22/04/2013

Processo Decisrio

A tomada de decises o ncleo da responsabilidade

administrativa. O administrador deve continuamente decidir o
que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes,
como fazer.

Decidir optar ou selecionar dentre vrias alternativas de

cursos de ao aquela que parea mais adequada.

Voc Administrador tomar decises constantemente?

Frustrao
Irritao
Percepo de
PROBLEMA
diferena entre
situao ideal e
real
Perspectiva de DECISO
prejuzo

Interesse
Desafio OPORTUNIDADE
Perspectiva de
recompensa
Quadro 5.1 Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.

Processo Decisrio
As decises so tomadas em resposta a algum problema a
ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a
algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um
processo, isto , uma sequncia de passos ou fases que se
sucedem.
Da o nome processo decisrio para se descrever as
sequncias de fases que so quatro:
1. Identificao do problema ou oportunidade;
2. Diagnstico;
3. Processo de solues alternativas mais promissoras;
4. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo;
5. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano
de ao.

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Decises Avaliao

Escolha: julgamento e
avaliao de alternativas
Alternativas

Concepo de
alternativas: processo
criativo
Diagnstico Problema

Busca de entendimento Frustrao, ansiedade,

dvida, curiosidade
Figura 5.2 O Processo decisrio (ou processo de resoluo de problemas.

Processo Decisrio
1. Identificao do problema ou oportunidade:

O processo de tomar decises comea com uma

situao de frustrao, interesse, curiosidade, ou
irritao. H um objetivo a ser atingido e apresenta-se
um obstculo, ou acontece uma condio que se deve
corrigir, ou est ocorrendo um fato que exige uma ao
ou oportunidade que pode ser aproveita (MAXIMIANO,
2007)

Essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a

respeito do problema, suas relaes com o contexto
mais amplo, suas causas, definio e diagnstico.

Processo Decisrio
2. Diagnstico:
Consiste em procurar entender o problema ou
oportunidade a fim de identificar suas causas e
consequncias.

Alguns problemas so mais fceis de identificar as causas

do que outros. Alguns problemas precisam de estudos
para serem analisados e entendidos.

Algumas tcnicas que podem ajudar os gestores a

analisar problemas com suas causas, consequncias e
prioridades:
A. Diagrama de Ishikawa;
B. Princpio de Paretto.

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Processo Decisrio
2. Diagnstico:
A. Diagrama de Ishikawa
Tem por finalidade organizar o raciocnio e a discusso
sobre as causas de um problema prioritrio de
qualidade

MOTORISTA VECULOS
No educado
para dirigir com Velhos e mal
responsabilidade conservados

No tm
Desconhece a equipamentos
legislao de segurana
POR QUE
OCORREM
ACIDENTES
Insuficiente
DE
Sem conservao TRNSITO?
Sem equipamento

Sem treinamento
adequado Sem sinalizao

FISCALIZAO VIAS
Figura 5.5 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critrios diferentes dos 4M.

Processo Decisrio
2. Diagnstico:
B. Princpio de Pareto

Tcnica que permite empresa selecionar prioridades

quando h um grande nmero de problemas
Causas Efeitos

Principais Causas 20% das 80% dos

significativas causas efeitos

Muitas Causas 80% das 20% dos

insignificantes causas efeitos

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Problemas A B C

100%
90%
80% 100%
70%
60% 95%
50%
40%
80%
30%
20% 60%
10%

20%
15% Tipos de
5%
Mo-de- Mtodo Materiais Mquinas causas
obra
Figura 5.7 A curva ABC representa graficamente o princpio de Pareto. Mo -de-obra representa 60% das
causas de problemas e assim por diante. Mo-de-obra e mtodo, juntas, causam 80% dos problemas e
representam o segmento A da curva, que indica as prioridades na soluo de problemas.

Processo Decisrio

3. Processo de solues alternativas mais

promissoras:
Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa
seguinte consiste em gerar alternativas para
soluo.
Muitas vezes as alternativas j vm com o problema
ou oportunidade.
Em outros casos, no h alternativas prvias e
necessrio ter ideias.
O processo de resolver problemas, torna-se um
processo de gerar ideias.
As tcnicas que estimulam a criatividade so
fundamentais nesse processo.

Processo Decisrio

3. Processo de solues alternativas

Tipos de alternativas:

3.1 Brainstorming (tempestade de ideias)

3.2 Mtodo de delineamento de problemas

organizacionais (MDPO)

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Processo Decisrio
3. Processo de solues alternativas
Tipos de alternativas:
3.1 Brainstorming (tempestade de ideias)

Visam:
Expor as ideias livremente
Sem receio de crticas
Tambm fazem as ideias se associar a novas ideias
Formato
Pessoas interagindo verbalmente
Quando houver ideias suficientes ou o fluxo de ideias se
esgotar, o processo interrompido, as diversas sugestes
so sintetizadas e agrupadas em categorias para ento
serem avaliadas. Finalmente cada sugesto ento avaliada
e criticada.

Processo Decisrio
3.2 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais
(MDPO)
Conhecido como Paradigma de Rubinstein

Recurso que permite organizar em um diagrama, as

relaes de causa e efeito existentes em um problema.
Quando se usa o MDPO, deve-se fazer uma pergunta que
comea com um como.
Por exemplo: Como melhorar o atendimento do Hotel X?

Para utilizar o MDPO, identificam-se, em primeiro lugar, os

efeitos desejados, ou indicadores da soluo do
problema.

Processo Decisrio
3.2 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais
(MDPO)

- Por exemplo, se o atendimento do hotel X melhorar, os

clientes ficaro satisfeitos e a taxa de retorno aumentar.

Satisfao dos clientes e aumento da taxa de retorno so

efeitos desejados.

Em segundo, listam-se os fatores que podem ser

manipulados aqueles nos quais se pode interferir como
forma de resolver problema. So as chamadas variveis.

Por exemplo, se os apartamentos forem arrumados com

mais cuidado, a satisfao dos clientes aumentar.

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Processo Decisrio
3.2 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais
(MDPO)

Finalmente, identificam-se os parmetros as condies

que, ao contrrio das variveis, no se podem alterar. Um
parmetro, por exemplo, a localizao do hotel.

- Depois disso formulam-se as proposies para resolver o

problema. As proposies so alternativas para a soluo
do problema: maneira de se chegar aos critrios
pretendidos.

Processo Decisrio
3.2 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais
(MDPO)
Como melhorar ao atendimento do hotel X?
-

Veja esquema:
Variveis Efeitos desejados
(O que pode ser manipulado) (O que queremos alcanar)
Qualidade no atendimento Alta taxa de ocupao
Limpeza dos apartamentos Retorno dos clientes
Valor das dirias Novos clientes

PARMETROS
(O que no pode ser
mudado)
Localizao do hotel

Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:

Avaliao, julgamento e comparao das alternativas ocorrem

numa tomada de deciso para que uma escolha possa ser
feita.

A escolha depende de avaliao e julgamento de alternativas,

permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores
vantagens.
O pensamento crtico e criatividade so fundamentais para as
decises.

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Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:

Tcnicas usadas pelos administradores:

4.1 Anlise de vantagens e desvantagens

4.2 rvore de decises
4.3 Anlise do campo de foras
4.4 Ponderao de critrios
4.5 Anlise do ponto de equilbrio

Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.1 Anlise de vantagens e desvantagens

As alternativas podem ser avaliadas por meio de informaes

que permitem para cada uma das alternativas analisar as
Vantagens e Desvantagens.
uma maneira mais simples de avaliar as possibilidades de
deciso.
Por exemplo:
Uma empresa industrial enfrentava o problema de decidir o que
fazer com um resduo produzido pelo processo de utilizao
de uma matria-prima.

Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.2 rvore de Decises

Tcnica de representao grfica de alternativas

Ao identificar alternativas, desenha-se os ramos da rvore
Torna mais fcil a visualizao das possibilidades de soluo
O desenho:
Resume a complexidade do problema
No aponta a deciso
Organiza o raciocnio
Registra as alternativas
Mostra vantagens e desvantagens
A deciso, porm, continua sendo uma ao humana, que
envolve a escolha pessoal de uma alternativa.

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Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.2 rvore de Decises
Exemplo: Deciso com risco ou incerteza

Investir em poupana, dlar ou fundo de investimento? qual a

melhor deciso?

A tabela abaixo apresenta os retornos (ganhos, ou perdas

mdias para um valor fixo de investimento) associados s
seguintes decises:
A1: investir em contas poupana com ganho fixo de R$ 300 por
perodo;
A2: investir em dlar;
A3: Investir em fundos de investimentos.

Os retornos mdios variam com a situao econmica e foram

obtidos levando-se em conta o histrico passado, para os estados
possveis da economia (recesso, estabilidade ou expanso).
A matriz de deciso deste problema :
DECISO A1 DECISO A2 DECISO A3

ESTADOS
POSSIVEIS DA
PROBABILLIDADES INVESTIR INVESTIR INVESTIR
ECONOMIA
EM EM DLAR EM DLAR
POUPANA

S1: RECESSO 0,40 R$ 300 R$ 400 - R$ 100

S2: 0,40 R$ 300 R$ 300 R$ 200

ESTABILIDADE

S3: EXPANSO 0,20 R$ 300 R$ 200 R$ 700

A rvore de deciso desse problema a seguinte:

Deciso Economia Probabilidade Ganho lquido Ganho mdio
Recesso ---- 0,4 -------- R$ 300

A1: Poupana Estabilidade - 0,4 -------- R$ 300 --------- R$ 300

Expanso ---- 0,2 --------- R$ 300

Recesso --- 0,4 -------- R$ 400

A2: Dlar Estabilidade - 0,4 -------- R$ 300 --------- R$ 320

Expanso ---- 0,2 --------- R$ 200 (melhor deciso)

Recesso ---- 0,4 -------- - R$ 100

A3: Fundos Estabilidade - 0,4 -------- R$ 200 --------- R$ 180

Expanso ---- 0,2 --------- R$ 700

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Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.3 Anlise do campo de foras
Conceito desenvolvido por Kurt Lewin
Procura explicar que qualquer comportamento o resultado de
um equilbrio de foras que se opem:

De um lado: as Foras propulsoras Estimulam o

comportamento
De outro: as Foras restritivas Inibem o comportamento

Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento ser

respectivamente, inibido ou estimulado.

Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.3 Anlise do campo de foras
Tambm pode ser ilustrado graficamente, conforme a seguir.
Desenha-se uma linha para representar o comportamento e, de
cada um dos lados, em oposio perpendicular, colocam-se as
duas foras.
Opinio
Polticos
pblica

Foras a favor
Aumento do
salrio mnimo
Foras Contrrias

Governos Empresarios

Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.4 Ponderao de critrios
Avaliao objetiva das alternativas:

Baseada em critrios ponderados

Critrios identificados explicitamente ou implicitamente
Um critrio indicador de importncia que permite ponderar
as alternativas e coloc-las em ordem.
Os critrios referem-se a propriedades, condies ou atributos
das alternativas.
O processo de escolher torna-se mais racional quando as
alternativas so avaliadas objetivamente, com base em
critrios ponderados.

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Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.4 Ponderao de critrios

CRITRIOS
Total de
pontos
Preo Conforto Durabilidade Desempenho Assistncia
Alternativas
Peso 3 Peso 1 Peso 3 Peso 1 Peso 3

Modelo A 2 10 9 10 1 32

Modelo B 10 1 3 8 8 30

Modelo C 4 10 6 8 1 29

Processo Decisrio
4. Escolha de uma Alternativa:
Tcnicas usadas pelos administradores:
4.5 Anlise do ponto de equilbrio
Baseado na equao
Custo total = Custo Fixo + Custo varivel
Permite aos decisores estudar o comportamento dos custos
totais, em funo dos custos fixos e dos custos variveis
Custos fixos:
Instalaes, mo de obra permanente, equipamentos
Custos variveis:
Custo unitrios de produo
Permite identificar o volume de operaes em que as receitas
so equivalentes aos custos totais

Receita de Custo
600 vendas Total

Ponto de
500 equilbrio

Custo
400 Varivel

300

Custo
200 Fixo

100

5 10 15 20 25 30 35 40
Figura 5.13 A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobre diferentes volumes de
operaes.

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Processo Decisrio

5. Avaliao da deciso:

O processo de resolver problemas completa quando a

deciso implementada e seus efeitos so
avaliados. A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo
do processo de resolver problemas.

Uma deciso pode gerar outras decises ou processos de

resolver problemas.

Processo Decisrio
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes
aspectos:
O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras
padronizadas para tomar as decises.
Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e
somente a redefine quando sofre presses.
Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas
afloram ao processo decisional, a empresa se mostra
relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu
modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as
condies modificadas.

Processo Decisrio
Existem dois tipos de decises:

As programveis:
So aquelas tomadas de acordo com mtodos e
tcnicas j estabelecidas.
Exemplo: em um lote de produtos, determinada pea
defeituosa. A empresa que fabricou os produtos convoca
os proprietrios para fazer a troca da pea. A convocao
a deciso programada para esse tipo de problema.

As no programveis:
Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro
de regras improvisadas exigindo esforos para definir
e diagnosticar o problema ou situao atravs da
obteno dos fatos e dos dados.

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Processo Decisrio

Quanto ao nvel em que so tomadas:

Decises estratgicas:
Relacionada com o estabelecimento de relaes entre a
empresa e o ambiente. So tomadas no nvel
institucional.
Decises administrativas:
Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e
configurao organizacional da empresa. Tomadas no
nvel intermedirio da empresa.

Decises Operacionais:
Relacionadas com a seleo e orientao dos nveis
operacionais da empresa encarregadas de realizar a
tarefa tcnica.

DECISES
ALT A
ESTRATGICAS
AD M I N I S T R A O DECISES
ADMINISTRATIVAS

M D IA
GERNCIA

DECISES
G R U PO S D E
OPERACIONAIS
TR A B A L H O

Quadro 5.2 - Tipos de decises e nveis hierrquicos.

Processo Decisrio
As decises podem ser tomadas dentro de trs condies:

1. Incerteza:
Nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de
deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao
para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada
estado de natureza ou evento futuro.

2. Risco:
O tomador de decises tem informao suficiente para
predizer os diferentes estados da natureza. Porm, a
quantidade dessa informao e sua interpretao pelos
diversos administradores podem atribuir diferentes
probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia
anterior, opinio, etc.

3. Certeza:
O administrador tem completo conhecimento das
consequncias ou resultados das vrias alternativas de
cursos de ao para resolver o problema.

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Processo Decisrio
Racionalidade e intuio no processo de tomar decises

Contribuio de Herbert Simon Teoria Comportamental

Como so tomadas as decises?

Combinao importante

Quanto maior a base de informaes, mais racional o

processo.

Quanto maior a proporo de opinies e sentimentos, mais

intuitivo se torna.

So atributos humanos complementares e no concorrentes.

Processo Decisrio

Racionalidade e intuio no processo de tomar decises

Racionalidade e intuio combinam-se no processo de tomar

decises. Quanto mais informao, mais racional o
processo. Quanto mais opinio, mais intuitivo.

Problema Diagnstico Alternativas Deciso Avaliao

Informao e
PROCESSO RACIONAL

PROCESSO INTUITIVO

objetividade

Opinio e
emoes

Avaliao Deciso Alternativas Diagnstico Problema

Figura 5.14 Racionalidade e intuio combinam-se no processo de tomar decises. Quanto mais informao,
mais racional o processo. Quanto mais opinio, mais intuitivo.

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Decises Decises Decises

autocrticas compartilhadas delegadas

LDER EQUIPE

Figura 5.15 Trs possibilidades de participao da equipe nas decises do lder.

Decises autocrticas

So tomadas por gerentes ou pessoas que tm responsabilidade

e autoridade pela administrao de algum tipo de recurso.

No precisam de discusso, informao ou acordo do grupo

So tomadas para acelerar o processo
So aceitas por todos e as pessoas que as tomam no
esperam que sejam questionadas.
Muitas decises so estratgicas ou dos acionistas, ou tm
contedo estritamente tcnico, para as quais a participao
no pode ter nenhum benefcio.

Decises compartilhadas
So tomadas pelos gerentes junto com sua equipe.

So compartilhadas as decises que no podem ser impostas

e precisam de discusso, participao e aconselhamento das
pessoas que sero afetadas por elas.

As decises compartilhadas dividem-se em dois grupos

principais: consultivas e participativas.

Consultivas, so tomadas aps consulta a uma pessoa ou

grupo

Participativas, so tomadas junto.

No quer dizer que tenha que fazer o que o grupo pediu.

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Decises delegadas

So tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para

isso.

No precisam ser aprovadas ou revistas para administrao.

A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas

decises.

A chave da administrao participativa especificar com

clareza as responsabilidades de todos os envolvidos.
Informao e clareza quanto aos limites de deciso
condicionam o sucesso das decises, especialmente quando
so delegadas.

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