos control-los com menor rigor.
1. Identificao do item:
a) nome do item;
b) nmero ou cdigo do item;
c) especificao ou descrio do item;
d) unidade de medida (quilo, metro, litro, unidade);
e) tipo de utilizao (a que se destina o item).
2. Controle do item:
a) estoque mnimo;
b) lote econmico;
c) demanda de consumo (utilizao mensal);
d) dias de espera para a chegada do pedido de renovao;
e) fornecedores do item;
f) porcentagem de perda ou rejeio na produo.
5. Saldo em estoque:
a) saldo de estoque (quantidade existente em estoque);
b) saldo disponvel (quantidade existente + quantidade encomendada e ainda no recebida);
c) saldo das encomendas (quantidades encomendadas a receber);
d) saldo das reservas (quantidade requisitada em RM e ainda no retirada no almoxarifado).
7. Rotao do estoque:
a) soma das entradas (pedidos de reposio efetuados);
b) soma das sadas (RMs atendidas);
e) porcentagem das entradas sobre as sadas.
SEBRAE
ESTOQUES CONTROLADOS PODEM SP
RENDER DINHEIRO
O capital imobilizado nos estoques de uma empresa bastante alto, representando um
valor significativo de seu ativo. Com inflao crescente e juros altos, os custos dos
estoques devem ser rigidamente controlados, para no inviabilizar as
AOS MICROS E operaes de uma empresa.
PEQUENOS
EMPRESARIOS
O termo estoques usado para que consiste em classificar os Os itens classificados com a letra
designar os materiais disponveis itens estocados considerando seu A so os de alto custo unitrio e
no curso normal das atividades custo unitrio e seu valor de de alto valor de consumo anual.
de uma empresa. Na empresa consumo anual, que Para eles, as polticas e formas
comercial, esses materiais so os determinado multiplicando a de controle so bastante rgidas,
produtos adquiridos para revenda quantidade consumida no ano pois representam altos
e na indstria englobam a pelo seu custo unitrio. Aps a investimentos para a empresa.
matria-prima, os produtos em classificao, so fixadas Os controles englobam uma
fase de produo e os produtos polticas especficas para cada manuteno de estoque de
acabados. Os estoques classe estabelecida, A, B ou C. segurana baixo ou nulo, um
representam um dos elementos controle fsico rgido, contagens
mais ativos nas operaes fsicas constantes e controle
industriais e comerciais, sendo individual na contabilidade.
continuamente adquiridos, Os itens com ndice B so os de
transformados e vendidos. Dada custo unitrio e de consumo
sua importncia, eles devem anual mdios. As polticas para
sofrer um controle eficiente, como estes itens so mais flexveis que
os chamados "registros de as aplicadas aos itens A. Seu
estoques", que controlam sua controle deve assegurar
movimentao. manuteno de estoque de
segurana razovel, com
Essa documentao registra contagens fsicas menos
todas as entradas e sadas de freqentes e com menor nmero
material, item por item. A
empresa que utiliza esse mtodo
de controle tem maior facilidade
B de compras durante um ano, e
em menor quantidade que os
itens A.
em apurar os custos de seus Os materiais de baixo custo
estoques, e ainda pode avaliar unitrio e de baixo consumo
periodicamente os resultados de anual so classificados com a
suas operaes, ajudando a letra C. Nessa categoria
determinar qual a situao encontramos pregos, parafusos,
financeira real da empresa. estopa e outros materiais do
Os principais objetivos do mesmo valor. Essa classe se
controle de estoques so a O objetivo da classificao ABC caracteriza por uma grande
reduo do valor dos inventrios, determinar quais os itens que tm quantidade de itens com
com liberao de capital de giro valores realmente significativos. investimento insignificante, e tem
*para a empresa, a reduo do Com os valores definidos para os os controles bem mais reduzidos
nvel de obsolescncia e a diversos itens, a empresa deve que as outras, limitando-se a
reduo dos ndices de falta de dedicar maior ateno aos contagens fsicas raras, alto
materiais. principais, aplicando a eles um estoque de segurana, poucas
CONTROLE SELETIVO controle mais apurado. Os ndices compras no ano mas em grandes
"ABC" A, B e C representam classes de quantidades e ausncia de
Um dos mtodos de controle de materiais com diferentes registros individuais de controle.
estoques mais utilizado o caractersticas.
Controle Seletivo ABC,
A quantidade de estoques que uma empresa mantm determinada por trs variveis bsicas: a
quantidade dos pedidos nas ordens de compra; o prazo de entrega e os Estoques de Segurana.
A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode
ser feita por um grfico, onde a abscissa o tempo decorrido para consumo geralmente em meses, e a
ordenada a quantidade em unidades dessa pea cm estoque no intervalo do tempo. Este grfico
conhecido como DENTE-DE-SERRA.
160
140
consumo
120
100 consumo
80 reposio
60
40
20
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
O estoque inicia com 140 unidades, sendo consumido de janeiro a julho, at chegar a zero em junho,
supondo consumo igual e uniforme mensalmente. Imediatamente quando este estoque chegou a zero deu
entrada no almoxarifado 140 unidades fazendo com que ele retornasse posio anterior. Este ciclo ser
repetitivo e constante se:
Na prtica, temos uma freqncia muito elevada. Ento temos que determinar uma quantidade que fique de
reserva para suportar ou anular esses itens.
Temos um estoque inicial de 140 unidades que seria consumido at 20 unidades e seria reposto 120
unidades, para totalizar as 140 unidades iniciais.
Essas 20 unidades representam segurana ou proteo para qualquer eventualidade: um estoque morto
com capital empatado e inoperante, sendo necessrio o bom senso para dimension-lo.
Uma das informaes bsicas de que necessita para calcular o Estoque Mnimo o tempo de reposio,
isto , o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do
material no almoxarifado da empresa. Ele desmembrado em trs partes:
1. emisso do pedido: Tempo que leva desde a emisso do pedido de compra pela empresa at ele
chegar ao fornecedor.
2. preparao do pedido: Tempo que o fornecedor leva para fabricar o produto, separar o produto e emitir
o faturamento e deix-lo em condies para serem transportados.
3. transporte: Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos materiais
encomendados.
Constata-se que um determinado item do estoque necessita de um novo suprimento quando o estoque
atingiu o PONTO DE PEDIDO ( P.P.), ou seja quando o saldo disponvel estiver abaixo ou igual a
determinada quantidade.
O consumo mdio mensal a quantidade referente a mdia aritmtica das retiradas mensais de estoque.
(consumo dos ltimos 6 meses por exemplo). Parte-se do pressuposto que no existem flutuaes na
demanda nem alteraes do consumo mdio mensal. No havendo modificao, este valor ser vlido e
expressar a quantidade a ser consumida.
O Estoque Mdio o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo se
realizaram. Se considerarmos o estoque mnimo agregado ao estoque mdio, teremos a seguinte
expresso:
O Intervalo de Ressuprimento o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Estes intervalos podem ser
fixados em qualquer limite, Dependendo das quantidades compradas.
Calcule:
Consumo por ms = Emax = Emdio = P.P. =
A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e atividades tais como a
industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de
vendas, para o planejamento da distribuio, para a programao da produo e uma srie de problemas
usuais de empresas, quer sejam estas de caractersticas industriais, comerciais ou de prestao de
servios.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam ateno e tratamento
adequados quanto sua importncia relativa.
A Tcnica ABC
Classicamente uma anlise ABC consiste da separao dos itens de estoque em trs grupos de acordo com
o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se
tratarem de produtos em processo ou matrias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de
demanda anual determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo seu consumo ou
sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos divididos em trs classes,
como segue:
Uma classificao ABC de itens de estoque tida como tpica apresenta uma configurao na qual 20% dos
itens so considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os
itens B representam 30% do total de nmero de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. E
ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual sero considerados de classe C.
Inicialmente, devemos levantar todos os itens do problema a ser resolvido, objeto de analise, com suas
respectivas quantidade, preos unitrios e preos totais;
Colocar os itens em uma tabela em decrescente de preos totais, e sua somatria total. Essa tabela deve
estar composta das seguintes colunas: itens, preo total, preo acumulado e porcentagem;
O prximo passo dividir cada valor total de cada item pela somatria total de todos os itens e colocar a
porcentagem obtida em sua respectiva coluna;
Finalmente, devemos dividir todos os itens em casse A, B, C, de acordo com nossa prioridade e tempo
disponvel para tomar deciso sobre o problema.
EXEMPLO DE APLICAO
Material Preo Unitrio Consumo Anual Valor Consumo Grau
R$ Unidade (R$/ano)
A
1,00 10.000
B
12,00 10.200
C
3,00 90.000
D
6,00 4.500
E
10,00 7.000
F
1.200,00 20
G
2,10 12.000
H
2,80 8.000
I
4,00 1.800
J
60,00 130
EXEMPLO DE APLICAO
Grau Material Valor Consumo Valor Consumo % Valor Consumo
Acumulado Acumulado
700.000
600.000
12%
500.000
21%
400.000
C
300.000
B
200.000
A
67%
100.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20% 30%
50%
% V.C.A. = V.C.A./ltimo Valor
Introduo
MRP Material Requirements Planning ou clculo das necessidades de materiais, e MRP II
Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, so os Sistemas de
Administrao de Produo SAP de grande porte que mais tm sido implantados pelas empresas, ao
redor do mundo, desde os anos 70.
Objetivos
Os objetivos principais dos sistemas de clculos de necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de
entrega dos pedidos dos clientes, com a mnima formao de estoques, planejamento de compras e a
produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias,
nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
A priorizao de objetivos estratgicos uma considerao que depende da empresa em particular, de seus
produtos e dos particulares nichos de mercado que se pretenda atingir.
O sistema MRP II adequado para as empresas cujos objetivos estratgicos forem os que primem pela
tcnica, pois cumprimento de prazos e reduo de estoques, num ambiente em que a competio
crescente torna-se importantssimo, dispor de vrios meios para reduzir o custo de manuteno de
estoques, (custos financeiros e outros, como os custos decorrentes da capacidade de os estoques
mascararem ineficincia do processo).
As priorizaes de critrios para reduo de estoques e cumprimento de prazos podem comprometer outros
critrios importantes dentro da empresa, cabe pesar quais devero ter prioridade, pois esta priorizao ter
como custo o desempenho de outros critrios.
O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo,
agregados ( que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos ), so sucessivamente detalhados at se
chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.
Sistemas MRP II so em geral disponveis no mercado da forma de sofisticados pacotes para computador. Estes so
em geral, divididos em mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes entre si. Os pacotes comerciais
disponveis guardam entre si grade similaridade quanto aos mdulos principais e lgicas bsica. Esta apresentao
analisa estes mdulos principais e esta lgica bsica, as anlises aqui descritas so vlidas para a maioria dos
principais pacotes disponveis no mercado.
Alm destes, h os mdulos de atualizao dos dados cadastrais, que se ocupam de alteraes, quanto aos dados de
itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de produo, entre outros. Os mdulos principais
se relacionam conforme o esquema a seguir:
JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu
desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que
pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o
mnimo atraso.
O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios,
nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema
Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao
longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas
de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de
administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho
e gesto de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas
culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia
composta de prticas gerncias que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas
expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
Eliminao de estoques
Eliminao de desperdcios
Manufatura de fluxo contnuo
Esforo contnuo na resoluo de problemas
Melhoria contnua dos processos
OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio
destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar
problemas.
Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas
de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos:
Problemas de quebra de mquina: Quando uma mquina pra por problemas de manuteno, os
estgios posteriores do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no
houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e
entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os
estgios do processo produtivo.
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e
procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de
vrias formas:
Desperdcio de transporte
Desperdcio de superproduo
Desperdcio de material esperando no processo
Desperdcio de processamento
Desperdcio de movimento nas operaes
Desperdcio de produzir produtos defeituosos
Desperdcio de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so:
Zero defeito;
Tempo zero de preparao (SETUP);
Estoque zero;
Movimentao zero;
Quebra zero;
LEAD TIME zero;
Lote unitrio (uma pea).
VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administrao da produo Just inTime podem ser mostradas atravs da
anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos:
Custos:
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT, busca que os custos de
cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o
planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo
favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e
externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.
Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de
defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos
problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores so
treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem,
portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas
defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de
qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de
seus cargos.
Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos
envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em
relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de
produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de
componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes
funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de
maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja
curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes
padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado
montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos.
Confiabilidade:
KANBAN
Os estudos de mtodos de programao e controle da produo desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-
Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas
e a determinao, atravs dos estudos dos movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos.
Homens e maquinas deveriam produzir o mximo possvel neste sistema, no deveriam permanecer em
ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazns, depois o setor de marketing, includo
ai vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor.
Este processo de produo em massa, tambm conhecido como processo de empurrar a produo funciona
da seguinte maneira, a direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto, comunica a
deciso engenharia de produto que desenvolve a idia e projeta o bem e envia a documentao para a
engenharia industrial que desenvolve o processo os dispositivos e tudo mais e remete as ordens para o
setor de produo que fabrica o novo produto, a produo transferida para o armazm de onde o setor de
marketing se esfora para envi-la ao consumidor.
A produo em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, aps a segunda guerra,
quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demogrfico,
havia uma carncia de bens, o mercado era altamente demandante, a populao havia sofrido com a
retrao do consumo devido a catstrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".
Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo. Tudo estava destrudo e era
necessrio direcionar todos os esforos na formao econmica da nao, implantar e desenvolver
novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiu aos Estados
Unidos para observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas daquele Pas. Por curiosidade
ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo atravs
dos supermercados.
O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada
operao requisita, da operao anterior, os componentes e materiais para sua implementao somente no
instante e quantidades que so necessrios.
Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior empurra o resultado de
sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no o necessite ou no esteja pronta para o seu
uso.
Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se que o cliente quem decide o que se vai produzir,
pois o processo de puxar a produo transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da
corrente.
Retornando sua Terra, aqueles tcnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos
supermercados sua tecnologia de gerenciamento de produo inventada h um sculo, desde que se
lanaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administrao da produo
"puxada", controlada atravs de cartes, kanban.
Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da produo atravs de kanban,
assim como em qualquer outro sistema, o de aumentar a produtividade e reduzir os custos atravs da
eliminao de todos os tipos de funes desnecessrias ao processo produtivo.
CONCEITOS BSICOS
O conceito bsico fabricar bens com a completa eliminao de funes desnecessrias produo, na
quantidade e tempo necessrios, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermedirios e de
produtos acabados, com a conseqente reduo dos custos e o aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas faz uma certa confuso entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" -
JIT. O Sistema Just-in-Time, que em portugus significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais
corriqueiro "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na
quantidade necessria no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a
exigncia pode ter origem externa fbrica, mercado consumidor, por exemplo, quanto interna, neste caso
feita por uma estao de trabalho subseqente aquela em que o item produzido.
O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo JIT, ou seja, um sistema de
informao atravs de cartes, traduo de kanban para o portugus, para controlar as quantidades a
serem manufaturadas pela empresa.
COMO FUNCIONA
Quando o servio no CP-B inicia a produo com o itens A constantes da caixa de itens A recm chegada, o
carto de requisio retirado e enviado ao quadro de cartes de requisio do CP-B.
A retirada dos kanbans de requisio do quadro efetuada em horrios pr-determinados ou ento quando
estiverem acumulados uns certos nmeros de cartes.
Em um centro produtivo no qual so produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de
acordo com a ordem seqencial dos kanbans que esto no quadro de cartes de produo.
Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci Material revisado em: novembro/06
UBC UNIVERSIDADE BRAZ CUBAS
Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais Pgina: 19
O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fbrica como um par, isto quer dizer
que, proibida a circulao de caixas sem kanban e de kanban sem caixa.
O sistema de controle da produo pelo sistema de kanbans deve funcionar, atravs dos diversos centros
produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os
centros de fabricao do sistema produtivo recebero no momento exato as quantidades necessrias de
itens para que se cumpram os objetivos do programa de produo.
VANTAGENS DO KANBAN
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produo atravs de
kanban, o seguinte:
Os setores produtivos so mais bem aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas
produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
Os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer em nvel de itens individuais quer em termos de
produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega.
Como trabalhamos num sistema de produo "puxada", o nvel de existncia de produtos finais poder ser
reduzido, ou at mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente quem determina o ritmo de
produo, portanto se todo o sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado estar na
hora de entreg-lo, portanto no necessita permanecer em armazm esperando ser entregue.
O sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e proporciona uma resposta
imediata, graas adaptabilidade do sistema. Este ponto um tanto quanto polmico, pois d ensejo a
confuso entre o que causa e o que efeito. No h dvidas que para a implantao do sistema de
kanbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da produo", as
operaes devem ser padronizadas, tornado o sistema flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s
alteraes de demanda.
medida que a tecnologia se tornava cada vez mais acessvel , as empresas foram se automatizando,
utilizando geralmente uma equipe interna de informtica, procurando atender a uma demanda que muitas
vezes era superior capacidade dessa equipe.
Somando-se ainda um planejamento deficiente e, em alguns casos, a falta de competncia tcnica dos
profissionais, tivemos como resultado a criao de ilhas de informao dentro de muitas empresas, com
sistemas no integrados, inconsistentes (apresentando divergncia em seus resultados), cuja manuteno
era complexa e cara.
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) passaram a ser largamente utilizados na dcada de 90,
entre outros motivos devido ao acirramento da concorrncia e globalizao, evidenciando a necessidade
de ferramentas mais aprimoradas para a gesto das empresas. Alm dos problemas j mencionados com
relao ao desenvolvimento de sistemas por equipe interna, o bug do milnio fez com que muitas empresas,
ao invs de fazer a manuteno em seus antigos sistemas e continuar a desenvolv-los internamente,
optassem pela adoo de um sistema ERP.
Os sistemas ERP apresentam-se, como sendo uma ferramenta de tecnologia da informao para integrar
os processos empresariais e as atividades dos vrios departamentos, podendo tambm integrar todas as
empresas da cadeia.
Estes sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no atuam
somente no planejamento. Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais,
produtivos, administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extradas do
sistema possam refletir ao mximo possvel sua realidade operacional.
A implantao de um sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo como foco o processo do
negcio como um todo, e no mais os limites departamentais, uma vez que o sistema integrado e as
informaes que so geradas por um departamento so compartilhadas por outros. Facilita o controle, uma
vez que estando todas as informaes armazenadas no sistema, pode-se verificar o desempenho das
vrias reas da empresa. Por fim, fornece suporte deciso, atravs de funcionalidades que
gradativamente vm sendo incorporadas pelos produtores de ERP sob a denominao de Business
Intelligence.
Foco no Middle Market: Atualmente, principalmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de ERPs o
chamado "small/middle market" , composto por empresas de pequeno e mdio portes. Algumas empresas
fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias com outras empresas
(muitas vezes brasileiras) para realizar vendas atravs de canais, procurando aumentar, assim, sua
capilaridade
Internet: Uma grande tendncia entre os fornecedores de ERP a gradual incorporao de mdulos que
possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prtica do e-business. Esto sendo incorporadas
funcionalidades para que os sistemas permitam no apenas a interao com os cliente (vendas pela
Internet), mas tambm a sua utilizao pelos prprios funcionrios.
Business Intelligence (BI): inegvel a sua importncia, sendo que todos os principais desenvolvedores
de ERP ou j implementaram ferramentas de BI, ou as esto implementando. Muito j se comentou na rea
de tecnologia da informao a respeito de grandes depsitos de dados (Data Warehouses), e sobre
ferramentas de extrao (Data Mining) destes dados, mas antes da disseminao dos ERPs, as bases para
a implementao destes conceitos e ferramentas no possuam a viabilidade hoje existente.
CRM (Customer Relashionship Management): Ou gerenciamento das relaes com o cliente, est
assumindo um papel muito importante nos departamentos de marketing, que tambm utilizam a expresso
marketing de relacionamento para os conceitos suportados por esta nova ferramenta. Trata-se da
operacionalizao do DataBase Marketing, no sentido de, atravs da base transacional e de todas as
informaes disponveis sobre os clientes, realizar anlises que permitam um atendimento diferenciado,
identificando necessidades e tendncias de grupos de consumidores, alm de facilitar a fidelizao dos
clientes
Acessibilidade;
Equipamentos de movimentao e armazenamento;
Tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.
Reduzir custos;
Aumentar a produtividade;
Aumentar a capacidade de utilizao do armazm;
Melhorar a segurana com a reduo dos riscos de acidentes e utilizao de critrios de ergonomia com a
finalidade de reduzir a fadiga dos trabalhadores;
Melhorar o fluxo dos materiais no armazm, envolvendo o recebimento, a movimentao e a expedio.
Recursos Patrimoniais
anlise dos recursos ou bens patrimoniais, as instalaes, prdios, terrenos, equipamentos e veculos da
empresa, e seu posicionamento na cadeia de suprimentos. Uma vez implantada uma instalao ou
instalado um equipamento, preciso administr-lo da melhor forma possvel, pois so fatores de produo
e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da empresa.
A produo de bens e servios obtida por meio de instalaes e pessoas. Esses dois fatores se
desgastam com o uso, necessitando de manuteno sistemtica para que continuem exercendo suas
tarefas e cumprindo seus objetivos.
A "manuteno" das pessoas assunto muito mais complexo do que a de equipamentos e tem recebido
ateno crescente dos administradores.
Podemos afirmar que todos os programas de incentivo criatividade, reciclagem, treinamento peridico,
atividades em grupo, workshops e apoio psicolgico so formas de manuteno das pessoas.
Quanto aos equipamentos, estamos na era da robotizao. As maquinarias esto cada vez mais complexas,
exigindo pessoal altamente especializado para administrar, por exemplo, sofisticados sistemas de
processamento de informaes.
Recursos patrimoniais so instalaes utilizadas nas operaes do dia-dia da empresa, mas que so
adquiridas esporadicamente, como prdios, equipamentos e veculos.
Equipamentos so, por exemplo, mquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas
especiais, veculos, computadores e mveis.
J dentro da classificao de prdios, terrenos e jazidas, como o prprio nome diz, entram edifcios e
instalaes prediais em geral, terrenos e jazidas.
Depreciao
A vida econmica de um bem o perodo de tempo (geralmente em anos) em que o custo anual
equivalente de possuir e de operar o bem mnimo. Os bens como equipamentos e instalaes, se
desgastam com o uso, necessitando cada vez mais de manuteno.
Assim, de esperar que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo. Paralelamente, seu
valor de venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado instante no mais interessante
manter o bem, quando ele atingiu a sua vida econmica.
Vida til de um bem o perodo de tempo em que o bem consegue exercer as funes que dele se espera.
A vida til depende de como o bem utilizado e mantido.
Apesar do uso de inmeras ferramentas, como programao linear inteira, simulao por computador,
engenharia simultnea e engenharia de processos, seus princpios bsicos so facilmente compreensveis,
como veremos a seguir.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, nada mais do que administrar
o sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas
gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de
fatores visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente
Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para juntos maximizarem seu
desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanas externas e em outros componentes. Para isso
necessrio um alto grau de integrao entre fornecedor e cliente, que, como parceiros, diminuem custos ao
longo da cadeia.
Cadeias de suprimentos, assim como aconteceu com os seres vivos, s podero continuar existindo se
tiverem a capacidade de adaptao!.
Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os custos operacionais, dimi-
nuindo desperdcios e evitando ao mximo atividades que no agregam valor ao produto, tais como
esperas, armazenamentos, transportes e controles.
Trata-se de um enfoque integrado, orientado para o processo, visando adquirir, produzir e entregar produtos
e servios aos clientes.
Bibliografia
BSICA:
DIAS, Marco A, Administrao de Materiais Edio Compacta. 4 ed.So Paulo:Atlas.1997. 289 p.
MOURA, R.A. Kanban- a simplicidade do controle da produo. So Paulo: IMAM. 1989. 355 p.
COMPLEMENTAR:
COMPLEMENTAR
http://kplus.cosmo.com.br/materia.asp?co=5&rv=Vivencia
http://ruditap.vilabol.uol.com.br/adminmateriais/curvaabc5.htm