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Estratégia A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do

Estratégia

A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio envolvente e das competências internas da organização.

Quando selecciona uma estratégia de negócio a empresa define:

1. Quem vai servir 2.Quais as necessidades que vai satisfazer 3.Como serão satisfeitas essas necessidades

define: 1. Quem vai servir 2. Quais as necessidades que vai satisfazer 3. Como serão satisfeitas

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Análise do Meio Envolvente Envolvente Sócio-cultural Contextual Estrutura e Atractividade da Indústria Ameaça
Análise do Meio Envolvente
Envolvente
Sócio-cultural
Contextual
Estrutura e
Atractividade da
Indústria
Ameaça de novas entradas
Poder dos fornecedores
Poder dos clientes
Produtos substitutos
Económico
Rivalidade dos concorrentes
Envolvente
transaccional
Tecnológico
Geral
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Global
Envolvente
Contextual
Demográfico
Politico/Legal
Envolvente
Meio Envolvente Contextual • Contexto económico Taxa de inflação Taxa de juro Balança comercial Défice

Meio Envolvente Contextual

• Contexto económico

Taxa de inflação Taxa de juro Balança comercial Défice orçamental PIB Taxa de poupança Taxa de câmbio Taxa de desemprego Custos energéticos

Défice orçamental PIB Taxa de poupança Taxa de câmbio Taxa de desemprego Custos energéticos 3

3

 
 

Meio Envolvente Contextual

 

Contexto demográfico

 

Tamanho da população

Estrutura etária

Distribuição geográfica

Diversidade étnica

Distribuição dos rendimentos

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4

 
 

Meio Envolvente Contextual

Contexto sócio-cultural

 
 

Valores sociais Preocupações com o meio ambiente Composição étnica Diversidade da força de trabalho Atitudes/Estilos de vida Mais mulheres em contexto laboral Maior diversidade cultural Crescimento da população Diferente tipo de procura Taxa de analfabetismo Nível educacional

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5

Meio Envolvente Contextual • Contexto político-legal Leis da concorrência e anti-monopólio Impostos

Meio Envolvente Contextual

• Contexto político-legal

Leis da concorrência e anti-monopólio Impostos Liberalização do comércio e das economias Desregulamentação de sectores de actividade económica Legislação sobre a formação em contexto laboral Política de educação Regulamentação da internet (e-commerce, etc) Incentivos fiscais e outros apoios financeiros Legislação laboral Lobbying – estratégia política

etc) Incentivos fiscais e outros apoios financeiros Legislação laboral Lobbying – estratégia política 6

6

Meio Envolvente Contextual • Contexto tecnológico   Inovações tecnológicas Inovações do produto

Meio Envolvente Contextual

• Contexto tecnológico

 

Inovações

tecnológicas

Inovações

do produto

Inovações

de processo

Aplicações

do conhecimento

Programas governamentais de incentivo à investigação – parcerias públivo-privado

Patentes Novas tecnologias de comunicação Internet Wireless

7

7

Novas tecnologias de comunicação Internet Wireless 7 Meio Envolvente Contextual • Contexto global  

Meio Envolvente Contextual

• Contexto global

 

Eventos políticos relevantes

Mercados globais de importância estratégica

Novas economias industrializadas

Diferenças culturais e institucionais

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8

Potencial de novas entradas Atractividade da Indústria Modelo das 5 Pressão dos produtos forças substitutos
Potencial
de novas
entradas
Atractividade da Indústria
Modelo das
5
Pressão
dos
produtos
forças
substitutos
Poder negocial dos
clientes
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Rivalidade entre
concorrentes
Poder
negocial dos
fornecedores
Atractividade da Indústria • Barreiras às novas entradas • Economias de escala • Diferenciação do

Atractividade da Indústria

• Barreiras às novas entradas

• Economias de escala

• Diferenciação do produto

• Requisitos de capital

• Custos de mudança

• Acesso aos canais de distribuição

• Políticas do governo

• Retaliação esperada

• Custos de mudança • Acesso aos canais de distribuição • Políticas do governo • Retaliação

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Atractividade da Indústria • Os fornecedores têm poder negocial quando: • não há produtos substitutos

Atractividade da Indústria

• Os fornecedores têm poder negocial quando:

• não há produtos substitutos satisfatórios;

• a indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores;

• os produtos fornecidos são críticos para o negócio dos clientes;

• os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança;

• os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.

ou existem custos de mudança; • os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.

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Atractividade da Indústria • Os clientes têm poder negocial quando: • compram grandes porções da

Atractividade da Indústria

• Os clientes têm poder negocial quando:

• compram grandes porções da produção da indústria;

• a indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras são uma percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora;

• os produtos adquiridos são indiferenciados e não há custos de mudança;

• os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante;

• a rendibilidade estrutural da indústria cliente é baixa;

• os produtos da indústria fornecedora não são cruciais.

rendibilidade estrutural da indústria cliente é baixa; • os produtos da indústria fornecedora não são cruciais.

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Atractividade da Indústria • A pressão dos produtos substitutos é grande quando: • os clientes

Atractividade da Indústria

• A pressão dos produtos substitutos é grande quando:

• os clientes têm poucos custos de mudança;

• o preço dos produtos substitutos é menor;

• a qualidade e a performance dos produtos substitutos são tão elevadas ou mais que as dos produtos da indústria em causa;

• as indústrias de onde são originários os produtos substitutos têm elevadas rendibilidades.

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os produtos substitutos têm elevadas rendibilidades. 13 Atractividade da Indústria • A intensidade da

Atractividade da Indústria

• A intensidade da concorrência é maior quando os concorrentes:

• são numerosos e têm dimensões semelhantes;

• estão num mercado com crescimento reduzido;

• têm elevados custos fixos ou de armazenagem;

• produzem produtos indiferenciados e com reduzidos custos de mudança;

• têm elevadas barreiras à saída.

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Análise Externa e Interna Envolvente Através da análise do meio envolvente as empresas apercebem-se das

Análise Externa e Interna

Envolvente

Através da análise do meio envolvente as empresas apercebem-se das diversas opções que se lhes deparam

Oportunidades e

Ameaças

Externa Económico Sócio-cultural Envolvente da Indústria Ambiente Global Competitivo Envolvente Tecnológico
Externa
Económico
Sócio-cultural
Envolvente da
Indústria
Ambiente
Global
Competitivo
Envolvente
Tecnológico
Externa
Externa
Demográfico
Político-legal
Envolvente
Ambiente Global Competitivo Envolvente Tecnológico Externa Externa Demográfico Político-legal Envolvente 15

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Análise Externa e Interna

Através da análise das empresas, estas apercebem-se daquilo que conseguem fazer

Forças e fraquezas

Através da análise das empresas, estas apercebem-se daquilo que conseguem fazer Forças e fraquezas
Através da análise das empresas, estas apercebem-se daquilo que conseguem fazer Forças e fraquezas
Através da análise das empresas, estas apercebem-se daquilo que conseguem fazer Forças e fraquezas
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Análise SWOT

Consiste em relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do seu meio envolvente (Oportunidade e ameaças)

Strengths

(Pontos fortes)

Weaknesses

(Pontos fracos)

Opportunities (Oportunidades)

 

Threats

(Ameaças)

As principais questões que se colocam:

 

Como transformar as ameaças em oportunidades? Como tirar partido das oportunidades?

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Análise SWOT

Análise SWOT considerando o factor tempo:

- Identificar as ocorrências (oportunidades) - Período de tempo - Pontos fortes e fracos

 
 

Reforçar as competências centrais

 
 
 

São os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes.

 
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Competências centrais Competências Centrais Requisitos básicos para uma vantagem competitiva : •Valor •Raridade

Competências centrais

Competências Centrais

Requisitos básicos para uma vantagem competitiva:

•Valor •Raridade •Dificuldade de imitação •Insubstituiblidade •Acesso a novos mercados

Fontes
Fontes

Vantagens Competitivas

Valor:

competências centrais devem contribuir

significativamente para a criação de valor para os clientes.

Devem ajudar a neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades.

As

para a criação de valor para os clientes. Devem ajudar a neutralizar as ameaças e aproveitar

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Competências centrais

 
 

Raridade: As nossas competências centrais não devem ser possuídas por muitas outras empresas.

Dificuldade de imitação: São capacidades que as outras empresas não conseguem desenvolver facilmente, designadamente devido a condições históricas únicas e à sua complexidade.

Insubstituiblidade:

Não

são

substituíveis

por

falta

de

conhecimento específico ou porque são baseadas em

relações organizacionais.

 

Acesso

a

novos

mercados:

Devem

proporcionar

o

acesso

potencial a novos mercados.

 
 
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Competências Centrais

 

Alertas:

 

– Nunca tomar por adquirido que as mesmas competências centrais continuarão a ser fontes de vantagens competitivas para sempre

– As competências centrais obsoletas podem gerar inércia e atrofiar a inovação

 
 
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