GESTO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL.

GUILHERME H.F. MORANDO

CURSO DE ADMINISTRAO E COMERCIO EXTERIOR- UNIVERSIDADE DE

RIBEIRO PRETO- UNAERP- RIBEIRO PRETO, SO PAULO, BRASIL
PROF.A DR.A GLUCIA APARECIDA PRATES
CURSO DE ADMINISTRAO E COMERCIO EXTERIOR-
UNIVERSIDADE DE RIBEIRO PRETO- UNAERP- RIBEIRO PRETO, SO
PAULO, BRASIL
RESUMO
O Seis Sigma uma abordagem que direciona a variabilidade dos processos utilizando
vrias ferramentas e tcnicas estatsticas. Muitas organizaes tm alcanados
benefcios significantes como resultado da implantao do Seis Sigma. Este artigo
ilustra a histria, o conceito, as caractersticas, a metodologia e aplicaes prticas em
projetos . Como estudo de caso foi utilizado a implantao do Seis Sigma na 3M do
Brasil.
Palavras-chaves: Seis Sigma, Qualidade, TQM, 3M.

ABSTRACT
Six Sigma is a popular approach to drive out variability from processes using powerful
statically tools and techniques. Many organizations have reported significant benefits
as a result of six sigma project implementation. This article illustrates the history, the
concept, the characteristics, the methodology and practical application in projects. As a
simple study it was used implementation of Six Sigma over 3M of Brazil.
Keywords: Six Sigma, Quality,3M,TQM.
GESTO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL.

1. INTRODUO
O Seis Sigma uma abordagem que vem atraindo a ateno de muitas
organizaes devido a sua forma sistemtica de alcanar a diminuio da variabilidade e
dos desperdcios nos processos, utilizando-se de mtodos estatsticos e da qualidade.
A metodologia prope as organizaes que busquem processo que tenham
desempenho Seis Sigma, em termos estatsticos, que apresentem no mximo 3,4
defeitos a cada milho de produtos ou servios produzidos para cada projeto ou cliente.
uma meta que poucas empresas ou processos podem dizer ter alcanado.
O segundo MARASH (2000) Seis Sigma foi desenvolvido na Motorola na
dcada de 80, onde o mtodo utilizado era o da Gesto pela Qualidade Total acoplada a
intensa utilizao de mtodos estatsticos e ferramentas da qualidade.
Apesar dos grandes benefcios apontados por muitas organizaes, nem todas as
implementaes do Seis Sigma so bem sucedidas, pois podem existir muitas que no
reportam seus fracassos.
Este contraste entre as implantaes bem sucedidas e mal sucedidas cria a
necessidade de se considerar a existncia de elementos que devem ser reconhecidos para
garantir uma eficiente implantao do Seis Sigma.
O presente artigo teve como metodologia entrevistas com recursos humanos da
rea de Seis Sigma da empresa estudada e reviso bibliogrfica baseado em dados
colhidos em pesquisas.

1.1. Objetivo
Este artigo tem como objetivo relatar a histria e a importncia do Seis Sigma
nas organizaes.
E descrever de forma objetiva como foi a implantao da metodologia DMAIC
na empresa 3M do Brasil alm de mostrar resultados de projetos desta.

2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. O que Qualidade
A palavra Qualidade tem diversos significados, todavia podemos especificar
alguns desses significados essenciais no que se refere ao desempenho. A qualidade
aponta para caractersticas indicadoras da satisfao do cliente frente a produtos ou
servios.
Hoje em dia as organizaes esto cada vez mais buscando a perfeio de seus
produtos ou servios, para isso esto estabelecendo como meta produzir produtos e
fornecer servios de alta qualidade.
Segundo DEMING (1990) define que qualidade depende em termos de quem
avalia. Para um Administrador de fbrica, significa produzir a quantidade planejada a
atender s especificaes.
 J JURAN (1991) conclui que a palavra qualidade tem mltiplos significados.
O uso da palavra dominado por dois desses significados:
1) A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao em
relao ao produto.
2) A qualidade a ausncia de falhas.
Assim o conceito mais atual : Adequao ao uso.

2.2. Seis Sigma

2.2.1. Conceito
A mdia de negcios descreve Seis Sigma como mtodo altamente tcnico
utilizado por engenheiros e estatsticos para dar sintonia fina a produtos e processos.
Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) Seis Sigma um sistema
abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis
Sigma singularmente impulsionado por uma estreita compreenso das necessidades
dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e anlises estatsticas e a ateno
diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcios.
Seis Sigma uma estratgia gerencial que acelera o processo de melhoria dos
processos, produtos e servios. Sigma a unidade estatstica usada para medir
capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um produto ou servio com nvel Seis
Sigma 99,9997 % perfeito. O valor gasto por uma empresa com consertos, refugos e
perdas de 30% de seu faturamento, com o nvel sigma esse gasto inferior a 10%.
Veja tabela 1 que demostra a classificao em Sigma segundo o nvel de perfeio e
DMPO (Defeitos por Milho de Oportunidade).
Tabela 1: Tabela Simplificada de Converso em Sigma
Tabela Simplificada de Converso em Sigma

Seu nvel de perfeio ... Seu DMPO ... Seu Sigma ...
30,9 % 690.000 1,0
69,2 % 308.000 2,0
93,3 % 66.800 3,0
99,4 % 61.210 4,0
99,98 % 320 5,0
99,9997 % 3,4 6,0
Fonte: PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001).
uma metodologia revolucionria para a melhoria de processos por toda
empresa, desde sua rea de manufatura at a rea comercial (marketing, finanas,
jurdico, etc) visando atingir melhorias na qualidade e ganhos de produtividade
drsticos, com conseqente reduo de custos.

2.2.2. Histrico
Na dcada de 80, a Motorola estava passando por uma crise onde estava sendo
engolida por concorrentes japonesas.
 Como muitas empresas daquela poca, a Motorola no tinha um sistema de
qualidade e sim vrios. Em 1987, uma nova tcnica surgiu no Setor de Comunicao da
empresa, era o conceito em melhoria mais inovador chamado de Seis Sigma.
Desenvolvida com o objetivo de reduzir a taxa de perdas em seus produtos
manufaturados. O desafio era buscar desempenho livre de defeitos e visava o
aprimoramento da confiabilidade do produto final e a reduo de desperdcios.
A metodologia ofereceu Motorola uma maneira simples e consistente de
acompanhar o desempenho e compar-la s exigncias do cliente (a medida sigma) e
uma meta ambiciosa de qualidade praticamente perfeita (O objetivo sigma).
Com o sucesso da metodologia na Motorola, algumas empresas do mundo
adotaram este novo conceito de qualidade. A Kodak, AlliedSignal, ABB (Asea Brown
Boveri), Sony, General Eletronic e 3M so algumas das que vem obtendo ganhos
expressivos tanto na qualidade de seus produtos quanto ganhos financeiros. Desde ento
o Seis Sigma tornou a ferramenta de negcio, focada na implementao, mais poderosa
para empresas em todo mundo.

2.3. A Metodologia Seis Sigma

2.3.1. Do que consiste basicamente esta metodologia?
Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) o Seis Sigma conta com
duas metodologias de mxima eficincia que so DFSS (Design For Six Sigma) que
utilizado quando precisamos desenvolver um produto ou processo novo ou adaptar um
produto que foi fabricado em outro pas para as necessidades do novo mercado.
A segunda metodologia a DMAIC, que esta dividida em cinco fases ou
estgios bsicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, diviso ou
empresa. Essas cinco fases so conhecidas como: Define (Definir), Measure (Medir),
Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar).
Na fase Define (Definir), so identificados os projetos Seis Sigma que sero
desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos
clientes em termos de qualidade, preo e prazo de entrega. A habilidade da organizao
em atender a essa expectativa est intimamente ligada variao de seus processos
(referindo-se a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos, como os
de servios, vendas e manufatura). A variao de processos tem um impacto direto nos
resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e nmero de
defeitos, falhas e erros que afetam a satisfao do cliente. A identificao de projetos
Seis Sigma permite organizao reconhecer como os seus processos afetam sua
lucratividade, e permite definir quais desses processos so crticos para o negcio da
empresa.
A fase Measure (Medir) abrange aes relacionadas mensurao do
desempenho de processos e quantificao da variabilidade dos mesmos. Atravs de
consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, so identificadas as
"Variveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) e as "Variveis de Sada de
Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, so utilizadas ferramentas bsicas como, por
exemplo: as mtricas Seis Sigma, a Anlise de Sistemas de Medio (MSA), a Anlise
de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD).
 Na fase Analyse (Analisar), so analisados os dados relativos aos processos
estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as fontes de
variabilidade e de desempenho insatisfatrio de tais processos, visando a melhoria dos
mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualizao de dados, testes de
hiptese, anlise de correlao e regresso e anlise de varincia.
A fase Improve (Melhorar) consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de
Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo,
atravs da mudana estrutural de nveis de operao de diversos fatores,
simultaneamente, do processo em estudo. A informao obtida com o DOE auxilia a
identificar o ajuste das variveis-chave para modificar e otimizar o referido processo.
Na fase Control (Controlar), so implementados diversos mecanismos para
monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as tcnicas adotadas,
destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart,
CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos Prova de
Erros.

Figura 1. O processo DMAIC Efeito Funil

Fonte: Intranet da 3M do Brasil (05/03/2003)

2.3.2. O desenvolvimento da metodologia Seis Sigma

O programa Seis Sigma incorporou muitos conceitos a partir de outras
metodologias para melhoria da qualidade, tais como: gerenciamento de processo,
controle estatstico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulao, benchmarking e
delineamento de experimentos. Consequentemente, emprega os conhecimentos do
campo da Engenharia de Produo em larga escala.
uma abordagem que no busca s contribuir para que a empresa mea e
analise seu desempenho, mas tambm para melhoria de sua abordagem bsica gesto
de empresa.
Este conceito de qualidade foi, originalmente, desenvolvida pela Motorola e,
depois, aperfeioada por diversas outras empresas que tambm a adotaram, tal como
General Electric, Allied Signal, Citicorp, 3M, etc.

2.3.3. Caractersticas
A metodologia apresenta algumas peculiaridades prprias tambm:
 - Integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma
lgica e completa para aplicao. Nada de uso obrigatrio, j que reconhece que para
cada situao existe uma ferramenta que mais adequada;
- Pode ser aplicada por toda a empresa, em todos tipos de processo: Manufatura,
Finanas, RH, Vendas, Contabilidade, Jurdico, etc. Todos medem o desempenho de
seus processos utilizando as mesmas mtricas, facilitando, dessa forma, a disseminao
e o entendimento da metodologia por parte do pessoal;
- Treina especialistas intensivamente por toda a empresa, no s na rea de
manufatura mas, tambm, na rea administrativa. Os especialistas se dedicam em tempo
integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com pessoas que nelas
participam;
- D nfase aplicao do raciocnio estatstico, ao invs do simples uso de
ferramentas estatsticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos aprendam a
analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de depender de especialistas;
- Define uma estrutura interna empresa (patrocinadores, campees, master e
black belts, green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos
de produtividade;
- Torna a filosofia de melhoria contnua das operaes parte da cultura e um
novo modo de gerenciar a empresa.

2.3.4. Adoo do Seis Sigma

princpio, qualquer empresa independente do porte ou do ramo de negcio
desenvolvido pode adotar a metodologia, j que ela universal. Porm, necessrio
salientar alguns pontos importantes:
a) O Seis Sigma no um Salva Vidas para empresas em dificuldades
financeiras, mas sim uma forma das organizaes fortalecerem sua posio competitiva
no mercado e cortar custos;
b) O Seis Sigma exige certos investimentos iniciais - como acontece com todos
os projetos de melhoria - destinados implantao da infra-estrutura de suporte,
treinamento de especialistas, planejamento das aes, aquisio de softwares, etc.
c) O sucesso do Seis Sigma est diretamente ligado maneira pela qual a
direo da empresa conduz o processo de mudana e como todos os colaboradores
participam afim de permitir que o planejamento seja realizado em detalhes.
A grande maioria dos benefcios do Seis Sigma reside exatamente na sua
metodologia de implementao e no uso correto e "sbio" das ferramentas e tcnicas
estatsticas que devem ser utilizadas. Simplificaes na aplicao da metodologia, como
a reduo do nmero de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem acarretar
resultados decepcionantes, muito aqum do desempenho que o Seis Sigma pode
efetivamente propiciar.
Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB, Seagate e 3M designaram
um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as
iniciativas Seis Sigma em toda a organizao. O responsvel pela estratgia deve
desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa.
 ele que deve selecionar os executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o
papel de Champions ("Campees") na organizao. A principal responsabilidade dos
mesmos fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de
projetos especficos de melhoria e de reduo de custos. Os Champions devem ser
capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de
resultados.
So os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da
organizao) que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a
empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas so os
Black Belts ("Faixas Pretas"), que dedicam 100% de seu tempo ao Seis Sigma.
Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que
podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo
de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e
incremento significativo da satisfao do cliente. A durao de cada projeto depende da
complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medio apropriados e da verba
alocada para o mesmo.
A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas
principais caractersticas pessoais devem ser as seguintes:
- Ter experincia de pelo menos 5 anos em sua rea de atuao (pode ser
tanto engenheiro como administrador, por exemplo);
- Ter slidos conhecimentos de Estatstica (no necessrio ser um
especialista, mas imprescindvel saber o que mdia, desvio-padro, teste
de correlao, anlise de varincia etc);
- Ter excelente compreenso da lngua inglesa (a maioria das publicaes
sobre o Seis Sigma em ingls);
- Ser dinmico e ter a firme disposio de efetuar mudanas (pessoas que
ficam esperando que lhes digam o que fazer, no servem para ser Black
Belts);
- Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar
equipes de trabalho multifuncionais.
fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de
liderana. Um dos maiores desafios de um Black Belt fazer com que outras pessoas
pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar
os funcionrios da organizao na anlise e controle dos processos em que os mesmos
atuam. Seu tempo deve estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na
soluo de problemas e no aumento da lucratividade.
Em grandes empresas, h tambm a figura do Master Black Belt, que, tambm
em tempo integral, assessora os Champions na identificao de projetos de melhoria,
alm de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts.
Um outro "personagem" do Seis Sigma so os chamados Green Belts ("Faixas
Verdes"). So funcionrios de toda a organizao que dedicam apenas parte de seu
tempo aos projetos Seis Sigma. Eles tm menos responsabilidades no processo e,
normalmente, se envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de
trabalho. Os Green Belts recebem, uma verso mais simplificada do treinamento a que
so submetidos os Black Belts. Suas tarefas bsicas podem ser resumidas de duas
 maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos, e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas de
atuao.
O quadro a seguir d uma viso geral das caractersticas bsicas dos principais
"personagens" da estratgia Seis Sigma.

CHAMPIONS BLACK BELTS GREEN BELTS

Experincia tcnica e
Diretores e gerentes. Formao superior. administrativa.
QUALIFICAES Familiaridade com Slidos conhecimentos Familiaridade com
Estatstica. de Estatstica. ferramentas estatsticas
bsicas.

Trs dias ou uma Quatro meses de Dois meses de

TREINAMENTO semana de treinamento treinamento treinamento
(30 ou 50 horas). (200 horas + projeto). (100 horas + projeto).

NMERO DE Um Champion por Um Master Black Belt

Um Green Belt para
FUNCIONRIOS rea-chave da para cada 30 Black Belts
cada 20 funcionrios.
TREINADOS empresa. (em grandes empresas).

Quadro 1: Viso geral das caractersticas bsicas

Fonte: www.qsq.org.br/visao_geral.shtml

3. HISTORIA DA 3M
Em 1902 surgia a Minnesota Mining Manufacturing Company, no estado de
Minnesota, Estados Unidos. Aps um difcil comeo, marcado pela falta de sucesso do
primeiro produto, um mineral abrasivo chamado corindo, a 3M demostrou ser uma
empresa capaz de superar qualquer desafio, proporcionando solues inovadoras que
tornam a vida das pessoas mais fcil, melhor e mais segura.
Em 1946, a 3M se instala no Brasil com uma pequena fbrica na cidade de
Campinas, comeava a produo brasileira da Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda.
H 57 anos no Brasil, a 3M investe em tecnologia para oferecer as solues mais
inovadoras para satisfazer as necessidades do mercado. Ao longo dos anos, a 3M tem
trabalhado no mundo para melhorar a vida das pessoas por meio de suas solues,
mantendo um forte relacionamento com as comunidades onde est inserida.

4. SEIS SIGMA NA 3M
Porque Seis Sigma?
 Seis Sigma fornece uma linguagem acessvel a todos dentro da empresa para
facilitar a obteno dos resultados. A 3M mudou de vrios sistemas de gerenciamento
de qualidade para um, Seis Sigma. Foi criado uma abordagem uniforme, envolvendo
toda a empresa, visando aumentar a competitividade e melhorar a eficincia. O
aperfeioamento do processo trar benefcios significativos, incluindo clientes mais
satisfeitos, crescimento nas vendas, diminuio dos custos, maior circulao de
dinheiro, e uma organizao mais rpida e responsvel. O resultado ser mais forte e
competitivo, oferecendo maior qualidade e inovao, novos produtos e melhor
atendimento aos clientes, e maiores oportunidades para os funcionrios, como tambm
maior retorno aos acionistas.
Viso Geral
Tudo o que feito envolve um processo, desde desenvolvimento de novos
produtos at processamento de ordens dos clientes, de fazer uma venda a confeccionar
um produto. Ter essa viso do trabalho um passo importante para entender como Seis
Sigma trabalha.
Cada processo possui variao, tudo num processo que provoque um resultado
inesperado. Variao natural e esperada. Variao em excesso, entretanto, gera
defeitos, que se referem a produtos e servios que no atendem as expectativas dos
clientes. Reduzir a variao o trabalho da Equipe projeto Seis Sigma. O grupo
liderado por Tresemistas * treinados em medidas estatsticas, resoluo de problemas e
liderana. A equipe projeto segue o modelo de melhoramento DMAIC.
A estratgia adotada pela 3M na implantao do Seis Sigma agressiva e
enrgica, levando a uma rapidez na realizao do lanamento do projeto, assim
buscando perceber os benefcios mais cedo.
Realmente o Seis Sigma foi implantado num ritmo acelerado, provavelmente
mais rpido do que qualquer outra empresa. A implantao dos Seis Sigma na 3M do
Brasil seguiu 6 fases preliminar, tais como:

4. Treinamento
2. Identificao de
do pessoal
um projeto em cada
envolvido;
uma das trs reas
estratgicas;
1. Estudo e 6. Identificao
ganho de
conhecimento de
sobre o 6 oportunidades
Sigma;
por toda
empresa e
5. Apresentao
envolvimento
3. Anlise dos dos resultados
total dos
ganhos desse treinamento
funcionrios.
potenciais e nos Estados
melhorias; Unidos;
 Figura 2: Fases da Implantao do Seis Sigma na 3M do Brasil
Fonte: Autoria prpria
Para alcanar as metas propostas a empresa necessita do apoio e dedicao de
todos os funcionrios. Levando-se em conta o fundamental apoio de seus funcionrios,
a empresa conscientizou os mesmos da real importncia de se familiarizar com os
procedimentos desta nova metodologia.
Os objetivos primrios so direcionados as 3 reas estratgicas, buscando
acelerar o crescimento, reduzir custos, melhorar o gerenciamento de verbas. Cada
unidade de trabalho ir se concentrar em tticas que iro afetar drasticamente essas
reas. O resultado final ser uma comercializao mais rpida e em tempo reduzido,
aumento da produtividade e diminuio de custos, e melhor aproveitamento de capital.
O plano global da implementao do Seis Sigma de transformar os negcios,
melhorar os processos, solucionando problemas por meio da capacitao dos
funcionrios com os novos conceitos de gesto.
Seis Sigma dever ser a nica linguagem prtica por todos dentro da 3M. Essa
mudana na cultura ser feita aos poucos, envolvendo cada funcionrios em seu
momento adequado.
As vantagens que o Seis Sigma traz para empresa so muitos significativos,
reduzindo em at 80% o desperdcio, proporcionado mudanas profundas na cultura da
empresa e em sua maneira de conceber os negcios, devido participao de alta
administrao e aos profundos treinamentos exigidos. Na prtica esses resultados
geraro uma maior satisfao dos clientes, um fatia maior de mercado e mais
lucratividade, assim permitindo que a 3M salte frente de seus concorrentes.

4.1. Projetos na 3M do Brasil

Com objetivo de reduzir o percentual de perdas de uma famlia de fitas eltricas,
o Green Belt (Faixa Verde) da rea desenvolveu um projeto Seis Sigma para esta
necessidade.
O projeto foi lanado em setembro de 2002 com prazo de finalizao em maro
do 2003. O objetivo central era a reduo de perdas de fitas eltricas, buscando sempre
melhorar a qualidade e consistncia da mesma.
As metas impostas foram de uma reduo de 17,9% de perdas e um ganho com a
reduo 30% no valor unitrio.
O projeto utilizou a metodologia DMAIC como base de seu desenvolvimento,
que divide o projeto em cinco fases.
A primeira fase, Definir, foram identificados os problemas e os objetivos do
projeto.
A segunda fase, Medir, foi para mensurar o desempenho do processo,
identificando 239 variveis de entrada. Atravs de ferramentas estatsticas foram
selecionadas 58 variveis crticas do processo. As ferramentas estatsticas utilizadas
foram as matrizes de causa e efeito e os mapas de processo.
 Ainda na segunda fase so realizadas auditorias para comprovar a veracidade das
58 variveis criticas, onde todas receberam conformidade.
A terceira fase, Analisar, foram estudadas as 58 variveis crticas do processo
atravs da ferramenta Multi Vari onde foram selecionadas apenas 14 variveis crticas.
Nesta fase tambm foi feita uma nova seleo das variveis crticas utilizando o FMEA,
que identificou 8 variveis criticas. Dentre essas 8 (oito) foram destacadas 3 variveis
chaves.
Na quarta fase, Melhorar, foram desenvolvidos projetos de experimentos (DOE)
nas 8 variveis criticas, que auxiliaram no melhoramento das mesmas.
E na quinta fase, Controlar, foi desenvolvido um sistema de monitoramento e
acompanhamento do processo aplicado.
Segundo o Green Belt (Faixa Verde) responsvel pelo projeto o objetivo de
reduo de perda de 17,9% foi alcanado e que a reduo do preo unitrio foi acima do
planejado, alcanando 31% de ganho.
Este projeto teve o envolvimento de um Black Belt (Faixa Preta), um Green Belt
(Faixa Verde), dois Champions (Campees), um Process Owner (Funcionrio que ir
dar manuteno no processo aps a concluso o projeto) e oito Teans Members
(Membros do Time).
Em meados de junho de 2001, na fbrica de Sumar, foi lanado por um Black
Belt (Faixa Preta) da equipe do Brasil o projeto Reduo de Perdas de Correias de
Abrasivos.
O trabalho contou com uma equipe de muito peso, sendo todo o pessoal da
Produo e do Planejamento de Abrasivos, para sua implementao.
O propsito do projeto era analisar e detectar as causas das perdas de Abrasivos.
Ele foi dividido em etapas. O quadro 1 representa estas etapas.

D Definio do Projeto Reduo de 50% das Perdas de Abrasivos de

Julho Dezembro de 2001
M Medio da Situao (em julho 2001) Do nvel das perdas
A Anlise e qualificao das causas das Atacar as principais
perdas
I Implementao de aes Envolver todas as pessoas, em especial 50
operadores da rea de Abrasivos
C Estabelecer uma maneira de controlar Desta forma, os projetos futuros podero ser
todas as operaes. otimizados para medir o nvel de perda da rea
Quadro 2: Etapas da anlise e identificao das causas e perdas de
Abrasivos
Fonte: Autoria prpria
Com o apoio dos operadores da rea de Abrasivos, j em dezembro foi
conseguido um timo resultado, garantindo 15% da reduo prevista. Segundo o gerente
da rea o comprometimento de todos em chegar nos 50% era muito grande. Portanto
com a implementao total do projeto, as perdas cairo para 50% como planejado. Para
o Black Belt (Faixa Preta) responsvel pelo projeto, o Seis Sigma mudou o
comportamento gerencial e trouxe muitas melhorias.
A aplicao da metodologia Seis Sigma neste projeto mantm a 3M do Brasil no
mesmo nvel de qualidade desenvolvido anteriormente pela 3M do Canad. Sabe-se que
esse trabalho necessita da adeso de todos, com urgncia, pois at julho de 2001 a
empresa pretendia exportar para vrios pases produtos desta linha. Devido resultados
alcanados a 3M conseguiu concretizar seu objetivo proposta para este projeto.
Outro projeto concludo e que trouxe muitos benefcios, foi desenvolvido na rea
de OH&ESD (Ocucupational Heelth & Environmental Safety Divison) da fbrica de
Itapetininga, com a responsabilidade de 10 Champions.
O objetivo de reduzir pela metade o tempo necessrio para a importao
martima dos produtos dos Estados Unidos e Japo, foi atingido.
Esta melhoria permitiu um melhor servio ao cliente e, sobretudo, uma drstica
reduo dos estoques da rea, uma vez que os materiais importados constituem 70% do
inventrio total da unidade de negcio.
um projeto que faz parte de um plano global da empresa para reduzir pela
metade o inventrio total da 3M no mundo, nos prximos dois anos.
Este projeto foi implantado no final de julho e implicou em cinco frentes:
1. Racionalizao de produto e anlise de estocabilidade,
2. Reduo de ciclo de manufatura,
3. Reduo do lead time,
4. Reduo de inventrio de matria-prima,
5. Gerenciamento de pulmes de inventrio.
A 3M conseguiu adequar seu tempo de processo de desembarao de mercadoria
e recebeu da Receita Federal o direito de utilizar o Blue Line, um regime especial no
qual permite que a mercadoria seja liberada no mesmo dia que o produto chega no
porto/ aeroporto.
Outra ao que foi realizada para conseguir atingir os objetivos estabelecidos no
projeto foi a implementao de um planejamento colaborativo entre 3M do Brasil e
fornecedores, para que eles disponibilizassem seus produtos mais rpidos para a 3M.
Foi trabalhada tambm a logstica dos materiais, estabelecendo novas regras de
consolidao de carga e mudando o armador (navio) responsvel por trazer produtos do
Japo.
Com estas medidas conseguiu-se reduzir o lead-time mdio de importao:
- 3M Europa = 36,9 %
- 3M USA = 51,9 %
O projeto trouxe uma reduo nas despesas de importao e uma reduo de
inventrios.
Alguns fatores deste projeto foram relevantes para o sucesso do trabalho
desenvolvido:
 - Anlise da licena de importao (providncia para que uma licena fosse
feita e emitida no momento certo e dentro de um limite de mxima acurcia
possvel).
- Anlise para a diminuio do tempo de espera do produto no porto
- Estabelecimento da Blue Line, a qual possibilita que o produto chegue no
Brasil e venha direto para a 3M
- Desenvolvimento de software que permite a Receita Federal auditar
remotamente os estoques da 3M
- Estudos sobre a disponibilidade da fonte de suprimentos em mdia eram 45
dias de produo
- Estudos sobre a logstica, onde ficou definido novas regras de consolidao
de containers
- Anlise e adequao dos agentes de cargas no Japo.
A experincia adquirida tambm permitir ao time do Seis Sigma levar seus
conhecimentos e aplicabilidade do projeto para as reas de Manufatura da Lixa D'gua e
da Manuteno de Abrasivos.
A metodologia do Seis Sigma fez com que a companhia encontrasse suas
prioridades, realmente buscando definir os fatores crticos para sobreviver-se e crescer
no mercado.
Para os envolvidos nos projetos, a partir de 2003, a 3M do Brasil poder tomar
decises baseando-se em dados e anlises estatsticas. Isto, claro, facilitar o trabalho
de todos, comprovando que a ferramenta Seis Sigma veio para ajudar.
4.2. Resultado do Seis Sigma em outras organizaes
Aps a implantao da metodologia Seis Sigma na GE, Jack Welch, CEO (Chief
Exectuive Officer ) da empresa, reuniu um grupo de funcionrios sem precedentes para
identificar e corrigir problemas, em toda a GE, utilizando as aptides para clculo
aprendidas no treinamento Seis Sigmas. Os resultados foram assombrosos. De acordo
com dados da empresa, s nos ltimos trs anos a GE economizou US$ 8 bilhes.
Segundo ARNDT (2002) com a sucesso de Welch ficou a duvida se seu
sucessor iria continuar investindo em projetos Seis Sigma. Com certeza essa duvida no
se confirmou, pois Jeffrey R. Immelt, o sucessor de Welch, investiu US$ 600 milhes
em projetos Seis Sigmas em 2002 - principalmente, com os salrios de 4 mil peritos em
Seis Sigmas em tempo integral, alm de 100 mil funcionrios que receberam
treinamento bsico. Em conjunto, essa gente toda tem como meta obter mais US$ 2,5
bilhes de economia. Alm disso, a GE est enviando equipes Seis Sigmas a clientes
como Dell Computer e Wal-Mart, para ajud-las a eliminar desperdcios estimados pela
GE em mais de US$ 1 bilho.

5. CONSIDERAES FINAIS
A abordagem deste artigo visou apresentar a metodologia de trabalho da
ferramenta Seis Sigma, mostrando que o processo de busca pela qualidade e reduo
de custo mais eficiente, atualmente, que as empresas podem adotar.
 Os resultados deste artigo confirmam que o Seis Sigma uma metodologia que
se encaixa em qualquer tipo de empresa, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte.
Porem h restries para o uso desta ferramenta, como por exemplo o alto custo de
implementao que inviabiliza a adoo desta metodologia por parte das pequenas e at
mesmo das mdias empresas.
Apesar deste alto custo, o Seis Sigma, tendo em si uma exatido para com seus
resultados, trar lucro para estas empresas. Mas como dito anteriormente para atingir o
sucesso, preciso trabalhar detalhadamente, fazendo treinamentos e envolvendo todos
da empresa.
Atualmente, esta metodologia mais utilizada pelas grandes empresas, estas que
buscam uma vantagem competitiva em seu mercado de trabalho.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

- ARNDT, Michael. Mtodo Seis Sigma torna-se um evangelho para o setor de

servios. Business Week, de Chicago 2002

- DEMING, W. Edwards, Qualidade: a revoluo da Administrao; Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1990.

- MARASH, S. A . Six Sigma: Buiness Results Through Innovation, ASQs 54th

Annual Quality Congress Proceeding, 2000

- JURAN, J. M. e GRYNA, Frank M., Controle da Qualidade; traduo Maria

Cludia de Oliveira Santos; So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991 v. 1.
Conceitos, polticas e filosofia da qualidade.

- PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P. e CAVANAGH, Ronald R., Estratgia

Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu
desempenho; Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001

Sites visitados
O processo DMAIC. disponvel em: Intranet da 3M do Brasil., acesso em: 21 de Maro
de 2003.
Fases da Implantao do Seis Sigma na 3M do Brasil. disponvel em: Intranet da 3M
do Brasil., acesso em: 06 de Maio de 2003.
Histria da 3M. disponvel em: www.3M.com.br, acesso em: 16 de Abril de 2003.
Viso geral das caractersticas bsicas. disponvel em:
www.qsq.org.br/visao_geral.shtml, acesso em: 22 de Abril de 2003)