O PARTO DO NOVO SISTEMA

Marilda Andrade
Claudio Gerente de TI em uma grande empresa, de origem norte-americana, h 8 anos.
responsvel, dentre as diversas atividades da rea, pela implantao de um novo sistema de gesto
bastante complexo.
A matriz determinou que o novo sistema fosse totalmente implantado, substituindo
completamente o anterior, em 01 ano, mas deixou para a filial Brasil as decises sobre a estratgia a
ser adotada para isso acontecer.
A empresa utiliza, hoje, diversos sistemas, de diferentes fornecedores o que provoca
dificuldades para o departamento constantemente, j que a integrao entre eles feita por diversos
programas desenvolvidos pela equipe de Claudio. Ao longo do tempo, esses programas se
transformaram numa colcha de retalhos. Isso acarreta diversos problemas para as reas
operacionais e de negcios. As correes necessrias tomam bastante tempo e recursos da sua prpria
rea, provocando gargalos, gerando reclamaes, e aumentando consideravelmente os custos com
tecnologia para a empresa. O gerente tem sido cobrado para reduzir custos com TI.
Por isso ele est bastante satisfeito com a mudana do software, que certamente mais
moderno e totalmente integrado, o que eliminaria de vez grande parte das dificuldades da sua rea.
Claudio conversou com o seu Armando, seu Diretor para definirem, juntos, a estratgia de
implantao. Segundo sua percepo, havia dois sistemas pelas quais o processo de migrao poderia
comear: o administrativo-financeiro ou o de Administrao de Vendas. Seria o melhor para sua rea,
porque estes so sistemas crticos e, se Claudio no comear por eles, ter seu trabalho aumentado e
o prazo para a implantao poder ficar em srio risco. Isso, porque, devido tecnologia antiga
utilizada por esses softwares, sua equipe ter que desenvolver sistemas provisrios bastante
complexos, de integrao com o novo sistema, para que as operaes da empresa no parem. Alm
disso, so sistemas que j vivem dando problemas, e demandam muito tempo e recursos para
funcionar de modo adequado. Os times de vendas e financeiro vivem reclamando!
Para o gerente, iniciar por qualquer um dos dois seria adequado. Mas, ao se preparar para
conversar com o chefe, resolveu sugerir que comeassem pelo administrativo-financeiro, porque o
treinamento da sua equipe nos processos necessrios para migrar esses programas j havia terminado.
O treinamento para a migrao do de Administrao de Vendas estava terminando, e seria finalizado
antes do incio da mudana. Mas, como tinham que comear por algum lugar, achou que deveria fazer
essa sugesto.
Durante a reunio, porm, e apesar de concordar com Claudio em relao importncia da
migrao dos dois sistemas prioritariamente, Armando props o incio do processo pelo software da
rea comercial. Claudio no entendeu exatamente a razo, e argumentou com o Diretor, explicando
sobre o treinamento j concludo pela sua equipe no outro aplicativo. Armando se mostrou
compreensivo, mas rebateu Claudio, argumentando que sua equipe estaria preparada, em alguns dias,
para trabalhar igualmente com os dois sistemas. Claudio percebeu que, de alguma forma, a proposta
de Armando era baseada em alguma razo importante para ele, e que a no aceitao de sua parte
poderia provocar algum desgaste, totalmente desnecessrio nesse momento. Se ele insistisse,
Armando cederia, j que dava autonomia para Claudio e demonstrava confiar em seu trabalho. Mas o
gerente resolveu, para evitar qualquer desconforto, acatar a sugesto de Armando.
Decidiu, ento, que sua primeira tarefa seria telefonar para o fornecedor do atual sistema de
Administrao de Vendas e negociar o cancelamento do contrato de manuteno do software.

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 Conversando com Danilo, o gerente de sua conta no fornecedor, ouviu que sua inteno de
cancelar o contrato em menos de 9 meses acarretaria uma pesada multa, j que a renovao havia
sido feita pelo prazo de um ano, h 3 meses. Claudio ficou muito aborrecido, porque a multa, apesar
de constar em contrato, consumiria uma verba considervel da sua rea e ele no estava disposto a
aumentar seus custos em um momento em que estava sendo pressionado justamente para diminui-
los. Sabia que isso no seria bem visto pela Matriz. Por isso, lembrou a Danilo que a empresa dele no
havia cumprido alguns prazos contratuais relativos implantao da verso atual do software
fornecido por eles. E que, apesar de terem concordado informalmente com prazos diferentes dos
acordados contratualmente, Claudio tinha documentao suficiente para exigir juridicamente uma
indenizao. Ainda que Danilo tenha argumentado que no houve qualquer dano devido s alteraes
de prazo, Claudio sabia que legalmente estava resguardado, e resolveu pressionar o fornecedor para
que ele abrisse mo da multa. Danilo, ento, lhe disse que precisaria falar com o seu gestor e voltaria a
ligar para ele assim que tivesse uma posio oficial da empresa.
Com essa etapa encaminhada, telefonou para Rogrio, o diretor comercial, e pediu uma reunio
naquele mesmo dia. Durante o encontro Rogrio concordou, mas no se mostrou muito convicto.
Provavelmente, porque Thais, a gerente comercial, se mostraria bastante resistente. o ltimo
trimestre do ano, e esse um perodo crtico para as vendas na Empresa; Claudio sabe que alterao
de sistemas um processo difcil para os usurios, mas acha que, a mdio e longo prazo, vai ficar
muito melhor. Rogrio disse, ao final, que ele deveria conversar com Thais, e que concordaria com
qualquer deciso que tomassem, j que confiava no bom senso de ambos.
Claudio e Thais so bons colegas; a segunda entrou na empresa poucos meses depois que o
primeiro, que a respeita e a acha bastante comprometida com as necessidades da Organizao. Mas
sabia que teria que se preparar muito bem para conversar com a gerente e tentar, junto com ela,
encontrar uma soluo que garanta a troca dos sistemas sem que haja qualquer contratempo para as
operaes da rea comercial.

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