Qualidade - Texto

Unidade IV
Unidade IV
4 MODELOS DE QUALIDADE DE SOFTWARE
4.1 Introduo
As mudanas que esto ocorrendo nos clientes e nos

ambientes de negcios altamente competitivos tm motivado
as empresas a modicarem estruturas organizacionais e seus
processos produtivos na rea de software. Todavia, alcanar a
5 competitividade pela qualidade implica tanto na melhoria da
qualidade dos produtos de software e servios correlatos, como
dos processos de produo e distribuio de software.
Como vem acontecendo com as empresas de outros

setores, como, por exemplo, a indstria automobilstica, as
10 empresas de servios da rea mdica, a indstria aeronutica
etc., a qualidade tem se tornado fator crtico de sucesso
para a indstria de software. De acordo com o modelo MPS.
BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro), para que o
Brasil possua um setor de software competitivo, nacional e
15 internacionalmente, essencial que os empreendedores do
setor coloquem a ecincia e a eccia dos seus processos em
foco nas empresas, visando a oferta de produtos de software
e servios correlatos conforme padres (normas e modelos)
internacionais de qualidade.
20 Neste mdulo sero apresentados os trs principais

modelos de qualidade de software que tm como foco a
melhoria contnua da qualidade nos processos e produtos
de software: o modelo MPS.BR, o modelo ISO/IEC 15504 e o
modelo CMMI-DEV.
90
QUALIDADE DE SOFTWARE
4.2 O modelo MPS.BR
4.2.1 Introduo
Conforme o manual do MPS.BR, o foco principal do modelo

brasileiro, atender ao perl de empresas com diferentes
tamanhos e caractersticas, pblicas e privadas, embora com
especial ateno s micro, pequenas e mdias empresas. Outro
5 fator importante que ele seja compatvel com os padres
de qualidade aceitos internacionalmente e que tenha como
pressuposto o aproveitamento de toda a competncia existente
nos padres e modelos de melhoria de processo j disponveis.
Dessa forma, ele tem como base os requisitos de processos

10 denidos nos modelos de melhoria de processo. O MPS.BR
atende necessidade de implantar os princpios de engenharia
de software de forma adequada ao contexto das empresas
brasileiras, estando em consonncia com as principais
abordagens internacionais para denio, avaliao e melhoria
15 de processos de software.
Como em outros modelos internacionais, o MPS.BR baseia-

se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a
avaliao e melhoria da qualidade e produtividade de produtos
de software e servios correlatos. Para atender a esses servios,
20 o MPS.BR foi organizado em trs componentes: Modelo de
Referncia (MR-MPS4), Mtodo de Avaliao (MA-MPS4) e
Modelo de Negcio (MN-MPS4).
4.2.2 Descrio geral do MPS.BR
O MPS.BR um programa brasileiro de qualidade de software

lanado em dezembro de 2003, coordenado pela Associao
25 para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro (Softex). O
programa conta com investimentos das empresas, da Softex, por
meio do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), e de
outros parceiros como o Sebrae e o CNPq.
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Unidade IV
O MPS.BR est descrito atravs de documentos em formato

de guias: o guia geral que contm a descrio geral do MPS.BR e
detalha o Modelo de Referncia (MR-MPS) com seus componentes
e as denies comuns necessrias para seu entendimento e
5 aplicao; o guia de aquisio que contm recomendaes para
a conduo de compras de software e servios correlatos e que
foi descrito como forma de apoiar as instituies brasilerias que
queiram adquirir produtos de software e servios correlatos
apoiando-se no MR-MPS; o guia de implementao que contm
10 orientaes para a implementao dos sete nveis do Modelo
de Referncia MR-MPS; e o guia de avaliao que descreve o
processo e o Mtodo de Avaliao MA-MPS, tendo como base a
norma internacional ISO/IEC 15504 (Guerra & Colombo, 2009).
O MPS.BR tambem um programa brasileiro de qualicao

15 e certicao de empresas em processos de melhoria de
qualidade de software. Ele atesta a excelncia dos processos
de desenvolvimento, engenharia, manuteno e aquisio de
software em uma empresa, a um custo muito inferior ao similar
internacional: o CMMI (Capability Maturity Model Integrated).
4.2.3 Objetivos do MPS.BR
20 O modelo MPS.BR visa melhoria de processos de software

em empresas brasileiras, a um custo acessvel, especialmente
na grande massa de micro, pequenas e mdias empresas e tem
como objetivos:
denir o Modelo de Referncia para melhoria de processo

25 de software (MR-MPS) para aplicao nas empresas
brasileiras;
disseminar o modelo, em diversos locais do pas, da
seguinte forma:
- a capacitao no uso do modelo;
30 - o credenciamento de instituies implementadoras e
avaliadoras do modelo, especialmente instituies de
ensino e centros tecnolgicos;
92
- a implementao e avaliao do modelo com foco em

grupos de empresas.
A gura 10 apresenta uma viso do modelo MPS.BR e nela

tem-se um padro de denio e implementao do modelo: a
5 partir de uma avaliao da realidade das empresas brasileiras e
com o apoio da Softex, do governo e de universidades monta-se
o modelo brasileiro de qualidade de software. Este modelo foi
inspirado nos modelos internacionais CMMI da SEI (Software
Engineering Institute) e do padro ISO 15504 (tambm
10 denominado de SPICE).
Para a implementao do modelo nas empresas brasileiras

foram denidos dois tipos de instituies:
Instituies Credenciadas para Implementao (ICI), que

tm como funo o preparo das empresas para o uso do
15 modelo;
Instituies Credenciadas para Avaliao (ICA), que tm
como foco a avaliao das empresas com relao sua
maturidade no desenvolvimento e na manuteno de
software.
20 Figura 10: Modelo para melhoria do processo de software

brasileiro (componentes do modelo) MPS.BR
Modelo MPS.BR
CMMI-DEV
SPICE (ISO/IEC 15504)
ISO/IEC 12207
Modelo de Modelo de Modelo de

referncia avaliao negcios
(MR-MPS) (MA-MPS) (MN-MPS)
Guia de Guia de Documentos

Guia geral aquisio avaliao do programa
Guia de
implementao
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Unidade IV
A base tcnica para a construo e o aprimoramento deste

modelo de melhoria e avaliao de processo de software
composta pelas normas ISO/IEC 12207:2008 (ISO/IEC, 2008)
e ISO/IEC 15504-2 (ISO/IEC, 2003). Uma avaliao MPS
5 realizada utilizando o processo e o mtodo de avaliao MA-
MPS descritos no guia de avaliao. Uma avaliao MPS verica
a conformidade de uma organizao/unidade organizacional
aos processos do MR-MPS. O modelo MPS denido em
consonncia com a norma internacional ISO/IEC 12207:2008,
10 adaptando-a s necessidades da comunidade de interesse.
O modelo CMMI foi desenvolvido no SEI (Software

Engineering Institute) a pedido do Departamento de Defesa dos
Estados Unidos. Alm disso, o framework CMMI foi desenvolvido
para ser consistente e compatvel com a ISO/IEC 15504. Em 2006,
15 foi publicada a verso 1.2 do CMMI, o CMMI-DEV (CMMI for
Development) (SEI, 2006).
4.2.4 Os nveis de maturidade do modelo MPS.BR
Conforme descrito no modelo MPS.BR, os nveis de

maturidade estabelecem patamares de evoluo de processos,
caracterizando estgios de melhoria da implementao de
20 processos na organizao. O nvel de maturidade em que se
encontra uma organizao permite prever o seu desempenho
futuro ao executar um ou mais processos.
O MR-MPS dene sete nveis de maturidade:
A. em otimizao;
25 B. gerenciado quantitativamente;
C. denido;
D. largamente denido;
E. parcialmente denido;
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F. gerenciado;
G. parcialmente gerenciado.
A escala de maturidade se inicia no nvel G e progride at o

nvel A. Para cada um destes sete nveis de maturidade atribudo
5 um perl de processos que indica onde a organizao deve
colocar o esforo de melhoria. O progresso e o alcance de um
determinado nvel de maturidade do MR-MPS se obtm quando
so atendidos os propsitos e todos os resultados esperados dos
respectivos processos e os resultados esperados dos atributos de
10 processo estabelecidos para aquele nvel.
A diviso em sete estgios tem o objetivo de possibilitar uma

implementao e uma avaliao adequadas s micros, pequenas
e mdias empresas. A possibilidade de se realizar avaliaes,
considerando mais nveis tambm permite uma visibilidade dos
15 resultados de melhoria de processos em prazos mais curtos.
Os nveis de maturidade devem ser entendidos na sua

complexidade de forma inversa s letras que os compem, isto
, as empresas iniciam no nvel G e vo ao longo do tempo
evoluindo em direo ao nvel A, que indica as empresas com o
20 maior nvel de maturidade.
Nvel G Parcialmente gerenciado
Este nvel apresenta duas reas de processo, conforme mostra

a tabela 1. O nvel G composto pelos processos: Gerncia de
Projetos e Gerncia de Requisitos.
25 Tabela 1: Nvel G de maturidade do modelo MPS.BR
reas de processo Objetivos

O propsito do processo Gerncia de Requisitos
gerenciar os requisitos do produto e dos componentes do
Gerncia de produto do projeto e identicar inconsistncias entre os
Requisitos GRE requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho
do projeto.
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Unidade IV
O propsito do processo Gerncia de Projetos

estabelecer e manter planos que denem as atividades,
recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover
informaes sobre o andamento do projeto que permitam
a realizao de correes quando houver desvios
signicativos no desempenho do projeto.
O propsito deste processo evolui medida que a

Gerncia de organizao cresce em maturidade. Assim, a partir
Projetos GPR do nvel E, alguns resultados evoluem e outros so
incorporados, de forma que a gerncia de projetos passa
a ser realizada com base no processo denido para o
projeto e nos planos integrados. No nvel B, a gerncia de
projetos passa a ter um enfoque quantitativo, reetindo
a alta maturidade que se espera da organizao.
Novamente, alguns resultados evoluem e outros so
incorporados.
Nvel F Gerenciado
Este nvel apresenta cinco reas de processo, conforme mostra

a tabela 2. O nvel de maturidade F composto pelos processos
do nvel de maturidade anterior (G) acrescidos dos processos
5 Aquisio, Garantia da Qualidade, Gerncia de Congurao,
Gerncia de Portflio de Projetos e Medio.
Tabela 2: Nvel F de maturidade do modelo MPS.BR

O propsito do processo Aquisio gerenciar a
Aquisio AQU aquisio de produtos que satisfaam s necessidades
expressas pelo adquirente.
O propsito do processo Gerncia de Congurao
Gerncia de estabelecer e manter a integridade de todos os produtos
Congurao de trabalho de um processo ou projeto e disponibiliz-los
GCO a todos os envolvidos.
O propsito do processo Garantia da Qualidade
Garantia da assegurar que os produtos de trabalho e a execuo
Qualidade GQA dos processos estejam em conformidade com os planos,
procedimentos e padres estabelecidos.
O propsito do processo Gerncia de Portflio de Projetos
iniciar e manter projetos que sejam necessrios,
sucientes e sustentveis, de forma a atender aos
objetivos estratgicos da organizao. Este processo
Gerncia de compromete o investimento e os recursos organizacionais
Portflio de adequados e estabelece a autoridade necessria
Projetos GPP para executar os projetos selecionados. Ele executa a
qualicao contnua de projetos para conrmar que eles
justicam a continuidade dos investimentos, ou podem ser
redirecionados para justicar.
96
O propsito do processo Medio coletar, armazenar,

analisar e relatar os dados relativos aos produtos
Medio MED desenvolvidos e aos processos implementados na
organizao e em seus projetos, de forma a apoiar os
objetivos organizacionais.
Nvel E Parcialmente denido
Este nvel apresenta quatro reas de processo, conforme

mostra a tabela 3. O nvel de maturidade E composto pelos
processos dos nveis de maturidade anteriores (G e F), acrescidos
5 dos processos Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional,
Denio do Processo Organizacional, Gerncia de Recursos
Humanos e Gerncia de Reutilizao. O processo Gerncia
de Projetos sofre sua primeira evoluo, retratando seu novo
propsito: gerenciar o projeto com base no processo denido
10 para o projeto e nos planos integrados.
Tabela 3: Nvel E de maturidade do modelo MPS.BR

O propsito do processo Avaliao e Melhoria do
Processo Organizacional determinar o quanto os
processos-padro da organizao contribuem para
Avaliao e Melhoria do alcanar os objetivos de negcio da organizao
Processo Organizacional e para apoiar a organizao a planejar, realizar e
AMP implantar melhorias contnuas nos processos com
base no entendimento de seus pontos fortes e
fracos.
O propsito do processo Denio do Processo
Organizacional estabelecer e manter um
Denio do Processo conjunto de ativos de processo organizacional
Organizacional DFP e padres do ambiente de trabalho usveis
e aplicveis s necessidades de negcio da
organizao.
O propsito do processo Gerncia de Recursos
Humanos prover a organizao e os projetos
Gerncia de Recursos com os recursos humanos necessrios e manter
Humanos GRH suas competncias adequadas s necessidades do
negcio.
Gerncia de Reutilizao O propsito do processo Gerncia de Reutilizao
GRU gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizveis.
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Unidade IV
Nvel D Largamente denido
Este nvel apresenta cinco reas de processo, conforme

mostra a tabela 4. O nvel de maturidade D composto
pelos processos dos nveis de maturidade anteriores (G ao
5 E), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Requisitos,
Integrao do Produto, Projeto e Construo do Produto,
Validao e Vericao.
Tabela 4: Nvel D de maturidade do modelo MPS.BR

O propsito do processo Desenvolvimento de
Desenvolvimento de Requisitos denir os requisitos do cliente, do
Requisitos DRE produto e dos componentes do produto.
O propsito do processo Integrao do Produto
compor os componentes do produto, produzindo
Integrao do Produto um produto integrado consistente com seu projeto,
ITP e demonstrar que os requisitos funcionais e no
funcionais so satisfeitos para o ambiente-alvo ou
equivalente.
O propsito do processo Projeto e Construo do
Projeto e Construo Produto projetar, desenvolver e implementar
do Produto PCP solues para atender aos requisitos.
O propsito do processo Validao conrmar que
um produto ou componente do produto atender a
Validao VAL seu uso pretendido quando colocado no ambiente
para o qual foi desenvolvido.
O propsito do processo Vericao conrmar que
cada servio e/ou produto de trabalho do processo
Vericao VER ou do projeto atende apropriadamente aos requisitos
especicados.
Nvel C Denido
10 Este nvel apresenta trs reas de processo, conforme mostra

a tabela 5. O nvel de maturidade C composto pelos processos
dos nveis de maturidade anteriores (G ao D), acrescidos dos
processos Desenvolvimento para Reutilizao, Gerncia de
Decises e Gerncia de Riscos.
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Tabela 5: Nvel C de maturidade do modelo MPS.BR

O propsito do processo Desenvolvimento para
Reutilizao identicar oportunidades de
Desenvolvimento para reutilizao sistemtica de ativos na organizao
Reutilizao DRU e, se possvel, estabelecer um programa de
reutilizao para desenvolver ativos a partir de
engenharia de domnios de aplicao.
O propsito do processo Gerncia de Decises
analisar possveis decises crticas usando um
processo formal, com critrios estabelecidos, para
Gerncia de Decises avaliao das alternativas identicadas com seu
GDE projeto, e demonstrar que os requisitos funcionais
e no funcionais so satisfeitos para o ambiente-
alvo ou equivalente.
O propsito do processo Gerncia de Riscos
identicar, analisar, tratar, monitorar e reduzir
Gerncia de Riscos GRI continuamente os riscos em nvel organizacional e
de projeto.
Nvel B Gerenciado quantitativamente
Este nvel de maturidade composto pelos processos dos

nveis de maturidade anteriores (G ao C). Neste nvel o processo
5 de Gerncia de Projetos sofre sua segunda evoluo (Gerncia
de Projetos GPR), sendo acrescentados novos resultados para
atender aos objetivos de gerenciamento quantitativo. Neste nvel
a implementao dos processos deve satisfazer aos atributos dos
processos: o processo executado, o processo gerenciado, os
10 produtos de trabalho do processo so gerenciados, o processo
denido, o processo est implementado e o processo otimizado
continuamente. A implementao dos processos selecionados
para anlise de desempenho deve satisfazer integralmente
aos atributos de processo: o processo medido e o processo
15 controlado. Este nvel no possui processos especcos.
Nvel A Em otimizao
Este nvel de maturidade composto pelos processos

dos nveis de maturidade anteriores (G ao B). Neste nvel a
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Unidade IV
implementao dos processos deve satisfazer aos atributos de

processo: o processo executado, o processo gerenciado, os
produtos de trabalho do processo so gerenciados, o processo
denido, o processo est implementado e o processo medido.
5 A implementao dos processos selecionados para anlise
de desempenho deve satisfazer integralmente aos atributos
de processo: o processo medido e o processo controlado.
Os atributos de processo: o processo medido e controlado;
o processo objeto de melhorias e inovaes; e o processo
10 otimizado continuamente. Este nvel no possui processos
especcos.
4.3 O modelo ISO/IEC 15504 (Software

Process Assesment)
4.3.1 Introduo
O modelo ou norma ISO/IEC 15504 foi criado para

harmonizar as diferentes abordagens de avaliao do processo
de software. O modelo ou norma ISO/IEC 15504 tambm
15 conhecido como projeto SPICE para avaliao de processos de
software.
SPICE signica Software Process Improvement and Capability

dEtermination e tem como objetivo produzir um relatrio mais
geral e abrangente que os modelos existentes e mais especco
20 que a norma ISO 9001.
4.3.2 Objetivos da ISO/IEC 15504
O modelo tem dois objetivos:
a melhoria dos processos;

a determinao da capacidade de processos de uma
organizao.
100
Se uma organizao tem por objetivo a melhoria de seus

processos, a norma permite avaliar os processos e, a partir dessa
avaliao, elaborar um plano de melhorias. A gura 11 mostra o
uso da ISSO/IEC 15504 para a melhoria de processos.
5 Figura 11: Aplicao da ISO/IEC 15504 para melhoria de

processos
Necessidades
da organizao Melhoria de Melhorias
e metas processos institucionalizadas
Registro e
Pedido pers de
capacidade
Contexto, Avaliao de Modelos e
restries e processos mtodos
objetivos
Se a organizao tem como objetivo avaliar um fornecedor

obtendo o seu perl de capacidade, ela deve denir os objetivos
e o contexto da avaliao, como mostra a gura 12. O perl de
10 capacidade permite organizao contratante avaliar os riscos
associados contratao desse fornecedor.
Figura 12: Aplicao da ISO/IEC 15504 para a determinao

da capacidade
Determinao Relatrio de
Requisitos da capacidade do capacidade
processo
Registro e
Pedido pers de
capacidade
Contexto, Avaliao de Modelos e
restries e processo mtodos
objetivos
101
Unidade IV
Os manuais da norma ou modelo 15504 tm nove partes

(Corts & Chiossi, 2001):
Parte 1 Informativa: conceitos e guia introdutrio.
Parte 2 Normativa: um modelo de referncia para

5 processos e capacidade de processos. Descreve o modelo
de duas dimenses a dimenso processo e a dimenso
capacidades de processos.
Parte 3 - Normativa: realizando uma avaliao. Contm

os requisitos para a realizao de uma avaliao de tal
10 maneira que os resultados sejam repetveis.
Parte 4 Informativa: guia para realizao de avaliaes.

Fornece orientaes para uma avaliao em vrios
contextos.
Parte 5 Informativa: um modelo de avaliao e guia de

15 indicadores. Fornece um modelo de referncia detalhado
para a realizao de uma avaliao.
Parte 6 Informativa: guia para competncia de

assessores. Descreve os requisitos para a qualicao de
avaliadores.
20 Parte 7 Informativa: guia para uso em melhoria de

processos. Apresenta orientaes para o uso do modelo
para ns de melhoria de processos.
Parte 8 Informativa: guia para uso na determinao

da capacidade de processos de fornecedores. Apresenta
25 orientaes para o uso do modelo para ns de avaliao
da capacidade de um fornecedor em potencial.
Parte 9 Informativa: vocabulrio utilizado na norma.
102
O modelo de referncia parte 2 documenta um conjunto

universal de processos da engenharia de software que so
fundamentais para uma boa engenharia de software, cobrindo
as atividades de melhores prticas. Ele descreve processos
5 que uma organizao pode realizar para adquirir, fornecer,
desenvolver e operar software e os atributos de processos que
caracterizam a capacidade desses processos. O propsito do
modelo de referncia fornecer uma base comum para modelos
e mtodos diferentes para avaliao de processos de software,
10 garantindo que os resultados de avaliao possam ser relatados
num contexto comum.
4.3.3 As dimenses do modelo de referncia
A arquitetura do modelo de referncia de duas dimenses:
1. A dimenso processo
caracterizada pela declarao dos propsitos do

15 processo, que so os objetivos essenciais e quanticveis de
um processo.
Essa dimenso foi fortemente baseada na norma ISO/IEC

12207. Ela apresenta cinco categorias de processos, conforme
apresentadas na gura 13, e suas siglas so:
20 CUS (customer-supplier) cliente-fornecedor: esto nessa

categoria os processos que afetam diretamente o cliente,
desde a aquisio, fornecimento, instalao e assistncia
tcnica.
ENG (engineering) engenharia de software: esse grupo
25 de processo tem o objetivo de transformar requisitos
em um produto de software e foi subdividido em sete
subprocessos ou componentes.
103
Unidade IV
SUP (support) apoio: os processos de apoio ou suporte,

em nmero de oito, podem ser usados por quaisquer dos
demais processos em qualquer ponto do ciclo de vida do
software.
5 MAN (management) gesto: essa categoria consiste de
quatro processos que contm prticas de natureza geral,
afetando qualquer pessoa que execute tarefas gerenciais,
em qualquer ponto do ciclo de vida.
ORG (organization) organizao: essa categoria de
10 processos consiste de seis processos associados s
atividades gerais da organizao, desde os objetivos do
negcio at a gesto de recursos humanos.
Figura 13: Estrutura ou arquitetura da dimenso de

processos
Processos primrios Processos de apoio
CUS.1 - Aquisio SUP.1 - Documentao

CUS.2 - Fornecimento
CUS.3 - Elicitao de requisitos SUP.2 - Gesto congurao
CUS.4 - Operao
SUP.3 - SQA
SUP.4 - Vericao
ENG.1 - Desenvolvimento
ENG.2 - Manuteno SUP.5 - Validao
SUP.6 - Reviso
SUP.7 - Auditoria
SUP.8 - Soluo de problemas
Processos organizacionais
ORG. 1 - Alinhamento
ORG. 2 - Melhoria
MAN.1 - Gesto
ORG. 3 - RH
MAN.2 - Gesto de projeto
ORG. 4 - Infraestrutura
MAN.3 - Gesto da qualidade
ORG. 5 - Medidas
MAN.4 - Gesto de risco
ORG. 5 - Reuso
104
2. A dimenso de capacidade de processo
Estabelece uma escala de capacidade de processo em geral.

A capacidade denida em uma escala de seis nveis crescentes,
desde o nvel inferior, o nvel 0, at o nvel superior, o nvel 5.
5 Esses nveis so caracterizados por uma srie de atributos

de processo aplicveis para qualquer processo, que representam
caractersticas quanticveis necessrias para gerenciar um
processo e melhorar sua capacidade de realizao. Cada atributo
de processo descreve um aspecto de todas as capacidades de
10 gerenciamento e melhoria da efetividade de um processo
na busca de seus propsitos e contribuio para as metas de
negcio da organizao.
H nove atributos de processo (PA) que so agrupados nos

nveis de capacidade, como mostrado na gura 14.
15 Figura 14: Os atributos de processo e os seis nveis de

capacidade
Atributos Nveis de capacidade nomes dos

de processo atributos de processo
Nvel 0 - Incompleto
Nvel 1 - Executado
PA 1.1 Atributo de execuo de processo
Nvel 2 - Gerenciado
PA 2.1 Atributo de gesto de execuo
PA 2.2 Atributo de gesto de produto de trabalho
Nvel 3 - Estabelecido
PA 3.1 Atributo de denio de processo
PA 3.2 Atributo de recursos de processo
Nvel 4 - Previsvel
PA 4.1 Atributo de denio de processo
PA 4.2 Atributo de recursos de processo
Nvel 5 Em Otimizao
PA 5.1 Atributo de mudana de processo
PA 5.2 Atributo de melhoria contnua
105
Unidade IV
Os nveis de capacidade constituem uma maneira racional

de progredir na melhoria da capacidade dos processos. Esses
nveis so conceitualmente os mesmos nveis de maturidade
do modelo CMM, embora aplicados para o processo em vez da
5 organizao.
Nvel 0 Incompleto: o processo falha no seu propsito,

pois no existe uma clara identicao dos produtos ou
sadas do processo em que os resultados sejam realmente
alcanados.
10 Nvel 1 Executado: o propsito do processo

geralmente alcanado. A realizao do processo no
rigorosamente planejada e controlada. Todavia, existem
produtos.
Nvel 2 Gerenciado: o processo fornece produtos

15 de trabalho de acordo com os procedimentos
especificados, planejados e controlados. Os produtos de
trabalho so gerados conforme os padres e requisitos
especificados.
Nvel 3 Estabelecido: o processo realizado e

20 gerenciado usando um processo denido com base
nos bons princpios de engenharia de software.
Implementaes individuais do processo usam verses
adaptadas e aprovadas do processo-padro para alcanar
os resultados do processo.
25 Nvel 4 Previsvel: o processo denido executado de

forma consistente na prtica, denindo limites de controle
para atingir os objetivos processo.
Nvel 5 Em otimizao: o desempenho do processo

otimizado para atender s necessidades de negcios atuais
30 e futuros. O processo atinge repetibilidade na realizao
dos objetivos dos negcios denidos.
106
Conforme Crtes & Chiossi (2001), a losoa do SPICE

(ISO/IEC 15504) baseia-se na vericao do grau de satisfao
dos atributos de processos (PAs) apresentados na gura 14. A
pontuao feita em uma escala ordenada de quatro valores,
5 escolhidos de acordo com um percentual de atendimento aos
requisitos do atributo de processo, os quatro valores so: N (no
atendido 0% a 15%); P (parcialmente atendido 16% a 50%);
L (largamento atendido 51% a 85%) e T (totalmente atendido
86% a 100%).
4.3.4 Concluso
10 Pode-se dizer que o SPICE o modelo que herda e dever

substituir a ISO/IEC 12207, sob presso do CMM/CMMI e de
outros modelos. Ele se encontra mais distante da ISO 9001 do
que a ISO/IEC 12207 e do que o CMM/CMMI, apesar de ser um
projeto da ISO (Crtes & Chiossi, 2001).
4.4 O modelo CMMI-DEV adpatado do manual

CMU/SEI-2006-TR-008
15 ESC-TR-2006-008 - improving processes for better

products
4.4.1 Introduo
Agora, mais do que nunca, as empresas querem oferecer

produtos e servios melhores, mais rpidos e mais baratos. Ao
mesmo tempo, no ambiente de alta tecnologia do sculo XXI
20 quase todas as organizaes tm construdo cada vez mais
produtos e servios complexos. Hoje, uma nica empresa
geralmente no desenvolve todos os componentes que
compem um produto ou servio. Mais comumente, alguns
componentes so construdos em casa, alguns so adquiridos
25 no mercado e todos os componentes so integrados no produto
ou servio nal.
107
Unidade IV
As organizaes devem ser capazes de gerir e controlar

este processo complexo de desenvolvimento e manuteno.
Os problemas destas organizaes apontadas nos dias de
hoje envolvem solues para toda a empresa, que exigem
5 uma abordagem integrada. Uma gesto ecaz dos ativos da
organizao fundamental para o sucesso empresarial. No
mercado atual, existem modelos de maturidade, normas,
metodologias e diretrizes que podem ajudar uma organizao
a melhorar a forma como faz negcios. No entanto, as mais
10 disponveis concentram-se em uma parte especca do negcio
e no tm uma abordagem sistmica para os problemas que a
maioria das organizaes esto enfrentando. Ao se concentrar
em melhorar uma rea de uma empresa, estes modelos
tm, infelizmente, perpetuado as barreiras que existem nas
15 organizaes.
O Capability Maturity Model Integration (CMMI ) oferece

uma oportunidade para evitar ou eliminar esses obstculos por
meio de modelos integrados que transcendem as disciplinas.
O modelo CMMI-DEV para o desenvolvimento constitudo
20 pelas melhores prticas que as atividades de desenvolvimento
e manuteno indicam como aplicadas aos produtos e
servios. Dirige-se a prticas que cobrem o ciclo de vida do
produto desde a concepo at a entrega e manuteno. A
nfase sobre o trabalho necessrio para construir e manter
25 um produto total.
Em sua pesquisa para ajudar as organizaes a desenvolver

e manter a qualidade de produtos e servios, o Software
Engineering Institute (SEI) tem encontrado vrias dimenses
nas quais uma organizao pode se concentrar para melhorar
30 seus negcios.
A Figura 15 ilustra as trs dimenses crticas nas quais as

organizaes geralmente se concentram: pessoas; processos e
mtodos; e ferramentas e equipamentos.
108
Figura 15: As trs dimenses crticas
Procedimentos e mtodos,
denindo as relaes de tarefas
B
A D
Pessoas com habilidades Ferramentas e

e motivao equipamentos
Mas o que mantm tudo isso junto? Trata-se dos processos

utilizados na organizao. Processos permitem alinhar a
maneira de fazer negcios. Eles permitem que se aponte
5 para a escalabilidade e fornece uma maneira de incorporar
conhecimento de como fazer as coisas melhor. Processos
permitem alavancar recursos e examinar as tendncias de
negcios. Isso no quer dizer que as pessoas e a tecnologia no
so importantes. Vive-se em um mundo onde a tecnologia est
10 mudando por uma ordem de magnitude a cada dez anos. Da
mesma forma, as pessoas normalmente trabalham para muitas
empresas ao longo das suas carreiras, ou seja, vive-se em um
mundo dinmico. O foco no processo fornece a infraestrutura
necessria para lidar com uma supramudana do mundo e para
15 maximizar a produtividade das pessoas e do uso de tecnologia
para ser mais competitivo.
A Manufara h muito reconheceu a importncia da

eccia e ecincia do processo. Hoje, muitas organizaes
de manufatura e de servios reconhecem a importncia dos
20 processos de qualidade. Processo de ajuda a trabalhadores
de uma organizao para atender aos objetivos de negcio,
109
Unidade IV
ajudando-os a trabalhar com melhor consistncia. Processos

ecazes que tambm fornecem um veculo para a utilizao
de novas tecnologias de uma forma que melhor atenda aos
objetivos de negcio da organizao.
5 Watts Humphrey, Ron Radice e outros aplicam os princpios

da qualidade total para a rea de software em seu trabalho
na IBM, e Humphrey, em seu livro Managing the software
process, fornece uma descrio dos princpios e conceitos
bsicos sobre os quais muitos dos modelos de capacidade
10 de maturidade (CMMs ) se baseiam. O SEI tem divulgado a
premissa de gesto de processos, a qualidade de um sistema
ou de um produto altamente inuenciada pela qualidade
dos processos utilizados para desenvolver e manter isso, e
os modelos CMMs incorporam essa premissa. A crena nessa
15 premissa vista em todo o mundo em termos de movimentos
da qualidade, como evidenciado pela ISO / IEC. Os modelos
contm os elementos essenciais de processos efetivos para
uma ou mais disciplinas e descrevem um caminho de melhoria
evolutiva ad hoc, processos imaturos disciplinados, processos
20 maduros com melhor qualidade e eccia.
O valor da presente abordagem de melhoria de processos

foi conrmado ao longo do tempo. As organizaes tm
experimentado o aumento de produtividade e qualidade, a
melhoria no tempo de ciclo de desenvolvimento, cronogramas
25 muito mais precisos e previsveis e acerto nos oramentos
(Gibson, 2006).
4.4.2 Evoluo do CMMI
Desde 1991, os modelos CMMs tm sido desenvolvidos para

diversas disciplinas. Alguns dos mais notveis deles incluem
modelos de sistemas de engenharia, engenharia de software,
30 aquisio de software, gerenciamento de fora de trabalho e
desenvolvimento integrado de produtos, e desenvolvimento de
processos (IPPD). Embora estes modelos tenham se mostrado
110
teis para muitas organizaes diferentes, o uso de vrios

modelos tem sido problemtico.
Muitas organizaes gostariam que os seus esforos de

melhoria abrangessem diferentes grupos em suas organizaes.
5 No entanto, as diferenas entre os modelos de disciplinas
especcas utilizadas por cada grupo, incluindo a sua arquitetura,
seu contedo e sua abordagem, tm limitado essas organizaes
a ampliar suas melhorias com xito. Alm disso, a aplicao
de vrios modelos que no esto integrados por meio da
10 organizao dispendiosa em termos de treinamento, avaliao
e melhoria das atividades.
O projeto CMM Integration (CMMI) foi formado para resolver

o problema do uso de diversos CMMs. A misso inicial do time
de produto CMMI era combinar trs modelos-fonte:
15 1. O Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0

projeto C (SEI 1997b).
2. O Systems Engineering Capability Model (SECM) (EIA
1998).
3. O Integrated Product Development Capability Maturity
20 Model (IPD-CMM) v0.98 (SEI 1997a).
A combinao desses modelos em um nico quadro de

melhoria foi utilizada por organizaes na busca de toda
empresa pela melhoria dos processos. Estes trs modelos de
fonte foram escolhidos devido a sua ampla adoo do software,
25 engenharia de sistemas e comunidades, por causa de suas
diferentes abordagens para a melhoria dos processos em uma
organizao.
Utilizando as informaes destes modelos populares e o

material bem considerado de origem, o CMMI Product Team
30 criou um conjunto coeso de modelos integrados que podem ser
111
Unidade IV
adotados por aqueles que usam atualmente os modelos-origens,

assim como por aqueles que so novos para o conceito de
CMM. Por isso, CMMI um resultado da evoluo do SW-CMM,
o SECM e o IPD-CMM. Desenvolver um conjunto de modelos
5 integrados envolveu mais do que simplesmente combinar
materiais dos modelos existentes. Para a utilizao de processos
que promovam consenso, o CMMI Product Team construiu um
quadro que acomoda mltiplas disciplinas e exvel o suciente
para suportar as diferentes abordagens dos modelos de origem
10 (Ahern, 2003).
A gura 16 mostra um quadro da evoluo dos modelos

CMMs:
Figura 16: A histria dos modelos CMMs
History of CMMs
CMM for software
v1.1 (1993) Systems Engineering
INCOSE SECAM CMM v1.1 (1995)
(1996)
Software CMM EIA 731 SECM Integrated Product

v25, draft C (1997) (1998) Development CMM
(1997)
v1.02 (2000)
v1.1 (2000)
CMMI for Acquisition CMMI for Development CMMI for Services

v1.2 (2007) v1.2 (2006) v1.2 (2007)
Fonte: Manual do CMMI-DEV, V 1.2, 2006.
15 Desde o lanamento do CMMI V1.1, o SEI notou que

este quadro de melhoria pode ser aplicado a outras reas de
interesse. Para aplicar a vrias reas de interesse, os grupos do
quadro de melhores prticas foram chamados de constelaes.
Uma constelao uma coleo de componentes CMMI que so
112
usados para construir modelos, desenvolvimento de materiais

(guias, apostilas, orientaes etc.) e documentos de avaliao.
4.4.3 Objetivos do CMMI
O CMMI foi montado para atender aos seguintes objetivos:
integrar os diversos modelos CMMs existentes, e, com isso,

5 eliminar inconsistncias e reduzir as duplicaes;
reduzir o custo de implementao de processo de melhoria
baseado em modelos;
aumentar a compreenso sobre a terminologia, estilo,
regras e componentes dos modelos existentes;
10 assegurar a consistncia com a ISO 15504 ou o SPICE que
avalia a capacidade dos processos e no da organizao,
para isso o CMMI cria a representao contnua;
considerar impactos sobre a utilizao de modelos
anteriores.
15 Dessa forma, o CMMI melhora o modelo anterior SW-CMM

e outras prticas ao:
conectar mais explicitamente as atividades de

gerenciamento e engenharia com os objetivos do
negcio;
20 expandir o escopo e a visibilidade do ciclo de vida do
produto e atividades de engenharia ao assegurar que
produtos ou servios atendem s expectativas dos
clientes;
incorporar lies aprendidas de reas adicionais de
25 melhores prticas, isto , medio, gerenciamento de
riscos e gerenciamento de fornecedor;
implementar prticas mais robustas de alta maturidade;
113
Unidade IV
tratar funes organizacionais adicionais crticas para

produtos e servios;
estar em maior conformidade com padres ISO.
Para isso, foram considerados relacionamentos entre diversos

5 modelos mostrados na gura 17:
Figura 17: Relacionamento entre os modelos
SPICE ou
ISO/IEC 15504
CMM
(P/SA/SE/SW CMMI (por
CMM e PIPD- estgios e
CMM) contnuo)
Onde:
SPICE Software Process Improvement & Capability

dEtermination: modelo ISO/IEC 15504 usado para
10 melhoria de processo e determinao da capacidade de
processo.
P-CMM Personal Capability Maturity Model: avalia
a maturidade da organizao em seus processos de
gerenciamento de recursos humanos naquilo que se
15 refere ao software, ao recrutamento e seleo de
prossionais de tecnolologia da informao, treinamento
e desenvolvimento, remunerao etc.
SA-CMM Software Acquisition Capability Maturity
Model: usado para avaliar a maturidade de uma
114
organizao em seus processos de seleo, aquisio e

instalao de software de terceiros.
SE-CMM System Engineering Capability Maturity Model:
avalia a maturidade da organizao em seus processos
5 de engenharia de sistemas, concebidos como sendo algo
maior que o software. Inclui hardware, software e outros
elementos que participam do produto completo.
SW-CMM Software Capability Maturity Model: usado
para avaliar a maturidade de uma organizao em seus
10 processos de desenvolvimento de software.
IPD-CMM Integrated Product Development Capability

Maturity Model: mais abrangente que o SE-CMM; inclui
processos necessrios produo e ao suporte para o produto,
tais como suporte ao usurio, processos de fabricao, entre
15 outros.
4.4.4 Agrupamentos do CMMI
O modelo CMMI possui duas representaes ou agrupamentos:
o agrupamento ou a representao por estgio (staged);

o agrupamento ou a representao contnua (continuous).
Na prtica, essas formas de representao determinam

20 a forma pela qual a organizao ir trabalhar com as reas
de processo do CMMI (Kulpa & Johnson, 2003). A forma de
agrupamento por estgios mais conhecida e provm do
CMM, ela estabelece uma estrutura na qual a organizao
ir evoluindo por meio dos nveis de maturidade dos seus
25 processos, de acordo com a implantao das prticas de
determinadas reas de processo.
O modelo integrado ainda organiza as reas de processos

(PAs) em quatro reas de conhecimento para escolha da
115
Unidade IV
organizao quando da seleo de um modelo CMMI.

As quatro reas de conhecimento so: engenharia de
sistemas, engenharia de software, produto e processo de
desenvolvimento integrados e monitoramento (gesto) de
5 fornecedores.
Engenharia de sistemas cobre o desenvolvimento total

de sistemas, que pode ou no incluir software. Ela focada na
transformao das necessidades dos clientes, expectativas, e
restries nas solues dos produtos e suporte desses produtos
10 a partir do ciclo de vida do produto. Quando a engenharia de
sistemas selecionada para ser o modelo, deve conter as reas
de processos: gerenciamento de processos, gerenciamento de
projetos, suporte e engenharia de processos.
Engenharia de software cobre o desenvolvimento de

15 sistemas de software. Ela focada na aplicao sistemtica,
disciplinada e na abordagem quantifcvel para o
desenvolvimento, operao e manuteno de software.
Quando a engenharia de software selecionada para ser o

modelo, deve conter as reas de processos: gerenciamento de
20 processos, gerenciamento de projetos, suporte e engenharia de
processos.
Produto e processo de desenvolvimento integrados

(IPPD) uma abordagem sistemtica que busca uma
colaborao pontual dos stakeholders relevantes, a partir da
25 vida do produto, para melhor satisfazer s necessidades, s
expectativas e aos requisitos.
Os processos para suportar uma abordagem IPPD so

integrados com outros processos na organizao. As reas de
processos IPPD, especicam metas e prticas especcas que
30 sozinhas no realizam o IPPD. Ele inclui: gerenciamento de
processos, gerenciamento de projetos, e reas de processos da
engenharia que podem ser aplicadas em conjuntos com IPPD.
116
Monitoramento (gesto) de fornecedores, certos

projetos podem usar fornecedores para realizar funes ou
acrescentar modificaes aos produtos que so necessrios
ao projeto. Quando essas atividades so crticas, o projeto se
5 beneficia da anlise dos fornecimentos e do monitoramento
das atividades dos fornecedores antes da liberao do
produto.
A disciplina de monitoramento de fornecedores (supplier

sourcing) cobre a aquisio de produtos de fornecedores nessas
10 circunstncias. Esta disciplina conter: gerncia de processos,
gerncia de projetos, suporte e reas de processos da engenharia
que se aplicam tanto para o supplier sourcing quanto para o
modelo da organizao.
4.4.4.1 Agrupamentos por estgio
O agrupamento por estgio tem foco na maturidade da

15 organizao e organizado em cinco nveis de maturidade, que
so:
Inicial (nvel 1): processo imprevisvel, pouco controlado

e reativo; o sucesso depende de heris;
Gerenciado (nvel 2): processo caracterizado por projetos
20 e, frequentemente, reativo; capacidade de gesto de
projetos;
Denido (nvel 3): processo caracterizado para a
organizao, sendo proativo, processo comum adaptado
s necessidades dos projetos;
25 Quantitativamente gerenciado (nvel 4): processo
medido e controlado; capacidade de planejar
estatisticamente a qualidade;
Otimizado (nvel 5): foco na melhoria contnua do
processo, capacidade de prevenir defeitos.
117
Unidade IV
Os nveis de maturidade caracterizam um conjunto de

prticas que, quando empregadas, conferem organizao uma
determinada capacidade.
Este agrupamento prov um caminho predenido para

5 a melhoria organizacional baseada em agrupamentos
comprovados, ordenamento de processos e relacionamentos
organizacionais associados.
Segundo Chrissis, Konrad & Shurm (2004) as reas

de processo (PA) so consideradas um grupo de prticas
10 relacionadas, que quando implantadas coletivamente
satisfazem s metas importantes para realizar uma melhora
signicativa naquela rea ou naquele tema.
A gura 18 mostra uma viso estrutural do modelo de

agrupamento por estgios do manual do CMMI da SEI.
15 Figura 18: Viso estrutural do modelo por estgios
Maturity Levels Nveis de Maturidade
PAs
Process Area 1 Process Area 2 Process Area n
GG
Specic Goals Generic Goals
SG
Common Features
Commitement Ability to Directing Verifyng

to Perform Perform Implementation Implementation
Specic
Practices
SP Generic
Practices GP
118
Nesta representao os nveis de maturidade (2 a 5)

proveem uma ordem recomendada para a abordagem de
melhoria de processos (PAs - Process Area) em estgios. As PAs
so organizadas em metas especcas (SG - Specic Goals) e
5 metas genricas (GG - Generic Goals). J as metas genricas so
organizadas em prticas genricas (GP - Generic Practices) e as
metas especcas em prticas especcas (SP - Specic Practices).
A gura 19 apresenta uma viso da organizao dos nveis

com seus focos e as reas de processos (PAs) envolvidas em cada
10 nvel.
Figura 19: CMMI por estgios

Nvel de rea de processo
Foco
maturidade (PA - Process Area)
1 Prtica inconsistente Nenhuma
(inicial) (Just do it)
Gerenciamento de requisitos
Planejamento do projeto 7 PAs no nvel 2
Acompanhamento e controle de projeto de maturidade
2 Gerenciamento Gerenciamento de acordo com o fornecedor
(gerenciado) bsico de projeto Medio e anlise
Garantia da qualidade de produto e processo
Gerenciamento de congurao
Desenvolvimento de requisitos
Soluo tcnica
Integrao de produto 14 PAs no nvel
Vericao 2 de maturidade
Foco no processo organizacional
Denio do processo organizacional
3 Padronizao de Treinamento organizacional
(denido) processos Gerenciamento integrado de projeto para IPPD
Gerenciamento de riscos
Integrao de equipes
Gerenciamento integrado de fornecedor
Anlise de deciso e resoluo
Ambiente organizacional para integrao
2 PAs no nvel 2
4 de maturidade
Gerenciamento Desempenho organizacional do processo
(gerenciado quantitativo Gerenciamento quantitativo do projeto
quantitativamente)
2 PAs no nvel 2
5 Inovao e implantao organizacional de maturidade
Melhoria contnua
(otimizando) Anlise de causa e resoluo
119
Unidade IV
4.4.4.2 Agrupamento contnuo
A outra forma de representao, a contnua, dividida

em categorias e no em nveis de maturidade, em que cada
rea de processo tem um nvel de capacitao, ou seja, uma
organizao pode evoluir nas reas de processo mais adequadas
5 aos processos e cultura de sua organizao (Ahern, Clouse &
Turner, 2003).
O foco desse agrupamento a capacidade do processo e

abrange o gerenciamento de processo, o gerenciamento de
projeto, a engenharia e o suporte. Ele prov exibilidade para as
10 organizaes escolherem quais processos devem enfatizar para
buscar melhorias, bem como quanto devem melhorar em cada
processo.
Este agrupamento ou esta representao so contnuos e

permitem que a organizao selecione a ordem de melhorias
15 que atenda aos objetivos de seu negcio e que mitigue as reas
de riscos. Permite o cruzamento entre organizaes numa rea
de processo ou pela comparao de resultados atravs do uso de
estgios equivalentes.
Fornece uma migrao fcil da Electronic Industries Alliance

20 Interim Standard (EIA/IS) 731 para o CMMI e propicia uma
comparao fcil da melhoria de processo da International
Organization for Standardization and International
Electrotechnical Commission (ISO/IEC) 15504 devido
similaridade da organizao das reas de processo.
25 A gura 20 mostra a representao contnua, sendo que

o grco de barras mostra no eixo horizontal as reas de
processo (PAs) e no eixo vertical os nveis de maturidade ou
capacidade de cada rea de processo. O desenho inferior
da gura mostra a organizao das reas de processo nas
30 metas genricas e especcas e estas nas prticas genricas e
especcas tambm.
120
Figura 20: CMMI contnuo
CMMI contnuo
Continuous
Nveis de
maturidade 0 1 2 3 4 5 reas de processos (PAs)
dos
Capability
processos
(PAs)
reas de
processos (PAs)
Process areas 1 Process areas 2 Process areas 3
Metas Metas
especcas genricas
Specic goals Generic goals
Prticas
especcas Prticas
genricas
Specic Generic
practices Capability levels practices
A organizao contnua apresenta o nvel de capacidade do

processo em vez de nvel de maturidade do CMMI por estgio.
Cada PA (rea de processo) considerado isoladamente e recebe
5 sua prpria classicao que vai de 0 a 5, sendo que:
0 Incompleto;
1 Realizado;
2 Administrado;
3 Denido;
10 4 Administrado quantitativamente;
5 Otimizado.
Neste tipo de organizao possvel uma organizao estar

no nvel de capacidade 3 para gerenciamento de requisitos e
121
Unidade IV
nvel 2 para gerenciamento de congurao. Modelo ideal para

empresas que buscam melhoria de processos a partir de um
enfoque minimalista ou segmentado.
A gura 20 apresenta uma viso da organizao das PAs do

5 modelo contnuo por categoria e por reas de processo.
Categoria Organizao contnua das reas de processo

Gerenciamento de Foco no processo organizacional
processo Denio do processo organizacional
Treinamento organizacional
Desempenho do processo organizacional
Implantao e inovao organizacional
Gerenciamento de Planejamento de projeto
projeto Acompanhamento e controle de projeto
Gerenciamento de acordo de fornecedor
Gerenciamento integrado de projeto
Gerenciamento de riscos
Integrao de equipe
Gerenciamento integrado de fornecedor
Gerenciamento quantitativo de projeto
Engenharia Gerenciamento de requisitos
Desenvolvimento de requisitos
Soluo tcnica
Integrao de produto
Vericao
Validao
Suporte Gerenciamento de congurao
Garantia de qualidade de produto e processo
Medio e anlise
Anlise de deciso e resoluo
Ambiente organizacional para integrao
Anlise de causa e resoluo
4.4.4.3 As metas e as prticas dos agrupamentos por

estgio e contnuo
As metas genricas e especcas so numeradas

sequencialmente, por exemplo: SG 1 e SG 2. Com relao
s prticas, elas so tratadas de forma diferente em cada
agrupamento:
10 Na representao por estgios, temos:
122
- cada prtica genrica comea com GP, seguida de um

nmero no formato x.y, como, por exemplo: GP 1.1,
onde: x = nmero da meta/nvel de capacidade e y=
nmero sequencial da prtica.
5 Na representao contnua, temos:

- Cada prtica especca comea com SP seguida de um
nmero no formato x.y-z, por exemplo: SP 1.1-1, onde:
x = nmero da meta/nvel de capacidade, y = nmero
sequencial e z = ampliao do nvel de capacidade.
10 Exemplo para o agrupamento ou representao contnuo:
Categoria gerenciamento do processo:
* rea de Processo (PA) foco no processo organizacional:

estabelecer e manter uma compreenso sobre os processos
organizacionais, e identicar, planejar e implementar
15 atividades de melhorias de processos.
- SG 1 (meta especca) determine oportunidades de
melhoria de processos;
- SP 1.1-1 estabecer necessidades dos processos
organizacionais;
20 - SP 1.2-1 - avaliar os processos da organizao.
Categoria gerenciamento de projeto:
* rea de Processo (PA) planejamento de projeto: estabelecer

e manter planos que denam atividade do projeto.
- SG 1 (meta especca) estabelea estimativas.
25 - SP 1.1-1 estimar o escopo do projeto.
- SP 1.2-1 - estabelecer estimativas de produtos de
trabalhos e atributos das tarefas.
123
Unidade IV
4.4.5 Mtodos de avaliao
O framework do CMMI ainda trs outras partes

fundamentais que so os mtodos de avaliao da maturidade
das organizaes: o CBA IPI, que utiliza o SW-CMM como
modelo de referncia; o SCE, que um mtodo raramente
5 utilizado fora do contexto de contratos militares dos EUA;
e mode SCAMPI, que uma metodologia que combina
caractersticas dos mtodos CBA-IPI e SCE.
O mtodo SCAMPI utilizado para avaliar o processo de

engenharia (software, sistemas, hardware) versus o CMMI.
10 contratada por um patrocinador e liderada por um lead appraiser
autorizado que, junto com uma equipe de 4 a 10 pessoas, avalia
requisitos especcos internos ou externos organizao. Utiliza
o CMMI como modelo de referncia, gasta um grande esforo
de coleta de dados e evidncias antes do trabalho onsite e no
15 est somente focado em software, mas tambm em sistema.
4.4.6 Concluso
A representao por estgio utiliza nvel de maturidade

para medir a melhoria organizacional, tem somente um tipo
de prtica especca e somente aparecem prticas genricas
para os nveis de capacidade 2 e 3 e no existem para os nveis
20 4 e 5.
A representao contnua utiliza nveis de capacidade para

medir a melhoria de processos, tem mais prticas especcas,
pois h dois tipos de prticas: bsicas e avanadas e existem
prticas genricas em todos os nveis de capacidade de 1 a 5.
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128

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Unidade IV

As mudanas que esto ocorrendo nos clientes e nos

Como vem acontecendo com as empresas de outros

20 Neste mdulo sero apresentados os trs principais

4.2 O modelo MPS.BR

Conforme o manual do MPS.BR, o foco principal do modelo

Dessa forma, ele tem como base os requisitos de processos

Como em outros modelos internacionais, o MPS.BR baseia-

4.2.2 Descrio geral do MPS.BR

O MPS.BR um programa brasileiro de qualidade de software

O MPS.BR est descrito atravs de documentos em formato

O MPS.BR tambem um programa brasileiro de qualicao

4.2.3 Objetivos do MPS.BR

20 O modelo MPS.BR visa melhoria de processos de software

denir o Modelo de Referncia para melhoria de processo

- a implementao e avaliao do modelo com foco em

A gura 10 apresenta uma viso do modelo MPS.BR e nela

Para a implementao do modelo nas empresas brasileiras

Instituies Credenciadas para Implementao (ICI), que

20 Figura 10: Modelo para melhoria do processo de software

Modelo de Modelo de Modelo de

Guia de Guia de Documentos

A base tcnica para a construo e o aprimoramento deste

O modelo CMMI foi desenvolvido no SEI (Software

4.2.4 Os nveis de maturidade do modelo MPS.BR

Conforme descrito no modelo MPS.BR, os nveis de

O MR-MPS dene sete nveis de maturidade:

A escala de maturidade se inicia no nvel G e progride at o

A diviso em sete estgios tem o objetivo de possibilitar uma

Os nveis de maturidade devem ser entendidos na sua

Nvel G Parcialmente gerenciado

Este nvel apresenta duas reas de processo, conforme mostra

25 Tabela 1: Nvel G de maturidade do modelo MPS.BR

reas de processo Objetivos

O propsito do processo Gerncia de Projetos

O propsito deste processo evolui medida que a

Este nvel apresenta cinco reas de processo, conforme mostra

Tabela 2: Nvel F de maturidade do modelo MPS.BR

reas de processo Objetivos

O propsito do processo Medio coletar, armazenar,

Nvel E Parcialmente denido

Este nvel apresenta quatro reas de processo, conforme

Tabela 3: Nvel E de maturidade do modelo MPS.BR

reas de processo Objetivos

Nvel D Largamente denido

Este nvel apresenta cinco reas de processo, conforme

Tabela 4: Nvel D de maturidade do modelo MPS.BR

reas de processo Objetivos

10 Este nvel apresenta trs reas de processo, conforme mostra

Tabela 5: Nvel C de maturidade do modelo MPS.BR

reas de processo Objetivos

Nvel B Gerenciado quantitativamente

Este nvel de maturidade composto pelos processos dos

Este nvel de maturidade composto pelos processos

implementao dos processos deve satisfazer aos atributos de

4.3 O modelo ISO/IEC 15504 (Software

O modelo ou norma ISO/IEC 15504 foi criado para

SPICE signica Software Process Improvement and Capability

4.3.2 Objetivos da ISO/IEC 15504

O modelo tem dois objetivos:

a melhoria dos processos;

Se uma organizao tem por objetivo a melhoria de seus

5 Figura 11: Aplicao da ISO/IEC 15504 para melhoria de