COMO MELHORAR O PROCESSO DE

RECRUTAMENTO DA EMPRESA ATR

INDSTRIA E COMRCIO DE
REFRIGERAO
Eduardo Pacheco
Anhanguera Educacional
edu.pacheco@bol.com.br

Fernando Vilson Vieira
Anhanguera Educacional
fernando_exercito@hotmail.com
Mauricio Naspolini
Anhanguera Educacional
Maurcio_naspolini@yahoo.com.br
Zuleica Garcia Bandeira
Anhanguera Educacional
Zuleica.bandeira@brturbo.com.br
RESUMO
O recrutamento vem sendo uma ferramenta bastante utilizada
para os empresrios obterem resultados positivos no que diz
respeito ao capital intelectual das empresas. O presente artigo
tem como objetivo geral analisar como melhorar o recrutamento
da empresa ATR Indstria e Comrcio de refrigerao. Os
objetivos especficos so: identificar o atual processo de
recrutamento da empresa, relacionar meios ou mtodos de
recrutamento existentes na literatura e propor o mtodo mais
adequado para a empresa. Para atingir o objetivo proposto foi
realizada uma pesquisa descritiva e exploratria do tipo
bibliogrfica, e uma pesquisa com questionrios do tipo
quantitativa. Assim, constatou-se que a empresa trabalha com
recrutamento por indicaes ou por meio de anncios em jornais,
e a juno de todas as propostas faro com que a mesma esteja
organizada para realizar um recrutamento bem sucedido para
seu crescimento constante.

Palavras-Chave: Capital Humano, Capital intelectual, Gesto de

Pessoas, Recursos Humanos.

ABSTRACT

Recruitment has been a widely used tool for entrepreneurs to

obtain positive results with regard to the intellectual capital of
companies. This article aims at analyzing how to improve the
recruitment company ATR Industry and Trade of refrigeration.
The specific objectives are to identify the current recruitment
process of the company, relating means or methods of
recruitment in the literature and propose the most suitable
Anhanguera Educacional
method for the S.A.
company. To achieve the proposed goal was
accomplished a descriptive and exploratory type of literature and
Correspondncia/Contato
Alameda a Maria Tereza, 2000 survey of the quantitative type. So, it was found
questionnaire
Valinhos, So Paulo
that the company works with recruitment by information or
CEP. 13.278-181
through advertisements in newspapers, and the junction of all the
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenao proposals will cause it to be organized to conduct a successful
Institutorecruitment
de Pesquisas Acadmicas
for its e
steady growth.
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original Verso 1.0
Keywords: Human Capital, Intellectual Capital, People
Management,
Recebido em: Human
Dezembro / 2010 Resources.

1
2 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 3

1. INTRODUO

Com o passar dos anos percebeu-se que em uma empresa o seu capital intelectual so
seus colaboradores, onde so peas chaves para se alcanar o sucesso no mercado, e o
processo de recrutamento se tornou ferramenta essencial, e de grande preocupao
para a rea de recursos humanos, mostrando que um recrutamento bem feito pode ser
o caminho para se ter bons profissionais, capacitados e contribuindo para o
crescimento da empresa.

Este artigo tem como tema uma proposta de anlise do recrutamento da

empresa ATR Indstria e Comrcio de refrigerao, que levou ao seguinte problema:
como melhorar o recrutamento da empresa ATR Indstria e Comrcio de refrigerao?

Para sanar o problema encontrado na empresa tem-se como objetivo geral

analisar como melhorar o recrutamento da empresa. E os objertivos especficos so:
identificar o atual processo de recrutamento da empresa, relacionar meios ou mtodos
de recrutamento existentes na literatura e propor o mtodo mais adequado para a
empresa.

Durante este processo de recrutamento, algumas qualidades devem ser

observadas nos candidatos, como por exemplo, se comprometido com a empresa, se
leal, tico, se tem facilidade de trabalho em equipe e se tem facilidade de se
relacionar, se inovador, entre outras. Assim, estas qualidades contribuem para a
escolha de um profissional de forma muitas vezes correta.

Este tema justifica-se devido relevncia para a empresa ATR Indstria e

Comrcio de refrigerao devido a sua importncia na atividade fim da empresa, que
divulgao, venda e entrega de produtos de refrigerao, que devem ser feitos por
pessoas qualificadas, de boa conduta, de confiana e respeito com o cliente.

A empresa foi fundada em 2006, hoje desponta na era tecnolgica de

cmaras frigorficas, seu crescimento se deve aos constantes investimentos em
qualidade dos produtos fabricados e com o desempenho de seus colaboradores.

Atualmente a ATR conta com a capacidade de produo em Cmaras Frias,

Walk in cooler e Portas Frigorificadas de vrias dimenses e modelos, atendendo
aproximadamente 100 clientes, onde os principais so paviloche, hotel prisma,
Rmulo pescados, entre outros.
4 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 Organizao Institucional

Ao pensar em uma empresa, logo imagina-se sua estrutura fsica que

consequentemente leva a organizao a procurar profissionais qualificados para
desempenhar as atividades presentes na mesma.Dessa forma torna-se indispensvel
que a empresa esteja organizada, para que possa perceber sua real necessidade.

Assim, o servio de recrutamento precisa satisfazer a empresa na sua procura

por futuros colaboradores. Vale ressaltar que neste aspecto no h espao para
amadorismo, sendo aceito somente os melhores em suas reas de atuao.

De acordo com Chiavenato (2010, p.115),

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher.

Os departamentos que necessitam de novos profissionais, primeiramente

fazem a requisio de pessoal, onde utilizam ficha de solicitao de novos
colaboradores. Aps o preenchimento da ficha de solicitao, a mesma entregue para
o departamento de Recursos Humanos ou outro profissional habilitado para esta
funo, onde se inicia a divulgao desta nova vaga.

De acordo com Lacombe (2008, p.249),

O processo de recrutamento se inicia com a requisio de pessoal. Cada empresa

tem seu formulrio prprio de requisio de pessoal. Esse formulrio, emitido
pela rea que requisita a admisso do empregado, deve indicar o motivo da
requisio (aumento de quadro ou substituio) e o perfil desejado do
empregado a ser admitido.

O formulrio de requisio de pessoal por sua vez, geralmente contm

algumas informaes essenciais, tais como: departamento solicitante, departamento a
que se destina cargo, quantidade e motivo da requisio.

Vale pena ressaltar a individualidade e a necessidade de cada empresa, pois

cada uma adapta-se de uma forma no mercado.

De acordo com Ribeiro (2005, p.53), Assim so necessrias informaes

claras e registradas do que se faz nesse cargo e de quais so os requisitos pessoais
necessrios pra seu bom desempenho.
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 5

Vinculada a isto, o recrutador deve saber algumas informaes sobre a

descrio do cargo em questo, como, conhecer o ambiente fsico onde o colaborador
ir desempenhar suas atividades, saber qual o estilo de liderana que o colaborador
estar subordinado e, se possvel, procurar saber o motivo que levou a
abertura desta vaga e as competncias necessrias para a ocupao do cargo.

Segundo Lacombe (2008, p.244) Para a definio do perfil correto

preciso saber o que se espera do candidato, isto , o que ele vai fazer. Alm disso, para
se chegar ao perfil ideal preciso conhecer a cultura da empresa, seus valores e sua
tica.

Aps esta definio do perfil ideal, a anlise do banco de dados um passo

muito importante onde ser feita a anlise do perfil dos candidatos. Esta anlise
mostra quem realmente est apto a ocupar o cargo oferecido, e tambm o que o
solicitante espera do seu futuro colaborador. Observa-se a importncia do processo de
recrutamento, pois so as pessoas que alcanam os objetivos da empresa, fazendo com
que a rea de gesto de pessoas esteja diretamente ligada estratgia da empresa.
Assim, as etapas do recrutamento podem sofrer algumas modificaes de acordo com
sua cultura organizacional.

De acordo com Lacombe (2008, p.245) Se o candidato for timo, mas no

tiver um perfil condizente com os valores e as expectativas da empresa,
provavelmente no conseguir se adaptar a organizao.

Existem no mercado de Recrutamento, quatro pontos a serem analisados

no processo de recrutamento, para que este possa suprir a quantidade necessria para
o processo de seleo, que ser apresentado no quadro 02.

Quadro 02: Quatro pontos a serem observados no processo de recrutamento

Quantidade de candidatos Quanto maior for o nmero de candidatos que atendam aos requisitos da
vaga, maior ser a probabilidade de escolher um bom profissional.
Qualidade dos candidatos O recrutamento deve atrair candidatos com as qualificaes exigidas.
Permanncia A permanncia dos candidatos escolhidos no processo de seleo
demonstra se houve um bom recrutamento.
Custo do recrutamento O custo do recrutamento deve ser moderado, o que eleva esse custo: Uso
inadequado de agencia de anncios; Demora no processo.

Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2005.

Para no se perder tempo e qualidade no processo de recrutamento o mtodo

de arquivamento eficiente pode ser muito til.
6 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

De acordo com Pontes (2008 p.94) Destacamos trs formas de manter a

organizao de cadastros de candidatos: arquivo tradicional, o arquivo por indexao
coordenada, e eletrnica. A forma mais comum e segura, atualmente a eletrnica.

Com os currculos as empresas conseguem analisar quais so seus potenciais

pr-classificados, observando seu histrico profissional, pessoal suas vantagens e
desvantagens. Segundo Pontes (2008, p.94):

Um bom cadastro de candidatos traduz-se no sucesso do recrutamento externo;

no entanto; Isso no significa um grande nmero de fichas de inscrio ou
currculos, mas sim fichas de inscries ou currculos que possuam a
qualificao devida para o preenchimento de possveis vagas de cargos que
possam vir a ser abertos no futuro.

Todas estas informaes podem ser teis e auxiliam na montagem da

entrevista durante o processo de recrutamento e seleo.

2.2Recrutamento Interno

O uso do recrutamento interno, tem alguns benefcios importantes, pois os

funcionrios da casa se sentem mais valorizados, e na maioria das empresas , a
implantao de descrio de cargos e um plano de carreira, proporcionam assim, o
crescimento profissional, atravs de uma promoo ou transferncia de setor. Essa
iniciativa causa uma mudana motivacional no grupo favorecendo o aprimoramento
profissional dos envolvidos.

Segundo Ribeiro (2005, p. 59),

Ao procurar candidatos entre os funcionrios, voc estimula seu pessoal

automotivao e ao auto-aperfeioamento. No entanto, tambm pode gerar um
pouco de acomodao por parte dos funcionrios que pressentem que no
possuem condies para promoes (profissionais com potencial limitado).

O recrutamento interno prope vantagens, desde que seja anunciado

previamente na organizao. Este anncio sugere que todos os funcionrios se
qualifiquem, para cargos mais importantes, ocorrendo assim criao de um plano de
carreira da organizao em que o empregado possa alcanar no futuro.

De acordo com Chiavenato (2010) as empresas que utilizam este mtodo tm

a vantagem de serem mais rpidos em comparao com o recrutamento externo e com
reduo de custo. O lder tambm conhece o desempenho dos funcionrios que j
esto acostumados cultura da empresa, diminuindo o tempo de adaptao e
ambientao. Atravs desta convivncia diria entre os colaboradores e seus lderes,
possvel saber quem tem potencial para ser promovido ou transferido, pois o
colaborador destaca-se em suas atividades e na resoluo de eventuais problemas. A
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 7

promoo ou transferncia neste caso resulta na motivao de todo o grupo, alm de

envolver e comprometer os colaboradores.

Para que no haja frustrao dos que no foram promovidos, o processo de

promoo precisa ser bem administrado e realizado com clareza e objetividade. No
entanto traz outras desvantagens, como por exemplo, no haver a entrada de idias
novas na empresa, no ocorre entrada de conhecimento vindo de empresas
concorrentes.

E de acordo com Ribeiro (2005, p.59) O recrutamento interno s deve ser

feito desde que um candidato da casa tenha condies de, no mnimo, igualar-se ao
antigo ocupante, dentro de determinado prazo.

Desta forma, no haver prejuzo para a organizao, com favorecimento de

pessoas para ocupar um cargo sem ter qualificao para ocupar a funo em questo,
devido a muitos candidatos de fora falar que tem a experincia necessria para
desempenhar determinada funo, mas no seu dia-a-dia, percebe-se que realmente o
contrrio, ou seja, o colaborador no tem a experincia necessria para ocupar a
funo que est desempenhando.

Segundo Peter (Apud Lacombe, 2005, p. 69),

A falta de cuidado no recrutamento interno acaba nos conduzindo ao princpio

de Peter, que diz que, numa hierarquia, todas as pessoas tendem a ser
promovidas ate atingirem um nvel que esta acima de sua competncia, ou seja,
ate atingirem seu nvel de incompetncia, o que, segundo esse principio,
inevitvel. A principal razo para isso a inexistncia de um bom sistema de
avaliao das qualificaes e do potencial das pessoas.

A empresa precisa ser cuidadosa em suas divulgaes para que no acabe

atraindo pessoas que no possui potencial nem qualificao adequada para o cargo a
ser ocupado. Essa conduta previne que a empresa atraia a teoria de Peter citada acima.
Assim confirma-se a necessidade de um processo interno bem elaborado.

2.3 Recrutamento Externo

O recrutamento externo ocorre quando a empresa necessita de novos profissionais e

procura-os fora do seu quadro de funcionrios. Essa procura baseia-se principalmente
na divulgao externa, utilizando os mais diversos meios de comunicao, para
divulgar a necessidade por futuros colaboradores e conseqentemente uma futura
contratao. Vale destacar que a qualificao profissional algo inerente ao processo
seletivo.
8 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

Segundo Ribeiro (2005) o recrutamento externo mais caro e mais inseguro,

devido aos candidatos vindos de outra empresa ser desconhecidos e envolver
despesas com anncios ou honorrios de agncias de recrutamento.

Para o recrutamento externo, a imagem da empresa perante a sociedade como

um todo, influencia na procura espontnea, dos melhores candidatos que estejam
dispostos a entrar no processo de recrutamento da empresa. Neste contexto uma
tima forma de utilizar isto, a favor da organizao ressaltar as vantagens,
qualidades e benefcios que a empresa possui perante o mercado de trabalho.

De acordo com Pontes (2008, p.91),

Conceituando recrutamento como atrao de mo-de-obra, uma empresa ter
maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua imagem perante a
sociedade. Essa imagem, aliada remunerao oferecida, carreira, segurana, etc.,
conforme j visto, levar a empresa a ter maior facilidade na disputa pelos melhores
profissionais do mercado de trabalho.

Vale destacar ainda a importncia da permanncia de todas as promessas

feitas ao empregado depois de sua integrao, para que o mesmo se sinta motivado e
comprometido.

No quadro 03, demonstra as vantagens e desvantagens a serem observados

no recrutamento externo:

Quadro 03 - Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

VANTAGENS
Introduz talentos, expectativas e habilidades novos
na organizao.
Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de
novos talentos e habilidades.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas
Renova a cultura organizacional e a enriquece com
novas aspiraes
Incentiva a interao da organizao com o MRH
DESVANTAGENS
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios
da organizao
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer
oportunidades a estranhos
Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos
candidatos externos. Isso significa custos operacionais
Exige esquemas de socializao organizacional para os
novos funcionrios
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o
recrutamento interno.

Fonte: Chiavenato, 2010.

Visando o recrutamento externo, as organizaes podem fazer uso de

algumas ferramentas que so utilizadas para anncios de vagas, tais como: anncios
em jornais e revistas, agncias de recrutamento, banco de dados, indicao por
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 9

funcionrios, empresas de headhunting, anncio aberto e fechado, recrutamento em

escolas e recrutamento eletrnico.

Na atualidade, com a globalizao o meio eletrnico apresenta um grande

avano no recrutamento externo e segundo Chiavenato (2010) o recrutamento virtual
veio para revolucionar devido ao seu imediatismo e a facilidade para entrar em
contato com candidatos em potencial por meio de e-mail, alm de padronizar os
currculos, pois estes esto no site e no h como alter-los apenas preenche-los e no
h como ser enviados para o banco de dados sem preencher todos os dados relevantes
para o recrutador. Assim no h varias interpretaes das mesmas informaes. A
internet proporciona agilidade na informao e facilidade ao trabalhar seu banco de
dados com um grande volume de currculos, onde o candidato sem sair de casa pode
concorrer a vrias oportunidades em diversas empresas, seja em nvel nacional ou
internacional. O nico trabalho do candidato vaga preencher os dados solicitados e
aguardar o seu retorno.

Assim, o meio virtual traz muitos benefcios, entre eles pode destacar-se, o
seu baixo custo, facilidade de participao dos candidatos, elevada penetrabilidade,
havendo variados softwares j especficos para esta finalidade, mas, no entanto, no tira
a necessidade do contato face a face em que o candidato faz entrevistas para que sejam
analisados e classificados. Esse contato demonstra a motivao e desejo por ocupar o
presente cargo. Nesta entrevista, pode-se analisar o candidato como um todo
observando sua postura, qualificao e estado emocional. Aps este momento o
candidato aprovado passa para a etapa seguinte que corresponde ao processo de
seleo e tendo xito ocorrer sua contratao ou no.

2.4 Rotatividade

Para as empresas a alta rotatividade dificulta a obteno de vantagens competitivas

pelas empresas. A rotatividade para as empresas algo ruim, pois pode provocar a
possvel diminuio da produtividade em virtude da perda de experincia dos que
saram, nos quais a empresa deve ter investido durante o perodo em que trabalharam
para ela; o possvel reflexo na produtividade dos que continuam; o possvel reflexo
ns negcios e na imagem da empresa.

A rotatividade de pessoal, tambm conhecida por turnover, est relacionada

com a sada de funcionrios de uma organizao. As razes para o desligamento
podem ser diversas; os indivduos podem solicitar a sua demisso por
 10 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

descontentamento com alguma poltica da empresa, falta de motivao, ou busca de

uma melhor colocao profissional.

De acordo com Lacombe (2005, p. 259),

A rotatividade de pessoal, ou turnover, em ingls pode ser calculada por meio

do quociente resultante da diviso da soma do nmero de empregados
admitidos e dos que saram em determinado perodo pelo nmero de
empregados existentes no final do perodo.

No quadro 01 demonstrado o custo de rotatividade de pessoal, e aspectos

que ocasionam a rotatividade.

Quadro 01 - custo resultante da rotatividade e aspectos que ocasionam este efeito

CUSTO ASPECTOS
Despesas de resciso de contrato de trabalho Processo de seleo mal realizado
Despesas de recrutamento No saber o perfil adequado ao cargo oferecido no
momento da contratao
Despesas de seleo Questes pessoais por parte da chefia, no considerando
aspectos profissionais.

Despesas de treinamento No oferecer treinamento e orientao adequados ao novo

colaborador
Despesas de adaptao Querer resultados de curto prazo
Outras despesas variveis (advogados, justia do Falta de ou poucos benefcios
trabalho, etc.).

Fonte: Marras (2002)

Algumas empresas usam no denominador a mdia dos empregados no

perodo em vez do nmero no final do perodo. A rotatividade , em geral, calculada
para perodos mensais, semestrais ou anuais.

3. METODOLOGIA

A seguir apresenta-se a metodologia aplicada na pesquisa, com a sua caracterizao,

populao e amostra, procedimentos e dados coletados. O tipo de pesquisa realizada
por este trabalho est de acordo com as formas mais utilizadas pelas empresas em
suas coletas de dados.
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 11

3.1 Caracterizao da Pesquisa

Os tipos de pesquisa que sero abordadas sero a pesquisa bibliogrfica, quantitativa,

descritiva.

Para esclarecer o problema e responder os objetivos especficos e gerais

abordados na fase inicial desta pesquisa, foram selecionadas algumas caractersticas,
observando a necessidade de criar os dados suficientes para o total esclarecimento. E
para a criao dos dados trabalhou-se, aqui, com a pesquisa qualitativa e bibliogrfica.

Pesquisa Bibliogrfica

Para ajudar na fundamentao terica do estudo utiliza-se a pesquisa bibliogrfica,

sendo esta a leitura, anlise e interpretao de livros, peridicos, mapas, fotos,
manuscritos etc. Trata-se de uma leitura abrangente e profunda que se faz
acompanhada de anotaes e fichamentos .

De acordo com Cervo, Bervian, Silva (2007, p.60),

A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias

tericas publicadas em artigos, livros, dissertaes e teses. Pode ser realizada
independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em
ambos os casos, buscam-se conhecer e analisar as contribuies culturais ou
cientficas do passado sobre determinado assunto, tema ou problema.

Para tanto, deve ser uma rotina contnua na vida dos acadmicos, e um dos
primeiros passos a ser seguido em um pesquisa cientfica, pois necessrio pesquisar
vrios tipos de bibliografias, para poder tirar concluses e solucionar os problemas.
Isso porque esta pesquisa tem por objetivo conhecer as formas de diferentes
contribuies cientficas disponveis sobre determinado tema. Ela d suporte a todas
as fases de pesquisa, isto porque auxilia na construo do problema, nos objetivos, nas
hipteses e na fundamentao da justificativa.

Pesquisa Quantitativa

A pesquisa quantitativa utilizada para avaliar o resultado de um sistema, variveis,

funo ou at mesmo de um projeto.

De acordo com Staw (apud Roesch 1999, p.131),

A pesquisa quantitativa apropriada para avaliar mudanas em grandes

organizaes. Quando se trata de programas abrangentes, como reestruturao
do trabalho, sistema participativo, programas de incentivo, interessante
introduzir mudanas numa base experimental. A idia testar se vale a pena
12 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

introduzir tal sistema ou programas; se o momento oportuno; se as pessoas

vo ter condies de oper-lo e, evidentemente, se produz bons resultados.

Na verdade, analisar significa compreender as possveis diferenas nas

situaes, onde o objetivo desta pesquisa verificar se os indicadores analisados e os
resultados obtidos atravs de testes.

Pesquisa Descritiva

Pesquisa descritiva tem por finalidade descrever e estudar as caractersticas de

diversos grupos e suas possveis variaes, tambm nesta categoria se enquadra a
maioria das pesquisas que tem carter profissional, como exemplo pode-se citar a
relao entre preferncia poltico-partidria, nvel de rendimento, nvel de
atendimento de rgos pblicos ou escolaridade. (Gil, 2010)

Esta pesquisa pode assumir diferentes formas e as mais usuais so estudos

descritivos, pesquisa de opinio, pesquisa de motivao estudo de caso e pesquisa
documental e ainda fazem uso de diversas ferramentas e pode-se citar a observao, a
entrevista, o questionrio e o formulrio.

2.3 Populao e Amostra

A seguir ser demonstrada a populao e amostra da empresa em tudo.

A populao e amostra dessa pesquisa so formadas por vinte (20) pessoas

que correspondem ao total dos profissionais que trabalham na empresa em estudo.

Para ser analisada a populao, faz-se necessrio ter um levantamento com

grandes populaes, onde podem ser mencionadas pessoas ou empresas para a
realizao de questionrio ou entrevista com o objetivo da fundamentao do artigo
proposto. Porm, nem sempre possvel utilizar a populao total, devido a diversos
fatores, como por exemplo, custo da pesquisa, tempo dos entrevistadores. Neste caso,
usada uma amostra representativa da populao. (Roesch, 1999).

Desta forma, esta pesquisa se fundamentar em dados concretos e confiveis,

para ajudar na procura por meios a solucionar o problema em questo da organizao.
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 13

2.4 Procedimento de coleta de dados

A seguir demonstrada a tabulao referente ao questionrio realizado com os vinte

colaboradores da empresa ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao. Os dados foram
coletados durante o ms de setembro.

2.5 Limites da pesquisa

A limitao da pesquisa deu-se devido populao ser de vinte (20) funcionrios, e

apenas dez (10) o responderam. O restante no o respondeu devido estar trabalhando
nos clientes, fazendo instalao, e/ou, manuteno dos equipamentos.

4. ANLISE DOS DADOS

Grfico 1 Meios de recrutamento.

Fonte: Primria, 2010.

Ao analisar as informaes apresentadas no grfico 01, percebe-se que sua grande maioria
foi contratada por meio de indicao de funcionrios, e uma pequena parte por outros
meios. Conforme Ribeiro (2005): o recrutamento externo um processo mais caro, pois
envolvem despesas com anncios, honorrios de agncias de recrutamento etc. Alm disso,
mais inseguro (apesar dos processos de seleo), pois os candidatos vindos de outras
empresas so desconhecidos.

Sugesto: Sugere-se a contratao de uma empresa terceirizada especializada em

Recrutamento a ser definida pela contratante, para que seja feita toda a etapa de
recrutamento.
14 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

Grfico 2 Exigncia de Currculo.

Fonte: Primria, 2010.

Observa-se que as informaes apresentadas no grfico 02, em sua grande maioria foi
contratada sem a exigncia de currculo, tendo em vista no ser necessrio possuir
experincia comprovada na funo, diferentemente dos demais a qual se exigiu experincia
comprovada no exerccio da funo. Segundo Pontes (2008, p.94): Um bom cadastro de
candidatos traduz-se no sucesso do recrutamento externo; no entanto, isso no significa um
grande nmero de fichas de inscrio ou currculos, mas sim fichas de inscries ou
currculos que possuam a qualificao devida para o preenchimento de possveis vagas de
cargos que possam vir a ser abertos no futuro.

Sugesto: Como sugere-se a contratao de uma empresa terceirizada especializada em

recrutamento, a exigncia do currculo dar nesta fase, sendo que essa empresa contratada
j ir enviar o candidato com o currculo para a empresa entrevist-lo.
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 15

Grfico 3 Rotatividade na empresa.

Fonte: Primria, 2010.

De acordo com as informaes apresentadas no grfico 03, o ndice de rotatividade na

empresa considerado alto, devido a no ter um correto recrutamento. De acordo com
Lacombe (2005, p. 259) A rotatividade de pessoal, ou turnover, em ingls pode ser calculada
por meio do quociente resultante da diviso da soma do nmero de empregados admitidos
e dos que saram em determinado perodo pelo nmero de empregados existentes no final
do perodo.

Sugesto: Como o processo do recrutamento ser feito por uma empresa especializada, o
ndice de rotatividade da empresa em estudo tende a baixar, devido a ter profissionais
qualificados para o processo de recrutamento, o qual antes, realizado diretamente pela
empresa era falho, devido a no ter profissionais qualificados para esta atividade.

Grfico 4 Promoes na empresa

Fonte: Primria, 2010.

16 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

Com base no grfico 04, pode-se constatar que apenas a minoria dos funcionrios da
empresa conseguiram uma nova funo dentro da empresa atravs de recrutamento
interno, com conseqente melhora das funes exercidas e aumento da remunerao
recebida. Segundo Ribeiro (2005, p. 59): Ao procurar candidatos entre os funcionrios, voc
estimula seu pessoal automao e auto-aperfeioamento.

Sugesto: Fica como sugesto para a empresa, o uso de promoo interna para os cargos de
chefe de produo e montador de obras, para que seus respectivos auxiliares possam se
sentir motivados a se capacitarem para os cargos, com a expectativa de uma possvel
promoo.

Grfico 5 Cursos de aperfeioamento.

Fonte: Primria, 2010.

O grfico 05 mostra, que devido alta rotatividade que ocorre dentro da empresa, apenas 2
profissionais da mo-de-obra recebeu cursos de aperfeioamento no perodo de um (01) ano.
Segundo Peter (Apud Lacombe, 2005, p. 69): A falta de cuidado no recrutamento interno
acaba nos conduzindo ao princpio de Peter, que diz que, numa hierarquia, todas as pessoas
tendem a ser promovidas ate atingirem um nvel que esta acima de sua competncia, ou
seja, ate atingirem seu nvel de incompetncia, o que, segundo esse principio, inevitvel. A
principal razo para isso a inexistncia de um bom sistema de avaliao das qualificaes e
do potencial das pessoas.

Sugesto: Sugere-se efetuar um convnio com escolas tcnicas para que seja contratado um
profissional capacitado e contribuindo com o seu primeiro emprego, estes por sua vez
tambm devem encaminhar seu currculo para a empresa de recrutamento para anlise.
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 17

Grfico 6 Dificuldades de Adaptao.

Fonte: Primria, 2010.

De acordo com as informaes apresentadas no grfico 06, mais da metade dos funcionrios
afirmaram ter passado por dificuldades no processo de adaptao as rotinas e atividades da
empresa. Com base no relatado pelos entrevistados, esta dificuldade ocorreu principalmente
pela falta de um processo de integrao dos novos funcionrios na empresa. De acordo com
Lacombe (2008, p.245) Se o candidato for timo, mas no tiver um perfil condizente com os
valores e as expectativas da empresa, provavelmente no conseguir se adaptar a
organizao.

Sugesto: Sugere-se ao proprietrio, que antes do novo funcionrio comear na empresa,

que ele passe por uma integrao de 1 semana, onde ir conhecer a empresa, seus
benefcios, refeitrio, enfim, conhecer todo o processo da empresa, pois se verificou que
atualmente isto no acontece.

2.6 Anlise da Entrevista

Com base na entrevista realizada com o Sr. Andrei Diogo Breis, proprietrio da
empresa ATR Indstria e comercio de Refrigerao, verificou-se que o mesmo no
possui um plano de contratao e avaliao de pessoal a fim de montar um banco de
dados de possveis funcionrios da empresa. To pouco possui um plano de avaliao
produtiva e de resultado em relao aos seus colaboradores.
18 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

Pode-se verificar tambm que a empresa no possui um mtodo definido de

treinamento e integrao dos novos contratados. Dessa forma, quando da necessidade
de uma contratao, o mesmo faz anncios em jornais de circulao local, ou mesmo
atravs de indicaes de seus colaboradores, o que aps a contratao verifica-se a
falta de experincia na vaga preenchida, mostrando assim a falta de compromisso dos
mesmos em relao empresa.

Pode-se verificar que em casos onde se realizou um processo de contratao

com questionrios e entrevistas, para cargos especficos, o aproveitamento desses
funcionrios contratados supera em relao aos que no passaram por tal processo.
Outra constatao tambm se deu em relao aos casos onde se apresentou a descrio
do cargo. Pois dessa forma o colaborador se apresenta mais confiante em suas funes.

Outro ponto a ser citado em relao contratao onde a empresa no

realiza uma pesquisa previa do histrico de empresas anteriores por onde o candidato
tenha passado, ocasionando assim uma grande rotatividade no quadro funcional da
empresa.

Como no de rotina da empresa a utilizao de contrato de experincia de

90 dias, realizado contratos de prestao de servio, o que acaba gerando uma
quebra de contrato, pois se percebe que o candidato no era qualificado para a funo
contratada. S percebido devido troca de equipes, pois nesses casos so feitas
novas contrataes devido rotatividade nos setores.

5. CONSIDERAES FINAIS

O recrutamento tem um papel de grande importncia dentro das organizaes; pois

atravs dele possvel atrair profissionais qualificados para exercer determinadas
funes dentro das organizaes, reduzindo a rotatividade de pessoal.

Reduzir a rotatividade dentro das organizaes envolve uma srie de fatores

como ambiente saudvel, remunerao adequada, benefcios, relacionamento com
seus colegas, realizao e crescimento profissional, o papel da liderana, e um
recrutamento bem elaborado, que deixam os colaboradores motivados; onde eles
podero desempenhar suas atividades com maior dedicao e qualidade.

Verificou-se que com relao aos dados analisados, que o quesito rotatividade
apresentou certa tendncia negativa; onde nota-se que a organizao deve adotar
medidas para que essa situao seja revertida. Como o processo do recrutamento ser
 Eduardo Pacheco, Fernando Vilson Vieira e Maurcio Naspolini 19

feito por uma empresa especializada, o ndice de rotatividade da empresa em estudo

tende a baixar, devido a ter profissionais qualificados para o processo de
recrutamento, o qual antes, realizado diretamente pela empresa era falho, devido a
no ter profissionais qualificados para esta atividade.

Outro ponto levantado com tendncia ao negativismo foi no exigncia de

currculo na entrevista. Uma das maneiras de se reverter esse aspecto terceirizar o
RH da empresa, onde o candidato vai para a entrevista na empresa devidamente com
a anlise de seu currculo j feito pela empresa de RH.

Aps anlise dos dados, tendo em mente um dos objetivos especficos, que
o de identificar o atual processo de recrutamento da empresa, este se d atravs de
indicaes ou por meios de jornais, o qual na entrevista no exigido o currculo,
portanto, no pode verificar se o candidato tem experincia comprovada, o qual no
decorrer das tarefas, percebe-se que ele no a possui, ocasionando assim, uma alta
rotatividade devido ao funcionrio no se adaptar a funo. Outro objetivo especfico
o de relacionar meios ou mtodos de recrutamento existentes na literatura, na qual foi
proposto ao empreendedor que todo o servio de recrutamento fizesse com uma
empresa de recrutamento terceirizado, devido a no ter funcionrios qualificados para
esta funo. Para finalizar, outro objetivo especfico o de propor o mtodo mais
adequado para a empresa ATR indstria e comrcio de refrigerao, na qual se v com
a ajuda de vrios autores como importante a valorizao do capital humano, e as
vrias formas que as empresas vem obtendo sucesso com um recrutamento bem
sucedido. Na empresa em anlise, em mdio prazo, poder proporcionar um local de
trabalho mais motivado, resultando na diminuio do ndice de rotatividade na
organizao.

AGADECIMENTOS

A Deus, ser supremo que rege o Universo e o que nos d vida, inspira e ilumina.

A professora orientadora Zuleica Bandeira, pelo incentivo desde o incio deste

trabalho.

Aos professores do Curso de Administrao, em especial a Ktrin Crico e

Antnio Lus pelas aulas cedidas para a realizao das pesquisas na biblioteca, e pelo
companheirismo.
20 ATR Indstria e Comrcio de Refrigerao

A todos nossos familiares, pelo carinho e compreenso nesses quatro anos de

faculdade.

A Ana Cristina Marcelino Kuhnen da Silva e Anderson da Silva pelo apoio e

ajuda no decorrer do desenvolvimento deste artigo.

A todos nossos amigos de sala de aula que estiveram conosco ao longo desses
quatro anos de faculdade.

Enfim, a todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao

desta pesquisa.

REFERNCIAS
CERVO, Amado Luiz, BERVIAN, Pedro Alcino, SILVA, Roberto da. Metodologia cientfica.
6ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto.Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: Princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2005.
LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: Princpios
tendncias. 2ed rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2008.
MARRAS, Jean Pierre.Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico.
So Paulo: Futura, 2002.
PONTES, Benedito Rodrigues.Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 5ed. So
Paulo: Ltr, 2008.
RIBEIRO, Antonio de Lima.Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005.
GIL, Antnio Carlos- Como elaborar projetos de pesquisa. 5ed. So Paulo: Atlas, 2010.

http://www.slideshare.net/profissionalizando/recrutamento-e-selecao-de-pessoal-
presentation- acessado em 07/12/2010
http://www.sober.org.br/palestra/9/833.pdf - acessado em 07/12/2010