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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

MARCO ANTÔNIO FRANCISCO


RÉGIS GARCIA DO NASCIMENTO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

APLICAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA TIJUVEL

Tijucas
2015.2
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

MARCO ANTÔNIO FRANCISCO


RÉGIS GARCIA DO NASCIMENTO

APLICAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA TIJUVEL

Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE)


apresentado como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão, na Universidade do
Vale do Itajaí, Campus Tijucas.

Orientador: Lineu Muniz Filho

Tijucas
2015.2
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ - UNIVALI
Curso de Administração
Campus Tijucas

Mário César dos Santos


Reitor

Cássia Ferri
Vice-Reitora de Graduação

Valdir Cechinel Filho


Vice-Reitor de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão

Carlos Alberto Tomelin


Vice-Reitor de Planejamento e Desenvolvimento Institucional

Luciana Merlin Bervian


Diretora do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão

Marisa Pigatto
Coordenador do Curso de Administração

Marisa Pigatto
Responsável pelo Estágio – Curso de Administração

Tijucas
2015.2
FOLHA DE APROVAÇÃO

Este Trabalho de Conclusão de Estágio


(TCE) foi julgado adequado para a obtenção
do título de Bacharel em Administração,
Centro de Ciências Sociais Aplicadas –
Gestão e aprovado pelo Curso de
Administração da Universidade do Vale do
Itajaí, Campus Tijucas.

Área de Concentração: Estratégia


Organizacional.

Tijucas, de de 2014.

____________________________________
Prof. MSc.
UNIVALI – Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão
Orientador (a)

____________________________________
Prof. MSc.
UNIVALI – Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão
Avaliador (a)

____________________________________
Prof. MSc.
UNIVALI – Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão
Avaliador (a)
DADOS DO ESTÁGIO

Nome dos Estagiários: Marco Antônio Francisco e Régis Garcia do Nascimento.

Razão Social da Empresa: Tijuvel Manutenção de Veículos LTDA.

Nome Fantasia da Empresa: Tijuvel Manutenção de Veículos LTDA.

CNPJ da Empresa: 01.093.670/0001-62

Endereço da Empresa: Rua Pedro Eulálio Andriani, nº235 – XV de novembro.

Àrea de Concentração do Estágio: Administração Geral

Campo de Estágio: Gestão Estratégica

Duração do Estágio: 240 horas

Nome do Supervisor da Empresa: Graziele Dias

Cargo do Supervisor da Empresa: Gerente Administrativo

Nome do Orientador do Estágio: Lineu Muniz Filho


AGRADECIMENTOS I

Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida, por me possibilitar saúde


e sabedoria, para a realização deste trabalho.
Aos meus pais, o meu sincero agradecimento pelos ensinamentos como
honestidade, educação, e por sempre estarem ao meu lado sempre me incentivando
e me apoiando nos momentos difíceis durante toda minha vida.
Em especial a minha namorada Amábile, pela paciência e compreensão nos
momentos em que estive ausente, e também pelo apoio, carinho e incentivo para eu
prosseguir nessa caminha sem desistir.
A minha avó Arlete, sou grata por ter cuidado de mim quando precisei e por
ser um exemplo que eu quero seguir. Você é uma mulher guerreira que cuidou da
família e nunca desistiu.
Aos meus sogros, por vocês são como verdadeiros pais para mim. Eu prezo
muito a companhia de cada um de vocês e me sinto acarinhado sempre que estão
por perto. Foi uma bênção ter começado a fazer parte desta querida família e
partilhar todos os momentos que temos vivido juntos.
A meu amigo Régis, por ter se dedicado a esse trabalho, com toda a calma,
compreensão e pela nossa amizade.
Estendo este agradecimento ao meu orientador Lineu Muniz Filho, pelos
ensinamentos prestados durante a graduação, e durante este trabalho de estagio, e
todos os mestres que durante todo o caminho acadêmico contribuirão para o meu
crescimento pessoal e profissional.
A todos meus amigos feitos neste período, que me incentivaram e me
apoiaram, enfim a todos aqueles que contribuirão de alguma maneira para a
concretização deste trabalho.
(Marco Antônio Francisco)
AGRADECIMENTOS II

Eu creio em mim mesmo. Creio em quem trabalham comigo, creio nos meus
amigos e creio na minha família. Creio que Deus me emprestará tudo que necessito
para triunfar, contanto que eu me esforce para alcançar com meios lícitos e
honestos. Creio que o triunfo é resultado de esforço inteligente, que não depende da
sorte, da magia, de amigos, companheiros duvidosos ou de meu chefe. Creio que
tirarei da vida exatamente o que nela colocar.
Agradeço a todos que foram críticos, e contribuíram durante minha jornada
acadêmica.

(Régis Garcia do Nascimento)


“O sucesso nasce do querer, da determinação
e persistência em se chegar a um objetivo.
Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e
vence obstáculos, no mínimo fará coisas
admiráveis. ” (José de Alencar).
RESUMO

O presente trabalho tem como escopo aplicar um diagnóstico interno, a fim de


investigar as principais áreas da organização. É de extrema importância no aspecto
organizacional da empresa, a princípio sua escolha é identificar as dificuldades
enfrentadas pela organização e definir as causas do gerenciamento, podendo
planejar soluções. O processo do diagnóstico organizacional é uma ferramenta
poderosa em desenvolver atividade de planejamento, sua principal finalidade reside
na ação que ele induz em buscar soluções. Este trabalho divide em três partes:
identificação da situação atual da empresa, aplicação do diagnostico e proposição
de melhorias. A realização da pesquisa foi desenvolvida para sinalizar as
fragilidades de todo o processo interno, desde a percepção da visão atual dos
gestores até os resultados obtidos por intermédio da análise disposta no diagnóstico
representando as seis áreas principais da gestão (estratégia, mercadológica,
operacional, industrial, financeira e organizacional/RH). A direção metodológica se
compõe: pesquisa qualitativa, bibliográfica e estudo de caso, por intermédio da
utilização do modelo Sebrae como instrumento de diagnóstico organizacional. O
presente trabalho contribuirá de modo informativo para a tomada de decisão dos
gestores, possibilitando um posicionamento especificado nas sugestões e
recomendações; e para todos os interessados no assunto, possibilitando o
conhecimento de normas e funções, além de atos que conduzem o diagnóstico;
assim como acompanhamento de todo o processo necessário, monitoramento,
implantação e controle. Como resultado pode-se identificar os pontos fortes e fracos
a serem priorizados, determinar suas causas, avaliar os recursos e suas
denominações, e indicar a implantação das soluções identificadas.

Palavras Chaves: Diagnóstico, planejamento, tomada de decisão.


LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Cinco definições de estratégia............................................................. 26


Quadro 02 - Levantamento da situação atual da empresa Tijuvel........................... 41
Quadro 03 - Tipo de escala e medição.................................................................... 42
Quadro 04 - Seis blocos de gestão investigados no diagnóstico............................. 44
Quadro 05 - Critérios de análise utilizados pelos pesquisadores............................. 45
Quadro 06 - Elementos da matriz GUT.................................................................... 59
Quadro 07 - Pontos inexistentes e fracos da gestão estratégica............................. 60
Quadro 08 - Pontos inexistentes e fracos da gestão mercadológica....................... 61
Quadro 09 - Pontos inexistentes e fracos da gestão operacional............................ 62
Quadro 10 - Pontos inexistentes e fracos da gestão industrial................................ 63
Quadro 11 - Pontos inexistentes e fracos da gestão financeira............................... 63
Quadro 12 - Pontos inexistentes e fracos da gestão organizacional e RH.............. 64
LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Níveis de decisão e tipos de planejamento............................................ 28


Figura 02 - O planejamento com base para organizar, influenciar e controlar......... 30
Figura 03 - Fase de crescimento organizacional...................................................... 34
Figura 04 - Pirâmide do desenvolvimento organizacional........................................ 35
Figura 05 - Imagem da fachada da empresa Tijuvel................................................ 46
Figura 06 - Organograma da empresa Tijuvel.......................................................... 49
LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Tabela de consolidação dos resultados do diagnóstico......................... 42


Tabela 02 - Quantidades e cargos da empresa Tijuvel............................................. 48
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 - Resultado geral em números da Gestão Estratégica........................... 52


Gráfico 02 - Resultado geral em números da Gestão Mercadológica..................... 53
Gráfico 03 - Resultado geral em números da Gestão Operacional......................... 54
Gráfico 04 - Resultado geral em números da Gestão Industrial.............................. 55
Gráfico 05 - Resultado geral em números da Gestão Financeira............................ 56
Gráfico 06 - Resultado geral em números da Gestão Organizacional/
RH......................................................................................................... 57
Gráfico 07 - Radar do diagnóstico empresarial da empresa Tijuvel........................ 58
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÀO ......................................................................................... 15
1.1 Objetivos................................................................................................... 16
1.2 Objetivo geral............................................................................................ 16
1.3 Objetivos específicos ............................................................................... 16
1.4 Justificativa ............................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................... 18
2.1 Conceito da administração........................................................................ 18
2.1.1 Marketing.................................................................................................. 19
2.1.2 Administração financeira........................................................................... 20
2.1.3 Recursos Humanos................................................................................... 22
2.1.4 Produção................................................................................................... 24
2.1.5 Estratégia.................................................................................................. 25
2.2 Planejamento............................................................................................ 26
2.2.1 Planejamento Estratégico......................................................................... 30
2.3 Diagnóstico Organizacional...................................................................... 32
2.3.1 Diagnostico organizacional e o ciclo de vida........................................... 33
2.4 Tomada de Decisão.................................................................................. 37
2.4.1 Processos de tomada de decisão............................................................. 37
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 39
3.1 Delineamento da Pesquisa ...................................................................... 39
3.2 Definição da área ou sujeito do estudo .................................................... 40
3.3 Coleta de Dados ..................................................................................... 41
3.4 Análise e apresentação dos dados .......................................................... 43
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA....................................................... 46
4.1 Histórico da Empresa ............................................................................... 46
4.2 Produtos e Serviços ................................................................................. 47
4.3 Mercado atendido e perfil do consumidor ................................................ 48
4.4 Estrutura Organizacional e Funcional....................................................... 48
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................ 50
6 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES...................................................... 59
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 66
14

REFERÊNCIAS ....................................................................................... 68
APÊNDICES ............................................................................................ 73
ANEXOS .................................................................................................. 78
1 INTRODUÇÃO

Em um cenário que a competitividade no mercado é fator decisivo na tomada


de decisões dos gestores, empresas de todo tamanho necessitam de novas formas
de gestão com propósito de construir metas e objetivos tendo em vista alcançar o
resultado cobiçado. Estas novas formas de gestão têm passado, ao longo da história
da administração, por diversas mudanças significativas devido à complexidade do
ambiente.
Gestores com profunda ciência em planejamento, tendem a modificar suas
devidas organizações em consolidadas empresas independente do mercado situado.
Paludo e Procopiuck (2011) asseguram que o planejamento retribui a primeira
e mais importante das funções da administração, consiste em um processo de
estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para alcançá-los. É escolher as
estratégias que serão utilizadas e traçar um plano de ação.
Planejamento é um processo de decisões que antecede e acompanha cada
ação na organização, buscando identificar solução para os problemas visando à
eficiência, eficácia e consistência.
No alcance em que os gestores entendem que as variáveis do ambiente
interferem nos negócios, passa-se adotar ferramentas que permitam responder as
seguintes questões: Qual a posição atual da empresa no mercado? Qual posição
seguirá no futuro? Qual a estratégia será adotada para alcançar o objetivo?
Para obter tais respostas, os gestores utilizam a gestão estratégica que se
refere ao ato de gerir as organizações, bem como gerir suas funções, orientando e
analisando a organização para que os recursos sejam aplicados da melhor forma
(REZENDE, 2001).
Para Buchele (1980, p. 15), "O administrador que analisar sistematicamente a
força e a fraqueza de sua empresa e que procure antecipar os problemas futuros
nas empresas sabe que necessitará usar vários métodos de avaliação". Uma das
ferramentas de apoio ao gestor é o diagnóstico organizacional, de acordo com Rosa
(2001, p. 5), “Diagnóstico empresarial é o levantamento e análise das condições de
uma empresa com a finalidade de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou
eficiência”.
Portanto será feito um diagnóstico na empresa Tijuvel, cuja classificação das
informações que precisam ser averiguadas devidamente para um exato
16

conhecimento desta organização, e com isso, gerará o problema de pesquisa: Como


está à situação real de gestão da empresa Tijuvel Manutenção de veículos Ltda?

1.1 Objetivos

1.2 Objetivo Geral

Aplicar um diagnóstico na empresa Tijuvel Manutenção de Veículos Ltda. a


fim de auxiliar os gestores nas tomadas de decisões.

1.3 Objetivos específicos

 Diagnosticar os principais setores da empresa Tijuvel


 Analisar o contexto baseado no diagnóstico organizacional
 Propor ações de melhorias na empresa Tijuvel

1.4 Justificativa

O presente trabalho justifica-se por sua importância da necessidade no


levantamento das informações internas no intuito de uma nova tomada de decisão.
Segundo Oliveira (2007), a principal consequência do planejamento são os
planos, estes não somente demonstram uma organização bem-sucedida na
realização de suas metas e objetivos, como também funciona como verdadeiros
guias ou balizamentos.
A partir de um planejamento, define-se a missão, visão, valores e os objetivos
e propriedades; isto é, analisar o agora, para aonde irá e como irá. Diante disso,
Carvalho e Costa (2013) citam que o principal objetivo do diagnóstico organizacional
– D.O é investigar e demonstrar, tornando-se uma ferramenta que contribui para
uma adequada tomada de decisão.
Contudo, o estudo do tema faz-se valer importante tanto para
aprofundamento acadêmico, quanto para a empresa, pois trarão dados e opções
17

aos sócios proprietários da empresa Tijuvel Manutenção de Veículos Ltda, para


ajudar nas tomadas de decisões, viável quanto ao acesso das informações, nas
disponibilidades da empresa que se põe aberta e partidária à pesquisa de estudo,
não irá acarretar custos para a empresa e para os acadêmicos.
Para os acadêmicos este trabalho permitirá, aprofundamento nos estudos e
no conhecimento na área administrativa, buscando contribuir, e assim auxiliar no
direcionamento da empresa e seu fortalecimento no mercado.
Para a universidade será mais um estudo referência para sua base de
pesquisa, pois valida o conhecimento teórico, bem como faz-se a relação com a
prática e aprofunda-se todo conhecimento adquirido.
18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capitulo, significará o desenvolvimento de toda a parte referente à


apresentação e a base do foco da pesquisa que por meio de considerações de
diversos autores sobre o tema da pesquisa. Segundo Henry Fayol (apud
MINTZBERG, 2004, p. 23) “A máxima “administrar significa olhar à frente” dá ideia a
importância dada ao planejamento no mundo dos negócios [...]”.

2.1 Conceito da Administração

Sua origem vem do latim, o termo administração significa desenvolver uma


função sob o mando de outro, prestar um serviço a outro. Entretanto, as
organizações precisam muito mais do que tomar conta das pessoas ou de
empreendimentos (CHIAVENATO, 1999).
Administração tem como objetivo principal, com gerenciamento eficiente e
eficaz de pessoas, recursos e processos e utilização de ferramentas como
planejamento, organização, direção e controle, fazer com que as organizações se
tornem bem-sucedidas (MAXIMIANO, 2000).
Para Chiavenato (2010) a administração de uma organização, ocorre através
do processo administrativo, e esta passa a existir e sobreviver em um mercado
competitivo, onde são grandes os desafios e as oportunidades.
“Com o aparecimento das organizações, surge à necessidade de administrá-
las” (SOBRAL; PECI, 2008, p.5). Os criadores ainda destacam que apesar de
ressaltar que o termo significa que os objetivos da organização devem ser
alcançados por aqueles que executam tarefas específicas, a administração é muito
mais que isso. Segundo Maximiano (2000, p.25), “a administração é o processo de
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. E
Maximiano (2000, p. 17) completa seu pensamento afirmando que as “pessoas
estão no coração do processo administrativo, como agentes ou recursos”.
19

Para Montana e Charnov (2001, p.2), “administração é o ato de trabalhar com


e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus
membros”.
Talvez uma das maneiras mais práticas de se interpretar o que significa
administrar uma empresa, seja através das atividades do processo administrativo.
Segundo Maximiano (1995, p.03), “a administração é o processo que tem como
finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema”.
Pode-se observar que a administração contempla muitos requisitos para que
seu desenvolvimento e avanço na organização sejam aceitáveis. No entanto, não é
somente nas organizações que a administração está presente. Lussier, Reis e
Ferreira (2010, p.3) afirmam que a administração também se aplica à vida pessoal e
que um administrador possui habilidades e competências que são úteis no dia a dia
e não apenas no ambiente corporativo.
Maximiano (2000, p.28) ainda ressalta que “embora o processo administrativo
seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, razão principal para
estudá-lo é seu reflexo sobre o desempenho das organizações”.
Pode-se entender então, que o processo de administrar envolve uma série de
fatores que devem ser coordenados eficientemente para que as empresas
concretizem seus objetivos. A seguir serão abordadas as seis principais áreas da
administração.

2.1.1 Marketing

Em um mercado extremamente concorrente devido à globalização e o


surgimento de muitas empresas nos diferentes ramos de atuação na indústria, os
gestores obtêm espaço em seu segmento e reconhecimento perante seus
consumidores devido à gestão de marketing eficaz.
Segundo Giglio (1996) marketing é um conjunto de ações orientadas para o
cliente, que tem como retaguarda o marketing associado, visando motivar a
satisfação e bem-estar à longo prazo, como chave para atingir metas
organizacionais.
20

Em consequência, o marketing torna-se uma ferramenta importante visando à


vantagem competitiva e suas estratégias servem para incentivar e alçar os
empreendimentos. Pitts e Stollar (2002, p.88) acreditam mesmo que o “marketing é
um processo empresarial que se desenvolveu com o crescimento das empresas”.
Já para McCarthy (1997), marketing é muito mais do que venda e
propaganda, avaliando como um processo que fornece a direção indispensável para
a produção e ajuda a assegurar que bens e serviços adequados serão fornecidos e
encontrarão seu caminho até os consumidores. Ainda conforme o autor, porque
causas de que a empresa necessita de se concentrar nos seus valores em
prioridades aos consumidores, esta não pode se colar em prol de sua satisfação
individual, mas sim observar e ponderar as necessidades de seu público, pois são
eles que irão adquirir o produto.
Kotler (2000) define marketing como um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos obtém o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros. De acordo com Grönroos (2003, p.138) “marketing é
estabelecer, manter e incrementar os relacionamentos com os clientes e outros
parceiros, para obter lucro, contanto que os objetivos das partes envolvidas sejam
alcançados”.
Assim a necessidade de estar relacionando à vontade, e o desejo do cliente,
tornará a empresa, em uma organização que admite a identificação do cliente,
fabricando produtos ou serviços que ele acredita encontrar. Rocha e Christensen
(1999, p.15) ressaltam que o marketing é “uma orientação da administração, uma
filosofia, uma visão”.

2.1.2 Administração Financeira

A administração financeira trata dos assuntos relacionados às finanças das


organizações e tem por objetivo acrescer as riquezas já existentes, segundo Lemes
(2005) administração financeira pode ser uma arte, ou até mesmo uma ciência que
administra recursos financeiros com a pretensão de maximizar as riquezas dos
acionistas.
21

Segundo Assaf Neto (2002), “a administração financeira é um campo de


estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital”.
Segundo o mesmo autor alcance da administração financeira nas empresas
depende, muita da empresa e de sua estrutura de capital.
A administração financeira é um conjunto de atos e procedimentos
administrativos, abrangendo o planejamento, análise e controle das atividades
financeiras da empresa, visando maximizar os resultados econômicos – financeiros
decorrentes de suas atividades operacionais (GITMAN, 2001).
No conceito em que a empresa estreia seu método de crescimento no
comércio, é imprescindível que as categorias de tarefas administrativas sejam feitas
e a criação de um departamento financeiro ganhando autoridade dentro da empresa.
Assim, para Gitman (2001) a maior parte das decisões de uma empresa é aferida
em termos financeiros. O profissional desta área desempenha um papel essencial
para outras áreas como: contabilidade, sistemas de informação, administração,
marketing entre outras. Todas as divisões de uma organização trabalham em
conjunto com a área financeira, seja para contratação de novos colaboradores pelo
RH ou pela divulgação dos serviços da empresa pela equipe de Marketing.
Um conceito que esclarece o escopo da administração financeira é a
maximização de sua importância no comércio, adicionando a riqueza dos
proprietários de lucros, maximização de vendas, minimização de riscos e
maximização de preço e ação. (HOJI, 2007).
Análise financeira para Silva (1999) basicamente resume em coletar, conferir,
preparar, processar, analisar e concluir.
 Coletar é o processo da obtenção das demonstrações financeiras e outras
informações, como as relativas ao mercado de atuação da empresa, seus
produtos, seu nível tecnológico, seus administradores e seus proprietários,
bem como sobre o grupo a que a empresa pertence, entre outras.
 Conferência é o processo que consiste em uma pré-análise para verificar se
informações estão completas, se são compreensíveis e confiáveis.
 Preparação é a fase de reclassificação das demonstrações financeiras para
adequá-las aos padrões internos da instituição que vai efetuar a análise.
22

Organização do material de leitura e demais elementos disponíveis para


crítica. Esta fase é o embasamento para a obtenção de uma boa análise.
 Processamento das informações e emissão de relatório no formato interno da
instituição. Entre os relatórios emitidos, podemos encontrar o próprio balanço
patrimonial, a demonstração do resultado do exercício, a demonstração das
mutações do patrimônio líquido, a demonstração do fluxo de caixa, o quadro
de evolução do investimento operacional em giro, comparativamente ao
capital permanente líquido entre outros.
 Análise das informações disponíveis, principalmente os relatórios e
indicadores já obtidos, compreendendo a consistência das informações, a
observação das tendências apresentadas pelos números e todas as demais
conclusões que possam ser extraídas do processo. “Esta é uma fase que
exige muito da capacidade de observação, do conhecimento e da experiência
do analista”.
 Conclusão é uma das fases mais importantes da análise. Consiste em
identificar, ordenar, destacar e escrever sobre os principais pontos e
recomendações acerca da empresa. Não basta ser um bom analista, é
preciso saber expor seu parecer em linguagem simples, clara e consistente,
de modo que o usuário do diagnóstico, pela leitura do relatório aprecie a
empresa e possa tomar a decisão sobre a mesma.

2.1.3 Recursos Humanos

Durante alguns períodos os administradores discutiram que a área de


recursos humanos era somente um departamento que admitia e demitia pessoas,
gerando somente custos para a empresa.
Assim a gestão de recursos humanos envolve um processo decisório mais
amplo, com visão de futuro e orientado para as variações do ambiente externo.
Tendo em panorama a integração com as finalidades organizacionais e com as
políticas que embasam os diversos processos que o compõem, deve assessorar as
23

demais áreas da organização para a consecução dos objetivos empresariais


(ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).
Com isso, o mesmo autor destaca que esses cargos não cabiam ao grupo de
atividades estratégicas. De fato, os recursos humanos não possuíam até então
qualquer ocupação que acrescentasse alguma importância aos resultados da
empresa. Contudo, no proceder do tempo, foi notado que o bom resultado da
empresa dependia completamente do bom comportamento e satisfação dos seus
empregados.
É por este e outros motivos que, segundo Marras (2002), o papel do gestor de
recursos humanos tornou-se estratégico para as organizações, pois passou a
assumir sua principal tarefa que é a de abastecer as empresas de talentos e torná-
los parte essencial e imprescindível, pois certamente essas habilidades são o
verdadeiro capital no mundo da competitividade.
Segundo Drucker (1989, p.35), “é através da administração que os recursos
humanos adquirem a capacidade de crescer, desenvolver-se e contribuir”. Para
Chiavenato (2009) a importâncias do capital humano é necessária para que as
organizações possam desenvolver suas atividades e operações, da mesma forma
que necessitam de recursos financeiros, materiais e tecnológicos.
Messeder (1988) vê a Gestão de Recursos Humanos como a
compatibilização de perspectivas opostas, atraindo na consecução dos objetivos
organizacionais, vale dizer, os interesses do patrão (seja ele o particular ou o
Estado). Isto é, obter máxima produtividade, maiores lucros, menores custos, etc., e,
ao mesmo tempo, na máxima satisfação das necessidades do empregado com
melhores salários, condições de trabalho, estabilidade no emprego, realização
profissional etc.
Compreende-se que a área de RH está inteiramente conectada à abrangência
dos fins individuas e organizacionais. Consistir em empresa e funcionário precisa
estar sempre envolvido. A área de Recursos Humanos tem como práticas principais
administrar as afinidades da empresa com as pessoas, avaliados hoje em dia,
companheiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais, (RIBEIRO,
2006).
24

2.1.4 Produção

A produção com a sua visão inicial dirige as atividades que modifica um bem
tangível com maior proveito, desta maneira o campo de produção merece uma
atenção especial por ser responsável por gerar os bens ou serviços da empresa,
necessitando de um planejamento e controle minucioso de todas as suas operações.
Entretanto, o autor Favretto (apud Kopak, 2003) traz uma visão mais aberta,
enxergando o conjunto de atividades, relacionar os conjuntos formados e o alcance
demarcado, sendo chamado pelo autor como processo.
Segundo, Hammer (apud Martins 2006) determina o método como
meramente a reunião de trabalhos ou atividades cerradas para obter exatos
resultados. Essa ressalva do autor facilita a categoria do processo como condição de
analise, com a finalidade para a gerência e o domínio da produção explanando a
relação com o alcance dos resultados.

Para Slack (1996) a administração de produção é a ocupação central da


organização, sendo que, é através dela que a organização irá alcançar seus
objetivos. Segundo o mesmo autor algumas caracteristicas que podem definir melhor
a administração de produção são:

 Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para


atender a demanda e ser competitivo.

 Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.

 Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.

 Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção


enxuta.

 Ergonomia

 Estudo de tempos e movimentos

 Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano


mestre de produção e sequenciamento.

 Planejamento e controle de projetos


25

Como base nas definições pode-se identificar a importancia da adminstração


de produção e como está totalmente ligada a qualidade de um produto ou serviço e
pode ser visto também como uma estratégia, assunto que será discutido a seguir.

2.1.5 Estratégia

A palavra estratégia, conforme Mintzberg; Quinn (2001), tem sido usada de


maneira implícita de diversos modos, ainda que tenha o definição tradicionalmente
somente uma, o conceito especifico de vários significados podem auxiliar as
pessoas a conduzir pensamentos por meio deste complicado campo.

Strategos referia-se, inicialmente a um papel (um general no comando de


um exército). Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou
seja, as habilidades psicológicas e comportamentais como as quais exercia
seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a. C), passou a significar habilidades
gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E, a época de
Alexandre (330 a. C), referia-se as habilidades de empregar forças para
sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governação global.
(MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).

Macrimon (1993, apud HOFFMANN, 1997) analisando a estratégia é uma


série coordenada de ações, tendo um escopo compreensivo, e sendo condicionada
aos eventos do meio ambiente e às ações de outros atuantes. Uma exclusiva ação
não pode ser analisada uma estratégia, mas uma serie delas, ainda mais quando
elas são sistematicamente escolhidas para tentar atingir um objetivo.
A estratégia não é o único fator definitivo no sucesso ou fracasso de uma
empresa; a envergadura de sua cúpula administrativa é tão importante quanto sua
estratégia. Mais uma estratégia correta pode trazer excelentes resultados para
empresa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio.
Conforme Mintzberg (2006) a natureza humana insiste em uma definição para
cada conceito, mas a palavra estratégia há tempos vem sendo usada implicitamente
de diferentes maneiras, ainda que tradicionalmente tenha sido definida de uma única
forma. Ainda segundo Mintzberg (2006) o reconhecimento explícito das definições
múltiplas pode ajudar as pessoas a moverem-se neste campo difícil. Assim o autor
citado apresenta cinco definições de estratégia conforme Quadro (01) a seguir:
26

Quadro (01): Cinco definições de estratégia


Estratégia como plano Sendo algum tipo de curso de ação
conscientemente pretendido, uma diretriz (ou
conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.

Estratégia como um Como sendo uma manobra, específica para superar


pretexto um oponente ou concorrente.

Estratégia como padrão A estratégia é consistência no comportamento,


pretendida ou não. Isto é, que englobe um
comportamento resultante.

Estratégia como posição A estratégia como força mediadora – ou a


combinação entre a organização e ambiente, ou
seja, no contexto interno e externo

Estratégia como perspectiva Isto é, seu conteúdo consistindo não apenas de uma
posição escolhida, mas também de uma maneira
fixa de olhar o mundo.

Fonte: Adaptado pelos autores de Mintzberg (2006)

Para findar esta etapa, destacam-se os tipos de estratégias com as suas


definições, para seguir direcionando a teoria deste trabalho de conclusão de curso,
damos ênfase no próximo tópico da importância do planejamento no sentido
complementar de uma boa estratégia.

2.2 Planejamento

“O planejamento é a função da administração responsável pela definição dos


objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam
suas atividades” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132).
27

Paludo e Procopiuk (2011) alegam que o planejamento é um processo lógico


para a tomada de decisão, selecionando e executando um conjunto de ações,
necessárias e suficientes para o alcance de um objetivo futuro. É um processo que
unifica princípios teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas que auxiliam as
organizações a mudarem, com o intuito de alcançar seus objetivos.

Em complemento a esta posição, Montana e Charnov (2001, p.102) dizem


que “o planejamento envolve escolher um destino, avaliar os caminhos alternativos e
decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido”.
De maneira mais precisa, Montana e Charnov (2001, p.101), refere-se
planejamento como o “processo de determinar os objetivos e metas organizacionais
e como realizá-los”.
Maximiano (2000, p. 398) concorda que “em qualquer nível de administração,
planejamento é o processo que define as ações necessárias para enfrentar
situações futuras e atingir metas”. O autor cita que estudos revelam que o
planejamento é uma característica de empresas bem-sucedidas, porém, a maioria
dos administradores não faz um planejamento para a organização, pois só se
preocupam com o dia-a-dia da empresa, e acabam deixando de lado um
pensamento de um longo prazo.
“O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da
rotina operacional e se concentrem no futuro da organização” (SOBRAL; PECI,
2008, p. 133).
Segundo Certo (2003, p. 103), o planejamento é uma atividade necessária
para qualquer organização, e o conceitua como “o processo de determinar como
organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”.
As considerações dos autores explicam a concordância de que o
planejamento é de total valor para qualquer coordenação, ajudando no desempenho
das suas funções administrativas, permitindo a disposição, a direção, o domínio e a
organização, com a finalidade de obter o patamar desejado.
É importante dizer que o processo de planejamento ocorre em três níveis:
Planejamento estratégico; planejamento tático e planejamento operacional. E as
disposições estão fundamentadas perante cada nível conforme mostra a Figura (02)
a seguir.
28

Figura (01) Níveis de decisão e tipos de planejamento

Fonte: Oliveira (2007, p. 15)

O planejamento estratégico tem uma visão holística, e sua técnica de


planejamento é em longo prazo. Certo (2003) aponta que comumente o plano de
níveis estratégicos é constituído por gestores com ensino superior, pois eles têm
uma visão mais ampla do negócio.
Seguindo esta mesma linha de entendimento Fernandes e Berton (2005)
afirmam que planejamento estratégico busca ordenar de forma sistemática o
pensamento estratégico, executando, ou melhor, formalizando processos e
procedimentos para que a empresa saiba exatamente como chegar os objetivos
desejados.
“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições
dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico”.
(OLIVEIRA, 2005, p.48).
Já para Sobral e Peci (2008) asseguram que o planejamento tático explana os
objetivos gerais em objetivos específicos dentro de uma área como marketing, ou
recursos humanos, com isso identificam os principais objetivos, e ações necessárias
para a realização do planejamento estratégico.
29

De acordo com Paludo e Procopiuk (2011) o planejamento tático é projetado


para médio prazo, é elaborado pelos diretores ou gerentes para cada departamento
ou área funcional e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais peculiares.
Os planos táticos e suas finalidades devem estar alinhados com a missão, a visão e
os objetivos gerais da organização.
“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,
principalmente, através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, têm-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais”. (OLIVEIRA, 2005, p.49).
O planejamento operacional é projetado para o curto prazo, ele preocupa-se
com o alcance das metas especificas e envolve cada tarefa a ser realizada. Esses
planos são definidos no nível operacional e cuidam das atividades de rotina,
garantindo que as tarefas e operações sejam realizadas de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organização (PALUDO, PROCOPIUCK, 2011).
Para Sobral e Peci (2008) o planejamento operacional identifica os
procedimentos e processos específicos, que contribuirão para sustentar as
atividades dos planos táticos e estratégicos. Os planos operacionais têm uma
direção de curto prazo, e são adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.
No olhar de Oliveira (2004) o planejamento operacional pose ser considerado
como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.

De acordo com Certo (2003, p. 104), “organizar, influenciar e controlar baseia-


se nos resultados do planejamento”. Conforme mostra a figura a seguir:
30

Figura (02) O planejamento como base para organizar, influenciar e controlar.

Fonte: Certo (2003, p. 104).

O método de planejamento, por ser parte complementar do processo


administrativo abrange prever ou planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar (FAYOL apud CHIAVENATO, 2004). Além de ser essencial para toda e
qualquer organização, tem por intuito definir sua direção nas próximas ações a
serem tomadas.

2.2.1 Planejamento Estratégico

Para melhor entrosamento do conceito de planejamento estratégico, este


tópico inicia com o significado de estratégia, que “é definida como um plano amplo e
geral desenvolvido para atingir objetivos de longo prazo”. (CERTO, 2003, p.150).
Para Fernandes e Berton (2005), o estudo de estratégia empresarial inicia-se
nos conceitos militares sobre como derrotar os inimigos. Ainda, apontam que Carl
Von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, expunha ter três etapas para
derrotar o inimigo: o primeiro, avaliação das forças do inimigo; segundo, avaliação
dos recursos dos inimigos e por terceiro dizia sobre sua disposição para lutar.
31

Oliveira (2007) marca que, normalmente, o planejamento estratégico é de


culpabilidade dos níveis mais altos da empresa. É um processo administrativo que
adapta maior sustentação para se colocar a melhor direção a ser tomada, agindo de
forma inovadora e diferenciada. Destaca-se, ainda que para Certo (2003, p. 149) “os
gerentes mais bem-sucedidos tendem a ser aqueles que são capazes de incentivar
o pensamento estratégico inovador dentro de sua organização”.
O planejamento estratégico de uma empresa inicia-se no cume da
hierarquia, sendo necessária uma harmonia com a realidade em que a
organização está inserida. E para realização de um planejamento estratégico
bem feito para Lacombe (2005, p. 209) “o ponto de partida é o diagnóstico da
organização, dos seus pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades
existentes”.
Ainda conforme Lacombe (2005, p. 30) “o conceito de planejamento
estratégico está intimamente vinculado aos de eficácia, isto é, fazer aquilo que
precisa ser feito para atingir resultados”
Segundo alerta Oliveira (2007, p. 18), o planejamento estratégico “também
considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar
para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória”.

Por fim, Maximiano (2000, p. 398) afirma que “toda organização pratica o
planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior ou menor grau
de formalização”.
O planejamento estratégico escolhe as metas a serem implementadas pela
organização, procurando uma visão definida do que se precisa fazer para obter os
objetivos. Para Almeida (2003, p. 14):

As técnicas de Planejamento Estratégico não vão indicar um milagre, mas


apenas mostrar como estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o
resultado. Observa-se que o Planejamento Estratégico não irá indicar como
administrar o dia-a-dia do trabalho, mas auxiliará o profissional a arranjar
suas ideias e a redirecionar suas atividades.

Um planejamento estratégico de sucesso segundo Chivenatto (2010) deve:


Descrever a missão, visão e valores principais da organização; Objetivar novas
áreas de potenciais e descobrir o mercado sobre as ameaças e oportunidades que
surgem, identificando e avaliando alternativas estratégicas; Entender as prioridades
32

atuais e futuras dos segmentos-alvo de clientes; Analisar as forças e fraquezas da


organização em relação aos concorrentes; Definir as expectativas de acionistas e
estabelecer objetivos claros e alcançáveis para o negócio; Preparar programas,
políticas e planos para implementar a estratégia e ter um plano de cenários e de
contingências para responder prontamente a mudanças no ambiente; Estabelecer
uma estrutura de organização que dê suporte nos processos de decisão, sistemas
de controle e de informação e planos de contratação e treinamentos; Monitorar
desempenho;
Perante a necessidade, todo gestor deva ter o uso de ferramentas para
aperfeiçoar o processo do planejamento, a seguir discutiremos a ferramenta
diagnóstico empresarial que é tema referente deste trabalho.

2.3 Diagnóstico organizacional

O diagnóstico tem sua importância no levantamento de informações acerca


de uma organização, atua diretamente como apoiador de decisões. Como
fundamento de sua principal função é de levantar e identificar as informações de
uma determinada organização, sendo uma ferramenta de coleta de dados para uma
posterior análise e um direcionamento futuro da empresa.
Gocco e Guttmam (2005) afirmam que o diagnóstico organizacional busca
identificar e investigar os problemas existentes nas organizações, auxiliando da
melhor forma quais são os melhores procedimentos que devem ser aplicados e
testados numa tentativa de solução destes problemas.
No contexto da consultoria o diagnóstico é definido como processo interativo
do agente que não está dentro da organização (OLIVEIRA, 2006). Isto é, um
profissional que não participa das atividades da organização, que é contratado para
auxiliar os executivos e os profissionais da organização, a tomarem decisões dos
processos, não sendo, portanto, ele o responsável para tomada de decisões.
Já o diagnóstico na área organizacional, conforme Vergara e Carpilovsky,
(1998), corresponde a um dos produtos mais importantes da análise estratégica. Por
meio do diagnóstico, o profissional que está prestando consultoria ou o próprio
33

gestor deve redigir um parecer técnico que sintetize a realidade [...]. Essa tarefa se
vê facilitada pelo profundo conhecimento adquirido durante as análises dos
ambientes externo e interno e pela sua experiência.
Na mesma analogia, Handy, (1978), identifica o gerente como clínico geral,
através da relação com o mundo da medicina. E como tal afirma que seja no papel
que for, chamado de gerente geral, gerente de especialistas ou supervisor de
departamento deve lembrar-se de que em seu papel de clínico geral, ele é o primeiro
a tomar conhecimento de problemas. É a ele que cabe:
 Identificar os sintomas em qualquer situação;
 Diagnosticar o mal ou a causa do problema;
 Decidir como será atacado – uma estratégia para a saúde;
 Dar início ao tratamento.

Interpretando o diagnóstico organizacional como sendo uma radiografia da


situação atual da empresa e de seu sistema de gestão. Pode ter uma abordagem
mais geral de todo o contexto ou ter focos específicos em determinados processos
organizacionais.
Já para Carvalho e Costa (2013, p.4).
“O diagnóstico organizacional apresenta os aspectos acadêmicos e da
prática empresarial amplamente entrelaçados; uma vez que para se
modificar a prática gerencial de determinada empresa, identificando pontos
a serem melhorados e outros a serem enfatizados, premissa que se faz
necessária é o entendimento acerca dos princípios de administração”.

Chiavenato (2006, p. 438), afirma que "Diagnóstico organizacional: da análise


dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e diagnóstico: procura-se
identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades
e estabelecer os alvos e objetivos". Finalidade do diagnóstico organizacional é o
estabelecimento de uma compreensão amplamente partilhada e de um sistema
baseado nessa compreensão para determinar se a mudança é desejável.

2.3.1 Diagnóstico organizacional e o ciclo de vida

Dentre os setores organizacionais, a identificação das fases de crescimento e


evolução organizacional é imprescindível para todo gestor e ou consultor que queira
34

entender sua organização. Segundo Greiner (1972), em seus estudos o processo de


crescimento está dotado de cinco fases, na qual toda organização passa pela
abertura até o atingimento da maturidade. Segundo o mesmo autor em cada fase
contém um período de crescimento relativamente calmo e que culmina em uma crise
de gerenciamento.

Figura (03) Fases de crescimento organizacional

Fonte: Desenvolvido pelo autor e adaptado de Greiner (1972)

Interpretando as fases da Figura (03) acima, percebe-se que em cada fase


temos uma crise, ou um ponto de ruptura, e que quando isso é superado ocorre
crescimento e ou uma revolução desta organização, por exemplo, na fase 1 (início)
ocorre uma crise de liderança e um crescimento pela criatividade, já na fase 2
(sobrevivência) uma crise de autonomia e um crescimento pela direção. Na fase 3
sucessos de decolagem surge uma crise de controle e o crescimento pela
delegação, na fase 4 (expansão) crise da burocracia e crescimento pela
coordenação e a fase 5 (maturidade) crise de estagnação, de mudança de
necessidades dos clientes, concorrentes, etc., e um crescimento colaboração.
Quando utilizados conceitos das teorias de desenvolvimento organizacional,
segundo Flamholtz (1986), toda organização precisa ter um guia em seus processos
de transição e evolução para um estilo mais profissional de administração. Como
administração profissional entende-se um sistema de gestão em que prevalece o
35

esforço de separação entre a posse e a gestão da empresa. (PADULA E VADON,


1996).
Ainda segundo Padula e Vadon (1996) o próprio sucesso da empresa cria
novos conjuntos de problemas e desafios para a sua sobrevivência. Essas
manifestações ocorrem em função do crescimento da empresa em termos de
tamanho e complexidade das suas atividades, bem como das crescentes demandas
de delegação e de descentralização manifestadas pelos colaboradores.
Todavia Flamholtz (1986) diz que quando do crescimento e do
desenvolvimento as organizações apresentam problemas, pois algumas coisas
podem não estar funcionando a contento. Isto é, sente a necessidade de
empreender mudanças, tanto no nível operacional como no estratégico, e muitas
vezes o empresário não sabe o verdadeiro problema e nem quais ações deve
empreender.

Figura (04) Pirâmide do desenvolvimento organizacional

Fonte: Flamholtz (1986)

Percebe-se que na Figura (04) acima o desenvolvimento organizacional


ocorre numa sequência que passa inicialmente pela identificação e definição de um
mercado alvo, após o desenvolvimento dos produtos e dos mercados, a aquisição de
recursos físicos, financeiros e humanos, no desenvolvimento dos sistemas
36

operacionais, e em seguida pelo sistema de gestão, para então desenvolvimento da


cultura empresarial.
Após compreender a importância do diagnóstico e como identificar o
desenvolvimento organizacional, o gestor ou consultor estará apto para uma leitura
de como a organização está, isto é, em que fase de crescimento e em que nível de
desenvolvimento se encontra. A partir de então, realizar ou propor as intervenções
necessárias.
O diagnóstico empresarial é uma ferramenta essencialmente utilizada para
tomada de decisão para mudanças organizacionais. Segundo Chiavenato (2006, p.
438), o diagnóstico “Abrange técnicas e métodos para descrever o sistema
organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras
para identificar problemas e assuntos importantes”. Quando de sua aplicação, serve
de base analítica para tomada decisão de forma mais eficaz.
Diagnosticar é algo complexo, porque exige muito jeito, expertise, ou mais
conhecimento tácito com grande dose de sensibilidade situacional (BERGAMINI,
1990). Ainda o autor comenta que diagnosticar vem de uma análise cautelosa que
procura detectar sintomas encontrados e dar-lhes sentido, dentro da organização,
como também no seu ambiente, para que sirva de base a futuras ações a serem
planejada. Uma percepção equivocada do diagnosticador afetará o diagnóstico e
criará distorções nocivas no futuro planejamento.
Podemos assim, destacar que o diagnóstico poderá ter ênfases nas suas
escolhas na forma da visão geral da empresa, marketing, RH, financeiro e a
produção. Berti (2001) recomenda que a elaboração de um bom diagnóstico, sendo
necessários alguns cuidados na elaboração da análise, pois o mesmo deve analisar
a empresa como um todo e seguir alguns passos importantes, tais como:
a) Análise dos últimos balanços (últimos três exercícios);
b) Levantamento da estrutura de custos
c) Análise mercadológica da empresa;
d) Análise do capital de giro da empresa;
e) Elaboração do diagnóstico com as recomendações
Ainda, Silva (2000) afirma que: O diagnóstico visa o reconhecimento das
potencialidades e oportunidades de melhoria da organização com o objetivo de
aperfeiçoar o uso dos recursos oferecidos e, paralelamente, fornecer informações
37

valiosas. A partir de uma análise interna e externa, são diagnosticados e avaliados


os principais processos, estratégias e estruturas da organização gerando um escopo
de projeto e recomendações de diretrizes fundamentais para sustentabilidade do
negócio.

2.4 Tomada de decisão

Segundo Rezende (2001, p.3.) "a formulação estratégica de qualquer negócio


sempre é feita a partir das informações disponíveis, portanto, nenhuma estratégia
pode ser melhor que a informação da qual é derivada". Neste contexto, ressalta-se
que, quanto mais perfeito for a gestão estratégica da informação, maior será a
oportunidade de a empresa manter sua competitividade.
Santos (2000) afirma que a tomada de decisão necessita de informações
relevantes, mas, precisa de dispositivos como filtros, uma vez que está exposto a
uma gama infinita de informações irrelevantes.
Já conforme Candido “et al” (2005) toda a estratégia gira em torno de
escolhas e ênfases. Segundo o mesmo autor uma organização, ao ser criada e/ou
quando busca a sua ampliação econômico e patrimonial, promoverá um processo de
escolha, precisará optar pelo tipo de negócio a que pretende se dedicar ou ampliar,
que produto produzirá que mercado buscará atingir. Portanto, precisará de
informações que sugiram o “como” a ser direcionado, qual é o melhor caminho, e a
maior segurança para o desenvolvimento das ações estratégicas ou não
estratégicas.

2.4.1 Processo de Tomada de Decisão

Os gestores tomam decisões sempre quando envolvem as ações cotidianas.


Geralmente tentam buscar alternativas para desenvolvimento da posição competitiva
da organização na qual estão inseridos. Bateman e Snell (1998, p.93) observam que
"é importante entender porque a tomada de decisão pode ser tão desafiadora", e
apontam a falta de estrutura, incerteza e conflito como fatores que contribuem para
dificuldade na tomada de decisão.
38

Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a


conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com
base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos
alternativos que levam a determinado resultado.
Por outro lado, os gerentes, durante o processo de tomada de decisão,
deparam com rotina e repetitividade, não estruturação e novidade. As decisões
rotineiras são resultado da ação previsível, e o processo de interpretação é realizado
em níveis seguros. Já nas decisões não-rotineiras, o processo requer maior
empenho e habilidade de interpretar e exercer mediação. Bateman e Snell (1998,
p.93) afirmam que "os problemas costumam ser singulares e desestruturados,
deixando o tomador de decisões incerto em relação a como proceder".
As decisões, segundo Chiavenato (1997), possuem tipos ou extremos, ou
seja, classificam-se em programadas e não programadas. Conforme o autor as
decisões programadas: São as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade e
acontecem com certa frequência na organização. Já as decisões não programadas:
São as decisões caracterizadas pela não-estruturação, dados inadequados, únicos e
imprevisíveis. Estes tipos de decisões estão ligados às variáveis dinâmicas
tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns,
marcados pela inovação e incerteza.
Tomar decisão não é uma tarefa fácil. A incerteza e risco são constantes, uma
ação planejada de maneira inadequada poderá afetar a estrutura da organização,
pode ocorrer perda parcial ou total de bens tangíveis e/ou intangíveis (A incerteza e
o risco podem ser minimizados, desde que a informação seja considerada como
componente crucial no processo decisório e que esteja disponibilizada
adequadamente no momento da decisão).
Este trabalho se baseou num contexto teórico que iniciou com a
fundamentação da administração, suas principais áreas, conceituou a estratégia, o
planejamento estratégico, e por fim o diagnóstico empresarial, cuja elaboração do
deste diagnóstico será com recomendações, acerca das percepções dos gestores
da empresa Tijuvel nas áreas estratégica, financeira, mercadológica, industrial,
gestão e RH, produção.
39

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo encontraremos procedimentos que serão adotados para a


execução deste trabalho. Podem ser aqui identificados: o delineamento do trabalho,
os participantes e como foram coletados e analisados os dados do trabalho.
Segundo Roesch (2012), permite explorar e/ou analisar de modo mais claro o
problema de gestão detectado na empresa. Trata-se da forma de direção dos
processos e das ferramentas que deixaram averiguar a realidade da organização,
visando diminuir tempo e consumo na preparação e execução do trabalho.
A partir dos objetivos, define-se o tipo de método mais apropriado para a
análise ampla e consistente do problema investigado. O ambiente das organizações
apresenta uma variedade muito rica de situações (oportunidades ou problemas) que
podem ser explorados e analisados de forma mais completa por meio de métodos e
técnicas (ROESCH, 2012).
Assim, a atual etapa apresenta o método que guiará o seu desenvolvimento,
conforme subitens abaixo:
- Delineamento do estudo
- Definição da área e População
- Técnica de Coleta de Dados
- Tratamento e análise dos Dados

3.1 Delineamento da pesquisa

De acordo com os objetivos deste trabalho que se formou na elaboração de


uma pesquisa-diagnóstico, pois, segundo Roesch (1996), a pesquisa-diagnóstico no
contexto refere-se à exploração de aspectos que compõe o ambiente organizacional.
A avaliação formativa é a mais indicada, pois, implica numa análise de um
sistema atual e sugestões para sua reformulação ou adequação. Portanto, o
propósito é melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos por meio de sua
implementação e observar seus efeitos (ROESCH, 2012).
40

Em um trabalho de estágio, depara-se com três possibilidades de


abordagens: a quantitativa, a qualitativa e a quali-quantitativa. Para Oppenheim
(1993 apud ROESCH, 2012), a abordagem qualitativa tem enfoque exploratório ou
em profundidade, o que ajuda na formulação do problema, na articulação de
dimensões e hipóteses e nos detalhes da construção dos instrumentos. Busca
também o que é comum, mas permanece aberta para apreciar a individualidade e os
significados que as pessoas atribuem às suas experiências, além de possibilitar o
estabelecimento de um comparativo com o referencial teórico. Já a abordagem
quantitativa enfatiza a utilização de dados padronizados que permitem elaborar
comparações e generalizações, e é baseada no uso de estatísticas (ROESCH,
2012).
A estratégia de condução foi de um diagnóstico fazendo um levantamento das
6 principais áreas organizacionais conforme modelo Sebrae (2008) (ANEXO 1). Este
tipo de delineamento fundamenta-se na ideia da “caracterização pela interrogação
direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer” (GIL, 2003, p. 117) a
cerca do problema da unidade a ser estudada e analisada.
A maior utilidade do estudo de caso está na utilização de pesquisas
exploratórias, “[...] (visando levantar questões e hipóteses para futuros estudos, por
meios de dados qualitativos), descritivos (buscando associações entre variáveis,
normalmente com evidência de caráter quantitativo) e, mesmo, explanatório”,
segundo Yin (1981, s/p apud ROESCH, 2012, p.156).

3.2 Definição da área ou sujeito de estudo

Normalmente em uma pesquisa, é necessário realizar coleta de dados por


meio de documentos fornecidos por sujeitos ou que constam em documentos.
Quando às informações necessárias para resolver o problema dependem desses
sujeitos, diz-se que a pesquisa necessita de população ou amostra. Na concepção
de Roesch (2012, p. 138) população é “um grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propósito de um estudo”.
A unidade a ser analisada é a empresa Tijuvel Manutenção de Veículos Ltda.,
escolhida para consolidar o trabalho de estágio entre seus sócios.
41

3.3 Coleta de Dados

Para a coleta de dados, utilizou-se dados de fontes primários e secundários.


Segundo Roesch (2012) um trabalho pode combinar técnicas desenvolvidas das
duas fontes. A autora define a coleta de dados primários como o emprego de
entrevistas e questionários, observação ou testes e na coleta de dados secundários
a utilização de documentos disponíveis da empresa em arquivos, banco de dados,
índices ou relatórios e neste caso é importante relatar sua natureza e
especificações. Para coletar os dados primários, se utilizou três passos:
1º Dados de informações básicas da empresa pesquisada como (nome, razão
social, endereço, responsáveis, número de empregados, serviços e produtos).
2º Empregou-se uma entrevista estruturada aberta conforme o instrumento de
coleta modelo Sebrae (2008) (ANEXO 1) com os gestores da empresa em conforme
referenciado no Quadro (2) a seguir.

Quadro (2): Levantamento da situação atual da empresa Tijuvel.

Situação atual Áreas pesquisadas Questionamentos


Situação atual geral Estratégica, mercadológica, Qual a atual estratégia
industrial, operacional, utilizada?
financeira, organizacional / RH.
Situação Todas as 6 áreas acima. Como está o Clima
organizacional Organizacional?

Situação Financeira Mercadológica, financeira, A empresa tem dado lucro


organizacional. nos últimos 6 meses? As
vendas estão crescendo?

Situação Fiscal Financeira e organizacional A empresa está regular


com os impostos e
encargos sociais?
Situação societária Organizacional Como está o
relacionamento entre os
sócios?
Situação entre os Organizacional Tempo de dedicação,
sócios e o responsabilidades de cada
empreendimento sócio e suas atribuições?
Situação Futura Todas as 6 áreas citadas A empresa tem planos de
anteriormente expansão?
Fonte: Desenvolvido pelos autores da pesquisa (2015).
42

3º Por conseguinte, se utilizou um roteiro diagnóstico estruturado em planilhas


do Excell com perguntas fechadas para obter conhecimento dos principais setores
de gestão. Na gestão estratégica foi levantado dez questões, na mercadológica
foram quinze questões, na operacional foram treze questões, na industrial e na
financeira com catorze questões cada, e na organizacional / RH com dez questões
conforme o modelo anexo.
Ao perguntar cada questão o entrevistador assinalava os resultados numa
grade na linha correspondente conforme a Quadro (3) do tipo de escala que mais se
enquadrava a resposta dos sócios.

Quadro (3): Tipo de escala e medição


Tipo de escala Forma de medição
NA Não se aplica
NE Não existe
1 Fraco
2 Regular
3 Bom
4 Ótimo
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Ao final de cada área pesquisada resultava uma pontuação geral com o


resultado obtido e gerando uma situação conforme o Quadro (2) acima, isto é, se a
situação de gestão está: fraca, regular, bom ou ótimo. Os questionamentos
realizados e os resultados foram consolidados segundo a Tabela (1) a seguir.

Tabela (1) Tabela de consolidação dos resultados do diagnóstico


Pontuação Resultados
Fraco 1 ponto Até 40%
Regular 2 pontos De 40,5% a 60%
Bom 3 pontos De 60,5% a 90%
Ótimo 4 pontos Acima de 90%
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Segundo a Tabela (1) acima, soma-se todas as notas alcançadas em cada


item, divide-se pela máxima pontuação possível e multiplica-se por 100, obtendo
assim o percentual de rendimento/conhecimento. Segundo Hunger e Wheelen
(2002) que quando da utilização de um roteiro na entrevista vem garantir assim, que
43

não se perca o foco da entrevista e não se esqueça de detalhes que sejam


fundamentais quando da avaliação do resultado. Já em entrevista semiestruturada
de acordo com Roesch, (2012, p.159) “[...] utilizam-se questões abertas, que
permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da
pesquisa”. Neste sentido, procurou-se captar os conceitos e a perspectiva do gestor
da empresa fazendo uso destes tipos de instrumentos.

3.4 Análise e apresentação dos dados

O tipo de dado a ser analisado após a coleta destes delimita-se as


possibilidades de análise.
Ao concluir a coleta de dados, o pesquisador por meio de técnicas referidas,
deve interpretar cada componente e analisar com base em referencial teórico,
mapeando as necessidades de melhorias dentro da organização, para com isso,
elaborar adequadamente o projeto a ser implantado na organização.
Para a interpretação dos dados coletados será utilizado à análise de conteúdo
que segundo Roesch (2012, p.169), “tem o propósito de contar a frequência de um
fenômeno e procurar identificar relações entre os fenômenos, sendo que a
interpretação dos dados se socorre de modelos conceituais a priori” e ao “encerrar
sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa
ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terão de
organizar para depois interpretar” para Weber (1990, apud ROESCH, 2012, p.169)
“usa uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um
texto”.
O método da análise de conteúdo utiliza desde técnicas simples até as mais
complexas e descreve uma sequência de ações para extrair de forma objetiva e
eficaz o resultado da entrevista evitando uma análise interpretativa de dados
errônea. O procedimento para a análise deve, primeiramente, fazer a classificação
de palavras chave, na sequência frases ou mesmo parágrafos em categorias de
conteúdo ROESCH (2012).

Gil (2003, p. 164) afirma que:


44

A exploração do material compõe, e tem como objetivo administrar


sistematicamente as decisões tomadas na pró-análise. Refere-se basicamente aos
serviços de codificação, envolvendo: o recorte, a enumeração e a classificação.
Com a identificação e separação por nicho de palavras, frases ou parágrafos
serão gerados indicadores para que o resultado seja válido e significativo, além de
melhor explicar, interpretar e de fácil entendimento. “Para tanto são utilizados
procedimentos estatísticos que possibilitam estabelecer quadros, diagramas e
figuras que sintetizam e põem em relevo as informações obtidas” (GIL, 2003, p.164).
De acordo com GIL (2003, p.164), A análise de conteúdo “é um dos mais
importantes instrumentos para a análise das comunicações em massa”. Pois, à
medida que a informação vai sendo gerado, o pesquisador irá comparar o resultado
obtido com o resultado de informações já existentes do assunto para confrontá-las e
assim ampliar as generalizações apresentando ideias e soluções para problemas
identificados.
Para a completa análise dos dados, iniciou-se com uma análise qualitativa em
função do levantamento da situação atual da empresa conforme mencionado no
Quadro (1), seguindo o modelo Sebrae (2008) no que tange a situação atual, na
área de gestão correspondente e com as perguntas conforme a exigência de cada
setor organizacional.
Em seguida foram analisadas as questões dos seis blocos conforme Quadro
(04) abaixo:

Quadro (04): Seis Blocos de gestão investigados no diagnóstico

1 Bloco de gestão estratégica Com dez perguntas

2 Bloco de gestão mercadológica Com quinze perguntas

3 Bloco de gestão operacional Com treze perguntas

4 Bloco de gestão industrial Com catorze perguntas

5 Bloco de gestão financeira Com catorze perguntas

6 Bloco de gestão organizacional/RH Com dez perguntas

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).


45

Ao final de cada questionamento feito, pontuado pelo pesquisador conforme a


tabela de consolidação dos resultados gerou uma pontuação geral e uma indicação
de o quanto está aquele setor diagnosticado.
Após foi realizado um breve relato de cada setor, formatando uma tabela das
respostas de cada bloco conforme o total de respostas dadas pelos gestores e a
partir daí gerou um gráfico com o resultado geral em números da gestão diagnostica,
para que em seguida fossem priorizadas. Os pesquisadores então denominaram que
selecionariam as respostas que não existiam na empresa e os resultados fracos
sinalizados pela planilha utilizada, e assim foram analisadas e feitas as sugestões de
melhorias mediante o Quadro (05) a seguir explicativo da análise para as sugestões
de melhorias e recomendações.

Quadro (05): Critérios de análise utilizados pelos pesquisadores


Pontos Avaliação Sugestões GUT
inexistentes e
fracos
Critério utilizado: Critério utilizado: Critério utilizado: Critério utilizado:

Foi selecionado Conforme o Feitas a partir Após a seleção dos


os pontos não diagnóstico desses pontos resultados inexistentes
existentes na modelo inexistentes e e fracos, foi aplicado a
empresa e se fracos as matriz GUT para
existentes recomendações e priorização e formação
fossem fracos. melhorias. do plano de ação.

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

As análises foram utilizadas uma planilha modelo de diagnóstico do Sebrae


(2008), que gerou dados para análise, a partir disso foram adicionados para uma
melhor compreensão tabelas e gráficos que foram todos gerados pelo Excel.
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Este capitulo, permite uma breve apresentação da empresa Tijuvel Manutenção de


Veículos Ltda., ressaltando o histórico, produtos e serviços, mercado atendido,
estrutura organizacional, visão missão e valores.

Figura (05): Imagem da fachada da empresa Tijuvel

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

4.1 Histórico da Empresa

Em março de 1996, em um terreno adquirido na Rua Pedro Eulálio Andriani,


235 no bairro XV de novembro, surgiu a Tijuvel, fruto de uma sociedade entre dois
amigos, os empresários Antônio Luiz Dias e Osmar Wietkoski. Com a união de
esforços e recursos, os dois deram inicio à ideia de montar a oficina de latoaria e
pintura para automóveis.
47

A especialidade da empresa é a revisão, o reparo e a pintura de veículos que


sofreram colisão, além de oferecer serviço de guincho e reboque 24 horas com
equipamentos próprios, contando com onze funcionários. A empresa Tijuvel não
possui missão e visão formalizada, mas o objetivo da empresa é a qualidade na
prestação de serviço e atendimento ao cliente para que o mesmo fique satisfeito.
A empresa começou no ano de 1996 com um galpão pequeno e um
funcionário, ficando por alguns anos com a mesma estrutura até que se fortaleceu e
no ano de 2002 (a empresa) passou por uma grande ampliação. Em 2006, adquiriu
um equipamento pioneiro na região: uma câmara DMC pressurizada que, com
tecnologia italiana, livra a pintura de automóveis de qualquer sujeira ou impureza,
possuindo um sistema de aquecimento a diesel, o que possibilita a realização do
serviço a uma temperatura interna de 80°C.
As condições de luminosidade são asseguradas por meio de 80 lâmpadas
fluorescentes. A empresa também utiliza um sistema de soldagem de última
geração, a Solda Mig, que mantém o padrão original das soldas feitas quando da
montagem do veículo na fábrica. Em 2012 adquiriu o compressor parafuso, visando
à otimização nos processos e diminuição dos ruídos. Atualmente a empresa opera
em um amplo espaço de 1.200m² de área construída, possui 11 funcionários, e
recupera em média de 60 automóveis por mês.

4.2 Produtos e Serviços

A empresa trabalha no ramo automobilístico na recuperação e pintura de


veículos de colisão. Além de atender clientes particulares, a empresa está
credenciada a empresas seguradoras como a HDI Seguros, Bradesco Seguros, Sul
América, Allianz, Mapfre, BB Seguros, Caixa Seguros, Porto Seguros, Azul Seguro,
Itaú Seguros, Zurich Seguros, Tókio Marine Seguradora, entre outras.
48

4.3 Mercado atendido e perfil do consumidor

A maior parte da clientela concentra-se em Tijucas, Canelinha, Governador


Celso Ramos, Bombinhas, Itapema e Porto Belo. O perfil do consumidor é ambos os
sexos, porém só quem procura o serviço são pessoas que possuem veículos batidos
e idade acima de 18 anos, o atendimento é feito a classe media e alta, com
indicação das seguradoras que a empresa é credenciada.

4.4 Estrutura Organizacional e Funcional

A empresa é composta por onze colaboradores no total, sendo que entre eles
estão os fundadores da organização. No setor administrativo, encontra-se um dos
sócios que é responsável pela administração geral da empresa, pelo gerente,
assistente administrativo. No operacional, encontra-se o outro sócio que fica
responsável pelas compras de peças e serviços de guinchos, seus subordinados
são: pintor, funileiro, preparador, montador, limpeza. Uma melhor compreensão
pode visualizar a quantidade e cargos de funcionários e empresa Tijuvel conforme a
tabela (2) a seguir.

Tabela (2) Quantidades e cargos de Funcionários da Empresa Tijuvel.


Setor Cargo Número de Funcionários
Administrativo Sócios 2
Gerência 1
Assistente Administrativo 1
Operacional Encarregado / Pintor 1
Funilaria 1
Montador/ Desmontagem 2
Preparação da Pintura 2
Limpeza / Polimento 1
Fonte: Pesquisa realizada pelos autores no período de 2015

A empresa Tijuvel Manutenção de Veículos Ltda. Possui um quadro de


funcionários composto por onze funcionários, sendo que dois gestores da empresa,
um gerente administrativo, um encarregado da produção, um assistente
administrativo, dois montadores e desmontador, um latoeiro, três na preparação de
pintura, e um polidor e assim podemos interpretar ao verificar o disposto
organograma da empresa conforme a Figura (06) abaixo.
49

Figura (06) Organograma da empresa Tijuvel.

Fonte: Adaptado da Tijuvel (2015)

A partir do desdobramento da caracterização da empresa Tijuvel, será


apresentado a seguir as análises dos dados e o diagnóstico com as sugestões e
recomendações.
50

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Análise dos resultados será apresentada mediante a ordem do diagnóstico


modelo Sebrae (2008). Iniciando com uma entrevista com os sócios baseados no
modelo e pela percepção dos sócios foram levantados os seguintes pontos:
Levantamento da situação atual da empresa, a organizacional, financeira, fiscal,
societária, o sócio e o empreendimento e a situação futura. Na sequência foram
levantadas as questões em seis grandes áreas organizacionais que é: estratégica,
mercadológica, operacional, industrial, financeira e a organizacional/RH.

a) Situação atual da empresa nas seis grandes áreas (pontos principais)

Mercadológica - estar localizada em uma área central da cidade com


bastante fluxo, faz divulgações de forma informal para estar sempre sendo lembrada
pelos clientes, se encontra numa situação passiva na busca de novos clientes.
Financeira: gestão encontra-se equilibrada e os investimentos ocorrem em imóveis
(terrenos) para valorização e uma possível utilização, caso a empresa venha
expandir. Recursos humanos: atualizaram sistema de remuneração para
comissionado, como vem acontecendo com os principais concorrentes. Estratégica:
estão em contato continuamente com as seguradoras, formulando parcerias com
clientes já estabelecidos e conquistando novos clientes. Industrial: buscando
sempre matéria prima (material pintura) com melhor custo benefício, realizando
parcerias com fornecedores. Administrativa/Organizacional: capacitação de
funcionários visando rotatividade de funções.

b) Situação Organizacional

Não possui rotatividade, o absenteísmo é baixo e a liderança é nula. O clima


organizacional é bom, pois não há quaisquer tipos de discussão entre os
colaboradores. Falta iniciativa na equipe de produção.

c) Situação Financeira

Nos últimos seis meses a empresa deu lucro. Os serviços vêm se mantendo
estáveis, com relação ao ano anterior. Não existem dívidas da empresa com bancos,
nem dos seus sócios. Estão em dia os pagamentos de funcionários e de impostos.
51

d) Situação Fiscal

Não há nenhuma pendência ou ação judicial em vigência contra a empresa.


Paga seus impostos devidos por lei em dia, bem como os encargos sociais de sócios
e funcionários.

e) Situação Societária

O relacionamento entre os sócios está estável, ambos nunca tiveram


conflitos. Não existem partilhas e nem problemas de sucessão até o momento,
nenhum dos sócios tem interesse de se retirar da sociedade em curto prazo.

f) Os Sócios e o empreendimento

Cada sócio dedica-se em tempo integral ao negócio. Não possuem outras


atividades complementares. Possuem subordinados com funções bem definidas. Um
dos sócios é responsável pela área administrativa e o outro na área produtiva. A
participação dos resultados é dividida em partes iguais.

A partir desse ponto, estão dispostos os relatos das questões levantadas nas seis
principais áreas de gestão realizadas perante os sócios.

1) Gestão Estratégica

A empresa Tijuvel Manutenção de Veículos não possui um planejamento


estratégico, com missão, visão, valores, objetivos e um plano de ação definidos. Isto
significa que a empresa não pratica o pensamento estratégico. Não avalia seu
ambiente de forma sistemática, por meio das ameaças e oportunidades, mais sim de
forma empírica. A empresa mantém boas relações com clientes, fornecedores,
funcionários, governo e comunidade. A empresa não realiza nenhuma ação de
gestão ambiental. Pratica gestão focada na qualidade total do serviço prestado. Não
existe sistema de indicadores de qualidade e produtividade para gerenciamento e
avaliação de desempenho. A administração está fundamentada em dados,
informações e indicadores empiricamente. Não possui nenhum tipo de comitê para a
solução de eventuais problemas. Um dos sócios presta serviço voluntário no
52

município. Os gestores não utilizam de meios para o desenvolvimento de suas


capacidades profissionais, como cursos, seminários ou viagens para atualização.
Para melhor compreensão da análise geral da área estratégica foi criado um
Gráfico (01) para medir a quantidade de evidências conforme a escala utilizada para
uma melhor percepção dos pontos fracos ou inexistente para sugestões.

Gráfico (01) Resultado geral em números da gestão estratégica

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Interpretando o Gráfico (01) acima, nota-se que quatro questionamentos não


existem na empresa e dois dos existentes estão sendo aplicados ou realizados de
forma precária ou ruim.

2) Gestão Mercadológica

A empresa conhece o seu segmento de mercado, potencial e grau de


participação no mesmo. Não efetua sistematicamente a pesquisa de satisfação com
o cliente, porém, efetua o desenvolvimento de novos serviços com vistas à
ampliação do mercado e acompanha a movimentação da concorrência. Tende a
maximizar a relação de preço x volume x lucro. Estrutura e esforço de vendas são
adequados ao serviço prestado. Efetua o planejamento de marketing, considerando
53

a relação de custo x benefício do investimento. Possui um mix adequado de


produtos e serviços que satisfaçam a necessidade de seus clientes, possui também
sistema de informação de mercado. Não efetua nenhum tipo de promoção por
intermédio de feiras ou eventos. Não tem definida a sua cadeia de distribuição.
Possui cadastro atualizado de seus clientes. A empresa trabalha com metas físicas e
financeiras de vendas e lucros. Possui identidade visual padronizada para seus
produtos e serviços.

Gráfico (02) Resultado geral em números da gestão mercadológica

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Baseando-se nos resultados especificados no Gráfico (02), verifica-se que


dois questionamentos não existem no contexto mercadológico da organização, e
outros dois são abordados de forma precária ou ruim.

3) Gestão Operacional

A localização é adequada, tem facilidade de acesso para clientes e


fornecedores e possui área de estacionamento. Melhorias podem ser efetuadas na
fachada da empresa. O layout da oficina é adequado, facilita o fluxo dos clientes e
possibilita a visualização dos técnicos em pleno trabalho. Possui sistema de
vigilância com câmeras visando à segurança dos veículos, peças, etc. O grau de
automação dos processos é elevado, assim como a qualidade no atendimento ao
54

cliente. Tem definida uma política de compras que leva em conta a previsão de
vendas, níveis de estoque e condições de entrega dos fornecedores por intermédio
da “produção puxada”. O processo de prestação de serviços leva em consideração a
necessidade do cliente, o grau de personalização e de padronização.

Gráfico (03) Resultado geral em números da gestão operacional

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Obervando o Gráfico (03) avalia-se que dentre os treze questionamentos


focados na Gestão Operacional, seis resultaram em feedback bons. A organização é
gerida operacionalmente de modo satisfatório, porém há margem para evoluções
pontuais.

4) Gestão Industrial

A tecnologia utilizada pela empresa é em nível do mercado em que a mesma


está inserida. Utiliza instrumentos de planejamento e controle da produção. As
instalações físicas estão em bom estado, assim como todo maquinário. A empresa
tem gerido com eficácia o descarte dos resíduos industriais, também como o
aproveitamento dos materiais. As máquinas e equipamentos sofrem manutenções
preventivas regularmente, evitando o risco de acidentes de trabalho. O suprimento
de materiais é feito considerando a seleção de fornecedores, custos, qualidade,
55

prazo. Há um esforço constante na melhoria da produtividade e qualidade do serviço


prestado. A empresa possui descrição detalhada dos produtos, normas técnicas e
padrões a serem atendidos. Preocupa-se com informações necessárias ao mercado
consumidor, clientes e registro do produto em marcas e patentes.

Gráfico (04) Resultado geral em números da gestão industrial

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Explanando os resultados obtidos no Gráfico (04), identifica-se um ponto ruim


e quatro regulares, firma-se a necessidade de atualização visando alcançar a
excelência competitiva.

5) Gestão Financeira

A empresa utiliza técnicas adequadas de cálculo de custos e formação do


preço, efetua o planejamento e controle das suas atividades, estabelecendo metas
de vendas, compras e de gastos. Utiliza mecanismos de apuração de resultados
mensais para o negócio, também como fluxo de caixa para seu planejamento
financeiro. A Tijuvel conhece seu ponto de equilíbrio. Compatibiliza o prazo médio de
pagamentos com o prazo médio de recebimentos, apura e acompanha
sistematicamente o montante atualizado do capital próprio investido e qual a taxa de
rentabilidade do negócio. A saúde financeira da empresa está ótima, possui controle
de inadimplência, há critérios definidos para a concessão de crédito. Os controles
56

operacionais da empresa (disponibilidades, contas a receber e a pagar, estoques,


faturamento, compras, etc.,) são efetuados de maneia eficaz.

Gráfico (05) Resultado geral em números da gestão financeira

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Aferindo o resultado exposto no Gráfico (05), observa-se como não existente


um dos tópicos mensurados no questionário, há também três pontos considerados
regulares.

6) Gestão administrativa, organizacional e de RH

A empresa tem identificado e definido claramente os seus principais


processos organizacionais em termos de fluxos e procedimentos (atendimento,
compras, vendas, controle de estoques), possui uma estrutura organizacional
definida com ênfase em funções e sua organização baseia-se com foco em
processos. A distribuição das responsabilidades pelas tarefas é gerida por
competência, e possuem funções e responsabilidades claramente definidas. Não
utiliza de técnicas para recrutamento e seleção. Proporciona cursos técnicos e
treinamentos dirigidos a seus colaboradores visando capacitá-los e torná-los mais
eficazes no desenvolvimento de suas atividades. Não há quaisquer tipos de
benefícios (alimentação, plano de saúde, seguro) e prêmios de incentivo como
bônus, participação nos resultados, ou outros estímulos. A Tijuvel possui plano de
57

cargos e salários adequados a realizada do mercado. Não possui nenhuma


sistemática em que os colaboradores possam verificar onde se situam e como estão
desempenhando seu trabalho.

Gráfico (06) Resultado geral em números da gestão organizacional / RH

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

Interpretando o Gráfico (06) referente a Gestão Organizacional e de Recursos


Humanos, observa-se quatro tópicos não existentes especificados nos questionários.

Após as análises individuais por área de gestão, fica disponibilizado para um


outro olhar com o gráfico radar (07) abaixo, sendo uma boa maneira de exibir uma
ou mais variáveis em um gráfico bidimensional, com um raio para cada variável,
aonde uma linha conecta todos os pontos de dados da planilha em cada raio
destacando as seis principais áreas levantadas na empresa Tijuvel em relação a
escala de Zero a 100 por cento.
58

Gráfico (07): Radar do diagnóstico empresarial da empresa Tijuvel

Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).

Percebe-se no gráfico acima que as áreas de gestão financeira e industrial


possuem um bom resultado de gestão com indicadores de 64,29% (industrial) e
respectivamente 62,50% na financeira. Interpretando o gráfico, a Tijuvel tem um
cuidado na gestão financeira (está equilibrada) e na área industrial (seu principal
foco/serviços).
Já os demais temos com resultado regular as áreas mercadológica com um
percentual de 43,33% e operacional com 57,69%. Isto significa que a empresa
mantém foco no operacional e na área mercadológica com poucas ações de
prospecção, entende-se que ela não é ativa na busca de novos clientes isso mostra
a ação passiva da empresa e tende a ficar vulnerável as demandas de mercado.
E por último temos o resultado geral do diagnóstico com a área estratégica
com um resultado de 25%, a empresa “vive o aqui agora”, fazendo de todo o dia sua
missão, pois não tem formalizado um plano futuro.
59

6 SUGESTÃO E RECOMENDAÇÕES

Após a análise descritiva dos dados obtidos por meio do diagnóstico e das
entrevistas com os gestores da empresa Tijuvel Manutenção de Veículos Ltda,
faremos as relações dos principais problemas identificados ou pontos vulneráveis da
empresa, onde estaremos dispondo por blocos os principais gargalos e
priorizaremos com a utilização da matriz GUT (gravidade, urgência e tendência)
conforme indicado no quadro (06), para a criação do plano de ação de melhorias por
prioridade conforme a ordem de levantamento realizada. Iniciamos com a exposição
da gestão estratégica e na sequência as demais áreas diagnosticadas conforme a
ordem de levantamento.

Quadro (06): Elementos da Matriz GUT


Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Precisa de ação Irá piorar rapidamente
imediata
4 Muito grave É urgente Irá piorar em pouco tempo
3 Grave O mais rápido Irá piorar
possível
2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar
Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).

1) Gestão estratégica – pontos inexistentes e fracos.

Dentre as dez questões apanhadas na gestão estratégica que tem foco


interno e externo, baseando-se nas que se destacaram, foram indicadas a forma de
avaliação e sugeridas às ações corretivas conforme explica o Quadro (07) a seguir.
60

Quadro (07): Pontos inexistentes e fracos da gestão estratégica


Pontos inexistentes e Avaliação Sugestões GUT Total
fracos
1) Não existe plano NE Formalizar o Planejamento 2 1 2 4
estratégico estratégico.
formalizado.
2) Não realiza gestão NE Mapear os resíduos e dejetos 3 4 4 48
ambiental. de impacto ambiental
3) Não existem NE Mapear processos e criar 5 4 3 60
indicadores de indicadores de qualidade e
qualidade e produtividade.
produtividade
4) Não existem comitês NE Criar comitês para solução de 3 3 3 27
organizados para problemas.
solução de problemas.
5) A empresa não adota 1 Monitorar o ambiente, 3 3 3 27
avaliação do ambiente concorrente e adotar
em termos ameaças e estratégias corretivas.
oportunidades.
6) A administração está 1 Selecionar melhor os dados e 5 5 4 100
pouco fundamentada gerar relatórios para tomada
em dados, de decisões.
informações e
indicadores.
Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).

Aplicando a Matriz GUT como ferramenta de gestão, observam-se dois


principais fatores críticos vinculados a gestão estratégica da organização.
 Não existe indicadores de qualidade e produtividade: extremamente grave e
que necessita de ação urgente por parte dos gestores afim de evitar a
estagnação e perda de competitividade da empresa;
 A administração está pouco fundamentada em dados, informações e
indicadores: extremamente grave e que precisa de ação imediata por parte
dos gestores, a tendência é a defasagem em pouco tempo.

2) Gestão mercadológica – pontos inexistentes e fracos.

Dentre as quinze questões apanhadas na gestão mercadológica que possui


foco interno e externo, baseando-se nas que se destacaram, foram indicadas a
forma de avaliação e sugeridas às ações corretivas conforme explica o Quadro (08)
a seguir.
61

Quadro (08): Pontos inexistentes e fracos da gestão mercadológica


Pontos inexistentes e Avaliação Sugestões GUT Total
fracos
7) Não efetua NE Introdução de pesquisa de 3 3 2 18
sistematicamente satisfação do cliente quando
pesquisa de do término ou obtenção do
satisfação dos produto ou serviço.
clientes.
8) Não há promoção de NE Participação nos feirões de 3 2 2 12
serviços por automóveis, parcerias com
intermédio de feiras revendas quando das
ou eventos. promoções de vendas.
9) Estrutura e esforço de 1 Criar uma estrutura de vendas 3 2 1 6
vendas são precários. na prospecção de novos
clientes por meio de anúncios,
eventos locais, feiras.
10) Planejamento de 1 Definir um calendário anual 4 3 3 36
marketing para gastos e investimentos
inadequado. em marketing baseado no
calendário comercial.
Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).

Aplicando a Matriz GUT como ferramenta de gestão, observa-se dois


principais fatores críticos vinculados a gestão mercadológica da organização.
 Não efetua sistematicamente pesquisa de satisfação dos clientes: grave,
necessita de atenção dos gestores e irá piorar a longo prazo;
 Planejamento de marketing inadequado: muito grave, necessita de urgência
por parte dos gestores e irá piorar.

3) Gestão operacional – pontos inexistentes e fracos.

Foram apanhadas treze questões na gestão operacional, esta que possui foco
interno, baseando-se nas que se destacaram, foram indicadas a forma de avaliação
e sugeridas as ações corretivas conforme explica o Quadro (09) a seguir.
62

Quadro (09): Pontos inexistentes e fracos da gestão operacional – posição regular


Pontos inexistentes e Avaliação Sugestões GUT Total
fracos
11) Fachada atrai atenção 2 Explorar sem demasias as a 3 2 18
do cliente. oportunidades de
comunicação visual, focando
nos muros e paredes externas,
informando ao cliente o perfil
da empresa, bem como seu
mix de serviços e demais
parceiros. Ajustes no layout
atual visando a melhoria da
acessibilidade de fornecedores
e clientes.
12) Mantém registro 2 Aquisição de sistema de 2 2 1 4
atualizado dos cadastro de clientes
clientes.
13) Ambiente adequado. 2 Leitura do layout atual e 2 2 3 12
ajustes pontuais no ambiente
operacional
14) Possui sistema de 2 Reestrutura de todo sistema. 3 3 2 18
segurança de Trocar equipamentos
mercadorias. defasados por atuais e com
gravação noturna. Eliminar os
pontos cegos, adquirir
software com acessibilidade
para desktops, laptops,
smartphones e demais
tecnologias.
Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).

Abordando a Matriz GUT como ferramenta de gestão, observam-se os quatro


principais fatores críticos vinculados a gestão operacional da organização.
 Fachada atrai parcialmente a atenção do cliente: grave, mudança de layout e
reformas o mais rápido possível e ira piorar em longo prazo;
 Sistema de segurança de mercadorias defasado: grave, atualização de todo o
sistema o mais rápido possível e ira piorar em longo prazo.

4) Gestão industrial – pontos inexistentes e fracos.

Dentre as catorze questões apanhadas na gestão industrial que tem foco interno,
baseando-se na questão destaque, foram indicadas a forma de avaliação e
sugeridas as ações corretivas conforme explica o Quadro (10) a seguir.
63

Quadro (10): Pontos inexistentes e fracos da gestão industrial


Pontos inexistentes e Avaliação Sugestões GUT Total
fracos
15) Descrição detalhada 1 Criação de um manual com 3 3 2 18
dos serviços, normas fluxograma das principais
técnicas e padrões a atividades, com introdução de
serem atendidos não procedimentos e rotinas
suficientes. essenciais para na
operacionalização dos
serviços.
Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).

Aplicando a Matriz GUT como ferramenta de gestão, observa-se um único fator a


ser abordado na gestão industrial pelos gestores.
 Descrições detalhadas dos serviços, normas técnicas e padrões a serem
atendidos insuficientes: grave, deve ser abordado o mais rápido possível e
não irá piorar em longo prazo.

5) Gestão financeira – pontos inexistentes e fracos.

Dentre as catorze questões apanhadas na gestão financeira, esta que possui


foco interno, baseando-se nas que se destacaram, foram indicadas a forma de
avaliação e sugeridas às ações corretivas conforme demonstra o Quadro (11) a
seguir.

Quadro (11): Pontos inexistentes e fracos da gestão financeira - posição regular


Pontos inexistentes e Avaliação Sugestões GUT Total
fracos
16) A empresa efetua o 2 Implantação de plano 3 3 2 18
planejamento e financeiro: disposição das
controle das suas diretrizes, premissas, objetivos
atividades, e metas. Implantação de
estabelecendo metas comitê de custos e despesas.
de serviços, compras
e de gastos.
17) A empresa utiliza 2 Reajuste da política de credito: 2 2 2 8
critérios definidos para implantação de uma
concessão de crédito abordagem restritiva.
18) A empresa possui 2 Definir a política de cobrança e 3 3 3 27
controle da controle de inadimplência.
inadimplência Elaborar plano de ação em
forma de script, que auxiliem o
gestor na tomada de decisão.
Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).
64

Abordando a Matriz GUT como ferramenta de gestão, observam-se dois


principais fatores críticos vinculados a gestão financeira da organização.
 Empresa efetua o planejamento e controle das suas atividades,
estabelecendo metas de serviços, compras e gastos: grave, atualização o
mais rápido possível e ira piorar a longo prazo caso os gestores negligenciem;
 Possuir controle de inadimplência: grave, necessidade de controle o mais
rápido possível e ira piorar caso os gestores não tomem as medidas cabíveis.

6) Gestão organizacional / RH – pontos inexistentes e fracos.

Dentre as dez questões apanhadas na gestão organizacional e de RH que tem


foco interno, baseando-se na questão destaque, foram indicadas a forma de
avaliação e sugeridas às ações corretivas conforme explica o Quadro (12) a seguir.

Quadro (12): Pontos inexistentes e fracos da gestão organizacional/ RH


Pontos inexistentes e Avaliação Sugestões GUT Total
fracos
19) Não possui técnicas de NE Desenvolver procedimento 3 3 2 18
recrutamento e seleção. de recrutamento baseado no
descritivo de cargos e
salários cada função.
20) Não concede benefícios NE A empresa pode adotar a 4 3 2 24
aos colaboradores. política de bonificação a
partir de medidas de
desempenho e de
faturamento.
21) Não há bonificação, NE Dos principais benefícios, 4 3 2 24
participação em podemos destacar – planos
resultados ou quaisquer de saúde e odontológicos,
outros benefícios. apoio a aposentadoria
privada.
22) Não possui nenhuma NE Criar indicadores de 3 2 1 6
sistemática que permite desempenho geral e por
os colaboradores setor.
acompanharem seu
desempenho.
23) Oferece treinamentos a 1 Fazer pelo menos uma vez 3 3 2 18
seus colaboradores ao ano treinamento e ajudar
apenas para aos colaboradores por meio
atualização. de incentivo a realização de
cursos rápidos de
aperfeiçoamento.
Fonte: desenvolvidas pelos autores (2015).
65

Aplicando a Matriz GUT como ferramenta de gestão, observam-se dois fatores a


serem abordados na gestão organizacional/ RH por seus gestores.

 Não concede benefícios a seus colaboradores: muito grave, necessita de


prioridade e irá piorar em longo prazo;
 Não há bonificação aos colaboradores: muito grave, necessita de prioridade e
irá piorar em longo prazo.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste tópico são prestadas as conclusões à partir dos resultados obtidos e


analisados nos capítulos antecedentes da análise e das sugestões para a empresa
Tijuvel Manutenção de Veículos Ltda. Partimos de cada um dos objetivos específicos
findando com as análises. Ao final, proporcionamos as limitações do trabalho e
sugestões para pesquisas futuras.
Do ponto de vista dos objetivos específicos deste trabalho se obteve
resultados positivos, pois todos foram atingidos contribuindo para a concretização do
objetivo geral por meio da utilização de análises descritivas. O objetivo geral deste
trabalho foi de aplicar um diagnóstico a fim de auxiliar a tomada de decisão. O
estudo envolveu análise da situação do ponto de vista atual na visão dos gestores e
o diagnóstico dividido em seis grupos de análise na empresa Tijuvel.
O primeiro objetivo específico foi de diagnosticar os principais setores da
Tijuvel no ponto de vista dos gestores; o segundo foi de analisar o contexto baseado
no diagnóstico organizacional; o último, de propor ações de melhorias na empresa.
Concluímos que após aplicação do diagnóstico num confronto no ponto de
vista gestores e o diagnóstico aplicado é que a empresa Tijuvel está numa situação
de conforto, fruto de um comportamento de uma empresa tradicional, porém foi
identificado no diagnóstico os pontos inexistentes, fracos a âmbito interno. Entende-
se que a partir das sinalizações ocorridas nas sugestões, à empresa deverá se ater
nos pontos indicados e que sejam feitas atualizações/correções porque ao longo do
tempo poderá perder competitividade.
Este estudo possui limitações, pois os métodos utilizados podem ser
aplicados de outras formas, as obtenções das respostas foram baseadas nas
percepções dos gestores que podem possuir vieses dos mesmos e a forma de
coleta dos dados, pois os próprios gestores ficavam em dúvidas no grau de escala
quando foram questionados.
Como recomendação de novas pesquisas, aponta-se a necessidade de
realização de um estudo longitudinal, repetir a pesquisa para verificar se a
percepção dos gestores e as recomendações ao longo do tempo foram aplicadas ou
não, fazer uma análise detalhada da parte externa da empresa, no sentido de
67

obtenção de um olhar mais aguçado do ambiente externo que a empresa está


inserida.
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72
APÊNDICES
74

APÊNDICE A – Diagnostico da situação atual da empresa.


75

APÊNDICE B – Diagnostico e levantamento da seis principais áreas.


76
77
78

ANEXOS
79

ANEXO A

Recepção da empresa.
80

ANEXO B

Ambiente interno da Tijuvel


81

ANEXO C

Preparação do veiculo para pintura.


82

ANEXO
D

Gabine de Pintura.