Resumo

medida que avanamos em cincia e tecnologia, nosso mundo se torna mais varivel e
complexa; criando novos desafios, que esto se tornando cada vez mais difcil de resolver. Alm
disso, diante de uma sociedade mais exigente e em mudana, a execuo de um projecto envolve
uma srie de pessoas, empresas, instituies e factores resultantes de novas tendncias de design;
o que nos obriga a enfrentar para um grande nmero de elementos que devem ser coordenados e
relacionados com cuidado. Em resposta a esta situao, eles desenvolveram uma grande
variedade de sistemas ou procedimentos que tm como objectivo principal ajudar os gerentes de
projecto a realizar eficientemente seu trabalho, entre essas tcnicas destacam o Mtodo do
Caminho Crtico, o Caminho Crtico ou CPM (Mtodo do Caminho Crtico). A indstria da
construo tem sido grandemente beneficiada com esse mtodo, porque fornece uma abordagem
til e precisa para o planeamento e controle, enquanto ao mesmo tempo permite a rpida
avaliao e comparao de diferentes programas de trabalho, mtodos de construo e tipos de
equipamentos, tambm oferecendo informaes confiveis dos efeitos de cada variao ou atraso
no plano adoptado e identificao as operaes que exigem mudanas. Embora o mtodo trouxe
grandes benefcios, deve ser claro que no algo simples para resolver os problemas
administrativos de um projecto, Os benefcios que podem ser obtidos atravs da sua aplicao
esto directamente relacionados com a habilidade com que foi usado, como qualquer aplicao
incorrecto pode ter um impacto negativo no projecto. No entanto, se o mtodo usado
correctamente, determinar um projecto mais ordenado e melhor equilibrado que pode ser
executado de forma mais eficiente e normalmente, em tempo mais curto. O verdadeiro valor da
tcnica mais quando aplicado dinamicamente. medida que surgem eventos ou circunstncias
imprevistos, o mtodo de caminho crtico fornece o meio ideal para identificar e analisar a
necessidade de repensar ou reprogramar o projecto, minimizando o resultado adverso das
referidas contingncias. Da mesma forma, quando uma oportunidade se apresenta para melhorar
a programao do projecto, a tcnica permite determinar facilmente que actividades devem ser
aceleradas para que essa melhoria seja alcanada.
Palavras chave: CPM (Mtodo do Caminho Crtico), planeamento e controle.
 1. INTRODUCAO

Um dos conceitos utilizados para o desenvolvimento ordenado de um projeto o mtodo do

Caminho Crtico, que representa um poderoso e aplicao simples nos problemas de
planejamento e controle no campo administrativo. Hoje em dia, raro que um administrador no
tenha conhecimento ou capacidade de usar esta ferramenta para resolver o problemas de
planejamento, programao e controle de obras e projetos.

As atividades administrativas de planejamento, programao e controle dos projetos tm

adquirido importncia vital na realizao de os mesmos. Embora ao longo do tempo as situaes
e eventos eles se tornam mais complexos e mudando. Portanto, as tcnicas e mtodos utilizados
nesses campos, eles foram vistos com entusiasmo pelos administradores e gerentes de projeto.

Nem sempre as atividades de produo so repetitivas. A construo de uma ponte, a realizao

de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento so exemplos de produtos feitos
uma nica vez. Estes produtos nicos fazem parte de uma categoria especial, denominada
projetos.

O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de projetos devido a sua
simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de comunicao visual. PERT a sigla de
program evaluation and review technique. Consiste em uma metodologia utilizada para planejar,
coordenar e controlar o andamento de projetos de grande porte.

O caminho crtico o caminho com a seqncia mais longa de atividades. O atraso na execuo
de qualquer tarefa que faa parte do caminho crtico provoca um atraso na execuo do projeto
como um todo.
 1.1.Objectivos

1.1.2 Objectivo geral

1.1.3.Objectivos especficos
4. REVISO BIBLIOGRFICA.

4.1.ROTA CRITICA

4.1.1. INTRODUCAO AO METODO DE CAMINHO CRITICO.

O mtodo do caminho crtico nasce para criar uma necessidade e o de poder controlar os
tempos de execuo das atividades que compemum projeto. Em seguida, surge outra
necessidade e controlar eotimize os custos operacionais, controle atrasos e otimizecustos
operacionais.

No ano de 1957, a Marinha dos Estados Unidos da Amrica, cria um mtodo chamado PERT
(Avaliao do Programa e Tcnica de Reviso), que foi originalmente usado pelo controle de
tempo do projeto Polarise atualmente usado em todo o programa espacial. Ento, no
mesmoano, um centro de pesquisa de operaes para as empresas Dupont e Remington Rand dos
Estados Unidos, introduz o mtodo CPM (CriticalMtodo Paht), formando-se com a fuso de
ambos, o que conhecemos como"O Caminho Crtico".

O mtodo do caminho crtico torna-se um processo administrativo de planejamento,

programao, execuo e controle de todos e cada uma das atividades componentes de um
projeto que deve ser desenvolvido dentro de um tempo crtico e com o custo ptimo.

4.1.2.CONCEITOS

4.1.2.3. Oque so projectos?

As atividades de um gerente de produo ou operaes esto ligadas ao processo de

transformao dos insumos em algum resultado desejado. Estas atividades podem ser rotineiras e
produzir os mesmos produtos repetitivamente. Uma indstria de cigarros vai produzir centenas
de milhares de unidades em um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes
os pratos constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de cabelo e
assim por diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado grau de rotina e repetio.
Nem sempre as atividades de produo so de categoria repetitiva, a construo de uma ponte, o
trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a realizao de uma festa, a compra e
instalao de um novo equipamento, a produo de um software, a realizao de um programa de
treinamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Produtos nicos, exclusivos e de
carter no repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de projeto.

Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas elas similares apenas
escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas trs definies de projeto com instituicoes
e autores diferentes:

Para (GAITHER ; FRAZIER 2001. pp.279-307), projecto um conjunto de aes

executadas, de forma ordenada, por uma organizao transitria,a qual so alocados insumos,
sob forma de recursos humanos, financeiros, materiais e de servio, para em um dado prazo,
alcanar um objectivo determinado.

J para O Project Management Institute (PMI, 2004) define projeto como um

empreendimento temporrio conduzido para criar um produto ou servio nico.

Projeto definido na (ISO 90006 ; 2013) guideline to quality in project management como
sendo um processo nico, consistente e controlado de atividades com data de incio e trmino,
conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo,
custo e recursos.

4.2. ELEMENTOS QUE COMPEM UM PROJECTO.

As trs definies anteriores, invocam trs principais elementos bsicos que compem qualquer
projeto. Estes elementos so:

Diagnstico do problema;
Uma vez que a oportunidade de execuo do projeto tenha sido visualizada como positiva e a
anlise preliminar de sua viabilidade tenha indicado uma posio favorvel, uma importante
 tarefa deve ser realizada: a elaborao de um estudo analtico da situao-problema presente,
capaz de organizar as informaes que permitiro conhecer e descrever as caractersticas do
problema a ser trabalhado no projeto.

Para tanto, preciso observar que a caracterizao do problema a enfrentar tambm deve
contemplar a explicitao da rede de causas, efeitos e condies que o cercam, isto , da
situao-problema presente. importante lembrar que nesse momento preciso caracterizar e
compreender a situao-problema para poder identificar claramente qual o mbito possvel de
proposies do projeto, principalmente quando o problema a ser trabalhado se articula com
diferentes temas, que devem ser manejados de forma integrada para produzir resultados
positivos.

Definio de objetivos, metas e atividades;

No transcurso da fase de elaborao do projeto, um instrumento muito til para quem est
desenvolvendo os seus elementos constitutivos defini-los segundo o conceito de estrutura
lgica. Essa metodologia de elaborao de projeto induz exposio clara dos objetivos e ao
estabelecimento das relaes de causa e efeito entre as atividades a serem executadas e as metas
a serem alcanadas, o que facilita tanto a elaborao quanto a compreenso do projeto.

Fonte: Project Management Institute (PMI, 2004)

 Plano de trabalho e cronograma de execuo;
A elaborao do plano de trabalho se constitui essencialmente na definio e organizao das
atividades que o projeto ir realizar. Esse instrumento de planejamento, ao mesmo tempo em que
promove a identificao clara do que deve ser realizado, serve tambm para:
Definio dos perodos e indicao dos prazos de execuo das atividades, gerando o
cronograma de execuo das atividades;
Previso dos recursos necessrios para implement-las, permitindo estimar os custos
envolvidos e gerando uma base confivel para a elaborao do oramento do projeto.

A definio das atividades se d a partir da proposio do que preciso fazer para obter cada
uma das metas almejadas. Assim sendo, o plano de trabalho usualmente apresentado da
seguinte forma: lista-se, para cada meta, o conjunto das atividades necessrias para obt-la,
observando-se uma ordem lgica de execuo.

Conhecidas todas as atividades e organizadas de modo lgico, o prximo passo indicar os

perodos necessrios e definir os prazos limites para a sua execuo, obtendo dessa forma o
cronograma de execuo. Para apresentar tais informaes de forma simples e objetiva,
recomenda-se o uso de um diagrama de barras, elemento til e de fcil elaborao. bastante
habitual que o plano de trabalho e o cronograma de execuo sejam apresentados em um nico
diagrama, indicando os tempos de execuo programados para cada uma das fases do projeto.

Fonte: Project Management Institute (PMI, 2004)

 Determinao dos custos do projeto.
De acordo com (ARMANI ; 2000) Para elaborar o oramento do projeto, um procedimento
prtico definir, para cada meta, quais os custos previstos para a execuo das atividades que
cada uma delas demandar para a sua realizao.

Para tanto, elabora-se uma previso dos recursos financeiros necessrios para desenvolver cada
uma das atividades previstas, os quais podem ser determinados em funo de um conjunto de
categorias de despesa. Tem sido consensual a utilizao das seguintes categorias: material de
consumo; custos administrativos; custos de pessoal; servios de terceiros; equipamentos e
material permanente; obras e instalaes; passagens e dirias.

O desenvolvimento dessa tarefa acaba por consubstanciar uma memria de clculo que costuma
ser bastante til no momento em que necessrio promover ajustes financeiros no projeto.

5. GRAFICO DE GANTT

O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte americano Henry L. Gantt
em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial das atividades do projeto e uma linha de
tempo onde, para cada tarefa atribuda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de
durao da tarefa. O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de
projetosdevido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual.Em outras
palavras o grafico de Gantt ilustra graficamente a sequencia das tarefas.

Exemplo adaptado (de BRAND, 118) Tab 1. de tarefas e recursos de um projecto:

Tarefa / actividade Calendarizacao (meses) Recursos (n )
A 0 a 1.5 Y
B 2, 3 e 4 Z
C 4e5 W
D 4.3 a 6 Y
E 6 Z
Fonte: Processos de Gestao ADC/DEI/FCTUC 1999/2000

6 .METODO DE CAMINHO CRITICO

CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho crtico). Trata-se de outra
tcnica de coordenao de projetos de grande porte. Foi desenvolvida tambm no final da dcada
de 50, por J. E. Kelly da Remington Rand Corporation e por M. R. Walter, da Dupont para
coordenao de projetos de manuteno de fbricas da indstria qumica.

De acordo com (MARTINS e CAMPOS ALT ; 2000) No sistema CPM os prazos de realizao
das tarefas so tratados de forma determinstica. medida que os mtodos passaram a serem
utilizados, as caractersticas que antes os diferenciavam foram incorporadas de um para outro
mtodo de forma que deixou de haver vantagens prticas de consider-los como dois sistemas
diferentes. Devido a esta integrao hoje em dia se denomina por sistema PERT/CPM
indistintamente.

Diagramas de rede
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, independentes entre si, porm
ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao lgica pode ser desenhada atravs de uma
figura chamada diagrama de rede.
So utilizadas duas convenes ligeiramente diferentes para a construo dos diagramas de rede:
Diagrama de rede com as atividades representadas em setas
Diagrama de rede com as atividades representadas em ns.

Ambos os modelos so muito similares, as regras e observaes de um modelo se encaixam

perfeitamente por analogia ao outro modelo e vice versa. Desta forma ser tomado como base o
diagrama de rede com as atividades representadas em setas.

Regras de montagem de um diagrama de rede

1. Cada tarefa ou atividade ser simbolizada por uma seta com direo e sentido da
esquerda para a direita. O comprimento da seta no proporcional ao tempo de durao
da tarefa que a seta representa, ou seja, o comprimento da seta no est em escala com a
durao da tarefa que esta representa.

2. Cada tarefa acontece entre duas etapas. A etapa incio e a etapa fim da tarefa. As etapas
sero representadas por crculos um em cada extremidade da seta que representa a tarefa.
Nos crculos sero escritos os nmeros das etapas e no corpo da seta a durao da tarefa.

Fig 3. Representacao de tarefas e etapas em um diagram de rede.

Fonte: Administracao de producao e operacaoes

Adminisjkktrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

3. A seta de uma tarefa indica sempre que em seu inicio existe uma etapa precedente
tarefa e no seu trmino existe uma tarefa subseqente mesma. Uma tarefa no pode ser
iniciada sem que a tarefa precedente esteja concluda. Toda etapa ser o inicio da tarefa
subseqente e o fim da tarefa antecedente, com exceo da primeira e da ltima etapa do
projeto todo.

Fig 4. Sequencia de tarefas em um diagrama de rede

 4. A seqncia de numerao das vrias etapas representadas no diagrama de rede deve ser
feita da esquerda para a direita e numa mesma vertical de cima para baixo. Por
conveno, a etapa de inicio de todo o diagrama de rede ser a etapa de nmero um.

Fig 5. Numeracao de etapas num diagram de rede

Observao: As setas representando as atividades componentes do projeto devem sempre seguir

a direo e sentido da esquerda para a direita, no permitido outro sentido.

Fig 6. Sentido e direcao das actividades em um diagrama de

5. setas
Uma mesma tarefa pode ser precedente de mais de uma tarefa.
6. Uma mesma tarefa pode ser subseqente de mais de uma tarefa.

Fig 7. Relacao de precedencia e procedencias para mais de uma taefa

7. No poder haver nenhuma forma de circuito fechado em um diagrama de rede.

 Fig 8. Rede apresentando um circuito fechado de actividades

8. No poder haver duas ou mais tarefas distintas comeando e terminando em uma mesma
etapa.

Fig 9. Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas inicial e

final
9. Tarefa fantasma: Quando duas atividades tm a mesma etapa inicial e a mesma etapa
final, para que seja mantida a individualidade de cada uma das tarefas, deve-se utilizar
um artifcio chamado de tarefa fantasma. A atividade fantasma representada
graficamente atravs de uma seta pontilhada. O valor de durao desta tarefa zero por
ser tratar de uma tarefa que, na realidade, no existe.

Fig 10. Tarefa fantasma

Caminho crtico
O caminho crtico definido como sendo o caminho com a seqncia mais longa de atividades.
o caminho crtico quem determina a durao mnima de execuo de um projeto. O atraso na
execuo de qualquer tarefa que faa parte do caminho crtico provocar um atraso na execuo
do projeto como um todo.
 7. CONSIDERACOES DE TEMPO.

As deducoes demonstrados at o momento consideraram tempos determinsticos,como se fossem

fixos, porm nem sempre se tem um grau de certeza elevado destes prazos.
Segundo (MOREIRA ; 1998.pp. 507-519.) Quando isto acontece, pode-se recorrer ao clculo das
datas e folgas utilizando-se uma abordagem probabilstica. Neste tipo de clculo so utilizados
trs estimativas de tempo para cada uma das atividades que compem o diagrama de rede. Os
trs tempos estimados sero:

Tempo normal (tn): o valor do tempo mdio mais provvel de durao da tarefa. o tempo
mais provvel que a tarefa dure.

Tempo pessimista (tp): o valor do pior tempo de execuo da tarefa. o tempo necessrio
para execuo da tarefa se as piores condies acontecerem.

Tempo otimista (to): o valor do melhor tempo de execuo da tarefa. o tempo necessrio
para execuo da tarefa se tudo der certo e as melhores condies acontecerem.

Nesta ordem de ideia pode-se afirmar que no gerenciamento de projectos inclui-se processos
necessrios para planejar, estimar e realizar o projeto dentro do prazo planejado.

Processos:
Definio da atividade: identificao das atividades do cronogograma;
Sequenciamento das atividades: identificao das dependncias entre as ativida-des e
suas sequncias;
Estimativa de recursos das atividades: estimativa dos tipos e das quantidades de recursos
por atividade do cronograma.
Estimativa de durao das atividade: estimativa do tempo que ser necessrio para
executar cada atividade;
Desenvolvimento do Cronograma: anlise dos recursos necessrios, restries de
recursos, duraes e sequncias das atividades do cronograma;
Controle do Cronograma: controle das mudanas no cronograma.
6. CALENDRIO DAS ACTIVIDADES DE UMA REDE.

Um dos principais fatores de sincronicidade das etapas de um projeto o estabele-cimento do

calendrio de produo. Isto se torna necessrio em virtude de que todos os processos
interligados ou no precisam estar dotados da mesma carga horria e suas particularidades como
hor-rios inativos, convenes dentre outros. Portanto de acordo com as definies da
organizao, estabelecido o calendrio padro, que servir de base e referncia para os demais
calendrios que forem ne-cessrios para o desenvolvimento do projeto. ( SLACK, Nigel;
CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON ; 2002. pp.511-545.)
Um exemplo de calendrio o trabalho em turnos.

De posse da disponibilidade do efetivo de recursos, podem-se estabelecer calend-rios para o

perodo noturno, diurno, feriados e horas improdutivas. Essa situao ir depender da
caracterstica da organizao e seus processos pro-dutivos, j que cada setor estabelece de acordo
com suas necessidades e conven-es o seu prprio calendrio. No entanto, o estabelecimento de
um Calendrio Base se faz extremamente neces-srio para que sirva de base para todos os
envolvidos no s no projeto em ques-to, mas tambm na disponibilidade ou necessidade
operacional da organizao (CORREA , CORREA ; 2004. pp.284-313)

6.1. Mais datas de inicio e termino.

Os projetos e diagramas de rede na vida prtica so geralmente muito maiores e complexos;

basta imaginar o diagrama de rede da construo de um navio, uma ponte ou um prdio de
apartamentos. Em projetos complexos, as datas e folgas de cada tarefa no so to simples e
intuitivos como nos exemplos utilizados neste captulo e seu clculo pode se tornar muito longo
e dispendioso envolvendo milhares de tarefas, etapas e recursos. A utilizao de programas de
computador, especializados em controle de projetos indispensvel nos dias de hoje. O
algoritmo de clculo de datas e prazos dado a seguir.

A indicao das datas em um diagrama de rede usualmente anotada sobre a etapa

correspondente em uma figura com formato de bandeirola, ou entre colchetes, conforme
ilustrado na Figura 11.
 Fig 11. Indicao das datas em um diagrama de rede;

Fonte: SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON

Pode se observar que t2 ser a primeira data de inicio da tarefa b e a primeira data de trmino da
tarefa a. T2 considerada a ltima data de trmino da tarefa a e a ultima data de incio da tarefa b
e assim sucessivamente. Assim considerado, ser necessrio calcular apenas as primeiras datas
de inicio e as ltimas datas de trmino de cada uma das etapas da rede que a primeira data de
termino e a ltima data de inicio estaro automaticamente calculadas.

Primeira data de inicio PDI

Tambm chamada de data mais cedo de incio (do ingls earler start), indica o momento mais
cedo possvel que determinada tarefa pode ser iniciada considerando que no aconteceram
atrasos nas tarefas predecessoras. A primeira data de inicio de uma etapa, com exceo da
primeira, ser igual primeira data de inicio da etapa anterior adicionado da durao da tarefa
compreendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa, toma-se a de maior
valor.

Frmula Primeira data de incio

PDI >> tj = Mx (ti + dij)

Onde: tj = Primeira data de incio

ti = Primeira data de inicio da etapa anterior
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
ltima data de trmino UDT
Tambm chamada de data mais tarde de trmino (do ingls later finish), indica o momento mais
tarde possvel que determinada tarefa pode ser terminada considerando que no aconteceram
atrasos nas tarefas predecessoras. A primeira data de trmino de uma etapa, com exceo da
ltima, ser igual a primeira data de trmino da etapa posterior subtrada da durao da tarefa
compreendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa, toma-se a de menor
valor.
Frmula ltima data de trmino
UDT >> Ti = Min (Tj dij)
Onde: Ti = ltima data de trmino
Tj = ltima data de trmino da etapa posterior
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.

7. Margens de liquidacao ou tempo das actividades

Para se dimensionar a durao de uma atividade necessrio conhecer os fatores de

produtividade dos recursos a serem utilizados no mesmo. Ao mesmo tempo em que verificamos
a produtividade dos recursos, preciso fazer um cruzamento com os custos de produtividade de
cada recurso utilizado. (MARTINS e CAMPOS ALT 2000. pp. 201-214)

Assim, se um recurso humano produz 10 unidades por perodo de trabalho e custa 100 unidades
financeiras, a soma total dos recursos (HH Hora/Homem) ir refletir uma unidade de custo da
atividade. Portanto uma viso de que quanto mais recurso menor o prazo correta, como
tambm a anlise de que quanto maior o recurso maior o seu custo.

Assim sendo a quantificao dos recursos e as utilizaes dos mesmos em uma ati-vidade
precisam ser balanceadas evitando estouro de oramento.Voltamos a fazer a referncia de que
cada atividade deve ser analisada individual-mente antes de ser apropriada ao projeto, pois de
outra forma fica muito difcil promover correes significativas, sejam de prazos ou custos, pois
iremos nos de-parar com algo que j est acontecendo e dificilmente ser possvel alterar o esco-
po de atividade de cada recurso, seja por haver restries contratuais, ou conven-es.
Reiterando sempre que o CALENDRIO deve ser levado em considerao em virtu-de da
distribuio da carga horria disponvel.

8. PLANEJAMENTO DE PROJECTOS CONSIDERANDO CUSTOS.

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas,

oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concludo dentro de
oramento determinado.

Em projetos de menor durao, os processos de Estimar os Custos e Determinar o Oramento so

interligados to firmemente que so vistos como um processo nico que pode ser realizado por
uma pessoa num perodo de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo
maior nos estgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.(MARTINS
; 2000)

Processos Principals produtos

Planejar o gerenciamento de custos Polticas para gerir os custos do projeto

Estimar os custos Estimativas de custos das atividades

Determinar o oramento Oramento do projeto (linha de base de custos)

Controlar os custos Atualizao do oramento e medies de desempenho

Fonte: ENAP
Segundo (Guia PMBOK ; 2003) Planejar o Gerenciamento dos Custos o processo de
estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao necessrios para o planejamento,
gerenciamento, despesas e controle dos custos do projeto. O principal benefcio deste processo
o fornecimento de orientao e instrues sobre como os custos do projeto sero gerenciados ao
longo de todo o projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos
necessrios para completar as atividades do projeto e deve considerar tambm o efeito das
decises de projeto no custo recorrente subsequente ao uso, manuteno e suporte do produto,
servio ou resultado do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto contm informaes usadas para desenvolver o plano de

gerenciamento dos custos que incluem, mas no esto limitadas a:
Linha de base do escopo: a linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do
projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento dos custos.
Linha de base do cronograma: a linha de base do cronograma define quando os custos do
projeto sero incorridos.
Outras informaes: outras decises sobre custos, riscos e comunicaes relacionadas com o
desenvolvimento dos custos a partir do plano de gerenciamento do projeto.

A seguir, este processo apresentado inserido no Mapa de Processos do PMBOK.

Fonte: ENAP

Estimar os custos
Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios
necessrios para executar as atividades do projeto.
Estimativas de custos so geralmente expressas em unidades de alguma moeda (por exemplo,
real, dlar, euro, iene etc), embora em alguns casos outras unidades de medida, como horas ou
dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as comparaes por meio da eliminao dos efeitos
das flutuaes das moedas.
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes
adicionais conforme se tornarem disponveis e as premissas forem testadas.
A preciso da estimativa de um projeto aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de
vida.
Determinar o oramento
Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Essa
linha de base inclui todos os oramentos autorizados, mas exclui as reservas de gerenciamento.
Os oramentos do projeto compem os recursos financeiros autorizados para executar o projeto.
O desempenho dos custos do projeto ser medido em relao ao oramento autorizado.

8.1. Tendncia de custos.

Tpico relevante na anlise e elaborao de um projeto. Conforme j mencionando, cada

atividade inicialmente dimensionada individual-mente. Isso inclui as diretrizes de custos e
custeio destas, devendo ser levadas em considerao, pois fazem parte indiscutvel do montante
de custos do projeto como um todo. Reflete no oramento inicial do projeto e o custeio estimado
enquanto plano e real enquanto conduta do projeto.

Deve-se estabelecer os custos de cada recurso utilizado na atividade em suas di-versas formas
de remunerao. Se recurso humano deve-se prever o custeio por hora normal, horas extras,
premia-es por produtividade, etc.
Se recurso material deve-se prever o custeio da utilizao, se por unidade de uso ou custo por
utilizao. Muitas vezes a organizao dispe de um recurso e este alocado no projeto. Da
mesma forma deve-se considerar o custo por utilizao, atravs do calculo de de-preciao do
bem ou equipamento.
Deve-se levar em considerao, que um projeto fruto de um planejamento, algo que por
anlise ou experincia esteja sendo dimensionado. Isto requer esforos e competncias de
diversas reas, e nem sempre durante o andamento do projeto as coisas estaro conforme o
planejado.
Assim sendo quanto maior o volume e preciso de informaes, melhor o pano-rama
previsvel do projeto. As realidades somente sero conhecidas durante a conduta ou resultados
do projeto e assim o correto gerenciamento pode ser aplica-do.
8.2. Aceleracao a um custo mnimo.
8.3. Procedimento pratico para a compreenso de projecto.
9. CONCLUSO

Este mtodo, juntamente com outras tcnicas, so aqueles que apresentaremos no prximo
livro.Ento, voc pode ver o que interessante e qual a capacidade que voc D o conhecimento
desse mtodo. Um dos aspectos mais importantes que podemos notar como o mtodo ajuda a
obter o tempo e custo timo do projeto em questo. Que atualmente poderia ser para dizer que
o mistrio que todo engenheiro, promotor, administrador no sei A importncia de ter em suas
mos a administrao de tempo, o dinheiro de um projeto inteiro, todos os benefcios que lhe d
Este conhecimento ao longo do processo do projeto. Esta tcnica ajuda voc para manter um
cheque para que todos esses benefcios sejam estimados podem cumprir em sua plenitude.
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA

ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos: guia prtico para a elaborao e gesto de
projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000.

Project Management Institute (PMI, 2004).

ISO 90006 ; 2013) guideline to quality in project management.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:

Pioneira, 2001. pp.279-307.

MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos

patrimoniais.So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 201-214.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira,

1998.pp. 507-519.

Guia PMBOK ; 2003

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So

Paulo:Atlas, 2002. pp.511-545.

CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes:

Manufatura e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.284-313.