Conflitos Interdepartamentais nas organizaes

Conflito: um processo que comea quando uma pessoa percebe que outra
parte afetou negativamente, ou est prestes a afetar negativamente, algo sobre
o qual a primeira pessoa se preocupa.

Diferentes objetivos
Diferentes critrios de desempenho e recompensas
Excessivo interesse de segmentao

Modelo Geral de Conflitos Interdepartamentais

5 Conjuntos de variveis relacionadas: antecedentes de conflito, atributos
da relao lateral, gerenciamento da interface, consequncias do
relacionamento, respostas de altos executivos

Antecedentes para conflitos interunitrios e colaborao

Dependncia de tarefas mtuas

o Dependendo da tarefa a medida em que duas unidades dependem
de cada uma para assistncia, informao, conformidade ou outros
atos de coordenao no desempenho de suas respetivas tarefas.
Assimetrias relacionadas a tarefas
o O pressuposto que, uma vez que a unidade independente seja
informada de sua necessidade de cooperao da unidade dependente,
eles se comportaro de forma mais cooperativa.
Critrios de desempenho e recompensas
o Resultados de conflitos interunitrios quando cada um dos
departamentos interdependentes responsvel por apenas um lado
do dilema
o Quanto mais as avaliaes e recompensas da alta administrao
enfatizam o desempenho separado de cada departamento em vez do
desempenho combinado, mais conflito.
Diferenciao organizacional
o Eles sugerem usar um ponto de timo grau de diferenciao. Sub ou
super diferenciaes tem implicaes no progresso da coordenao.
Insatisfao dos papis
o As taxas mais lentas de crescimento organizacional e as
oportunidades de promoo aumentam a insatisfao dos papis.
Ambiguidades
 o A dificuldade em atribuir crdito ou culpa entre dois departamentos
aumenta a probabilidade de conflitos interunitrios
o Exemplo: "as disputas resultaram entre unidades de produo e
vendas, quando no conseguem determinar qual o departamento que
cometeu um erro"
Dependncia de recursos comuns
o Quando unidades / departamentos dependem dos mesmos recursos
o Surgiro conflitos com a necessidade de recursos escassos
Obstculos de comunicao
o Diferenas semnticas
o Formao / Educao
o Preconceito / pr-julgamento / estereotipagem
o Diferenas culturais
o Falta de experincias comuns
Habilidades pessoais e traos
o Certos atributos de personalidade, como alto autoritarismo, alto
dogmatismo e baixa autoestima, aumentam o comportamento de
conflito.
o Desigualdades pessoais

Estrutura Divisional e Funcional

Funcional:
Divide a organizao em grupos
menores com base em reas
funcionais especializadas
Cada funo gerida por um
chefe de departamento que tem a
responsabilidade dupla de reportar
alta administrao e direcionar
seu departamento para alcanar o
melhor desempenho possvel.

mais eficaz quando a experincia em profundidade fundamental para

atingir os objetivos organizacionais.
Vantagens:
o Promove economias em escala nos departamentos quando todos os
funcionrios esto no mesmo local e podem compartilhar instalaes;
 o Promove o desenvolvimento profundo das habilidades dos funcionrios,
pois esto expostos a uma gama mais ampla de atividades dentro de
seu departamento;
o Definio clara de responsabilidade
Desvantagens:
o Resposta lenta s mudanas ambientais que requerem coordenao
entre os departamentos;
o Sobrecarga da hierarquia vertical porque as decises se acumulam e
os principais gerentes no respondem com rapidez suficiente;
o Inovao lenta devido natureza estrita dessa estrutura
o Falta de perceo global dos objetivos gerais das empresas pelos seus
funcionrios.

Divisional:
As divises podem ser
organizadas de acordo com
produtos individuais, servios,
grupos de produtos, grandes
projetos ou programas,
empresas ou centros de lucro.
Sua caracterstica distintiva
que o agrupamento baseado
em resultados organizacionais.

Esta estrutura excelente para alcanar a coordenao entre os

departamentos funcionais, o que funciona bem quando as organizaes no
podem ser controladas atravs da hierarquia vertical tradicional e quando
os objetivos so orientados para adaptao e mudana.
A estrutura divisria geralmente funciona melhor em organizaes que
possuem vrios produtos ou servios e pessoal suficiente para formar
equipes de unidades funcionais separadas.
Vantagens:
o Adequado para mudanas rpidas em um ambiente de negcios
instvel;
o Fornece alta visibilidade de produtos ou servios, uma vez que cada
linha de produtos tem sua prpria diviso;
o Cada produto pode se adaptar aos requisitos de clientes ou regies
individuais;
o Cada diviso pequena o suficiente para ser rpida e eficiente em
responder s mudanas no mercado.
o A gesto descentralizada leva a uma tomada de deciso mais
rpida.
 Desvantagens:
o A organizao perde economias de escala;
o A massa crtica necessria para a pesquisa em profundidade
perdida e as instalaes fsicas precisam ser duplicadas para cada
linha de produtos;
o Vrias linhas de produtos, o que dificulta a coordenao entre eles;
o A frustrao potencial do cliente quando um representante de
vendas em uma diviso no est ciente de desenvolvimentos em
outras divises;
o Falta de experincia tcnica.
o s vezes, as divises de uma empresa podem no se sentir parte da
mesma empresa
Funcional vs Divisional
A estrutura funcional no indicada para ambientes dinmicos em
constante mudana, porque tem dificuldade em responder rapidamente ao
mercado, enquanto a estrutura divisional promove flexibilidade e mudana,
uma vez que cada unidade menor e pode se adaptar s necessidades de
seu ambiente.
Alm disso, a estrutura divisional descentraliza a tomada de deciso porque
as linhas de autoridade convergem em um nvel mais baixo na hierarquia.
A estrutura funcional, por outro lado, centralizada porque fora as
decises para o topo antes que um problema que afeta vrias funes possa
ser resolvido.
Ao projetar a estrutura geral da organizao, uma estrutura funcional deve
ser escolhida quando a eficincia importante, quando o conhecimento e
a experincia so fundamentais para atingir os objetivos organizacionais e
quando a organizao precisa ser controlada e coordenada atravs da
hierarquia vertical.
Uma estrutura divisional deve ser usada em uma grande organizao com
mltiplas linhas de produtos e quando a prioridade deve ser dada aos
objetivos do produto e a coordenao em todas as funes.

Concluso: O controlo vertical est vinculado a objetivos de eficincia e

estabilidade, enquanto a coordenao horizontal est associada aprendizagem,
inovao e flexibilidade.

Departamentalizao Matricial

Matricial = funcional + divisional

Matricial:

Na organizao matricial os trabalhadores pertencem a departamentos

fixos com a sua prpria organizao sendo, no entanto, temporariamente
requisitados para colaborar com profissionais de outros departamentos
para concluir determinados projetos.
Assim, em vez de termos uma organizao vertical com uma clara linha de
comando, temos uma organizao vertical e horizontal com um responsvel
por cada projeto.
Essas linhas (vertical e horizontal) representam colaboraes entre
diversos departamentos para vrios projetos, criando uma matriz na
organizao.
Vantagens:
As estruturas matriciais favorecem a tomada de deciso;
Fornece flexibilidade a organizao;
Existir sistemas de avaliao duplos;
A cultura cooperativa favorece a negociao e o clima, evitando conflitos;
caracterizado pelo equilbrio do poder;
As responsabilidades podem ser gerenciadas por dois setores;
Possibilidade para o desenvolvimento da equipa;
Oportunidade de crescer pessoal e profissionalmente.
Foco claramente definido no projeto ou produto
Desvantagens:
Possibilidade de dupla subordinao, resultando em ambiguidade de
comando;
Conflitos de interesses entre diferentes gerentes;
Dificuldades de avaliao de performance e consequente falta de
reconhecimento.

Organizao orientada para o mercado

 Abordagem ou filosofia que se foca em identificar e alcanar as
necessidades e desejos dos clientes.
Fatores essenciais:
o Orientao para o consumidor
o Orientao para a competio
o Coordenao interfuncional
o Focar no longo prazo
Vantagens:
o Melhorias no desempenho organizacional maior vantagem
o Promove a inovao
o Desenvolve satisfao a longo prazo para o cliente
o Colaboradores mais satisfeitos e motivados

Gesto por Processos

Foco primrio na gesto do processo

Gestor de processo com responsabilidade interfuncional
Orientao para o cliente do processo;
Responsveis claramente definidos
Recompensas com base nos objetivos do processo
Mentalidade de melhorar o processo e treinar os colaboradores
Processo: Srie de atividades interdepartamentais, que permitem gerar inputs
em outputs, e que coordenadas entre si geram um produto.
Vantagens:
Orientao para o cliente
Viso clara dos processos e objetivos da empresa
Melhoria contnua
A integrao interdepartamental
Maior fluidez na tomada de deciso
Desvantagens:
No suficiente a identificao dos processos;
Uma viso mais ampla dos processos pode criar algumas restries;
As prticas de RH devem ser adaptadas conjuntamente;
Apostas de desenvolvimento em processos no prioritrios.

Processo de gesto e Processo de negcio

Gesto por processos:
1. Cruza os vrios departamentos tendo todos eles um papel
fundamental no processo
2. Atividades interrelacionadas Processo como um todo
3. FOCO: CLIENTES!
Seguem uma ordem lgica, com vrias fases intercaladas onde cada fase
tem um papel importante para atingir o objetivo final.
Fluxograma

Ferramenta para construir o processo.

- Inicio e Fim
- possibilidades
- sequncia de etapas
Representao das etapas do processo,
das pessoas ou dos setores envolvidos;
a sequncia das operaes e
circulao de dados.
Atingir a eficincia organizacional. Como?
Tentando usar menos recursos a fim de
maximizar o processo
Palavras-chaves: Automatizao, mudana de cultura departamental;
conhecimento e comunicao
Exemplo: diminuio de dias de entrega de encomenda de parafusos

Gesto por Funes

Na Gesto por funo, os processos so considerados e tratados dentro de
suas especialidades, so entendidos e delimitados dentro de suas
respetivas reas. Ou seja, o processo coincide com a sua funo.

Gesto por Processos

A gesto por processos representa a integrao entre todas as funes
desempenhadas por uma empresa atravs da valorizao do trabalho em
equipa e cooperao interdepartamental com foco no Cliente.
Objetivos Alcanar os resultados esperados:
Aumento da Produtividade.
Vantagem Competitiva.
Reduo de desperdcios e otimizao de
recursos.
Satisfao e fidelizao de clientes, por meio de
produtos e servios de alta qualidade

Business Process Reengineering

O repensamento fundamental e o redesenho radical dos processos de

negcios para obter melhorias dramticas nas atuais medidas modernas
contemporneas de desempenho, como custo, qualidade, servio e
velocidade
A reengenharia engloba o planejamento de novas estratgias de trabalho,
a atividade de projeto de processos e a implementao de mudanas em
todas as suas complexas dimenses tecnolgicas, humanas e
organizacionais.
Fases ciclo BPR

1- Preparao e coordenao do projeto: estabelecer apoio da gesto.

2-Diagnosticar e medidas de negcio: identificar e diagnosticar reas
problemticas nos processos atuais.
3-Seleo dos processos a ser alterados: identificar os processos estratgicos que
so possveis alterar; redesenhar e moldar os processos selecionados.
4- Desenho tcnico da soluo: redesenhar, modelar e automatizar.
5- Ajustes de pessoal e treino: treinar o pessoal nas novas formas de trabalho.
6- Gesto de mudana e motivao de pessoal: estabelecer uma atitude para
mudana positiva entre os trabalhadores.
7- Introduo dos novos processos nas operaes de negcios: decidir quando
ser feita a alterao para operar atravs dos novos processos e esclarecer que
so os processos a ser utilizados
8- Melhoria contnua: Avaliar o desempenho dos processos de negcios.

Vantagens:
Reduz custos e melhora o funcionamento
Maior satisfao dos clientes e dos funcionrios
Aumento da autonomia e Sentimento de pertencimento empresa
Desvantagem:
Resistncia mudana
Requer investimentos
No adaptao de alguns funcionrios

Cross Functional
A equipe multifuncional um pequeno grupo de jogadores-chave de cada
rea funcional afetada que foram cuidadosamente escolhidos para
habilidades complementares e quem esto comprometidos com um
objetivo comum e so mutuamente responsveis por o sucesso da equipe.
Vantagens
o Quebra de barreiras entre as reas / trfego de informaes;
o Velocidade nos processos de resposta e de tomada de deciso;
o Facilidade na comunicao entre nveis hierrquicos diversos;
o Criao de um ambiente mais favorvel para inovaes;
o Menor taxa de retrabalho, Redundncia e atividades inapropriadas;
Desvantagens
o turf issues (territrio)
o Objetivos da empresa conflituantes ou mal definidos
o Problemas de compensaes e status entre funcionrios
Diferenas
o Equipa funcional: desempenha s uma funo dentro de um
departamento
o Equipa cross-funcional: desempenha s uma funo dentro de uma
equipe diversa
o Equipa multi-funcional: desempenha mais de uma funo
(especialidade + generalista)

Lean | Kaizen | Six Sigma

Kaizen Lean Six Sigma

- Correes rpidas - Eliminar desperdicio - Controle de qualidade
bvias - Eficincia \ velocidade - Preveno de defeitos
- Melhoria continua - Estandardizao - Estabilidade,
- Ttico simples - Reduo de custos previsibilidade
- Pequenas mudanas - Excelncia em design
graduais

Kaizen:
 Kaizen a melhoria contnua baseada em certos princpios orientadores
os grandes resultados vm de muitas pequenas mudanas acumuladas ao
longo do tempo. Contudo, isto pode ser erradamente interpretado, como
se Kaizen fosse equivalente a pequenas mudanas.
Na verdade, Kaizen significa que todos esto envolvidos na melhoria

Lean:
O lean management uma filosofia de gesto centrada na melhoria da
produtividade, reduzindo ou eliminando custos e tempos, com vista a
promover as atividades que realmente acrescentam valor para o cliente.
Six sigma:
O Seis Sigma uma ferramenta internacionalmente reconhecida e
amplamente utilizada para identificar e implementar melhorias nos
processos internos de uma empresa, garantir custos de operao menores
e, consequentemente, aumentar os lucros.
Process Mapping:
O que o Mapeamento de Processo?
O mapeamento de processos um
diagrama de fluxo de trabalho para
produzir uma compreenso mais clara
de um processo ou srie de processos
paralelos.

Learning Organizations

As organizaes lutam para melhorar e aproveitar seus concorrentes.

a melhoria contnua requer um compromisso com a aprendizagem.
Na ausncia de aprendizagem, empresas e indivduos simplesmente
repetem prticas. Assim, a mudana superficial e as melhorias so
ocasionais e / ou de curta durao.
L.O. consiste em organizaes competentes na criao, aquisio e
transferncia de conhecimento, bem como na melhoria ou modificao de
seu comportamento para refletir novos conhecimento e percees.
Nessas organizaes, os funcionrios ajudam a cultivar a tolerncia,
promovem a discusso aberta e pensam de forma holstica e sistmica,
 tornando-os capazes de se adaptar a mudanas imprevisveis do mercado
rpida e eficientemente, superando os concorrentes.
Atividades principais
o Resoluo sistemtica de problemas
o Experimentao com novas abordagens
o Aprendendo com sua prpria experincia e histria passada
o Aprender das prticas de experincias e apostas dos outros
o Transferir conhecimento de forma rpida e eficiente em toda a
organizao
Fatores essenciais

Ambiente de aprendizagem Empregados:

Processos de aprendizagem
Liderana que refora a aprendizagem Lderes da organizao:
Sinta-se a salvo em desacordo com
os outros, fazendo perguntas
ingnuas, possuindo erros e
apresentando pontos de vista
minoritrios
Reconhecer o valor das ideias
opostas
Tome riscos e explore o
desconhecido
Tire um tempo para rever processos
organizacionais
Uma equipe ou empresa possui
processos formais para:
Gerar, colecionar, interpretar e
divulgar informaes
Experimentar novas ofertas
Reunir inteligncia sobre
concorrentes, clientes e tendncias
tecnolgicas
Identificar e resolver problemas
Desenvolvimento de habilidades dos
funcionrios
Demonstrar vontade de entreter
pontos de vista alternativos
Sinalizar a importncia de gastar
tempo na identificao de problemas,
transferncia de conhecimento e
reflexo
Envolva-se em questionamentos e
ouvidos ativos
Seis Sigma e outras tcnicas de achatamento

SEIS SIGMA
uma metodologia focada na eliminao dos defeitos de processos dentro
de uma organizao e que tem como objectivo mximo proporcionar aos
seus clientes um servio/produto o mais perfeito possvel.
o Lean foca-se em eliminar os desperdcios e garantir a eficincia, enquanto
o foco do Sigma eliminar defeitos e reduzir a variabilidade. Chegamos
ento ao Lean Six Sigma.
Baseia-se no desenvolvimento de projectos com forte aplicao estatistica,
com o uso de ferramentas da qualidade, e com o uso de m todos
quantitativos em geral.
Objectivos:
Diminuir ao mximo os defeitos, erros e falhas;
Medir os elementos da gesto de qualidade;
Forma quantitativa de medir os esforos de qualidade;
Melhorar a gesto da qualidade;
Reduo de custos;
Ampliar a qualidade de servio/produto.

O Seis Sigma segue duas metodologias chamadas pelos acrnimos DMAIC e

DMADV, compostas por 5 fases cada.
O DMAIC constitudo por cinco fases:

Define: consiste na definio da oportunidade de melhoria ou no encontro

de um problema a ser solucionado;
Mesure / medir: definir mecanismos de monitorizao do processo;
Analyse: a identificao de causas de variao que leva a quantificao
de objetivos de melhoria;
Improve/melhorar: resume-se implementao de aes de melhoria; e
finalmente,
Control: acompanhamento das aes de forma a assegurar ganhos.

DMADV
Definir
o Os lderes do projeto identificam os desejos e as necessidades
consideradas mais importantes para os clientes.
o Equipes so montadas para conduzir o processo
 o testes so desenvolvidos conforme com a informao do cliente
Medir
o A segunda parte do processo usar as mtricas definidas para
angariar dados e registar especificaes para ajudar a conduzir o
resto do processo.
Analisar
o O resultado do processo de fabricao (ou seja, produto acabado ou
servio) testado por equipas internas para criar uma linha de base
para melhoria e identificar reas de ajuste dentro dos processos
Desenhar
o O processo de fabricao melhorado e testado e os grupos de
teste de clientes, fornecem feedback antes que o produto ou servio
final seja amplamente divulgado
Verificar
o A ltima etapa da metodologia contnua. Enquanto o produto ou
servio est a ser lanado e as avaliaes dos clientes esto a
chegar, os processos podem ser ajustados.
Vantagens:
o Diminuio dos custos organizacionais;
o Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e
servios;
o Aumento e reteno de clientes;
o Eliminao de atividades que no acrescentam valor;
o Otimizao das operaes da empresa.
Desvantagens:
o Difcil disponibilidade dos funcionrios para realizarem formaes;
o Alta complexidade da formao, quando comparada com a maioria
dos outros programas de qualidade;
o A complexidade das operaes realizadas;

Outras tcnicas de achatamento de organizao

Delayering: consiste na eliminao de nveis intermdios da hierarquia da
estrutura organizacional. Com este mtodo provoca-se um achatamento da
pirmide estrutural, com vista, por um lado diminuio de custos e por outro
lado ao aumento da eficincia operacional.
Este mtodo mostra-se vantajoso especialmente na reduo da burocracia.
Melhora a comunicao entre gesto de topo e base da pirmide e permite ainda
a reduo de custos relacionados com pessoal.
A eliminao de chefias intermdias obriga a uma redistribuio de
responsabilidades que promovem a motivao na generalidade dos trabalhadores.
O aumento das responsabilidades incentiva os trabalhadores a participar
ativamente nas decises que afetam as suas funes.

Downsizing: visa a eliminao de processos desnecessrios que engessam a

empresa e atrapalham a tomada de deciso, com o objetivo de criar uma
organizao mais eficiente e enxuta possvel. A sua atuao focada na rea de
recursos humanos (RH) da empresa.
A curto prazo, este procedimento envolve, invariavelmente, demisses, reduo
de custos, reestruturao organizacional, achatamento da estrutura da
organizao etc.
Objetivos do downsizing
Reduo de custos;
Rapidez na tomada de deciso;
Resposta mais rpida s aes do concorrente;
Comunicao menos distorcida e mais rpida;
Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia;
Promoo das sinergias dentro da empresa;
Elevao da moral na gerncia geral;
Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos
internos;
Aumento da produtividade dos gerentes.
Vantagens
Reduo de custos;
Rapidez na tomada de deciso;
Resposta mais rpida s aes da concorrncia;
Comunicao menos distorcida e mais rpida;
Maior foco nas necessidades do cliente e no nos procedimentos internos;
Mudana cultural benfica
Desvantagens
Perdas significativas de lideranas, cooperao entre pessoas e reas;
Perda de eficincia interna;
Comprometimento da eficcia organizacional;
Aumento das reclamaes trabalhistas;
Comprometimento da imagem externa da organizao.
O papel das cadeias logsticas na fidelizao dos clientes
Se a empresa foca apenas em encontrar os melhores fornecedores e no se
preocupa com a logstica, seus clientes acabaro ficando insatisfeitos devido s
falhas que ocorrem nesse importante processo. Por isso, uma logstica eficaz
desempenha um papel muito importante no oferecimento de servios de
qualidade (armazenagem, distribuio, etc) que contribuem diretamente para a
fidelizao dos consumidores.

Organizao centrada no cliente

Proporciona ao consumidor uma experincia positiva quer durante a venda
quer aps a venda. Pode adicionar valor a uma empresa, permitindo-lhe
diferenciar-se dos concorrentes que no oferecem a mesma experincia.

Empresa centrada no cliente Empresa no centrada no cliente

Usar a informao dos clientes para Focar no cliente mdio
melhor compreender e segmentar os
clientes;
Identificar os melhores clientes; Atrair e reter os clientes de baixa
qualidade
Focar nos produtos e nos servios Investimento insuficiente na
para os melhores clientes. aquisio de clientes de alta
qualidade

O papel do CustomerRelationshipManagement
uma abordagem que coloca o cliente como principal foco dos processos
de negcio, com o intuito de perceber e antecipar suas necessidades, para
ento atend-los da melhor forma.
o Identificar potnciais clientes;
 o Intensifica a fidelidade;
o Envia ofertas;
o Reativa as compra por parte dos clientes;
o Evita erros srios
O Papel das Reclamaes
Reclamaes nascem da insatisfao que o cliente sente quando faz uma
compra/recebe um servio.
Existe uma diferena acentuada, entre o que era esperado pelo cliente e o
que recebido na realidade

Fim do departamento de marketing

Com a otimizao dos processos, globalizao e competitividade nas
empresas, o departamento de marketing nos moldes concetuais tem vindo
a perder a sua importncia.
O facto que o marketing passa por toda a empresa. (PROCESSO)
o Todos na empresa devem estar conscientes da mensagem, os
objetivos e para quem dirigido o produto
O departamento de marketing deixou de ter um poder centralizado para
vender o produto final, e passou a ser uma estratgia presente em todo o
ciclo de vida do desenvolvimento do produto.
O marketing passa a fazer parte do negcio do produto e no apenas nas
estratgias comerciais do produto.

Co-Creation
O que Co Creation?
A Co Criao uma forma de inovao que acontece quando as pessoas de fora
da empresa como fornecedores, colaboradores e clientes associam-se com o
negcio ou produto agregando inovao de valor, contedo ou marketing, e
recebendo em troca os benefcios de sua contribuio, sejam eles atravs do
acesso a produtos customizados ou da promoo de suas ideias.
Co-creation de valor: dialogo, acesso, transparncia, risco-beneficio
Tipos de Co Creation
Tinkering: Os consumidores contribuem na atividade enquanto a empresa
controla a seleo final.
Submitting: A empresa exerce controlo total sobre as atividades.
Co-designing: A empresa tem controlo sobre a contribuio e o consumidor tem
controlo sobre a seleo. A empresa escolhe os parmetros e restries a aplicar
as contribuies e os consumidores selecionam as contribuies vencedores.
Collaborating: O consumidor tem controlo total sobre a contribuio e seleo
(open sourcing). (personalizar produto)

Benificios: Win-win. O consumidor tem o produto servio que quer e a empresa

vende porque produz o que realmente o comprador quer comprar.
Riscos e Desafios
Executivos que promovem iniciativas de cocriao devem avaliar cuidadosamente
os seguintes fatores:
- Marca de reputao forte. Empresas que possuem marcas fortes devem
proteg-las. Devem estar cientes de que estas iniciativas do aos clientes
oportunidades de causar dano marca. Marcas com reputaes fortes so
geralmente construdas com marketing consistente e eficaz. Portanto, devem
estar cientes de que essas iniciativas permitem aos clientes agirem de m-f,
manchando a marca.
- Incerteza em demanda alta. Empresas tm maior probabilidade de pedir a
opinio do cliente quando as condies do mercado esto mudando. Mas
frequentemente o tiro pode sair pela culatra quando a demanda est altamente
incerta, j que os clientes, muitas vezes, ainda no sabem o que querem ou do
que vo gostar.
- Iniciativas em excesso. As empresas normalmente se beneficiam ao trabalhar
com os mesmos fornecedores, mas essa abordagem pode no funcionar quando
os fornecedores so os clientes. A experincia mostra que a qualidade,
quantidade e variedade de sugestes diminuem quando aumenta o engajamento
(ideias repetidas).