Analista de Negocio 2 0 PDF

Analista de Negcio 2.
www.etcnologia.com.br
Analista de Negcio
Rildo F Santos
rildo.santos@etecnologia.com.br
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(11) 9123-5358 skype: rildo.f.santos
(11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/
Melhores Prticas, Ferramentas e Tcnicas de Anlise de Negcio
AN V 43 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 1
Analista de Negcio 2.0 Introduo:
Saber somente tecnologia j no o bastante, necessrio conhecer tambm os

processos e as funes de negcio.
A cada dia o negcio se torna mais complexo, por conta de consolidao, por conta de
reduo de custo, por conta da competio e por conta de regulamentao.
E voc est preparado ? Para encontrar as solues de negcio para sua organizao ?
Esta apresentao versa sobre o Analista de Negcio, que um papel tem como
objetivo conhecer a empresa, viso, misso e a operao, para encontrar, recomendar,
validar solues que resolvam de forma efetiva os problemas do negcio.
Analista de Negcio 2.0 Objetivo:
Analista de Negcio
O objetivo deste treinamento apresentar, discutir e prover informaes sobre a

necessidade do Analista de Negcio nas empresas, tcnicas e competncias
(conhecimentos e habilidades) necessrias para desempenhar o papel de Analista de
Negcio.
O Guia BABok, apresentado de forma simples, clara e objetiva, como uma
referncia para as prticas de Anlise de Negcio, entretanto, no temos como
finalidade esgotar todo o assunto do Guia.
Tambm sero demonstradas tcnicas tais como: Modelagem de Processo, Anlise
de Regra de Negcio e outras tcnicas de gesto.

Analista de Negcio 2.0 Contedo:
Analista de Negcio
- Por que as empresa necessitam do Analista de Negcio

- BABok 2.0 Guia de referncia para as prticas de Anlise de Negcios
- BABok 2.0 - reas de conhecimento
- Competncias do Analista de Negcio (Conhecimentos e Habilidades)
- Viso Estratgica
- Regras de Negcio
- Modelagem de Processo de Negcio
- Transformao: Requisitos de Negcio em Requisitos de Software
- Extra: Tcnicas de Gesto
- Respostas dos exerccios
- Referncias
Analista de Negcio 2.0
Por que as empresas precisam do

Analista de Negcio ?
Falta de integrao entre as Unidades de Negcio
Os departamentos trabalham isolados, como se fossem empresas independentes, so os silos.

Analista de Negcio 2.0 Falhas de Comunicao

Demanda: Falta de capacidade para atender as demandas de negcio
Como promover a alinhamento entre o Negcio e a TI ?
Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do

Negcio e a CAPACIDADE de TI um eterno desafio

Por que as empresas precisam do Analista de Negcio ?
Integrao Necessidade de integrao entre as unidade
de negcio, por exemplo: Unidades de negcio e TI,
Marketing e Vendas...
Comunicao - Dificuldade de comunicao entre as

unidades de negcio:
-Stakeholders dificuldade em externar suas
necessidades ;
- Desenvolvedores (tcnicos) - no sabem ou no querem
elicitar requisitos
-Demanda Incapacidade de atender as demandas

de negcio
Para enfrentar estes desafios:
Nasce um novo profissional que tem Conhecimento do Negcio e Competncias
suficientes para atuar como Analista de Negcio.
BABok, Um Guia de Referncia

Perfil do Analista de Negcio:
Segundo Howard (autor do Livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista de Negcio:
The IT and Non-IT BA

There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible
confusion:
- A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the
business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and
so on.
- An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the

context of IT projectsprojects to buy, purchase, or modify some software.
Segundo um relatrio da Forrester Research aponta uma descrio e menos precisa, o

papel de Analista de Negcio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa clara: a
maioria dos analistas de negcio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de
comunicao de um diplomata com o talento analtico de um oficial do servio secreto. Por
isso que bons analistas de negcio, valem ouro.
Comparao:
Analista Funcional vs Analista de Negcio vs Analista Requisitos (Software) :
Para Analisar um negcio o Analista
O Analista Funcional tem de Negcio deve compreender: Anlise de Requisitos de Software.
conhecimento da perspectiva funcional
(mdulo) de um ERP (SAP R/3, por Como a empresa trabalha; Analista de Requisitos de Software
exemplo), de uma Aplicao de CRM Qual a razo de sua existncia; deve identificar todos os requisitos
(Siebel, por exemplo) e etc.
Seus objetivos e metas; necessrios para desenvolvimento de
Neste exemplo o Analista Funcional produto (software).
especialista nos mdulos FI/CO ou Como ela busca esses objetivos;
especialista em Siebel/CRM. O que ela precisa mudar para melhor
atender esses objetivos; Obtm um viso dos requisitos de
Para ajudar a definir uma soluo para negcio limitada ao escopo do
um problema/necessidade de negcio. produto ou servio

BABok 2.0, O Guia

de Referncia
O que o IIBA ?
IIBA (International Institute of Business Analysis)
O IIBA uma associao sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na rea
de anlise de negcio.
A anlise do negcio possibilita entender a estrutura, as polticas e operaes de uma organizao e recomendar solues
para que uma organizao atinja seus objetivos.
O analista de negcio age como elo entre os integrantes de uma organizao para obter, analisar, comunicar e validar
necessidades de alteraes em processos, polticas ou sistemas de informao. Ele entende os problemas e as

oportunidades e recomenda solues.
Seja qual for a sua responsabilidade levantamento de requerimentos, anlise de sistemas, anlise de negcio,
gerenciamento de projeto, melhoria de processos o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.
Sobre IIBA
O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,
tem aproximadamente 6000 membros e
90 captulos em diversas cidades do
mundo.
http://www.theiiba.org/ http://www.iiba.org.br/capitulo.php

O que o BABok ?
O BABok (Business Analysis Body of Knowledge), um

guia publicado e mantido pelo IIBA, reconhecido como
padro para as prticas de Anlise de Negcio.
O guia BABok descreve as reas de conhecimentos da

Anlise de Negcios, suas respectivas atividades, tarefas
e habilidades necessrias para ser eficaz na sua
execuo.
O guia est relacionado/alinhado com as praticas descritas

no PMBok, SWEBOK , CMMI, TOGAF (Arquitetura
Corporativa), ITIL, COBIT, BPM, SCRUM (Mtodo gil) e
etc.
*Traduo livre
O que Anlise de Negcio (segundo o Guia BABok) ?
Anlise de Negcio o conjunto de tarefas e tcnicas utilizadas para o

trabalho, como um elo de ligao entre todas as partes interessadas
(stakeholders), a fim de compreender a estrutura, as polticas e
operaes de uma empresa, para recomendar solues que permitam a
empresa alcanar seus objetivos.
Anlise de Negcio envolve entendimento de como as organizaes

realizam os seus propsitos e como definem as capacidades que uma
empresa requer para fornecer produtos e servios para seus os clientes
(ou stakeholders externos).
Inclui a definio de metas, o modo como esses objetivos conectam
com objetivos mais especficos, a determinao dos planos de ao que
uma organizao tem de comprometer-se para atingir esses objetivos e
metas, estabelece uma forma como as diferentes unidades de negcio
e as partes interessadas internas e externas (stakeholders internos e
externos), se interagem.
Anlise de Negcio pode ser feita para entender o cenrio atual de
uma empresa ou servir como base para identificao das necessidades
de negcio.
Em muitas casos, porm, Anlise de Negcio, feita para definir e
validar as solues que satisfaam as necessidades de negcio, metas
ou objetivos.
*Traduo livre

O que Anlise de Negcio (segundo o Guia BABok) ?
Anlise de Negcio deve avaliar e sintetizar as informaes que so
fornecidas por todas as pessoas que interagem com o negcio, tais
como clientes, pessoal de apoio, fornecedores, pessoal de TI,
executivos e etc.
O Analista de Negcio responsvel por obter as reais necessidades

das partes interessadas, no apenas os seus desejos expressos.
Em muitos casos, o Analista de Negcio atuar como facilitador da
comunicao entre as unidades de negcio.
Um exemplo de atuao do Analista de Negcio como facilitar,

no alinhamento das necessidades das unidades de negcio com os
servios entregues pela TI (Tecnologia da Informao).
*Traduo livre

Quem o Analista de Negcio (segundo o Guia BABok) ?
Um Analista Negcio qualquer pessoa que exera atividades
de Anlise de Negcio, no importando qual seja seu cargo,
funo ou papel.
A Anlise de Negcio profissional no incluem apenas as

pessoas com o cargo Analista de Negcio, ela tambm pode

incluir outros profissionais, tais como: Analista de Sistemas,
O objetivo primrio
Analista de Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo,
do Guia BABOK Analista de Processo, Analista de Produto, Gerente de Produto,
definir a profisso de Product Owner (SCRUM), Arquiteto de Soluo Corporativa,
Analista de Negcio
Consultores de Gesto ou qualquer outra pessoa que execute as
tarefas descritas no Guia BABok , incluindo aqueles que
exercem tambm disciplinas relacionadas, tais como
Gerenciamento de Projeto, Desenvolvimento de Software,
Garantia de Qualidade e etc.
Analista de Negcio
*Traduo livre

As reas de Conhecimento
do BABok
BABok, reas de Conhecimento*:
Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios
Planejamento
e Monitoramento
de Anlise de
Negcio
Avaliao e
Anlise Validao
Corporativa da Soluo Gerenciamento
Elicitao e Comunicao
de Requisitos
Anlise de
Requisitos
Competncias
Fundamentais
*Traduo livre

BABok, reas de Conhecimento:
Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio
a rea que abrange conhecimento de como o Analista Negcio determinar que atividades que so
necessrias, para concluir um esforo de Anlise de Negcio.
Ela abrange identificao das partes interessadas (stakeholders), a seleo de tcnicas de Anlise de
Negcio, o processo que ser usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.
As tarefas nesta rea conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de Anlise de
Negcio.
Anlise Corporativa
Descreve como Analista de Negcio identifica as necessidades de negcio, refina , esclarece a definio
da necessidade e determina o escopo da soluo que ser implementada.
Esta rea de conhecimento especifica a definio do problema, anlise, desenvolvimento do caso de
negcio, estudo viabilidade e definio do escopo da soluo.
Elicitao
Descreve como o Analista de Negcio trabalha com as partes interessadas
(stakeholders) para identificar e compreender as suas necessidades,
preocupaes e compreender o ambiente que eles trabalham. O objetivo da
Elicitao garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam
completamente compreendidas.
Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos

Descreve a forma como o Analista de Negcio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanas.
Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um
comum acordo sobre a escopo da soluo e como os requisitos so comunicados aos stakeholders,
bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negcio mantido para uso futuro.
BABok, reas de Conhecimento:
Anlise de Requisitos
Descreve como o Analista de Negcio deve priorizar e elaborar soluo de forma incremental para os
requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma soluo que atenda as
necessidades da organizao patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as
necessidades dos stakeholders para definir as solues que satisfaam essas necessidades, avaliar o
estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificao e validao
dos requisitos resultantes.
Avaliao e Validao da Soluo

Descreve como Analista de Negcio deve avaliar as propostas de solues para determinar qual a
soluo melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , solues insuficincias e determinar
solues ou alteraes necessrias. Ela tambm detalha como os Analista de Negcio avalia e distribui
as solues para ver quo bem eles se atendem as necessidades e para que a organizao
patrocinadora avalie o desempenho e a eficcia da soluo.
Competncias Fundamentais
Descreve como o comportamento, conhecimento e outras caractersticas que do
suporte ao desempenho efetivo da Anlise de Negcio.

BABok, Tcnicas:
Tcnicas
- 34 tcnicas de elicitao e anlise
- Todas as tcnicas descritas so utilizadas por analistas de negcios

- Cobrem a maioria das situaes que um analista de negcios encontrar em

seu dia-a-dia.

Um Framework para Anlise de Negcio (BABok):
O BABok 2.0 pode ser utilizado como um framework descrevendo tarefas que devem ser feitas:
rea de Conhecimento
Entrada Sada
Documentos/artefatos Documentos/artefatos
Tarefas
Tcnicas

reas de Conhecimento do BABok:
Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio
Tcnica: Modelagem de Processo pode ser utilizada para modelar, definir e documentar a abordagem de Anlise de
Negcio.
Detalhes
Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.
Responde: O que eu preciso fazer?
Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;
coordenar aes de Anlise de Negcios com as demais aes do projeto.

Elicitao
Tcnicas: Brainstorming, Anlise de Documento, Entrevistas, Observao de Campo, Prottipo, Workshop de Requisitos
e Questionrios
Detalhes
Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).
Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?
Valor: Descreve as vrias tcnicas utilizadas para elicitar requisitos.

Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos
Tcnicas: Anlise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline.

Detalhes
Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanas.
Responde: Todo mundo entende e concorda?
Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;

Analise Corporativa
Tcnicas: Benchmarking, Brainstorming, Anlise de Regra de Negcio, Grupo de Foco, Decomposio Funcional e
Anlise de Causa Raiz.
Detalhes
Objetivo: Entender o contexto
Responde: Porque estamos fazendo isso ?
Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questes futuras

Anlise de Requisitos
Tcnicas: Anlise de Deciso, Anlise de Risco, Anlise MoSCoW, Anlise de Regra de Negcio, Decomposio
Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estria do Usurio (User Stories)
Detalhes
Objetivo: Analisar os dados.
Responde: O que a soluo deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negcio em capacidades claramente descritas.

Avaliao e Validao da Soluo
Tcnicas: Anlise de Deciso, Anlise de Regra de Negcio, Decomposio Funcional, Modelagem de Processo,
e Casos de Uso.
Detalhes
Objetivo: Assegurar que a melhor soluo ser escolhida.
Responde: A soluo faz o que deveria fazer ?
Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opes.

Sobre a certificao CBAP (Certified Business Analysis Professional):
Critrios mnimos para certificao:
Ter 7.500 horas (equivalente a 5 anos) de trabalho em atividades de anlise de negcios nos
ltimos 10 anos.
Demonstrar experincia e conhecimento em pelo menos 4 das 6 reas de conhecimento definidas
no BABOK
Segundo grau completo 21 horas de cursos relacionados anlise de negcios nos ltimos 4 anos
2 cartas de referncia de chefes, clientes (internos ou externos) ou CBAP.
Sobre o exame:
Exame composto por 150 questes de mltipla escola

Durao do exame de certificao: 3 horas
Principal material para estudo o Guia BABOK
Valor do voucher do exame de certificao: U$ 450,00
Local do Exame: Podem ser feitos nos captulos locais do IIBA: So Paulo, Braslia e Rio de
Janeiro e Brasilia.

BABok 2.0 na web:
O BABok 2.0 guia de prticas para Anlise de Negcio.
Por que conhecer o BABok 2.0 importante:
1 - Para conhecer as prticas de anlise de negcio, o framework e as tcnicas;

2 - leitura recomendada para pessoas que desempenham qualquer papel de

negcio e/ou os Analistas de Negcio;
3 - Tambm uma leitura obrigatria para a Certificao Profissional de Analista de

Negcio (CBAP).
Veja o Guia BABok 2.0 no Google Books: http://bit.ly/akAjoU

Para que as empresas precisam do Analista de Negcio ?
Para facilitar a comunicao Para melhorar o entendimento

entre as Unidades de das necessidades dos
Negcio ou Departamentos stakeholders
Alerta: Complexo de Super Homem
Para buscar boas solues Atuar como elo de ligao

para os problemas do negcio entre o negcio e a TI

Exerccio 1:
Descrever rea de Conhecimento: Anlise de Requisitos (inclusive escreva
pelo menos trs tcnicas, qual o valor desta rea e o qu ela responde)

Competncias (conhecimentos
e habilidades)
do Analista de Negcio
Quais so as
competncias de um
Analista de Negcio ?
Analista de Negcio
Conhecimentos
Habilidades

Competncias do Analista de Negcio (segundo o Guia BABok):
Capacidade Caractersticas Conhecimento Habilidades de Habilidades de Software e

Analtica e Comportamentais do negcio comunicao relacionamento Aplicao
Soluo de
Problemas
Pensamento Princpios e
Criativo tica Prticas de Comunicao Facilitao e Aplicativos
Negcio oral negociao Genricos
Tomada de
deciso Conhecimento
do segmento
Organizao de mercado Aplicativos
Aprendizagem Saber ensinar Liderana
pessoal especialista
Conhecimento
Solucionar da
problemas Organizao
Comunicao Trabalhar em
Pensamento Confiabilidade Conhecimento escrita equipe
Sistmico da Soluo

Conhecimento do Negcio: Vises do Analista de Negcio
Conhecimento
do negcio
Princpios e
Prticas de
Negcio
Conhecimento
do segmento
de mercado
Conhecimento
da
Organizao
Conhecimento
da Soluo
Para conhecer o negcio o Analista de

Negcio precisa ter:
- Viso de Negcio (Estratgia)
- Viso de Processos (Operao)
- Viso Pragmtica de Tecnologia
Viso de Negcio:
Viso Holstica do Negcio
Concorrncia Sociedade
Viso interna Viso Externa

Clientes Governo
Empresa
Fornecedores Fora de trabalho
Para conhecer a negcio, preciso ter uma Viso Holstica do Negcio

Viso de Processos:
Processos da Cadeia de Valor:
Fornecedores
Cliente
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisio de insumos
Cadeia de Valor (processos de Negcio)
Conhecer todos os processo da cadeia de valor

Viso Pragmtica da Tecnologia (da informao):
Deve No deve
conhecer banco de dados saber como escrever queries SQL
entender que a conectividade de rede entender pilha de protocolos TCP/IP

fundamental para interligar as unidades de
de negcio
conhecer Internet e seus recursos conhecer tags HTML, XML ou CSS,
e oportunidades e muito menos escrever um Web Services
ter viso executiva dos processos ter viso operacional dos processo da ITIL
da Gesto de Servios de TI
saber da importncia da Segurana da saber como configurar um firewall...

da Informao
saber como usar as informaes conhecer qual a melhor ferramenta de

de forma inteligente para ETL...
identificar oportunidades,
fazer anlise de tendncias...
conhecer quais so os conhecer a linguagem ABAP,

benefcios para negcio com J2EE ou Netweaver...
implementao de um ERP
saber quais so value drivers saber como implementar

do SOA para o negcio um servio

Principais Competncias (Conhecimentos e Habilidades):
Saber ser Lder Conhecer o negcio

Negcio
Liderana
Capacidade para resolver problemas
Comunicao
Saber se comunicar com facilidade Saber solucionar problemas

Como Atua o Analista de Negcio:
Novos Mudanas
Aumento de
Produtos/ (regras de
Demanda
Servios negcio)
Tcnicas
Modelagem de Regra de Negcio
Metodologia
(mtodos e tcnicas)
Modelagem de Processo de Negcio
Projeto
Analista de Equipe de
Estratgia Demanda Negcio Projeto
Necessidades
Soluo:
Produto ou
Oportunidades Stakeholders Servio
Traduzir as necessidades (requisitos) do negcio

Desejos Ajudar a definir o escopo do projeto
Ser o moderador da comunicao entre o negcio e a TI
Ser mentor para equipe do projeto
Representar os "stakeholders
Exerccio 2:
Quais so as principais habilidades do Analista de Negcio ?

Viso da Estratgia
A estratgia:
Negcio Estratgia executada atravs de Ciclo PDCA de

processos de negcio e projetos Melhoria Contnua
Processos & Cadeia de Valor

Ciclo
Infra-estrutura empresarial
PDCA
negcio Desenvolvimento de Tecnologia
Para alcanar resultado (valor) o Compras / Aquisio de insumos
negcio requer uma estratgia
Monitoramento
dos resultados
Portflio de Projetos
Metas e Indicadores
Estratgia
Projetos
A estratgia define a
viso, a misso, valores,
metas e os objetivos
BSC uma ferramenta de Processos de Negcio PDCA ajuda a implementar

Planejamento Estratgico e Portflio de Projetos o ciclo de melhoria contnua
A estratgia considerada a arte de gerar valor e os processos so responsveis pela execuo

da estratgia.
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Viso da Estratgia:
Posicionamento:
O cliente, cada vez mais, possui mais opes, meios e facilidades para comprar.
As empresas, em busca de sobrevivncia, devem estabelecer um posio bem clara
para se diferenciar das demais (concorrncia).
Exemplos de Posicionamento:
- Posicionamento por Preo Baixo: Vender por um preo muito baixo; Para
sobreviver necessrio ter volume;
- Posicionamento por Convenincia: Proporcionar convenincia/comodidade para o
cliente. Servio leva e traz de oficinas de automvel;
- Posicionamento por Qualidade do Produto/Servio: Oferecer produto/servio com
qualidade superior. Exemplo um produto tenha durabilidade;
- Posicionamento por Branding (marca): Fazer que a marca represente algo para
cliente (um coisa boa: uma emoo ou estilo de vida)
- Posicionamento por Servio de Valor Agregado: Oferecer servio a mais, alm do
que os concorrentes esto dispostos a fazer;
- Posicionamento por Experincia do Cliente: Exceder a expectativa do cliente
(encantar o cliente).

Viso da Estratgia:
Stakeholders:
O termo Stakeholder foi utilizado pela primeira vez por R. Edward Freeman no livro:
Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984), para referir-se
queles que possam afetar ou so afetados pelas atividades de uma empresa. Estes
grupos ou indivduos so o pblico interessado (stakeholders), que segundo
Freeman deve ser considerado como um elemento essencial no planejamento
estratgico do negcio.
Stakeholders de uma empresa:

- Acionistas
- Proprietrio (dono), Scios Exemplo: Stakeholders
- Investidores
- Empregados Stakeholders pode ser pessoas ou
- Clientes entidades que influenciam a
- Fornecedores construo do software.
- Sindicatos
- Associaes empresariais, industriais ou profissionais
Os usurios so stakeholders
- Comunidades (onde a empresa tem operaes: porque definem os requisitos e
Associaes de vizinhos) Gerentes, Diretores, Patrocinadores
- Governo (municipal, estadual e federal) so stakeholders porque influenciam
- Agncia Reguladoras atravs de tomada de deciso.
- ONGs
- Etc.

Viso da Estratgia:
BSC
BSC
www.bscol.com Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard
um mtodo pratico e inovador de gesto do

desempenho das empresas e organizaes.
O objetivo da sua implementao permitir uma
gesto eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na viso estratgica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
uma abordagem estratgica de longo prazo,
sustentada por sistema de gesto, comunicao
Harvard Business Review, 1992 e medio do desempenho, cuja implementao
The Balanced Scorecard Measures permite criar um viso compartilhada dos
that Drive Performance. objetivos em todos os nveis da organizao
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)

que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.

Viso da Estratgia:
BSC
As Perspectivas de Valor:
Para alcanarmos nossa viso, Para alcanarmos nossa
que resultados devemos
viso, que valor percebido

gerar para nossos acionistas e
demais stakeholders ?
Financeira devemos gerar para os
clientes ?
Processos Estratgia
Internos (Viso e Misso) Clientes
Para satisfazermos
nossos acionistas e clientes,
em que processo de negcio Aprendizagem Para alcanarmos nossa viso,
que novos conhecimentos,
deveremos alcanar
e excelncia operacional ?
e crescimento competncias e talentos
deveremos desenvolver ?

Viso da Estratgia:
BSC
Exemplo de Mapa Estratgico do BSC:
Perspectiva Valor de Mercado

Retorno Total da Empresa Valor para o

Financeira do Negcio Acionista
Valor da Reteno
Perspectiva Valor percebido
Valor do cliente
do Cliente pelo cliente
Valor da Marca
Perspectiva Inovao
dos Processos Valor dos Processos Produo e
Operaes
Internos Gesto de cliente
Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem

Aprendizagem Comportamento e Gesto do
Empreendedor Conhecimento
e Crescimento Reter Talentos

Viso da Estratgia:
BSC
Exemplo: Viso, Misso e Valores
Viso:
SER LDER NAS REAS DE
CONHECIMENTO ESTRATGICO
PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGCIO DAS EMPRESAS PT
Misso:
PROMOVER O PROCESSO DE
INOVAO AO NVEL DOS
SERVIOS, TECNOLOGIAS E
OPERAES
Valores:
- Criatividade e Inovao
- Saber e Fazer
- Esprito de Equipe
- Dedicao
- Orientao para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

Viso da Estratgia:
BSC
Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos:
Perspectivas: Objetivos Estratgicos:
- Retorno sobre o patrimnio liquido

- Aumento do valor de mercado
Financeira - Valor econmico agregado
- Retorno sobre os investimentos
Temas Estratgicos:
- Valor percebido pelo cliente
- Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes
Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
- Produo flexvel - Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Ser a melhor alternativa de - Introduo de novos produtos

investimento para os acionistas - Inovao de produtos e processos
Processos - Identificao de novos clientes
- Inovar o modelo de negcio - Qualidade dos servios de ps-venda
- Ser a melhor alternativa para auto- - Velocidade de introduo de competncias

realizao de talentos
Aprendizagem
- Motivao e alinhamento dos empregados
e - Produtividade dos talentos
Crescimento - Gesto do conhecimento

Viso da Estratgia:
Construindo o BSC:
Se a estratgia considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gesto e da

equipe do projeto do BSC identificar os processos de negcio crticos que mais
contribuem para execuo da estratgia.
Os principais Processos de Negcio na Perspectiva do BSC:

Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do
valor de mercado da empresa e a gerao de Viso e Estratgia
riqueza para os acionistas so criados meio dos
processos internos, ento, antes de sua
identificao, obrigatrio examinar a cadeia de
valor1 do negcio. Proposio de Valor para os clientes
Ao descrever os processos sem considerar a Principais Processos de Negcio

cadeia de valor do negcio, corre-se o risco de
definir os objetivos dessa perspectiva desassociada Gesto de
Inovao Produo
Clientes
da estratgia competitiva.
pela anlise da cadeia de valor da empresa que
descobrimos os processos crticos do negcio. Os Processos da Cadeia de Valor
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

Viso da Estratgia:
Cadeia de Valor (Michael Porter):
A cadeia de valor define uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a
fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores, ciclos de
produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final.
Processos
de Infra-estrutura empresarial
Suporte
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisio de insumos
Processos
de
Negcio
Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais
competitiva
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
Viso da Estratgia:
BSC
Mapa Estratgico
BSC Corporativo:
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financeira Aumentar as
Receita originarias Aumentar o volume Criar poltica de
receita de
das vendas de vendas em 3% comisso agressiva
vendas
ao ano
Cliente Manter elevado Nmero total 90% de Criar plano de

o nvel de clientes / satisfao do Comunicao e
satisfao do Nmero de cliente Pesquisa de
cliente satisfeitos satisfao
Processos Reduzir o tempo Tempo Ciclo da Reduzir o Tempo Melhorar os processos

de Ciclo da Cadeia de Valor Ciclo da Cadeia crticos do Ciclo da
Internos Cadeia de Valor de Valor em 20% Cadeia de Valor
dos produtos
chaves
Aprendizagem Desenvolver Profissionais 100 % dos Criar programa de

e competncias treinados / profissionais Treinamento e
Crescimento estratgicas Quantidade de treinados Desenvolvimento
profissionais

Viso da Estratgia:
BSC
Mudanas Posicionamento
Financeiro
externas da empresa
Anlise da Viso de Processos

Concorrncia futuro Internos
Anlise do Direcionamento
ambiente da empresa
competitivo Anlise das Misso da
Clientes
oportunidades empresa
Anlise das Valores da Aprendizagem

ameaas empresa e Crescimento
Estratgia da Perspectivas
empresa
BSC uma ferramenta de planejamento estratgico, que

ajuda definir a viso de longo prazo, misso e valores...
Viso da Estratgia:
Por que os Analistas de Negcio se importariam com a estratgia?
Os Analistas de Negcio devem compreender com mais clareza a importncia

da estratgia e entender como ela se integra aos processos de negcio e ao
portflio de projetos.

Exerccio:
Qual a declarao da viso da empresa que voc trabalha ?
Qual a declarao da misso da empresa que voc trabalha ?

Regras
de
Negcio
(business rules)
Regra de Negcio & BRM
Por qu necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negcio ?
Fatores externos tais como:

- Para acompanhar ritmo das mudanas;
- Por presso da concorrncia;
- Para fazer relacionamento individualizado com os clientes;
- Para entender a melhor as demandas do negcio;

- Para atender a conformidade com leis e regulaes externas;
Fatores internos, tais como:

- Inabilidade em localizar as regras de negcio;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Regras de negcio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de colaboradores chave que podem ser
deixar a empresa, causando perda de conhecimento de negcio;
- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fuso e aquisio;
- Dificuldade em identificar novas oportunidades de negcio;
- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.

Definio de Regra de Negcio:
"Uma regra de negcio uma declarao que define ou restringe algum aspecto do negcio. Destina-
se a afirmao da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negcio.
Segundo a Business Rules Group (1993)
Regra de Negcio: uma declarao que define ou restringe algum aspecto de um negcio e
representa conhecimento de negcio. Ela governa como o negcio deve ser realizado (como o processo
deve executar as regras de negcio)
Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000
Taxonomia da Regra de Negcio:
Regra de Negcio
Termo Fato Restrio Derivao
Importncia de conhecer as Regras de Negcio:
- Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanas das regras;

- Para criar e manter uma base de conhecimento de negcio;
- Para buscar as melhores prticas de Gesto do Negcio;
- Compartilhamento e Reuso, as regras de negcio podem ser compartilhada se utilizadas por
diversos projetos, componentes ou sistemas.

Taxonomia da Regra de Negcio: Regra = Termo + Fato + Restrio + Derivao
Termo:
Um termo um substantivo ou expresso substantiva com uma definio que tenha relevncia para o entendimento do
negcio. Um substantivo ou frase usada pelo negcio para referenciar um conceito em particular .
Exemplo:
Um conceito: cliente
Uma propriedade de um conceito: cliente vip
Um valor sexo: feminino
Um conjunto de valores: Dias teis (Seg, Ter, Qua, Qui, Sex)
Fato:
Fato uma declarao (afirmao) que liga os termos, atravs de preposies e locues verbais (verbos) em relevncia
com o negcio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais termos.
Exemplo:
Cliente pode fazer pedido.
Um pedido tm produtos.
Cliente uma pessoa fsica que fez pelo menos uma compra conosco.
Restrio:
Um declarao (completa) que expressa uma condio que deve ser satisfeita ou no, para que o evento de negcio se
complete com integridade. Geralmente est ligada aos aspectos comportamentais (dinmicos) do negcio.
Exemplo:
Emprstimo somente deve ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700 pontos.
Um pedido deve ter somente um endereo de entrega
Derivao:
quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. como conhecimento em uma forma transformado em outro
conhecimento.
Exemplo:
- Utilizao de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se obter um resultado;
- Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer clculo de valores de imposto a pagar. Esta regra poder ser
utilizada por qualquer regra que necessite fazer o clculo de imposto.
Entendendo Regras de Negcio:
- Uma regra de negcio podem estar associadas a outra regra de negcio;

- Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negcio permite que as mesmas sejam
convertidas para uma representao em lgica, o que ir facilmente permitir que incongruncias sejam
identificadas;
- A regra de negcio deve fornecer conhecimento explicito para que o negcio opere mais efetivamente;
- Define restrio:
- Uma instance de uma regra uma declarao sobre um fato, geralmente abrangendo
deve (restrio), pode (opo) ou convm (recomendao) veja os verbos: dever,
poder e convir.
- Regra de negcio uma frase composta de termos, fatos, restries e derivao.
- Identificar Regras Atmicas: Aquelas regras que no pode ser divididas ou decompostas.
- Reusar (reaproveitar) Regras: Aplicar a mesma regra em diferente processos/projetos.
- As regras podem ser agrupadas/aplicadas para:

Processo de negcio;
Domnio de negcio;
Linha de negcio;
Poltica;
Procedimento.
Os verbos: Dever, Poder e Convir so os mais indicados para expressar requisitos
Forma de exprimir A licena ser iniciada em dia til do ms

os requisitos a serem
DEVER
seguidos obrigatoriamente.
A licena deve iniciar em dia til do ms

No permitido desvios
Forma de expressar A critrio da empresa, admitir-se- a

os requisitos para quais participao de terceiros em eventos
PODER promovidos pela empresa
exista a possibilidade
de escolha. A empresa pode admitir-se- a
participao de terceiros em eventos
promovidos pela empresa.
O corpo docente ser composto,

Forma de indicar
preferencialmente, por funcionrios mais
CONVIR que certa forma de
antigos
proceder prefervel,
entretanto, no Convm que corpo docente seja composto
necessariamente exigvel. por funcionrios mais antigos

Tcnica: Tabela de Deciso
uma maneira de expressar, em forma de tabela, qual o conjunto de condies que necessrio
ocorrer para que um determinado conjunto de aes deva ser executado. Veja exemplo abaixo:
Suponha que voc indague ao seu usurio sobre o programa de ao quanto cobrana de passageiros
de vo charter por determinados servios de bordo e ele responde algo assim:
- Se vo estiver com mais da metade de seus lugares ocupados e um lugar custa de R$ 550,00, ns
servimos bebidas de graa, a no ser que seja um vo domstico. Cobramos pelas bebidas em todos os
vos domsticos..., isto , para todos aqueles a quem servimos bebidas.
(Bebidas so servidas somente em vos com mais da metade de lugares)
Condies: Aes:
1 Vo Domstico 1 Bebida servidas

2 Mais da metade de assentos ocupados 2 De graa
3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00
Tabela de Deciso:
Condies: Regras:
1 Vo Domestico S N S N S N S N
2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N
3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N
Aes:
1 Bebida servidas S S N N S S N N
2 De graa N S N N

Tcnica: Tabela de Deciso
Comentrios:
As condies foram escritas sob a forma de perguntas, de modo que as respostas sejam Sim ou No,
e assim, poderemos colocar todas as possveis combinaes exibindo uma configurao de Ss e Ns.
Condies: Regras:
1 Vo Domestico S N S N S N S N
2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N
3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N
Aes:
1 Bebida servidas S S N N S S N N
2 De graa N S N N
Anlise da condio destacada:

Se Bebida
vo no domstico
servidas
E
tem mais da metade dos assentos ocupados de graa
E
O valor do bilhete acima de R$ 500,00

Tcnica: Tabela de Deciso e rvore de Deciso:
Uma rvore de Deciso pode ser considerada uma simples variao da Tabela de Deciso, ou seja,
uma representao grfica.
A rvore de deciso pode ser til para ser apresentada a usurios que no sejam familiar a Tabela de
Deciso. Veja o exemplo abaixo:
Regra:
Clientes que gerem mais de um milho em negcio por ano e, em adio, ou possuem um bom histrico de
pagamentos ou tenham estado conosco h mais de vinte anos, devem receber tratamento especial
A estrutura de uma rvore de deciso baseada em condies e aes. Veja o exemplo abaixo:
Tabela de Deciso: rvore de Deciso:

Condies: Regras:
1 Mais de um milho por ano ? S S S S N N N N Mais de um
2 Bom histrico de pagamentos ? S S N N S S N N milho por
3 Cliente h mais de 20 anos S N S N S S S N
Cliente h
ano Tratamento
Aes: mais de 20
1 Tratamento Especial S S S S S
Condio 1 anos
Especial
2 Tratamento Normal S S S
Mau histrico de
pagamentos
Cliente h
Tratamento
menos de 20
Normal
Condio 2 anos
Condio 3 ao

Para um total entendimento dos requisitos do
negcio e suas regras necessrio utilizar diversas
tcnicas.
Tcnicas de Coleta de Requisitos:

Existem vrias forma para coletar requisitos, todas
elas possuem seus prprios conceitos, vantagens e
desvantagens:
- Reunies;
- Entrevistas;
- Questionrios;
- Workshop;
- Brainstorming;
- JAD (Join Application Development)*
- Fast*;
- Leitura de Documentos;
- Observao de campo.
*Tcnicas ultrapassadas
Gerenciamento de Regras de Negcio (Business Rule Management)

Business Business Business Business

Application Application Application Application
Servios /
Aplicao
Aplicao
Business Rule
Aplicao Management
Aplicao
Transaction Transaction
Processing Processing
Data Data Data

Management Management Management
Operating Operating Operating Operating

System System System System
Sistemas Banco de Dados Cliente Servidor SOA

Proprietrios
1970 1980 1990 2000

BRM (Gerenciamento de Regras de Negcio)
Gerenciamento de Regras de Negcio (Business Rule Management)
Analista de
Negcio
Ferramenta
de BRM

Melhores Prticas para Regras de Negcio:
- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores;
- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas);

- V alm das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negcio, use grficos, diagramas, planilhas e
outros recursos;
- Criar e manter uma base de conhecimento de negcio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do
negcio);
- As regras devem ser flexveis;
- Se as regras so muitas e elas mudam freqentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de
negcio (BRM);
- As regras deve atender as necessidades dos requisitos negcio, legais ou/e regulatrios;
- Expressar as restries de forma clara e objetiva;
- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negcio;
- As regras de negcio devem ser (necessariamente) simples;
- As regras de negcio devem facilitar o entendimento do negcio;
- As regras de negcio devem ter sua implementao automatizadas (sempre que possvel);
- Evite que a descrio da regra de negcio seja vaga ou ambgua.

Modelagem da Regra de Negcio:
Fluxo da Modelagem da Regra de Negcio:
Analista de
Entradas Negcio Atividades Sada
Entender os requisitos de
Solicitao da
Demanda do negcio Documento de Viso e
Caso de Negcio*
Cliente
Identificar as regras de
Entrevistas com
negcio
Stakeholders
Lista de Regras de Negcio
Especificar (descrever) as regras

de negcio
Base de Especificao de Regras
Conhecimento de Negcio Polticas,
procedimentos
Modelar (desenhar) os fluxos das e instrues
regras de negcio
Polticas, procedimentos
e instrues Validar as regras de negcio
Especificao de Regras de
Reunio com Negcio [validadas]
Stakeholders

Exerccio 4:
Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negcio ? Cite trs fatores
externos e trs internos.

Modelagem de Processo de Negcio

Modelagem de Negcio
Por que devemos fazer

a modelagem do
processo de negcio ?
A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do
negcio e as respectivas regras:
- Auxiliar na descoberta de novas regras;
- Ajudar na identificao de recursos necessrios para
atender os requisitos de negcio;
- Facilitar a comunicao;
- Forar a padronizao;
Geralmente a modelagem de negcio representada

atravs do desenho do Processo de Negcio(1), para
representar o processo, necessrio uma linguagem de
modelagem visual (tambm conhecida como notao).
(1) O que um processo de negcio ?

Uma definio simples e objetiva:
Processo um conjunto de atividades relacionadas com o
objetivo de atingir um resultado.
Modelagem de Negcio
Processo de Negcio:
Um processo de negcio composto por: entrada, sada, regras, recursos e pessoas:
- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,
Requisio de Material, Ordem de Produo, Solicitao de Contratao de Pessoal ou uma Requisio
de Servio.
- Transformao: o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformao

- Sada: o resultado produzido pela transformao. A sada pode ser o evento de entrada para outro
processo.
- Regras: As regras de negcio so utilizadas para orientar (guiar) a execuo das atividades e
tarefas do processo
- Recursos e Pessoas: So
Regras... Indicadores
os todos os recursos
e Metas requeridos para realizar as
Orientar a realizao Avaliar a
das atividades/tarefas performance atividades e tarefas do
do processo processo, eles podem ser:
- Financeiro (dinheiro)
Processo - Materiais (mquinas,
equipamentos, software
(atividades e tarefas) Sada
Entrada e etc)
(evento) (resultado) Pessoas que desempenham
papis
Indicadores e Metas:
Permitir a realizao
das atividades/tarefas
Possibilitam a mensurao
(medio) do desempenho
Recursos e do processo
Pessoas
Modelagem de Negcio
Introduo a notao:
A notao permite fazer representao grfico das atividades, regras de negcio, tarefas,
papis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
A Notao do processo geralmente tambm define os seguintes elementos:
- Objetivo o processo;
- Especifica as entradas;
- Especifica as sadas;
- Recursos consumidos;
- Regras de Negcio
- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
- Eventos que conduz o processo.
O que notao ?
1 ato de notar, de representar algo Alguns exemplos de notaes:

por meio de smbolos ou caracteres
2 sistema de representao grfica - EPC;
de elementos de determinado campo - Fluxograma;
de conhecimento (por exemplo: - BPMN;
msica, lgica, matemtica, qumica - UML e
etc.) - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.
3 smbolo ou conjunto de smbolos ou
caracteres com que feita essa
representao

Modelagem de Negcio
UML:
Exemplo:
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) uma Check IN
linguagem-padro (OMG) para elaborao da estrutura
Recepo Transporte e Despacho
de projetos de software. A UML poder ser usada para:

Visualizao; Solicita o TKT ao
passageiro
Especificao;
Construo de modelos e diagramas; Verifica o TKT
Documentao.
A UML adequada para a modelagem de sistemas, cuja Solicita bagagem
a abrangncia poder incluir sistemas de informao
corporativos a serem distribudos a aplicao baseadas
em Web e at sistemas complexos embutidos de tempo Entrega o TKT
real.
A UML apenas uma linguagem e, portanto, somente Pesa, coloca a
Recebe a
uma parte de um mtodo para desenvolvimento de etiqueta e
Bagagem
despacha a bagagem
software. Ela independente do processo, apesar de
ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
Verifica Etiqueta
casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
incremental.
Despacha
a bagagem
para embarque

Modelagem de Negcio
UML:
Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de
negcio (principalmente para regras complexas):
Cliente Vendas Estoque

Fazer Pedido atividade
Processar Pedido
separao Separar Produtos
Enviar Pedido
Receber Pedido Cobrar Cliente
Pagar Fatura
Fechar Pedido
raias juno
Elementos do Diagrama de Atividades:
Atividade
transio Barras de
atividade deciso
sincronizao
Modelagem de Negcio
UML:
Um business case (caso de negcio) tem foco em modelar o processo de negcio. Ele modela os
processos..
Por exemplo, um business case para um processo de Check IN pode incluir os seguintes passos:
1 - Solicita o TKT do passageiro;
2 - Verifica o TKT, nome, destino e n do vo;

3 - Solicitar a bagagem;
3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificao na bagagem;
4 - Entregar o TKT ao passageiro e
5 - Despachar a bagagem.
Ator
Check IN Individual
Para fazer detalhamento
das regras podemos
Atendente utilizar o diagrama de
atividades
<<include>>
Passageiro Business
Case
<<include>>
Despachar
Bagagem
Check IN Grupo
Guia
Apoio Operacional
Modelagem de Negcio
EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence arquitetura ARIS (Architecture of Integrated
Information Systems).
EPC habilita a modelagem de processo como uma seqncia lgica de funes.
Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de
funes que so disparadas por um ou mais eventos.
Exemplos:
Escolher
Falha Investigar
mtodo
identificada solues
de resoluo
Solicitar Determinar
Implanta
aprovao recursos
a soluo
do oramento necessrios
Falha
corrigida
A EPC foi desenvolvida em uma colaborao da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a
SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crtica
com relao a este tipo de ferramenta sobre seu alto custo, a complexidade de utilizao e a barreira
que este tipo de ferramenta impe participao de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade
de "mo na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.

Modelagem de Negcio
Fluxograma
Descrio: Exemplos:
- O fluxograma muito simples. Uma retngulo usado incio

para indicar um passo de processamento. Um losango

representa uma condio e as setas mostram a
Efetivar
orientao do fluxo de controle.
Pedido
Exemplos:
Planeja a
Primeira Primeira
Produo
tarefa tarefa
verdadeira falsa No
Condio Solicita a Material
Segunda
compra de suficiente ?
Tarefa
material
Segunda Terceira Sim
tarefa tarefa
Produzir o
Produto
Entregar o
Produto
fim

Modelagem de Negcio
Fluxograma: Neste exemplo apresentado o processo as suas regras de negcio:
Processo: Recebimento de Compras
Identificar o [regra]
Iniciar o
incio Pedido de Toda a Solicitao de Compra autorizada dever ter um Pedido de
Recebimento
Compras Compras
de Compras
[regra]
Validar os dados da NF vs Pedido de Compras
Pedido Fazer conferncia fsica da mercadoria/produto, ativo ou material,
de Compras no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem,
Nota Fiscal Validar o qualidade e outras especificaes tcnicas descritas no Pedido de
de Entrada Recebimento Compras.
de Compras Validao do local entrega.
[regra]
Este registro deve [regra]
ficar anexo ao Registrar no Sistema de Suprimentos
Pedido de Compras
Registrar NF [regra]
Registrar as no sim (Baixar Pedido
Validao Se for item de estoque, o sistema
divergncias ok ? e atualizar
faz atualizao automaticamente
encontradas NF/Duplicata)
do Controle de Estoque
Registrar o
possvel recebimento
recebimento de compras
parcial ? sim parcial
no [regra]
Este registro deve Enviar os
ficar anexo a NF documentos
para que as reas de Compras, para
Financeiro e Contabilidade, Controladoria
Registrar tome as providencias.
a devoluo
fim

Modelagem de Negcio
IDEF0
Integration Definition Function Modelling (IDEF), um Exemplo:
padro desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitao
pelo mercado.
IDEF um mtodo projetado para modelar decises,
aes e atividades de organizao ou um sistema.

IDEF foi derivada de outra linguagem grfica chamada
SADT (Structured Analysis and Design Technique).
Os modelos IDEF ajudam a organizar a anlise de
sistemas e promove a comunicao entre os analistas e
os clientes.
Principais Caractersticas:
- promove a comunicao;
- Simplicidade e
- Diagramas so baseado caixa (box) e setas;
Modelo:
controle
entradas sadas
Atividade
A linguagem IDEF0 pressupe a exploso

em nveis de abstrao, do maior nvel de
abstrao ao menor nvel, ou seja, o mais
detalhado.
mecanismo
Modelagem de Negcio
Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)
Introduo:
Eriksson-Penker Business Extensions so um poderoso conjunto de conceitos que pode ajudar na
modelagem de negcio.
A extenso composta por: vises, diagramas, constraints, tagged values e estereotipo.

Notao:
O processo de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (sada).
A notao usada para representar um processo de negcio apresentada ao lado.
O processo implica em fluxo de atividades que comea da esquerda para direita.
Geralmente um elemento que representa um evento colocado esquerda do processo e sadas so colocadas direita.
Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento
do processo
de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (sada).
Exemplos:
Informao Recurso
<<supply>> <<input>> Objetivo

<<process>> <<goal>>
<<process>>
Business Process
evento Business Sada
Process
<<output>>

Modelagem de Negcio
Eriksson-Penker Business Extensions
Exemplo:
Apresenta o processo de negcio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmao de Pedido inicia o
processo que usa as informaes do cliente e dos produtos. O processo controlado pelo sistema de
venda. O resultado produzido (sada) romaneio de entrega do pedido
Dados do Dados do
Cliente Produtos
<<supply>> <<supply>>
<<process>> <<output>>
Confirmao Processamento de Romaneio
do Pedido Pedido de entrega
<<input>> <<control>>
Sistema de
Vendas

Modelagem de Negcio
O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico

diagrama de processo de negcio (Business Process Diagram BPD).
Fornece uma notao que compreensvel por todos os usurios, analistas e tcnicos.
Garante que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como
o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressas com uma notao comum.
http://www.bpmn.org/
BPMN, quer dizer: Business Process Modeling Notation (BPMN)
O BPMN uma notao grfica, padro OMG (www.omg.org), que tem por objetivo prover recursos e
elementos para modelar (desenhar) os processos de negcio;
O BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negcio, tcnicos, usurios e todos os
envolvidos com o processo;
Os modelos (diagrama) BPMN podem ser usado como um novo contrato entre as reas tcnicas e os
usurios;
O BPMN pode ser utilizado para modelar (desenhar) processos internos e externos (B2B)...
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos
processos de negcio e facilitar o entendimento de todas as pessoas envolvidas com o processo.
Especificao BPMN v 1.2 http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/

Modelagem de Negcio
BPMN. Um exemplo comentado do desenho do Processo: Confirmar Reserva
subprocesso
Verificar novamente
No
Incio Verificar Pago ?

atividade pagamento
+
Sim
condio
Confirmar Verificar a
Receive
Reserva reserva do
hotel + Confirmao
da reserva
Verificar a
reserva
exceo do vo
grupo
juno
Tratar a falha
final Reply
Voc podem pode comear a desenhar os processos utilizando os elementos bsicos do BPMN, eles tambm so
conhecidas como core elements, e depois e evoluir para elementos mais complexos.
AN V 43 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br |

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Modelagem de Negcio
Business Process Diagram (BPD)

O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de
processo de negcio (Business Process Diagram BPD).
Processo:
Para o BPMN, processo uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma srie de
etapas e controles que permitem o fluxo de informaes;
O conceito de processo extremamente hierrquico, iniciando macro-processos e indo at o nvel

de tarefa (menor nvel dentro de processo);
Processo de Negcio (business process) conceituado como uma srie de atividades que so
realizadas por uma ou mais empresas;
Um BPD, portanto, o local para modelar processo de negcio que, pode ser formado por um ou mais
processos;
Estes processos dentro do processo de negcio podem ser formados por sub-processos;
Processo de Negcio
Processo 1
BPD
Processo 2

Modelagem de Negcio
Processo:
O BPMN pode modelar os tipos de processo:
Processo interno (Private (Internal) Business Process)
Processo abstrato (Abstract (Public) Process)

Processo de colaborao (Collaboration (Global) Process)
Processo Interno:
o tipo de processo mais comum, composto por uma
Fbrica 1
Receber Fazer o Executar
srie de atividades que so realizadas unicamente Ordem de Setup de Ordem de
dentro de uma empresa. Servio mquina Servio
O fluxo da sequncia do processo contido dentro
do Pool e no pode cruzar os limites do Pool.
Processos Abstratos:
Fbrica 1
Receber Fazer o Executar
Muitas vezes, o processo inclui atividades que so Ordem de Setup de Ordem de
realizadas fora da empresa (realizado por Servio mquina Servio
terceiros, por exemplo) e no temos gerencia sobre a
execuo desta atividades
Utilizamos um modelo abstrato para representar uma
entidade independente,
Fornecedor
com processos prprios, mas que no podemos modelar

(por no conhecer o processo) ou no nos interessa
model-lo;
No exemplo ao lado o Fornecedor faz o beneficiamento
da matria prima, entretanto, um processo interno do
fornecedor, o qual no conhecido, ele deve ser
modelado como um processo abstrato.

Modelagem de Negcio
Processo:
O BPMN pode modelar os tipos de processo:
Processo interno (Private (Internal) Business Process)
Processo abstrato (Abstract (Public) Process)

Processo de colaborao (Collaboration (Global) Process)
Processos de Colaborao:
Descrevem processos B2B e as interaes entre duas
Empresa 1
ou mais entidades de negcio.
Processar Solicitar
Os diagramas processos so geralmente de um ponto transao autorizao
Fazer
Entrega
de vista global. de venda de pagamento
As interaes so descritas como as seqncias de
atividades e as trocas de mensagens entre os
participantes.
Autorizador
No exemplo ao lado o Autorizador (Administradora de
Carto de Crdito) faz a autorizao de pagamento Processar
autorizao
por carto de crdito, neste caso este processo
interessa a Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele +
dever ser modelado (desenhado) explicitamente.

Modelagem de Negcio
Elementos do BPMN:
A especificao BPMN divida em trs reas:
Core Elements
Full Elements
Atributtes
Core Elements:
Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos das empresas.
Full Elements:
Conjunto de todos os elementos da especificao, inclusive Core Elements, capazes de modelarem qualquer processo
de negcio.
Atributtes (Atributos):
Conjunto de propriedades e informaes de cada elemento (informaes no formato texto)
Exemplo:
Nome
Descrio
Escopo
Mtricas
Indicadores
Dono (Process Owner)
Patrocinador (Sponsor)
Freqncia
Papis
etc...

Modelagem de Negcio
BPMN. Categoria dos Elementos:
So quadro categorias:
Objetos de Fluxo;
Objetos de Conexo;
Swimlanes;
Artefatos;
Quatro categorias bsicas de elementos:

Objetos de Fluxo: Swimlanes:
Eventos Pools
Atividades Lanes
Gateways
Objetos de Conexo: Artefatos:
Fluxo de Sequncia (Sequence Flow) Objeto de Dados (Data Object)
Fluxo de Mensagem (Message Flow) Grupo
Associao Anotao

Notao. BPMN
Objetos de Fluxo:
Objeto Descrio Figura
Evento algo que acontece durante um processo do negcio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm
geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).
Existem 3 tipos de eventos (baseados sobre quando

afetam o fluxo): inicio (start), intermedirio
(intermediate) e fim (end). Este evento no possui trigger.
Atividade1,2 um termo genrico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades so: tarefa[1] e sub-processo [2]. O
sub-processo distinguido por uma pequena cruz no
centro inferior da figura.
Principais Atributos: Tipo de atividade (sub-processo
ou tarefa), Status (Ativo, Inativo,Cancelado, Pronto,
tarefa sub-processo
Completado e etc.) e Performers (0-n) : Performers
(executantes) um ou mais executantes podem ser
inscritos. O atributo performer (executante) define o
recurso que ir executar ou sero responsveis pela a
atividade. A entrada do Performer poderia ser na forma de
um Indivduo, um grupo, uma papel funcional ou uma
posio ou uma empresa.
Gateway usado para controlar a divergncia e/ou a convergncia
da seqncia de um fluxo. Assim, determinar decises
tradicionais, como unir ou dividir trajetos.
1 Tarefa: A tarefa a menor unidade de um processo, geralmente atmica (no pode ser dividida em mais objetos);
2 sub-processo: Um sub-processo, dentro de um BPD, como uma atividade composta por um srie de outras atividades, formando um
novo fluxo; O sub-processo pode exibido de duas forma: aberta ou fechada;
Notao. BPMN
Objetos de Fluxo: Atividade e sub-processo
sub-processo, exemplo forma fechada:
Entrega
Processar
Receber Fazer a Fechar
Ticket
Ticket Entrega Ticket
O desenho completo de um sub-processo fechado pode estar ou no dentro do mesmo Pool do processo-pai;
Pode ser um processo modelador em outro BPD;
Pode estar no mesmo BPD em outra pgina, por exemplo.
sub-processo, exemplo forma aberta:
Processar Planejar
Ticket Entrega
Entrega
Receber Fazer a Fechar

Ticket Entrega Ticket
Validar Registrar
Ticket Ticket
Ticket
Registrado
No caso de um sub-processo aberto, o desenho completo dever estar sempre no mesmo Pool
Dependente X Independente:
Os sub-processos podem ser do tipo Dependente (Embedded), quando so totalmente dependente do
processo-pai e devem ser desenhados dentro do mesmo Pool;
Ou podem ser do tipo Independente, quando so reutilizveis atravs de diferentes processos e
possuem um BPD prprio (e at mesmo Pools diferentes)
Notao. BPMN
Objetos de Conexo:
Fluxo de usado para mostrar a ordem (seqncia) com
seqncia que as atividades sero executadas em um
processo.
Fluxo de usado para mostrar o fluxo das mensagens

mensagem entre dois participantes diferentes que os enviam
e recebem mensagens.
Associao usada para associar dados, texto e outros

artefatos com os objetos de fluxo. As associaes
so usadas para mostrar as entradas e as sadas
das atividades.
Exemplo:
Nota Fiscal
Pagamento
impressa
Solicitar
Processar
Receber Autorizao Imprimir

Conta Pagamento Nota Fiscal
+
Autorizador
Processar
autorizao
+

Notao. BPMN
Objetos de Conexo. Fluxo de Sequncia:
Existem diversas regras de uso do fluxo de seqncia, um caracterstica interessante que o uso
destas conexes podem, muitas vezes, substituir o uso de gateways, veja o exemplo:
Processar Processar
Ticket Ticket
Receber Fazer
Ticket entrega
Aprovar Aprovar
Ticket Ticket
Quando no utilizamos gateway para convergir ou divergir processos, podemos dizer que o processo
no controlado, ou seja, no existe controle absoluto sobre o fluxo de informaes ao longo do
processo.
Alm do fluxo de seqncia, existem duas varincias:
Condicional: existe uma condio lgica intrinsecamente relacionada conexo;
Default: trata-se de um fluxo de seqncia padro cujo uma condio dever ser sempre verdadeira;

Notao. BPMN
Swimlanes:
Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias visuais
separadas.

Pool Representa um participante em um
processo. Um participante pode ser uma
entidade de negcio (exemplo: uma
empresa) ou pode ser um papel (de
negcio), como por exemplo: vendedor,
Nome
comprador ou fabricante.
Graficamente, o Pool um container
para partio do processo de um de
outros Pools, geralmente no contexto de
situaes de B2B.
Lane Lane uma subdiviso dentro de um
Nome Nome
Pool usado para organizar e categorizar
Nome
as atividades.

Notao. BPMN
Swimlanes pools:
Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou
participantes que esto separados fisicamente no diagrama.
Especifica o "quem faz o que" colocando os eventos e os processos em reas protegidas,
chamados de pools
Exemplo: Swimlanes (Pools)

Cliente
Fazer Enviar o Receber Receber

pedido pedido email produto
Enviar Enviar Receber

Receber o Registrar Ordem de e-mail de comprovante
pedido Pedido de entrega
Entrega confirmao
Vendas
Processar
pedido
Pedido +
Entregador
Receber Gerar Fazer

Ordem de ticket de entrega
Entrega entrega +

Notao. BPMN
Swimlanes lanes:
Os objetos do tipo Lane so utilizados para separar as atividades associadas para uma
funo de negcio ou papel especfico
Um Pool representa uma entidade de negcio ou um papel de negcio e uma Lane
representa uma funo de negcio ou um papel.
Exemplo:
Lane
Pool

Notao. BPMN
Artefatos:
Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo
Objetos de dados Objeto de Dados considerado como
artefato e no com fluxo de objeto. Ele

Considerado como um artefato porque no
afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de
seqncia de um processo, mas ele
fornece informao sobre o que processo Nome
faz. Ele pode ser utilizado para representar [estado]
documentos tais como: fatura, nota fiscal,

ordem de servio, requisio, e-mail e etc.
Grupo Um grupo representado por um retngulo
usado para agrupamento de atividades e
tarefas, tambm pode ser usado com
objetivo de documentao ou de anlise.
Anotaes As anotaes fornecer informaes

adicionais e comentrios para o leitor de
um diagrama BPMN.
Comentrios

Notao. BPMN
Exemplo: Swimlanes (lanes):
Administrao
Processar
+
Requisio
+
Processar Requisio
Gerenciamento
Aprovar Notificar
a requisio solicitante
Requisio
aprovada
Servidor Web
Exemplo de agrupamento
Solicitar funcional
aprovao
Iniciar toda
da requisio
tera-feira
Comentrios: Lanes podem representar uma funo de negcio ou um papel

Modelagem de Negcio
Fluxo da Modelagem do Processo de Negcio:
Analista de
Entradas Negcio Atividades Sada
Solicitao da Identificar as regras do processo Regras de Negcio

Demanda do Cliente
do processo
Identificar os participantes do
Entrevistas com
Stakeholders processo
Lista dos Participantes
Identificar as principais atividades

de negcios
Base de
Conhecimento Listas das Atividades
de Negcio Modelo de
Processo
Modelar (desenhar) o processo (diagrama de
documentao)
(viso de alto nvel)
Polticas, Procedimentos Modelo

e instrues
Validar o modelo (processo)
Reunio com
Stakeholders

Exerccio 5:
Encontre os erros (so 6) no diagrama abaixo:
Cliente


Entrega confirmao
Vendas
Processar
pedido
Pedido +
Receber Gerar Fazer

Entrega entrega +

Transformando
Requisitos de Negcio em
Requisitos de Software
Anlise de Requisitos de Software:
Um entendimento completo dos requisitos de software essencial para um o sucesso do
desenvolvimento do software. No importa quo bem projetado ou quo bem codificado seja,
uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usurio.
Anlise de requisitos um processo de descoberta, anlise e especificao de requisitos.
A anlise e especificao de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as
aparncias enganam. O grau comunicao elevado. Da, abundam as oportunidades de
interpretaes errneas e informaes falsas. A ambigidade provvel.
O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a
declarao de um cliente annimo:
Sei que voc acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas no estou certo que
percebe que aquilo que ouviu no o que eu pretendia dizer...
Requisitos: Condio necessria para a obteno de certo objetivo, ou para o

preenchimento de certo objetivo.
O Documento de Viso um artefato na Anlise de Requisitos, destacamos algumas
razes:
- Da perspectiva da engenharia de software, a elicitao de requisitos talvez a mais parte
mais critica do processo de desenvolvimento de software.
Estudos indicam que requisitos, s detectados depois do software foi implementado ou

erros na anlise de requisitos, so at 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer
outro tipo de erro.
Analista de Negcio 2.0 Requisitos. Problemas...

Fluxo da Demanda: do Negcio at a TI:
Viso geral: Business Case
Stakeholders
Demanda
Viso de Negcio
Documento de
Solicitao de Demanda
Analista de
Negcio
Requisitos de Negcio
Poltica, procedimento
e instrues
Analista de
Processo de
Negcio
Modelos e negcio Polticas e

Diagrama procedimentos
Modelo diagrama do
processo e documentao
QoS1
Viso de TI
Analista de
Requisitos
Requisitos Requisitos No
Funcionais Funcionais
Casos de Uso /
Modelo de Arquitetura
1 Qualidade do Servio
Requisitos Software vs Requisitos de Negcio:
Poltica de Reserva de Apartamentos
Nome do Projeto Servio de Atendimento e Reserva de Apartamento
Objetivo
Descrever todas as regras de negcio para o servio de atendimento e reserva de apartamentos.
id Nome da Regra Descrio da Regra de Negcio
A confirmao do registro de reserva de apartamento deve ocorrer aps o pagamento de

RN01 Registrar Reserva de 25% do valor da estadia.
Apartamento Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem
preferncia de data e tipo de apartamento.
No perodo de baixa a estao (de mar a jun e ago a nov) o valor da diria tem um
desconto de 40%.
Para agilizar o atendimento manter a satisfao do cliente as consultas de reserva devem ser
feitas em no mximo 30 segundos.
Data Nome / Equipe Verso Status
01/01/08 RFS 2.1 Vigente
Requisitos Funcional
ID Nome Descrio
UC01 Registrar Reserva
Esta funcionalidade dever permitir o usurio (funcionrio) a fazer reserva
de Apartamento
de apartamentos, as aes que estaro disponveis so: criar, cancelar,
alterar e consultar reservas.
Requisitos funcionais: So funcionalidades que software deve saber fazer:

Poltica de Reserva de Apartamentos
Nome do Projeto Servio de Atendimento e Reserva de Apartamento
Objetivo
Descrever todas as regras de negcio para o servio de atendimento e reserva de apartamentos.
id Nome da Regra Descrio da Regra de Negcio
A confirmao do registro de reserva de apartamento deve ocorrer aps o pagamento de 25%

RN01 Registrar Reserva de do valor da estadia.
Apartamento Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferncia de
data e tipo de apartamento.
No perodo de baixa a estao (de mar a jun e ago a nov) o valor da diria tem um desconto de
40%.
Para que agilizar o atendimento manter a satisfao do cliente as consultas de reserva
devem ser feitas em no mximo 30 segundos.
Data Nome / Equipe Verso Status
01/01/08 RFS 2.1 Vigente
Requisitos No Funcional
RF /
ID Descrio
Aplicao
Tempo de Resposta
As consultas que sero realizadas pelo cliente no podero exceder ao tempo
RNFP1 da Consulta de
Reserva de resposta de 15 segundos
Os requisitos no funcionais dizem respeito a qualidade do servio (QoS) que o software deve
ter para atender uma regra de negcio e/ou um requisito de negcio, neste exemplo o item de
qualidade a performance (tambm chamado de tempo de resposta).
Regra de
Formulrio de Descrio do Caso de Uso: Negcio
realiza
UC01
Registrar Reserva
de Apartamento
Agente
de reserva
Caso de Uso
Habilita a rastreabilidade da
regras de negcio, que til
para a gesto de mudana

Requisitos:
Mitos e Lendas:
O que dito:
- Usurios no entendem o negcio...
- Requisitos so estticos...
- Achar que tem a soluo, mesmo antes de conhecer todo o problema...
Entretanto, a realidade outra...
- Requisitos no so estticos, eles mudam

constantemente...
- Fazer amplas discusses que envolvam o maior

nmero de pessoas que conheam o negcio, antes de
apresentar uma a soluo

Extra: Tcnicas de Gesto

Tcnica: Anlise SWOT
Anlise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats)
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio, sendo usado como base para
gesto e planejamento estratgico, ela pode ser utilizada para anlise de cenrios complexos, mas
devido a sua simplicidade, tambm pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a
criao de um site ao lanamento de novo produto.
Ponto Forte Ponto Fraco
a diferenciao uma situao inadequada

conseguida pela empresa da empresa que lhe
Interno
que lhe proporciona uma proporciona uma
vantagem operacional e desvantagem operacional e
competitiva no ambiente competitiva no ambiente
empresarial. controlvel. empresarial.
controlvel.
Oportunidades Ameaas
Externo So foras ambientais So foras ambientais

incontrolveis pela empresa
controlveis pela empresa
que criam obstculos e/ou
que podem favorecer a sua dificuldades sua ao
ao estratgica, desde que estratgica, mas que podem
conhecidas e aproveitadas ou no ser evitadas desde
enquanto perdurarem. que conhecidas a tempo.
conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.)

Tcnica: Benchmarking
Introduo:
Quando a empresa tem o objetivo a lder do seu segmento ela
tambm tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa so os
melhores ?
Qual ser o desempenho dos meus concorrentes ?

O benchmarking a ferramenta que me ajuda a responder estas
questes.
Definio:
Benchmarking:
O benchmarking definido com um processo contnuo e sistemtico de avaliao de produtos, servios e
mtodos em comparao aos concorrentes mais srios e aos das empresas reconhecidas como lderes(1)
Benchmark:
uma medida. uma referncia ou medida-padro para a comparao; nvel de performance reconhecido
como padro de excelncia para um processo de negcio especfico
Benchmarking interno: Benchmarking Funcional:

a comparao entre as operaes ou servios a comparao entre empresas com processos
Tipos
similares dentro da prpria empresa, no semelhantes em uma funo ou atividade do

necessariamente no mesmo local. mesmo segmento. Exemplo: Servios de
Exemplo: Comparao entre plataformas, distribuio e logstica.
Unidades Regionais e etc
Benchamarking Genrico:
Benchmarking competitivo: a comparao de processos com empresas de
a comparao com os melhores concorrente classe mundial. As empresas podem estar em
(exemplo: lder do segmento) externos. segmento diferentes mas devem possurem
processos similares
1 D. T. Kearns, Xerox Corporatiob

Tcnica: Brainstorming
O Brainstorming (ou "tempestade de idias"), foi criada por Alex Osborn uma tcnica ou ferramenta
que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.
Brainstorming prope que um grupo de pessoas se renam e se utilizem das diferenas em seus
pensamentos e idias para que possam chegar a um denominador comum.
O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:

Desenvolvimento de novos produtos - obter idias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos
produtos existentes.
Publicidade - desenvolver idias para campanhas de publicidade.
Resoluo de problemas - conseqncias, solues alternativas, anlise de impacto, avaliao.
Gesto de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produo.
Gesto de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,
tarefas e responsabilidades.
Formao de Equipes - gerao de partilha e discusso de idias enquanto se estimulam os
participantes a raciocinar.
H 3 principais partes no brainstorming:

Encontrar os fatos, Gerao da idia, Encontrar a soluo.

Tcnica: Brainstorming
Da busca dos fatos na resoluo de um problema existem duas sub partes:
Definio do problema e Preparao.
Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que tm muitas
solues possveis tal como a gerao de idias para o produtos com baixa aceitao no mercado.
Depois necessrio colher toda a informao que pode relacionar-se com o problema.
Gerao de idias por brainstorming.

Busca da soluo: Avaliar e selecionar as melhores idias.
Regras. Quatro principais regras do brainstorming so:
- Crticas so rejeitadas;
- Criatividade bem-vinda;
- Quantidade necessria;
- Combinao e aperfeioamento so necessrios (O objetivo desta regra encorajar a gerao de
idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as idias dos outros)

Analista de Negcio 2.0 Tcnica: PDCA
O PDCA (conhecido tambm como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicao do ciclo
de melhoria continua de um processo.
O PDCA dividindo-a em quatro principais fases:
PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual so os objetivos,

procedimentos e atividades necessrias para o alcanar os
resultados (as metas).
Planejar Executar
DO: (Executar) Realizar, execuo das atividades. Plan DO
CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, Agir Verificar

periodicamente comparando-os com os resultados planejado. Act Check
ACT: (Agir ou Ao) Agir para que o resultados sejam alcanados,

para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos
de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia.
Aprimorando a execuo
e corrigindo eventuais falhas.

Tcnica: 5W2H
O 5W2H uma tcnica/ferramenta simples, porm eficiente para o planejamento, formado por um
conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatrio por colunas), cada uma delas encabeada por um
ttulo (em ingls, na sua origem):
Ingls Portugus Comentrio
What? O qu? O que a atividade ? O que assunto? assunto?
O que deve ser medido?
Who Quem? Quem executa a atividade ou operao? Quem a equipe responsvel?
Quem depende da execuo da atividade?
A atividade depende de quem para ser iniciada?
Where Onde (local) Onde a atividade ser realizada? Em que lugar? Onde sero feitas as
reunies presenciais da equipe?
Why Por qu? Por que a atividade necessria? Ela pode ser omitida? Por que A, B
e C foram escolhidos para executar essa atividade?
When Quando Quando ser feito (data)? Quando ser o incio da atividade? Quando
ser o trmino? Quando sero as reunies presenciais?
How Como Como atividade ser executada? De que maneira? Como acompanhar
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vo interagir para
executar essa atividade?
How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execuo da atividade ? Quanto custa a operao
atual? Qual a relao custo x benefcio?
A 5W2H uma ferramenta prtica que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes
de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.

Analista de Negcio 2.0 Tcnica: 5W2H
Exemplo:
O Qu? Quem? Onde? Por Qu? Quando? Como? Quanto?
Construir o Facilitadores e Entendimento Realizao de
Sala de
mapa de Analista de do negcio 12/02/2008 Workshops R$ 1800,00
reunies
relacionamento Negcio
Comprar uma Melhorar o Solicitao de
ferramenta de Projetos controle e Compras
gesto de Compras Solutions produtividade 10/02/2008 R$ 14.000,00
projetos (fornecedor) da equipe de
gesto
Gerenciamento Mensurar a Acompanhamento
Sala de Reunies
do processo Coordenador efetividade do semanal 0
reunies semanais
processo

Diagrama de Causa-Efeito
O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) utilizado quando necessitamos identificar,
explorar e ressaltar todas as causas possveis de um problema ou de uma situao especfica. Podemos
us-lo na classificao de um processo, na identificao de causas de um problema, na identificao de
recursos de um processo, etc.
Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito sua
capacidade de orientar a discusso em grupo, estimulando a participao de todos e conduzindo os

participantes a identificar as causas ou os fatores responsveis por um problema ou situao (efeito).
Permite a organizao das idias e sua visualizao agrupada, destacando as reas mais significativas.
Matria Recursos
Prima Humanos
Matria-Prima Falta de
de baixo custo Capacitao
Problemas com
Fornecedor Desmotivao
Produto com
Baixa
Falhas no PCP Qualidade
Falha na
Equipamento inspeo
com problema e ensaios
Inspeo e
Produo
Ensaios
Causas Efeito

Respostas:
[Exerccio 1] Descrever rea de Conhecimento: Anlise de Requisitos
(inclusive escreva pelo menos trs tcnicas, qual o valor desta rea, o qu ela
responde e qual seu valor):
Resposta:
rea de Conhecimento de Anlise de Requisitos:

Descrio:
Descreve como o Analista de Negcio deve priorizar e elaborar soluo de forma
incremental para os requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto)
implemente uma soluo que atenda as necessidades da organizao
patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as necessidades
dos stakeholders para definir as solues que satisfaam essas necessidades,
avaliar o estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem
como a verificao e validao dos requisitos resultantes.
Tcnicas: Anlise de Regra de Negcio, Decomposio Funcional, Modelagem

de Processo, Casos de Uso e Estria do Usurio (User Stories) e etc
Objetivo: Analisar os dados.

Responde: O que a soluo deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negcio em capacidades claramente
descritas.

Respostas:
[Exerccio 2] - Quais so as principais habilidade do Analista de Negcio ?
Resposta:
- Liderana
- Conhecimento do Negcio
- Comunicao - Saber se comunicar

- Capacidade de resolver problemas
[Exerccio 3] Porque o Analista de Negcio deve compreender a estratgia ?

Resposta:
O Analista de Negcio deve compreender com mais clareza a importncia da
estratgia e entender como ela se integra aos processos de negcio e ao
portflio de projetos.
[Exerccio 4] Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negcio ? Cite

trs fatores externos e trs internos.
Resposta:
Fatores externos:
- Para acompanhar ritmo das mudanas;
- Para entender a melhor as demandas do negcio;
- Para atender a conformidade com leis e regulaes;
Respostas:
[Exerccio 4 - continuao] Porque necessitamos Conhecer as Regras de
Negcio ? Cite trs fatores externos e trs internos.
Resposta:
Fatores internos:
- Inabilidade em localizar as regras de negcio;

- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de colaboradores
chave que podem ser deixar a empresa, causando perda de
conhecimento de negcio;

Respostas:
[Exerccio 5] Os erros esto no diagrama abaixo:
Cliente


1

Entrega 5 confirmao
Vendas
6
3
Processar
pedido
Pedido + 4
Entregador
Receber Gerar Fazer

2 Entrega entrega +
Erros:
1 Evento iniciar
2 Nome da Pool
3 Associao (entre uma atividade e um objeto de dado)
4 Fluxo de mensagem
5 Fluxo de mensagem entre as atividades Enviar Ordem de Entrega e Enviar e-mail de confirmao
6 Evento fim (na Pool de Vendas)
Referncias:
- Analista de Negcio desejado pelo mercado de TI (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4782)
Pesquisa recente realizada pela TI Mdia revelou que o analista de negcio o profissional mais desejado pelo mercado de tecnologia da
informao.
- Analistas de Negcio valem ouro (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/)

Estudo do Forrester aponta a valorizao desses profissionais e ensina os CIOs a prepar-los para o futuro
- Os segredos dos bons Analistas de Negcio (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/27/os-segredos-dos-bons-analistas-de-negocio/)

Para ter projetos bem-sucedidos, preciso ter um analista de negcio. Leia como selecionar um funcionrio para o cargo
Rethinking the Role of Business Analysts: Towards Agile Business Analysts?
http://www.agilemodeling.com/essays/businessAnalysts.htm#WhyHaveAnalysts
The focus of this discussion is on business system analysts (BSAs) even though many of the issues (or flavors thereof) are pertinent to the other
analyst types. BSAs typically have experience in a wide range of techniques, including interviewing, structured meeting approaches such as Joint
Application Development (JAD), modeling sessions, and model reviews. Good BSAs have a good understanding of the business domain and are
typically people persons.
BABok (Business Analysis UML For The IT Business Analyst The Business Analyst's Seven Steps to Mastering
Body of Knowledge), verso (Segunda edio) Handbook Business Analysis
2.0 Autor: Howard Podeswa Autor: Howard Podeswa Autor: Barbara A. Carkenord
Editora: Course Technology PTR; 2 Editora: Course Technology Editora: J. Ross Publishing
Edio: 18/Jun/2009) PTR; 2 Edio: Outubro/2008
ISBN-10: 1598638688 Edio: 8/Dez/2008) ISBN: 9781604270075
ISBN-10: 1598635654

Referncias: Para ir alm
Planejamento Estratgico com BSC
http://www.slideshare.net/Ridlo/planejamento-estratregico-com-bsc-v2
Gesto por Processo (BPM)

http://www.slideshare.net/Ridlo/gesto-por-processo
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negcio com BPMN

http://www.slideshare.net/Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-processos-de-negcio-com-bpmn
Tcnicas de Gesto para Anlise de Negcio

http://www.slideshare.net/Ridlo/tcnicas-de-gesto-para-anlise-de-negcio
Analise de Requisitos Software

http://www.slideshare.net/Ridlo/analise-de-requisitos-software
Soa Fundamentos
http://www.slideshare.net/Ridlo/soa-fundamentos
http://www.slideshare.net/Ridlo

Sobre o autor:
Coach e Consultor de Gesto de Negcios, Inovao e Tecnologia para a Gesto 2.0, a Gesto gil.
A Gesto gil ajuda as empresas a responder mais rpido as demandas de negcio e mudanas. A Gesto 2.0, abrange
Planejamento Estratgico, Gesto por Processos geis, Gesto de Projetos geis, Tecnologia da Informao (Mtodos
geis), Inovao e Liderana.
Experincia:
Tem mais de 10.000 horas de experincia em Gesto de Negcios, Gesto de Inovao, Governana e Engenharia de
Rildo Santos Software. Formado em Administrao de Empresas, Ps-Graduado em Didtica do Ensino Superior e Mestre em
Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.
Foi instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM.
Conhece Mtodos geis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Servio),
RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gesto de Risco de TI entre outras tecnologias.
professor de curso de MBA da Fiap, ESEG e foi professor de ps-graduao da Fasp e IBTA.
Possui fortes conhecimentos de Gesto de Negcio (Inteligncia de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto de
Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI;
Experincia na implementao de Governana de TI e Gerenciamento de Servios de TI. Conhecimento dos principais
frameworks e padres: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999;
Desempenhou diversos papis como: Estrategista de Negcio, Gerente de Negcio, Gerente de Projeto, Arquiteto de
Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicaes, Seguro,
Sade, Comunicao, Segurana Pblica, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuio, Energia e Petrleo e Gs.
Possui as certificaes: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified
Instrutor, ITIL Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;
membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canad), SCRUM Alliance, ISACA e PMI
Onde ele est:

Twitter: @rildosan
Blog: http://rildosan.blogspot.com/
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Analista de Negcio
Rildo F Santos
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Melhores Prticas, Ferramentas e Tcnicas de Anlise de Negcio

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Analista de Negcio 2.

Saber somente tecnologia j no o bastante, necessrio conhecer tambm os

O objetivo deste treinamento apresentar, discutir e prover informaes sobre a

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- Por que as empresa necessitam do Analista de Negcio

Por que as empresas precisam do

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Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do

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Comunicao - Dificuldade de comunicao entre as

-Demanda Incapacidade de atender as demandas

BABok, Um Guia de Referncia

The IT and Non-IT BA

- An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the

Segundo um relatrio da Forrester Research aponta uma descrio e menos precisa, o

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BABok 2.0, O Guia

necessidades de alteraes em processos, polticas ou sistemas de informao. Ele entende os problemas e as

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O BABok (Business Analysis Body of Knowledge), um

O guia BABok descreve as reas de conhecimentos da

O guia est relacionado/alinhado com as praticas descritas

Anlise de Negcio o conjunto de tarefas e tcnicas utilizadas para o

Anlise de Negcio envolve entendimento de como as organizaes

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O Analista de Negcio responsvel por obter as reais necessidades

Um exemplo de atuao do Analista de Negcio como facilitar,

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A Anlise de Negcio profissional no incluem apenas as

pessoas com o cargo Analista de Negcio, ela tambm pode

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Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos

Avaliao e Validao da Soluo

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- Todas as tcnicas descritas so utilizadas por analistas de negcios

- Cobrem a maioria das situaes que um analista de negcios encontrar em

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Responde: O que eu preciso fazer?

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Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?

Valor: Descreve as vrias tcnicas utilizadas para elicitar requisitos.

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Tcnicas: Anlise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline.

Responde: Todo mundo entende e concorda?

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Responde: Porque estamos fazendo isso ?

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Responde: O que a soluo deve ser capaz de fazer?

Valor: Transforma a necessidade do negcio em capacidades claramente descritas.

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Responde: A soluo faz o que deveria fazer ?

Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opes.

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Exame composto por 150 questes de mltipla escola

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Por que conhecer o BABok 2.0 importante:

1 - Para conhecer as prticas de anlise de negcio, o framework e as tcnicas;

2 - leitura recomendada para pessoas que desempenham qualquer papel de

3 - Tambm uma leitura obrigatria para a Certificao Profissional de Analista de

Veja o Guia BABok 2.0 no Google Books: http://bit.ly/akAjoU