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SUMARIO
01 Informaes professor........................................................................ 03
Professor:
Formao Acadmica:
Graduao de Gesto de Recursos Humanos
Universidade Estadual Vale do Acara/UVA
Experincia Profissional
Coordenador de Gesto de Pessoas Secretaria Municipal de Educao do Crato/CE
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Referncias Bibliogrficas:
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos
humanos. So Paulo: Cengage learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edio compacta. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
Diante de tantas mudanas uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de
Recursos Humanos(RH). As mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea est
mudando. Em muitas organizaes, a denominao Administrao de Recursos Humanos(ARH)
est sendo substituda por Gesto de Talentos Humanos, Gesto de Parceiros ou de
Colaboradores, Gesto do Capital Humano, Administrao do Capital Intelectual e at Gesto de
Pessoas ou Gesto com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e
configurao da rea.
Atravs dos seus resultados, a organizao pode proporcionar um retorno maior s contribuies
efetuadas e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar
os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais
privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est
sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que
todos so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo da
organizao o empregado: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo.
a). Era da Industrializao: o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at
meados de 1950, cobrindo a primeira metade do sculo XX. O mundo se caracteriza por mudanas
vagarosas, progressivas e previsveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorvel. O
ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a manuteno do status
quo. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de certezas quanto s mudanas
externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produo.
b). Era da industrializao neoclssica: o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a
1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar
mais rpida e intensamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. A velha
concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as
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c). Era da informao: o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca que
estamos vivendo atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que se tornaram
rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao - integrando a televiso,
o telefone e o computador - trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo em uma
verdadeira aldeia global.
As pessoas - e seus conhecimentos e habilidades mentais - passam a ser a principal base da nova
organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos(ARH) cedeu lugar a uma nova
abordagem: a Gesto de Pessoas (GP). Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples
recursos(humanos) organizacionais para serem abordadas como serem dotados de inteligncia,
personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os
novos parceiros da organizao. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e
passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro e no destino da organizao. As
mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto
ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade.
Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passam a assumir novas
responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e tcnicas.
Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver tambm habilidades humanas para lidar com suas
equipes de trabalho.
Considerando esta correlao e amarrao que deve existir entre as estratgias organizacionais e
a estratgias de RH inicialmente vamos caracterizar alguns aspectos que fazem parte da definio
da estratgia de uma organizao.
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a. Misso: Misso significa uma incumbncia que se recebe. A misso representa a razo da
existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada
e para o que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional deve responder a trs
perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A
misso envolve os objetivos essenciais do negcio est geralmente focalizada fora da empresa, ou
seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer
a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no sabem por que
ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais sabero o melhor caminho a seguir. E se no
conhecem a misso da organizao, as pessoas se tornam errantes e sem saber o caminho para a
realizao.
O cultivo da misso faz com que todos os membros da organizao procurem no apenas servir ao
cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encant-lo.
b. Viso: Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato
de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. A viso estabelece uma identidade comum
quanto aos propsitos da organizao para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos
membros quanto ao destino que a organizao deseja construir e realizar.
Planejamento baseado no Fluxo de Pessoas: um modelo que mapeia o fluxo das pessoas
para dentro, atravs e para fora da organizao. A verificao histrica desse movimento de
entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio a curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contvel, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais
a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
3.1 Absentesmo
A frmula acima reflete o nmero de dias de ausncias dos empregados. Mas como ficam as
ausncias por atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizaes preferem transformar os dias
em horas para incluir faltas e atrasos:
Tambm existe o ndice de absentesmo relativo ao pessoal afastado por perodos prolongados de
tempo, que inclui as ausncias prolongadas de tempo, que inclui as ausncias prolongadas, como
frias, doenas ou ausncias justificadas nos seus ndices de absentesmo. Para capturar o custo
total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como
dias de afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda
espcie). Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas aquelas
ausncias que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos
particulares, perfeitamente evitveis). O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual. Se o
ndice de absentesmo mensal de 3%, por exemplo, a organizao conta, na realidade, com 97%
de sua fora de trabalho no perodo.
gerenciais e culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes,
valores e objetivos dos funcionrios participao.
A rotatividade de pessoal outro fator que intervm no planejamento de RH. Ela o resultado da
sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. As organizaes
sofrem um processo contnuo e dinmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poder
manter sua integridade e sobreviver. Isto significa que elas esto sempre perdendo energia e
recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilbrio. A
rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s
entradas de pessoas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. A cada desligamento
quase sempre corresponde a admisso de um substituto com reposio. Isto significa que o fluxo
de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo
equivalente de entradas (admisses) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa
de ser membro de uma organizao. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por
iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao.
importante que a ARH realize um levantamento e anlise dos tipos e motivos de desligamentos
da organizao e faa a mensurao quantitativa dos mesmos.
A rotatividade custa caro s organizaes. Nela esto envolvidos diversos custos dos processos de
recrutamento, seleo, treinamento e desligamento.
A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as
variveis externas e internas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura
econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variveis internas
esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo
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1 RECRUTAR
2 SELECIONAR
3 CONTRATAR
4 TREINAR
5 MANTER
6 MOTIVAR
7 AVALIAR
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Aprendizagem que para acelerar a carreira profissional, metodologias que produzem o processo de
apreenso, inerente a escola da vida , ainda a mais extraordinria fonte de aprendizagem do
homem. Leituras, treinamentos e cursos que combinem alta criatividade, perfeito equilbrio entre o
conceitual, prtico e, acima de tudo, desenvolva a sensibilidade humana e a direcione ao encontro
do talento de cada um.
O que faz a direfena de um profissional com uma performance de atuao mediana, a
utilidade que ele faz na bagagem acumulada durante a sua trajetria. Investir o tempo e energia
necessria ao desenvolvimento e aprimoramento de sua vitria, tais como:
Competncia em ser feliz no trabalho: A felicidade uma vantagem competitiva. Uma pessoa feliz
consegue realizar suas metas profissionais e atingir seus objetivos mais rapidamente.
Competncia Interpessoal: Capacidade de se relacionar bem com o outro de lidar bem com suas
emoes e as dos outros.
Competncias estratgicas e tcnicas: receber oportunidades no mercado de trabalho,
planejar sua prpria carreira e conhecer bem tecnicamente em sua rea de atuao.
Competncia em colocar foco: Capacidade de dirigir suas luzes para onde se quer alcanar e para
quando se deseja o resultado.
Competncia de ter coragem: a que nos far caminhar na direo do foco.
Competncia em negociar a si mesmo: to bsico quanto o pensar, aprender e criar.
a que leva suas realizaes e a resultados. a que cria a instituio voc. A poderosa imagem que
vende a sua prpria, todo o tempo, em todo o lugar, pelo melhor valor.
A sua vitria profissional depende de voc. Desenvolva a habilidade de negociar a si
mesmo, no ponto de convergncia entre suas competncias profissionais e as necessidades do
mercado em observa-las. Esta unio favorvel e harmonias, transformando competncias em ao,
fazem sua direfena, como profissional, no resultado. A sua imagem, a sua reputao, aliada a seu
conhecimento e a formula alqumica do ouro puro.
Voc caprichou no seu currculo, colocou tudo que acha que deveria e vai envi-lo,
digamos,a um headhunter. Ou a um diretor de RH. Ou simplesmente ao departamento de seleo
de algumas empresas. Tudo bem, mas, responde uma coisa: voc faz idia do espao de texto e
de tempo que tem para chamar ateno da pessoa que vai ler o seu currculo? Duas paginas e 40
segundos. S. Mais nada. Voc sabe exatamente o que significa chamar ateno da pessoa que
vai ler o seu currculo? deix-la com vontade de ler ate o fim - e curiosa para conhec-lo
pessoalmente.
Diante disso, antes de comear a descrever os cargos que teve, as coisas que faz e as
empresas por onde passou, coloque-se no lugar de quem vai ler o seu currculo. E, quando tiver
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com ele pronto, coloque-se de novo no lugar de quem vai l-lo. Est atraente. Objetivo e claro? Bem
escrito, com um texto elegante.Tem informaes interessantes? Expe os resultados que voc
conseguiu para as empresas por onde passou? Mostra um pouco do seu jeito de ser? Est, enfim,
altura do profissional que voc ?
No novidade pra ningum que a concorrncia por uma boa colocao no mercado de
trabalho no pra de crescer. E obvio que, toda vez que a oferta grande e a demanda nem tanto,
s os feras conseguem passar pelo funil. Em outras palavras, s quem realmente tem o que dizer,
e ainda por cima for conivente, que tem alguma chance hoje em dia. Vamos aos nmeros:
No Bankboston, que tem 4000 funcionrios, chegam cerca de 200 currculos por dia pelo
correio. Desses, apensa 50 vo para o banco de dados, diz Denize Asnil, diretora adjunta de
resultados de recursos humanos do banco. Pela Internet chegam outros 1000, 1200 currculos
diariamente. Somente 300 so arquivados.
A Microsoft recebe semanalmente 1100 currculos on-line. Pelo correio chegam mais
200. Detalhe : a empresa tem apenas 250 funcionrios no Brasil. Em seu banco de dados h,
atualmente, perto de 60000 currculos ( que uma vez por ano so deletados automaticamente ).
No grupo Accor, s no ano passado, chegaram 63500 currculos, ou seja, o triplo do
numero de pessoas que trabalham na empresa.
O escritrio brasileiro da Korn / Ferry Internacional, uma das maiores empresas de busca
de executivos do mundo, recebe todos os dias de 100 a 150 currculos em mdia.
A briga, como se v, est para gente forte. A questo principal aqui que poucas pessoas
sabe fazer um currculo bem feito. Na verdade, segundo os headhunters, s uma minoria sabe. Eles
so unnimes em dizer que espantosa a quantidade de currculos ruins que lhes chega s mos
todos os dias. E no se trata de escalo de baixo, no.
H centenas e centenas de currculo vergonhoso de diretores de empresas. No condizem
com seu nvel social com a experincia que tem e muito menos com o cargo que ocupam. O pior
que os diretores em geral so os profissionais de marketing. D para contratar algum que tenha
por oficio vender a empresa, suas marcas e produtos e que, no entanto, no seja capaz de vender
nem a si prprio num pedao de papel ? o resultado que um numero enorme de bons profissionais
perde timas oportunidades de trabalho pelo simples fato de ter um currculo malfeito.
Mas ser que assim to complicado confeccionar um currculo direito a resposta sim.
Claro que a tarefa no se compra a resolver um teorema de Pitgoras. Mas exige concentrao,
reflexo, tempo, poder de sntese, bom texto e, sobretudo, uma compreenso verdadeira do que
importante ressaltar. A VOC s.a fez um levantamento minucioso de tudo que deve ter e tambm
o que no pode conter um currculo para ser considerado muito bem-feito. Merece nota
10. Ganhar de lavada dos outros. Ouvimos cerca de 20 profissionais e chegamos a 25 itens prticos
e indispensveis. Leia-os com ateno e nunca se desfaa desta revista, pois, se Deus quiser ( e
seu currculo fica bom mesmo ), voc ter que atualiz-lo muitas vezes na vida.
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o candidato esta dourando a plula para disfarar alguma falha. Portanto, basta utilizar folhas
brancas (limpas)e grampeadas.
5 Tamanho no documento
Quer fazer um grande favor para a pessoa que vai ler seu currculo? No a canse com paginas
e paginas contando todos os pormenores dos seus grandes feitos. Use frases curtas e evite ao
Maximo passar de duas paginas. V l, trs o limite, mais somente se voc for um veterano. Caso
seja muito experiente e seus conhecimentos exijam mais espao, faa um outro currculo com
algumas paginas extra e segure-o com voc. Mas voc s deve mostr-lo apenas se for chamado
para uma entrevista.
Pessoas com pouca experincia profissional no tem desculpa de passar de uma pagina.
mais que isso vira enrolao , Diaz Cludio Neszlinger.
6 O seu tipo ideal
Alto, moreno, bonito... Epa, o assunto aqui trabalho estamos falando de tipologia. Fique
com as mais simples como a Courier, a Arial ou a Time New Roman. Elas facilitam a leitura.
Tambm no tente aquele truque mais do que conhecido de diminuir o tamanho da letra pra reduzir
o numero de paginas. Letras midas demais dificultam o trabalho do avaliador e tiram a vontade
de ler , diz Yonara Costa, da Simon Franco e Opportunity Consultoria. Qual o corpo ideal? Qualquer
um entre 11e 14. E ateno: no abuse dos negritos, itlicos e palavras sublinhadas. Esses recursos
s devem ser usados para organizar os dados.
7 Fale do que capaz
Podemos dizer que o resumo profissional, o prximo item da lista, o corao do seu
currculo. aqui que voc apresentar uma sntese das competncias que desenvolveu ao longo de
sua carreira. E precisa entrar antes de citar as empresas em que trabalhou, porque este o
momento em que a pessoa que esta lendo vai desistir ou ir em frente. Essa parte a mais difcil,
porque voc vai ter que ser breve e, ao mesmo tempo, discorrer sobre as suas habilidades. Para
facilitar, faa o texto em itens, como este engenheiro mecnico que est se candidatando a uma
vaga gerencial:
Slida experincia em uma serie de funes nas reas de vendas, manufatura, engenharia,
gerencia de projetos, relaes governamentais, marketing,gerencia de produtos, planejamento
estratgico e gerencia geral de unidades de negcios.
Dez anos de experincia internacional nos Estados Unidos e na Amrica do Sul.
Capacidade de liderana, habilidades de negociao e comunicao, adaptabilidade a novas
funes e novos ambientes, coragem e determinao para mudar paradigmas e viso estratgicos
de diferentes segmentos de negcios tanto no Brasil quanto no exterior.
Se voc est comeando sua carreira, ainda no tem muito o que contar sobre sua experincia
profissional. Ento, v direto para sua formao acadmica.
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entrevistar um jovem que no pratique esportes e nunca tenha feito um trabalho voluntrio, diz Luiz
Edmundo Prestes Rosa, diretor de recursos humanos do Grupo Accor. Essas so realizaes
importantes na vida de um adolescente.
15 NO MINTAM JAMAIS
No diga que estudou em Harvard ou na Sobrenome se isso no for verdade. A headhunter
Zoila lembra de um candidato que j estava nas entrevistas finais e mudava de assunto quando a
conversa se encaminhava para o curso de administrao que ele dizia ter feito na Fundao Getlio
Vargas. Como no encontrava seu nome na lista de formandos, perguntei o que estava
acontecendo. Ele confessou que no tinha terminado o curso, diz. Foi cortando na hora!
16 -E OMITIR, PODE?
A omisso no considerada exatamente uma falta grave, afinal, o currculo deve trabalhar
a seu favor, e no contra. Confessar algum erro logo de cara pode no ser uma boa ttica. mas
tem que dizer a verdade na entrevista, diz Prestes Rosa. Transparncia uma qualidade
supervalorizada no mundo corporativo (ao menos na hora de entrar na empresa). Vamos aos
exemplos: voc pode omitir que no terminou a faculdade ou a ps-graduao mas no pode
escrever o ano em o curso terminou como se tivesse ido at o fim. No precisa dizer a sua idade
mas no pode baix-la cinco anos. Pode no revelar que a sua experincia maior em marketing
quando o que voc quer mudar para a rea de finanas mas no pode dizer que um expert
em finanas.
17 VOCE QUER MUDAR DE REA
Isso costuma ser um problema para muito profissionais, porque ao mesmo tempo em que
eles querem ir para uma rea que pouco conheo, as empresas preferem que eles trabalhem
naquilo que dominam. Mudar de rea sem mudar de emprego mais fcil as empresas modernas
incentivam o job rotation. Mas para mudar tambm de empresa a condio bsica ter as
qualificaes necessrias para atuar naquilo que deseja. Se for o seu caso, selecione no currculo
as competncias que julgar teis para a nova atividade. Veja o exemplo do profissional que trabalha
na rea administrativa e quer passar para a comercial:
Competncias:
Viso integrada dos processos componentes do negcio Conhecimento prtico e terico de anlises
de informaes de mercado Anlise econmica e financeira associada a desenvolvimento de
parcerias e produtos.Gerenciamento de equipes centrado em desempenho amadurecimento e
compreenso do negcio.
Se, no entanto, se candidato ainda no est preparado para mudar o rumo de sua carreira,
deve se acostumar com a idia de ganhar menos e ter uma posio menor durante algum tempo.
no adianta achar que um cardiologista famoso vai se tornar um dentista conhecido da noite para
o dia, diz Cludio Neszlinger.
preciso preparar para a mudana.
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Nesse sentido, submeto a sua apreciao o meu currculo, que descreve de forma
sumarizada meu nvel de competncia profissional.
Aguardo com interesse a oportunidade de uma entre vista pessoal, ocasio na qual
descreverei os motivos pelo quais gostaria de trabalhar na sua organizao. Peo a gentileza de
contatar-me pelos telefones...
Se voc achou essa muito empolada, veja esta outra
Sou um executivo canadense com residncia permanente no Brasil e carreira desenvolvida
nas empresa ABC, DEF e GHI. Meu objetivo uma posio de direo na rea comercial (marketing
e vendas), ou de gestor numa start-up.
Ocupei cargos gerenciais nas reas comercial, industrial e de exportao. Tenho forte
vivncia internacional nos Estados Unidos e na Amrica Latina.
Anexo o meu currculo para a sua apreciao...
20 Use palavras chave
candidata se a uma vaga exatamente como vender um produto, diz Robert Worg, uma
boa ttica para estimular o leitor do seu currculo usar verbos como realizar (um projeto),organizar
(uma equipe),implantar(um novo processo),conseguir, atingir ( metas ou resultados ) ,motivar (
pessoas ) ,delegar ( tarefas ),criar e executar(solues).
Eles do a idia de uma pessoa super ativa e realizadora. Outra questo importante a
maneira como voc vai falar de voc mesmo. S h duas possibilidades aceitveis:usando o verbo
na primeira pessoa do singular do pretrito perfeito (Implantei um sistema de cobrana automtica
que resultou na economia de 10% dos recursos utilizados para esse fim) ou apelando para os
substantivos (Implantao de um sistema de cobrana automtica...).Numa faa como o Pele, que
fala de si prprio na terceira pessoa do singular, como se se tratasse de alguma entidade,e no dele
mesmo.Isso errado e pedante .Assim, em vez de dizer implantou um sistema de cobrana
automtica..., digaeu implantei..., ou liderei a equipe que implantou..., ou ainda integrei a equipe
que implantou...
21 No fale sobre salrio
Ateno: currculo no serve para fechar negcio, e sim para voc ser chamado para a
primeira entrevista ( se conseguir impressionar). Por isso, nunca se refira ao pacote de remunerao
da empresa anterior ou mencione suas aspiraes financeiras atuais. Esse assunto s deve ser
tratado no dia da entrevista, afirma Gutemberg Macedo.
22 - BREGA MANDAR UMA FOTO?
meio estranho, sim ( a no ser que voc esteja de olho na Kodak, onde os cartes de
visita tm a foto do funcionrio). Apesar de um dos maiores problemas dos headhunters ser
conseguir, alguns dias depois do primeiro encontro, lembrar do rosto do candidato, no convm j
anexar uma foto ao currculo. Pode parecer exibicionismo. Em resumo: os brasileiros no esto
acostumados com isso.
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Por outro lado, conveniente levar uma fotografia ( de preferncia de terno) no dia da entrevista e
perguntar se o caso de coloca - la no seu dossi. Isso certamente vai poupar trabalho aos
headhunters que tm por habito fotografar a pessoa logo depois da entrevista.
23 - POR CORREIO OU POR E- MAIL
Eis outra dvida tambm recorrente: mandar o currculo por e-mail pega mal? Nem um
pouco... Mas pode causar problemas. O ideal seria que todas as empresas a exemplo da
Microsoft, do BankBoston e do grupo Accor tivessem em seus respectivos sites um questionrio
que faz as vezes de um currculo. A pessoa preenche os espaos em branco e o sistema manda a
ficha direto para o banco de dados. Ou seja, fcil para a empresa e mais para o candidato.
Quando temos urgncia, checamos diariamente a entrada de novos questionrios, diz
Neslinger, da Microsoft. Outra vantagem desse sistema: fica mais fcil procurar um candidato pelos
questionrios, por que cada campo pode ser usado como item de busca, o que no acontece com
os currculos que esto no papel ou fora desse padro.
Se a empresa no tem o questionrio on-line, a segunda alternativa pode ser o correio ou o
e-mail. No h um consenso sobre qual melhor. Alguns consultores sugerem mandar o currculo
como um documento anexo ( tora para que consigam abri lo ). Outros se recusam a abrir
documentos anexos com medo de vrus e preferem que o currculo venha escrito no corpo de e-
mail. Fazer assim resolveria o problema se no eliminasse completamente a possibilidade de mudar
o corpo da letra ou usar recursos como negrito ou itlico. A acentuao tambm pode ficar alterada.
O que fazer afinal? Gutemberg Macedo aconselha o envio do currculo por carta, a menos que o e-
mail seja solicitado pela empresa. Assim, ele chega ao seu destino exatamente como voc o
preparou, diz. Luciana Sarkozi, da DBM, aconselha fazer tudo ao mesmo tempo. para agilizar,
mande primeiro o e-mail e avise que est enviando tambm uma cpia em disquete e papel pelo
correio, diz.
24 - ATUALIZAR PRECISO
Pelo menos uma vez por ano ou sempre que houver alguma mudana significativa na sua
carreira. Tocou um projeto que deu certo? Coloque tambm. O telefone mudou? Sua rea fechou
um grande negcio? Tudo isso deve ser mencionado. Mesmo que voc no pretenda mudar de
emprego, manter o currculo pronto ajuda a evitar aquelas bobagens que se escrevem por causa
da pressa ( quem no deixa o currculo para a ltima hora?).
25 - FAA UM DIRIO PROFISSIONAL
Alguns consultores aconselham as pessoas a ter no arquivo pessoal uma espcie de dirio
profissional. As anotaes servem para ajuda l a se lembrar de fatos importantes da sua carreira,
o que fundamental caso seu currculo resulte num convite para entrevista. Essa Prtica tambm
facilita a atualizao do currculo.
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Imagine a cena: voc esta em busca de emprego e acaba de receber um telefonema informando
que seu currculo foi aprovado para participar do processo seleo de uma empresa. Sem esconder
a satisfao, confirma o horrio para a entrevista e vai respondendo obrigado, obrigado, sem ter a
mnima idia de como deve ser comportar para causar boa impresso. O que fazer? A receita
simples: coloque o currculo debaixo do brao e seja educado, discreto e sincero.
Fcil, no? Nem tanto, se considerarmos a dose de insegurana que corre na veia de
qualquer candidato a emprego. Sabendo que est sendo avaliado, ento, fica quase impossvel
conter a ansiedade. Qualquer deslize numa resposta, um gesto inadequado ou uma gravata que
no agradou o entrevistador era uma vez uma vaga. Especialistas em recursos humanos sabem
dessas limitaes um dia eles tambm j passaram por situaes como essa - mas alertam que
o profissional tem que fazer de tudo para agir da forma mais natural possvel.
Num exerccio de dinmica de grupo ou numa entrevista muito fcil de identificar o
candidato que esta se esforando para se dar bem. Afirma Lena Vidigal, diretora da Quatre,
empresa especializada em recolocao de executivos no mercado de trabalho. Ela observa que os
psiclogos e demais avaliadores relavam alguma tenso ou ansiedade do candidato durante o
processo seletivo. O que no pode e isso virar um constante que acabe atrapalhando o profissional.
o nervosismo esconde qualidades que poderiam contar pontos a favor do Candido, diz Lena.
No extremo oposto, h tambm o profissional que se mostrar totalmente vontade numa
seleo e acaba sendo artificial. s vezes, a at exibicionista. Numa atividade de grupo, por
exemplo, fica tomando a palavra, e sempre o primeiro a expor seus pontos de vista, adora ressaltar
alguma caracterstica pessoal mesmo quando o momento no oportuno. E, ao se referir
entrevistadora ainda vem com intimidades do tipo querida ou meu bem ...
As empresas gostam de profissionais extrovertidos, que tenham iniciativa. Mas preferem
sempre os que so bem educados e sabem respeitar limites, diz a professora de etiqueta Vnia
Pace Tavares. Isso comea com pequenos gestos, coisas bsicas das regras de bom
comportamento. So aquelas famosas expresses do tipo bom dia , por favor e obrigado.
parece bvio, mas tem profissional que ainda se esquece disso, diz a professora.
Esquecem se tambm da forma adequada de se vesti para participar de um processo de
seleo. Nada de sair de casa para uma entrevista como se estivesse indo a uma festa. Usar roupas
pretas da cabea aos ps ensina Vnia, nem pensar. Para o homem que concorrer a uma vaga de
executivo, um terno em cor escura cai bem, desde que usado com camisa e gravata em tons mais
claros ou alegres.
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Para a mulher o pretinho bsico amigo de todas as horas deve ficar para outra ocasio. O
ideal e vestir uma blusa camisa ou blazer em tom vibrante, como verde ou laranja, diz a professora.
A cala ou a saia nunca acima da altura dos joelhos pode ser preta, marrom, cinza, ou em tons
pastis como bege e salmo.
Um conjunto ou um Tailer tambm so bem indicados. A cor viva e marcante. No dos
comentrios ningum se lembra da moa toda de preto. J o rosto daquela estava de blusa azul
fcil de vir a memria, argumenta Vnia. Ainda para elas: decotes, roupas coladas ao corpo,
maquiagem forte e brincos, colares e pulseiras em tamanhos exagerados esto proibidos. a
exuberncia deve ser deixada para os compromissos scios, observa a especialista em etiqueta.
Para a empresa que e menos formal, a dica vem da pedagoga e consultora Soraia Gervasio:
o candidato deve observar os horrios de entrada e sada de pessoal e procurar se vestir um
pouquinho a mais de formalidade que eles. Em todos os casos vale a sugesto de evitar acessrios
como brincos em homens e piercings bem como cabelos com cores e cortes pouco tradicional. Por
mais que as empresas sejam modernas. melhor deixar o visual mais ousado para quando estiver
de fato contratado.
Outro fator que conta muitos pontos em um processo seletivo e o comportamento durante a
entrevista ou a dinmica de grupo. Antes de decidir tirar o palet bom pedir permisso. Ao senta-
se o ideal e manter a coluna ereta e no cruzar as pernas para mulher elegante desde que a pose
no seja sensual, claro. O olhar deve ser dirigido diretamente para o entrevistador olho no olho. em
caso de nervosismo, s pedir com gentileza um copo d gua dizendo que sente sede e ir bebendo
a gua em pequenos goles, ensina Soraia. Vontade de ir ao banheiro? Basta pedir com discrio
para usar toalete. Isso e a coisa mais normal do mundo e no h motivo para se envergonhar, diz
Vnia Pace.
J o pedido para fumar deve ser abolido de qualquer forma. Pegar nada bem para o
candidato um mao de cigarro aparecendo na borda do bolso do palet. Se perguntado se fuma e
a resposta for positiva o ideal e assumir o vcio. melhor do que omitir e depois os avaliadores
acabarem descobrindo, afirma Lena Vidigal.
Alis, tentar esconder informaes importantes em processo seletivo muito perigoso. Os
especialistas em recrutamento lembram que no decorrer das etapas da seleo o candidato pode
acabar caindo em contradies. J h casos de empresas que utilizam recursos como simulaes
de determinadas situaes para observar as reaes do profissional. So como pegadinhas.
O candidato deve ir para uma dinmica preparada para o inusitado
Ensina Fernando Nogueira, que atua com vrios especialistas caa-talentos.
Ela conta que j presenciou ocasies em que um candidato emprego, sem saber foi submetido a
testes em que se viu obrigado a dirigir um carro em trnsito engarrafado ou ento teve que realizar
alguma compra rpida.
Outra situao embaraosa pode ser uma bateria de perguntas que vai cercando o
profissional. Pode aparecer algo como Voc alguma vez na vida furou uma fila?ou J roubou
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alguma coisa mesmo que seja um chocolate na geladeira ?O cerco vai se fechando,s vezes at
deixando o candidato sem respostas por receio de assumir a verdade .O importante no maquear
as respostas. melhor admitir que roubou uma bala ou que j traiu o que aprendeu com aquele ato
diz Nogueira.Finalmente aps cada etapa de seleo interessante fazer uma auto- anlise e
anotar os pontos a melhorar.
O profissional deve ser compreensivo competncia, pois este ser o motivo para ser
controlado arremata Soraia. .
O QUE FAZER :
.Levar o currculo resumido, com, no mximo, duas ou trs pginas
.Ser pontual. O ideal chegar com 15 minutos de antecedncia
.Controlar a ansiedade e o nervosismo
.Ser Corts com todos
.Guardar os nomes das pessoas
.Estar com o cabelo limpo, cortado e penteado
.Unhas limpas. Para a mulher, um esmalte claro cai bem.
.Dar apertos de mo firme, mas sem machucar as pessoas
.Beber moderadamente almoos e jantares profissionais
.Usar a camisa ou a blusa por dentro da cala
.Levar um leno para enxugar o suor, ou para uma emergncia caso tenha um acesso de
tosse ou espirro, quem sabe...
.Pesquisar anteriormente o valor mdico de salrio para cargo que voc est concorrendo.
.Ao ser perguntado sobre sua pretenso salarial e tiver receio de uma recusa, perguntar
qual a faixa na empresa e diga (se concordar, claro) que aceita o enquadramento existente.
.Demonstra senso de equipe, descrio nas opinies pessoas, liderana e iniciativa
.Oferecer o carto de visitas ao final da entrevista
O QUE NO FAZER:
.Fugir dos assuntos abordados
.Omitir informaes to grave quanto mentir
.Usar cabelos tingidos com cores pouco convencionais ou cortes
Radicais em empresas muito formais.
.Usar brincos, caso seja homem. Muitas empresas ainda vivem a moda
antiga .
.Piercings, ento, nem pensar.
.Falar mal do artigo emprego.
.Exagerar em quanto era bom seu emprego anterior.
.Perder muito tempo justificando ou explicando como perdeu o emprego
.Gesticular em excesso.
.Usar grias
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5.1. Recrutamento
A notcia boa que a maneira de ganhar a vida no depende mais de um emprego formal no
escritrio da empresa. Trabalhar no necessariamente ter um emprego. As empresas esto
passando por um enxugamento e se concentram em suas atividades essenciais, sobretudo
naquelas que agregam valor ao produto ou servio ao cliente.
oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser
segmentado para facilitar sua anlise e penetrao.
a). Recrutamento interno: O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando
dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos
que esto MRH, portanto, fora da organizao, para submete-los ao seu processo de seleo de
pessoal.
O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto,
mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos
do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam
situados em outra rea de atividade na organizao). Por seu lado, para funcionar bem, o
recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcanar e
atrair os candidatos que deseja buscar.
Prs:
Contras:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao
Ideal para empresas burocrticas e mecansticas
Mantm e conserva a cultura organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua
Prs:
Contras:
Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa
custos operacionais
Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno
Anncios em jornais e revistas especializadas: Anncios em jornais costumam ser uma boa opo
para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e
funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados
especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especfico,
pode-se lanar mo de revistas especializadas.
Agncias de recrutamento: A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com
agncias de recrutamento para se abastecer de candidatos que constam de seus bancos de dados.
As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem trs tipos de
agncias de recrutamento:
Prs:
Contras:
O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho
e das relaes com os demais cargos.
Desenho de cargos o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias
para desempenhar um cargo especfico.
Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas
competncias variam conforme o cargo, nvel hierrquico e a rea de e atuao. Elas exigem que
o ocupante saiba lidar com recursos, relaes interpessoais, informao, sistemas e tecnologia em
diferentes graus de intensidade. Desenhar um cargo significa definir quatro condies bsicas:
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies
ele faz e por que ele faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando, como faz, onde faz e por que
faz.
Descrio de cargos um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos
de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. Comparando a uma
ferramenta da qualidade 5W e 2H temos descrio completa de um cargo e seu perfil.
Feita a descrio, vem a anlise de cargos. Essa aborda os aspectos extrnsecos do cargo, isto ,
quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
Anlise de cargos um processo de coletar informao para tomar decises a respeito de cargos.
A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Cada
vez mais os gerentes esto assumindo a responsabilidade de linha pela anlise e descrio dos
cargos que lhes esto subordinados, a fim de redesenh-los e adequ-los s caractersticas de seus
funcionrios e, com isto, aumentar a eficcia e a satisfao das pessoas. Para tanto, torna-se
necessrio conhecer os mtodos de colheita de dados para a descrio e anlise de
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cargos. Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista,
questionrio e observao.
A descrio e anlise de cargos funcionam como o mapeamento daquilo que se faz dentro da
organizao. Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento
e seleo de pessoas, para a identificao das necessidades de treinamento, elaborao de
programas de treinamento, para o planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e critrios
de salrios, avaliao do desempenho etc. Quase todas as atividades de RH esto baseadas em
informaes proporcionadas pela descrio e anlise de cargos.
7. CARGOS E SALRIOS
A determinao dos salrios complexa, uma vez que muitos fatores variveis e inter- relacionados
exercem efeitos diferenciados sobre os salrios. Em termos gerais salrio toda remunerao
referente ao trabalho humano
Origem da palavra salrio Salarium: quantidade de sal que cada soldado romano recebia como
parte de seu soldo.
Salrio indireto: Auxlio alimentao + Auxlio Transporte + Plano de Sade + Previdncia Privada
+ outros benefcios.
Salrio do ponto de vista do empregado: pagamento que o trabalhador recebe como recompensa
de seu trabalho (fsico ou intelectual).
Salrio Real: o poder aquisitivo (poder de compra) do salrio nominal, ou seja, o que realmente
se compra com o salrio recebido.
Exemplo:
O salrio mnimo em 01/05/1996 era R$ 112,00 e o preo mdio do frango congelado era R$
0,89/Kg.
Em 01/05/2004 o salrio mnimo era R$ 260,00 e o preo mdio do frango congelado era R$
2,38/Kg.
A participao dos salrios e respectivos encargos sociais no valor do produto depende obviamente
do ramo de atividade da organizao. Quanto mais automatizada a produo (tecnologia de capital
intensivo), menor a participao dos salrios nos da produo. Por outro lado, quanto maior o ndice
de manufatura (tecnologia de mo-de-obra intensiva), maior a incidncia dos salrios nos custos da
produo. Em qualquer dos casos, os salrios sempre representam para a empresa um respeitvel
volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.
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Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com
justeza e eqidade o ocupante de um cargo se se conhecer o valor desse cargo em relao aos
demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto
integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a
Administrao de Salrios um assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em
todos os seus nveis e setores.
1. Aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, visando-se, pois, ao
equilbrio interno desses salrios.
2. Aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no
mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilbrio externo dos salrios.
O equilbrio interno (ou consistncia interna dos salrios), alcanado por meio de informaes
internas obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, assentadas sobre um prvio
programa de descrio e anlise de cargos. O equilbrio externo consistncia externa dos salrios)
alcanado por meio de informaes externas Obtidas atravs da pesquisa de salrios. Com essas
informaes internas e externas, a organizao define uma poltica salarial normalizando os
procedimentos a respeito da remunerao do pessoal. Essa poltica salarial constitui sempre um
aspecto particular e especfico das polticas gerais de organizao.
Avaliao de cargos um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por meio das quais
se aplica critrios comuns de comparao de cargos para se conseguir uma estrutura lgica,
eqitativa, justa e aceitvel de cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar
o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser
usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, uma tcnica projetada para
assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre
os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. Em outras palavras, a avaliao de cargos
relaciona-se fundamentalmente com o preo estabelecido para o cargo.
A avaliao de cargos (job evaluation) um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo
dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura
de cargos da organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio
relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so
colocadas em uma base comparativas a fim de permitir uam distribuio equitativa dos salrios
dentro de uam organziao, para neutralziatr qualquer arbitrariedade.
Devemos compreender que na descrio e anlise de cargos detalhada poderemos obter o valor
do cargo, uma vez descritas todas as tarefas, atividades e funes do cargo, atribuindo-se cada
item um valor monetrio correspondente. Se na prxima descrio de cargos; este, tiver recebido
mais atribuies ou tarefas; valer mais e o valor dever ser repassado ao salrio do seu ocupante.
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O ponto de partida para qualquer esquema de avaliao de cargos obter informao a respeito
dos cargos, atravs da descrio e anlise de cargos para se tomar as decises comparativas sobre
eles. A avaliao de cargos enfatiza a natureza e o contedo dos cargos e no as caractersticas
polticas das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliao de cargos deve fundamentar-se nas
informaes prestadas pela descrio e anlise dos cargos.
8. TREINAMENTO
O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e
ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e
melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os
programas de melhoria contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez
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Existem vrios mtodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a
estratgia de treinamento. Um dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da organizao,
localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o
desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro mtodo para determinar as
necessidades de treinamento a retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem
necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que
tipos de informao, habilidades ou atitudes elas necessitam para executar melhor as suas
atividades. Um terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento envolve a viso
do futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os
produtos ou servios da organizao, novos produtos e servios ou desenvolvimento dos atuais
produtos e servios so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelas
pessoas.
A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto , para ver
se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes.
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem
materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e
por isso esto afastados dos seus cargos requer um retorno razovel desse investimento.
Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende as necessidades para as quais
foi desenhado. Respostas s questes abaixo podem ajudar a determinar a eficcia do programa
de treinamento: as rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos
de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A
organizao alcanou seus objetivos estratgicos e tticos? Se a resposta s questes acima foi
positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento
no atingiu seus objetivos e o seu esforo foi invlido e sem efeito.
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Pense num animal pr-histrico, e que fim levou por no ter sido capaz de se adaptar s mudanas
do ambiente terrestre. Isto mesmo, o dinossauro!
Desenvolvimento diz respeito adequao ao ambiente. Tem portanto, implicaes bem amplas,
principalmente relacionadas ao mundo externo da organizao, ou seja, mercado, tecnologia,
governo, sociedade, etc.
Ainda que os trs aspectos sejam pertinentes s organizaes, o que mais diretamente tem a ver
com a sobrevivncia empresarial o desenvolvimento. Por isso, o desenvolvimento pessoal e
organizacional fundamental e urgente no planejamento estratgico de uma organizao,
principalmente em se tratando do contexto das turbulentas mudanas em que vivemos. Uma
empresa, ou mesmo um indivduo, no pode viver das glrias do passado e se acomodar na
projeo alcanada pelo seu nome. Da a necessidade da instalao de ansiedade, como forma de
desalojamento da acomodao e desafio para o crescimento e desenvolvimento.
Um dos captulos da obra Megatrends 2000, de John Naisbitt e Patrcia Aburdene, chama-se O
triunfo do Indivduo. A capacidade individual e a significativa ampliao da abrangncia de sua
atuao so descritas como uma das grandes tendncias do futuro prximo. Com os instrumentos
da informtica, as redes de comunicao, a telefonia mvel, entre outros, a capacidade de um
indivduo deixar uma marca na sociedade potencializou-se enormemente. Alm da amplitude de
ao aumentada, o indivduo conta com a vantagem de poder obter o consenso (a no ser que seja
esquizofrnico) com extrema rapidez se comparado instituio.
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Com esse poder de fogo, o indivduo vai ter de se submeter a uma criteriosa e rgida postura tica.
Da obviamente surgiro conflitos. A determinao desse cdigo de tica e a articulao de sua
essncia sero os grandes desafios do futuro. Mas para chegar a se beneficiar do momento, o
indivduo precisa comprometer-se. Comprometer-se com um fator decisivo no processo de
desempenho de suas potencialidades: seu autodesenvolvimento. Inserido ou no em uma
organizao, o indivduo tem a tarefa quase sagrada de buscar incessantemente seu
desenvolvimento. A esse conjunto de elementos damos o nome de competncia individual. Nesta
sociedade de radicais e aceleradas mudanas, principalmente no perodo de transio em que
vivemos, o indivduo carece de uma voraz disposio para desenvolver seu talento e otimizar as
suas competncias. Carece de enorme competncia individual. Aquele que espera ser atingido por
programas de desenvolvimentos institucionais, privados ou governamentais, ser literalmente
engolido pelo progresso dos outros. No h tempo para esperar que as instituies criem programas
educacionais que atendam demanda do futuro, pois, quando estes estiverem disposio, o futuro
j passou.
O indivduo precisa pensar antes, pensar longe. Adiantar-se ao que vem e pesquisar a prxima
tendncia assim que atingir a nova. Chega a ser tenebroso refletir sobre este ciclo contnuo, da
mesma forma que o lema da cidade de So Paulo, So Paulo no pode parar, transformou-se de
orgulho paulistano em desespero quando foi constatado que realmente ningum mais pode parar!
De qualquer forma, o legado modernista da acelerao contnua, desenfreada e desencontrada do
desenvolvimento do indivduo precisa parar pelo crivo da qualidade de vida do ps-moderno e nossa
funo, como profissionais envolvidos em educao, contribuir na criao de procedimentos que
devolvam o vnculo entre o prazer e a satisfao ao autodesenvolvimento. Ou seja, estimular a
competncia individual.
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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
1. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas - O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
5. AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de Recursos Humanos - Uma introduo. So Paulo:
Atlas, 1992.
8. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas,
2001.
9. GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Makron Books, 2001.
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ATIVIDADES AVALIATIVAS
Para a elaborao dos texto o aluno poder (inclusive sugiro e incentivo) que faa a leitura
de outros textos, livros, artigo, em outras fontes.