Os impactos causados pela implantação da ISO 9001 em uma empresa

de navegação

Henrique Cesar Nanni (UNIP) rancharia@hotmail.com

José Alberto Yemal (UNIP) yemal@bignet.com.br

Resumo: A implantação da ISO 9001:2000 é um diferencial nas empresas que buscam

proporcionar produtos/serviços de boa qualidade. Contudo, a necessidade de redefinir
planos de trabalho e investir na melhoria contínua passa a ser fundamental. Neste sentido, as
empresas buscam modelos de gestão certificáveis com reconhecimento nacional e
internacional objetivando beneficiar as partes interessadas. A gestão da qualidade esta
inserida neste contexto, buscando melhoria e eficácia. Porém, causam impactos positivos e
negativos para a organização. Através de uma metodologia exploratória, bibliográfica e
documental, a pesquisa busca identificar as vantagens e desvantagens da implantação de um
processo de qualidade certificado em uma empresa de navegação da Baixada Santista. Com
os dados obtidos através da pesquisa de campo, identificou-se que a maior dificuldade
encontrada foi aceitabilidade das normas pelos seus colaboradores e um aumento
significativo na vantagem competitiva perante aos seus concorrentes.
Palavras-chave: ISO 9001; Qualidade; Padronização.

1. Introdução
Diante das transformações econômicas, políticas e sociais do mundo moderno, as
empresas estão adotando estratégias que os diferenciam de seus concorrentes, entre elas, a
qualidade de seus produtos e serviços. Contudo, não é recente a preocupação com a qualidade
de bens e serviços. Nem sempre os consumidores se preocuparam com a qualidade. Nas
ultimas décadas a inspeção de bens estão em evidencia e recebendo mais atenção na relação
de troca. No inicio da indústria moderna, a qualidade era de responsabilidade do próprio
artesão, que era de acordo com seu critério e especificações que os produtos eram produzidos,
ou sob uma estética que impressionassem positivamente os clientes.
Após a segunda guerra mundial, começou a surgir a preocupação com a qualidade,
consequentemente, uma nova filosofia gerencial baseado no desenvolvimento e nos conceitos,
métodos e técnicas que atendesse o mercado. Assim as empresas passaram a cuidar da estão
da qualidade total, criando uma nova cultura gerencial voltada a um sistema de qualidade
padronizado. Ou seja, a qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade
apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo,
como tal, todos os aspectos de sua operação (MAXIMIANO, 1995).
A globalização e os desafios da modernização levaram as organizações, indústrias e
comércios, tornarem-se mais flexíveis, inovadores e empreendedores. Neste sentido, a busca
pela qualidade tornou-se fator essencial, direcionando para um sistema produtivo e integrado
que visa à satisfação do cliente. Nesta linha de pensamento, autores como (Feigenbaum, 1983;
Deming, 1990; Juran, 1988), entre outros, afirmam que a qualidade esta ligada a satisfação do
cliente. Assim, Carpinetti et al., (2007) cita que o sucesso está na participação de cada um e
no valor agregado à sociedade e ocorre quando a meta da organização é a satisfação do cliente

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e afirma-se, na busca da qualidade. Com isso, entende-se que a gestão da qualidade é uma
estratégia competitiva cujo objetivo é conquistar clientes e aumentar a competitividade.
Juran (1988) defende a triologia da gestão da qualidade: planejamento, melhoria e o controle
de qualidade como requisito fundamental para alcançar o sucesso.
As empresas de navegação vêm sofrendo com a concorrência globalizada alem da
invasão de novos entrantes. Para sua sobrevivência, investem em recursos humanos,
formando equipes, motivando e treinando-os, tanto nas áreas pessoais como nas profissionais.
Com intuito de tornarem-se mais competitivas, criam mecanismos que os diferencie das
demais, surgindo assim a necessidade de implementar normas que atendam as necessidade do
mercado. Neste sentido, essas empresas estão aderindo a modelos de gestão de qualidade
certificadas
O objetivo principal da pesquisa é identificar as vantagens competitivas em empresa
de navegação (comércio exterior), certificada pelo controle de qualidade ISO 9001, e seus
reflexos na organização, assim como suas melhorias ambientais. Esta norma pode ser aplicada
a qualquer tipo e porte de empresa e possibilita a emissão de um certificado mundial de
qualidade, garantindo ao seu ganhador facilidades no comércio mundial de bens e serviços.
A implantação da certificação ISO 9001 pode ser um processo viável para que as empresas de
navegação tornem-se mais competitivas no mercado global, melhorando a eficiência junto a
seus clientes e prospectos, na obtenção de vantagem competitiva sobre seus concorrentes e
destaque no mercado externo.
2. Metodologia
A pesquisa foi desenvolvida com o intuito de gerar novos conhecimentos através de
pesquisa exploratória, bibliográfica e documental. Para o estudo de caso, foi elaborado um
questionário com questões fechadas com objetivo de proporcionar respostas aos problemas
levantados, utilizando um procedimento racional e sistemático (GIL, 1991).
Os conhecimentos disponíveis e a utilização de métodos, técnicas e outros
procedimentos científicos, foi desenvolvida ao longo de um processo que envolve inúmeras
fases, desde a identificação do problema até apresentação dos resultados.
Gil (1991) cita que os procedimentos metodológicos caracterizados como exploratória,
é para se familiarizar ao problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses.
Ou seja, têm como objetivo o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições, podendo
assim se obter idéias desconhecidas e inovadoras.
A pesquisa bibliográfica ou secundária abrange toda informação já tornada pública, ou
seja, material já elaborado através de pesquisas desenvolvidas em relação ao tema de estudo.
Também serve como suporte a todas as fases da execução do trabalho com base em leituras,
análise e interpretação de textos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da
pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as
contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto,
tema ou problema (MARCONI, 1999).
A pesquisa documental segue os mesmos passos da pesquisa bibliográfica. Apenas há
que se considerar que o primeiro passo consiste na exploração das fontes documentais
primaria e secundaria (GIL, 1999). Tambem traz informações adicionais e será utilizada por
ser uma fonte estável de dados aprofundando e fortalecendo a pesquisa. No caso desta

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pesquisa, foram utilizadas publicações em revistas, livros, monografias, teses, questionário
entre outros.
A pesquisa de campo foi desenvolvida com uma empresa de navegação da Baixada
Santista que implantou a ISO 9001:2000 objetivando a qualidade. O método utilizado
permitiu identificar as vantagens e desvantagens da organização em ter a certificação. Porém,
não foram elabora hipóteses a serem testadas, restringindo-se a definir objetivos e buscar
maiores informações sobre o assunto de estudo (CERVO, 1996).
A empresa pesquisada presta serviços de armazenagem de contêineres e carga geral,
operador portuário e transporte rodoviário e mantém aproximadamente 42 colaboradores,
contudo o questionário foi respondido por 12 pessoas que são diretamente responsáveis pelo
processo de qualidade total. Os dados relatados foram elaborados com objetivo de
proporcionar respostas ao tema em questão.
3. Evolução e processos de implantação
3.1 Evolução histórica da qualidade
A humanidade depende da qualidade desde o início da história. Sua evolução ocorreu
pela exigência de mercado e as organizações começaram a se preocupar em produzir produtos
e serviços para satisfazer seus consumidores. Neste sentido, criaram conceitos e soluções, que
evoluíram à medida que evoluíam as gerações. Fruto de uma busca incessante pela melhoria
da qualidade de vida (JURAN, 1993).
Conforme a sociedade evolui, tornam-se mais complexas suas necessidades. As
exigências aumentaram e modernas formas de criação, gerenciamento, execução, controle e
monitoramento levaram a uma busca pela qualidade nas soluções.
A gestão da qualidade teve sua evolução acentuada no século XX, surgindo diversos
pesquisadores como W. Edwards Deming, J. M. Juran, Philip B. Crosby, W. A. Shewhart,
Armand Freigenbaum, Krow Ishikawa e Frank M. Gryna, mudaram conceitos antigos e
começaram a descobrir meios para o desenvolvimento da qualidade e as necessidades de
mudanças pessoais e organizacionais.
Com a expansão da indústria e, particularmente, a invenção da produção em massa fez
surgir outro desenvolvimento importante na moderna administração: O Controle da Qualidade
que evoluiu para a administração da Qualidade Total. Com essa evolução obteve três períodos
principais: A Inspeção; O Controle Estatístico; A Qualidade Total (MAXIMIANO, 1995).
O Japão foi um dos primeiros países a introduzir métodos como Controle Estatístico
de Processos – CEP, Controle da Qualidade Total – TQC e o Ciclo Plan, Do, Check, Action –
PDCA, para o aprimoramento do processo da qualidade; assim, aumentaram a produtividade,
diminuíram custos, e conquistaram mercados (DEMING, 1990). Até hoje, são considerados
uma das maiores potências das indústrias da qualidade e da produção.
Entre 1940 e 1950 deu origem à era da garantia da qualidade nos Estados Unidos.
Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade Cost of Quality -
COQ e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da
qualidade, de Armand Feigenbaum e a do zero defeito, de Phillip Crosby. Juntas, elas
proviam uma série de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade
poderiam ser reduzidos por meio de um acréscimo dos custos de prevenção. A possibilidade
de quantificar os custos de prevenção e de defeitos, aliada à expansão da prevenção para as

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atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e
motivação dos funcionários, caracterizaram essa “era” (GARVIN, 2002).
Na era da inspeção, que existia desde antes da revolução industrial, o artesão fazia
produtos segundo especificações rigorosas e que atendessem às suas próprias exigências
estéticas ou impressionassem positivamente os clientes. Seu foco era na detecção de eventuais
defeitos de fabricação, sem haver metodologia pré-estabelecida para executá-la. No início da
era industrial a inspeção era feita pelos trabalhadores. Em seguida, passou para os
supervisores e, posteriormente, tornou-se responsabilidade dos inspetores da qualidade
(MAXIMIANO, 1995).
No inicio do século XX, Frederick W. Taylor criou os princípios da administração
científica, tornando o inspetor, principal responsável pela conformidade dos produtos e
também pela qualidade. Porém, o problema estava restrito ao produto acabado. No caso de um
produto ser reprovado após a execução, arcava-se com um custo irrecuperável e com isso
ficava subentendida uma semelhança entre um produto bom e um produto ruim (GARVIN,
2002).
Essa forma de inspeção está presente até hoje em muitas formas de produção utilitárias
e artísticas, sendo praticados pelos consumidores em feiras livres, supermercados, comércio
de produtos artesanais para poder atender suas necessidades e interesses.
O Controle Estatístico da Qualidade - CEP surgiu com o aparecimento da produção
massificada; desse modo, o controle da inspeção foi aprimorado por meio da utilização de
técnicas estatísticas e de amostragem cuja função consiste na prevenção de erros para a
melhoria da qualidade e redução de custos, como instrumento de análise do sistema.
Em função do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados,
inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, como na era anterior (inspeção) e a
técnica da amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema que obedecia a cálculos
estatísticos, certo número de produtos era relacionado aleatoriamente.
A Gestão da Qualidade Total - GQT ou como mais conhecida na sigla em inglês Total
Quality Management - TQM é voltada para a satisfação do cliente. Tem como foco a
qualidade nos produtos e serviços da organização, trabalhando na gestão de todos os recursos
organizacionais e no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa para atingir as
necessidades dos seus clientes internos e externos. O GQT é um conjunto de princípios,
ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes a qualquer coisa que tenha valor para
uma empresa de serviço público e seus usuários (isto é, aqueles que utilizam seus produtos e
serviços). Isto inclui a Qualidade física dos produtos e serviços, a produtividade, a eficiência,
a ética, a moral, a segurança e a utilização racional dos recursos disponíveis.
A organização da GQT é dinâmica e utiliza planejamento estratégico para se alinhar
com o futuro. É flexível para reagir às mudanças da demanda e do ambiente. Em resumo, é
talhada para o sucesso em um mundo onde a única constante é a mudança contínua. Seus
benefícios estão na satisfação dos clientes; melhoria contínua; eliminação dos desperdícios;
satisfação dos Colaboradores e parceiros; comunicação efetiva e atitudes positivas.
O Total Quality Control – TCQ (Controle da Qualidade Total) é um sistema de
reconhecimento das necessidades das pessoas (clientes internos e externos), estabelecendo
padrões para o atendimento dessas necessidades, atendendo aos objetivos da empresa. Este
sistema gerencial visa à melhora contínua dos padrões acima com visão humana e estratégia.

4
 O objetivo da TQC é controlar a organização, ou seja, significa trabalhar nos
resultados, identificando quais são os resultados não alcançados, analisar de modo a melhorá-
los e medi-los a fim de saber se foram atingidos, ou não. Esse controle é exercido por todas as
pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas, buscando a qualidade; custos;
entrega; mora e segurança.
3.2 Sobrevivência e produtividade
Com a globalização as empresas estão passando por uma fase de mudanças e forte
concorrência trazendo ameaças à sobrevivência das empresas nacionais por vários motivos,
tais como: lançamento de produtos mais atuais ou mais atrativos; competição nos preços;
equipamentos avançados tornando o processo dos demais ineficaz para o novo conceito de
qualidade imposto. Diante disto, a sobrevivência decorre do aumento da produtividade da
organização, interagindo e correlacionando entre as pessoas e a tecnologia. Porém, em todos
os casos dependem do aporte de capital e o retorno sobre o investimento. Neste sentido, o
conhecimento passa a ser fator primordial na melhoria contínua na produtividade. “Portanto,
considerando-se apenas os fatores internos de uma organização, a produtividade só pode ser
aumentada pelo aporte de capital e pelo aporte de conhecimento” (FALCONI, 1999).
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor pelo seu produto
e/ou serviço em relação à concorrência, pela taxa do seu valor agregado. O cliente é “rei” e
decide o rumo dos produtos do mercado.

FIGURA 1 – Produtividade como taxa de valor agregado. Fonte: Falconi (1999).

A qualificação de mão-de-obra e foco no cliente aumenta a competência trazendo um
maior destaque da organização no mercado. Contudo para estar à frente no mercado
competitivo é necessário captar a necessidade do cliente, desenvolver novos produtos,
comercializar, dar assistência técnica aos clientes e mantê-los satisfeitos.
3.3 Aplicação da Gestão da Qualidade no Processo Produtivo
A aplicação do processo de Gestão da Qualidade faz com que algumas empresas
sofram impactos nas operações do processo produtivo. Neste sentido, busca-se maior
qualidade desde o começo do processo, objetivando atingir suas metas.
Segundo Paladini (2000) a atenção ao processo produtivo ocorreu num estágio
posterior da Gestão da Qualidade. Durante muito tempo a qualidade foi avaliada pelo produto
acabado. Com isso, o empenho para agregar qualidade ao processo produtivo, trouxe como
benefício à criação de novas prioridades e um comportamento diferenciado da gerência.
Consequentemente passou-se a analisar as causas e não os efeitos, direcionamento para o

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atendimento ao cliente e objetivos gerais da empresa. Ao mesmo tempo em que se enfatiza a
relação entre causas e efeitos cria-se a certeza de que a qualidade no processo produz
resultados benéficos para todos os envolvidos, desenvolvendo resultados de fácil percepção e
forte impacto, envolvendo áreas sensíveis da empresa. Esses resultados têm efeito
motivacional intenso, útil nas fases seguintes, em que o empenho requerido para a promoção
de melhorias torna-se mais intenso (PALADINI, 2000).
Nesta busca pela melhoria contínua existem algumas etapas que visam aprimorar a
adequação do produto, pois eliminando os defeitos produz-se um produto que tenha utilidade.
Eliminando as causas garante-se a confiança do consumidor ao utilizar o produto e agregando
mais qualidade ao processo, obtém-se um produto com eficiência. A Gestão da Qualidade no
processo tem como meta principal maior atenção ao cliente e o meio para que seja atingida
essa meta é a otimização do processo produtivo.
3.4 ISO 9001
A International Organization for Standardization – ISO (Organização Internacional
de Padronização) é uma organização não governamental. “[...] seu objetivo é promover o
desenvolvimento de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de
bens e serviços” (HUTCHINS, 1994).
No Brasil a entidade responsável pela certificação das empresas é a Associação
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
Em 1987, a ISO lançou a primeira edição das normas da série ISO 9000, baseada em
experiências anteriores, especialmente a norma britânica BSI 5750. Em 1994 lançou a
segunda edição, mas esta sofreu muitas críticas da comunidade empresarial. Assim, em 2000,
editou a terceira revisão, rebatendo as criticas que vinham comprometendo a credibilidade dos
certificados (CARPINETTI et al., 2007).
Com as mudanças, foram aderidos alguns princípios básicos no sistema da gestão da
qualidade, tais como: foco no cliente, comprometimento, melhoria contínua, capacitação de
recursos humanos, gestão por processos e decisão baseada em fatos. Portanto, o sistema da
qualidade definido na ISO 9001:2000 é tido como um referencial de boas práticas em termos
de gestão da qualidade para qualquer organização independente do seu tipo ou porte.
Os requisitos do sistema da qualidade ISO 9001 estão focados em: projeto e
manutenção do sistema da qualidade; responsabilidade da direção para liderar o processo de
gestão da qualidade na realização do produto ou serviço; medição, análise, melhoria de
produtos e processos. Esses cinco requisitos são fundamentais para o modelo de sistema da
qualidade ISO 9001. Para garantir o atendimento dos requisitos do cliente e também reduzir
desperdícios, a organização deve demandar grande esforço de gestão para racionalização e
padronização do trabalho, visando à melhoria dos resultados em todas as etapas do processo
de realização do produto ou serviço. Mas, para que isso aconteça, a organização deve
gerenciar seus recursos, materiais e humanos, de forma a contemplar adequadamente os seus
objetivos, através de um ciclo virtuoso de medição e análise dos resultados e ações de
melhoria. (CARPINETTI et al., 2007).
3.5 Normas, Procedimentos e Processos para Implantação
Os procedimentos para a implantação da ISO 9001 em uma empresa tende a seguir
passo a passo durante o processo. O envolvimento de todos os funcionários é essencial. A
descrição, em detalhes sobre os procedimentos devem ser definidos para cada setor.
Posteriormente, são levados a uma auditoria, discutidos com os responsáveis e a um consenso

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que possibilite a padronização dos procedimentos para sua execução, tornando-as como
padrão de qualidade.
Todo procedimento é acompanhado e fiscalizado pelo responsável do processo de
implantação da qualidade na empresa e cada funcionário é orientado e re-orientado para que
as mudanças transcorram na normalidade. Após alguns meses de acompanhamento, faz-se
analise se a empresa esta apta a iniciar a implantação do projeto e posterior certificação.
Segundo Hutchins (1994), o controle dos processos inclui os procedimentos
documentados, os empregados treinados, as máquinas controladas estatisticamente, os
ambientes monitorados e o equipamento calibrado. Procedimentos e instruções e critérios com
histórico; controle do processo; auditoria do local; auto-avaliação; inspeção e ensaio do
produto; histórico de desempenho e confiabilidade. Os instrumentos padrões são aferidos
semestralmente até à certificação por escrito. Os produtos, bens e ou serviços de uma empresa
têm como norma o acompanhamento diário no ato da montagem, no início de um serviço, no
processo e na matéria-prima. Todos esses procedimentos são necessários para que todos os
setores que constituem a empresa tenham uma verificação garantida das medidas exigidas
conforme o planejamento. A partir daí a empresa auditada estará aprovada e qualificada para
o mercado Nacional e Internacional. A Certificação tem validade de três anos, a contar da data
da Auditoria da certificação. Porém durante esse período a empresa é reavaliada pelo órgão
certificador, semestralmente ou anualmente, (dependendo do firmado em contrato). Essas são
as exigências para a concessão e manutenção da certificação, que sofrerá avaliações
periódicas. Para Hutchins (1994) o propósito das normas da série para a qualidade é habilitar
uma companhia a estabelecer sistemas de qualidade, manter a integridade do produto e
satisfazer o cliente.
Entende-se implantar uma qualidade padrão exigida no mercado, seja de satisfação
igual ou maior em relação a todas as empresas envolvidas com o produto manufaturado, para
se obter um diferencial competitivo. Ou seja, uma empresa automobilística e ou empresa de
navegação não depende, somente, garantir a qualidade do produto que produz ou dos serviços
que presta, mas também depende da qualidade dos serviços e produtos dos fornecedores. Um
produto ou serviço tem que mostrar e provar a sua qualidade. Neste sentido, a norma ISO
9001:2000 é utilizada pelas organizações para controlar sua qualidade durante todo o ciclo de
desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. Ela inclui o elemento do projeto
do produto, que se torna mais crítico para os clientes que se apóiam em produtos isentos de
erros (HUTCHINS, 1994).
As empresas certificadas adquirem vantagens competitivas, por ter seus produtos
fabricados com qualidade padronizada, bem conceituada e respeitada pelo mercado, tendo seu
produto valorizado, com selo de garantia, que é o ponto primordial da empresa. Porém, a falta
desta certificação a empresa é desacreditada no mercado, uma vez que nos dias atuais a
qualidade, preço e prazo, são muitos valorizados. Somente se consegue a padronização desses
três itens com a certificação da ISO 9001. Entende-se que não há obrigatoriedade de
certificação, contudo sem ela, a empresa estará perdendo espaço e credibilidade no mercado.
4. Análise dos Resultados
Com a pesquisa de campo, obteve-se as informações necessarias para que pudesse
relatar uma síntese do Sistema de Gerenciamento de Qualidade. Assim como, suas
dificuldades, sistema de monitoramento e aceitabilidade pelas pessoas envolvidas com a
implantação do projeto, além de sua contribuição para o desenvolvimento sustentável.
O treinamento pessoal para a implantação da ISO ocorreu em dois setores simultâneos:

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 • Interno: durante todo o processo
• Externo: ocorreu no primeiro ano e acompanhamento posterior

30
25
20
Treinamento Interno
15
Treinamento externo
10
5
0
meses

Gráfico 1 – Tempo de treinamento para implantação. Fonte: Carvalho, et al., (2008).

Algumas empresas do setor levam até 60 meses para treinamento e completa
implantação. A empresa pesquisada esta dentro da média. Apesar do processo continuo de
treinamento, os dados obtidos foram somente para sua implantação. O monitoramento dos
resultados, em relação às exigências para implantação das normas foi um dos maiores
obstáculos. Os funcionários “colaboradores” demoraram em aceitar as mudanças. Apesar de
inúmeros cursos, palestras e reuniões realizadas, muitos precisaram ser reposicionados e
alguns até substituídos.

100
80

60 Custo de implantação da ISO

em relção ao previsto
40 Tempo para providenciar a
documentação exigida
20
Aceitabilidade das normas
0 pelos funcionários
Previsto pela Ocorrido Média de
empresa outras
empresas

Gráfico 2 – Principais dificuldades encontradas na implantação a ISO 9001. Fonte: Carvalho, et al., (2008).
A previsão do projeto inicial foi fundamentada conforme dados obtidos por outras
empresas do mesmo setor. Contudo, as desproporcionalidades existentes entre o planejado e o
realizado estavam muito distantes. Consequentemente a empresa optou em definir como meta
o desafio de obter os melhores resultados para implantação da ISO de cada empresa que já
haviam concluído sua implantação. Neste sentido, a empresa teve um custo acima da meia das
outras e 20% maior em relação a previsão de custos de implantação.
O tempo para conseguir atender as exigências burocráticas está dentro da média,
contudo, seus colaboradores não reagiram como haviam previsto no planejamento,
ocasionando um dos maiores obstáculos na sua implantação.

8
 90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

A - Redução de descarte B - Reduçao da degradação ambiental

C - Reciclagem de materiais D - Substituição de Insumos
E - Redução de consumo dos recursos naturais F - Aprimoramento do processo produtivo
G - Comercialização de material reclicado H - Redução de custos
I - Vantagem competitiva

Gráfico 3 – Vantagens com a implantação da ISO apontado pelas empresas. Fonte: Carvalho, et al., (2008).
Buscou-se identificar as vantagens obtidas após a implantação das normas,
considerando uma avaliação de 0 a 100%. A redução de descartes foi pouco representativa,
identificando que a empresa já tinha uma boa gestão do processo. A redução da degradação
ambiental, a reciclagem de materiais, sua comercialização e redução de custos melhoraram
em 60%. Consequentemente houve uma redução de 80% do consumo de recursos naturais. A
substituição de insumos e o aprimoramento do processo produtivo tiveram 40% de melhoria.
Porém, a vantagem competitiva em relação aos concorrentes foi fator fundamental para o
sucesso e continuidade do negócio.
5. Considerações finais
A pesquisa comprovou que a certificação da NBR ISO 9001 promoveu melhorias e
vantagens competitivas na empresa pesquisada. A adesão ao sistema de Gestão da Qualidade
ocorreu para proporcionar a sustentabilidade da empresa no setor, proteger de eventuais
exigências de seus clientes e também, para melhorar sua imagem corporativa e institucional.
O sistema de monitoramento e treinamento periódico é uma realidade e também ajuda
no processo. Outros fatores que dificultaram a implantação foram: o tempo, custo, burocracia
e aceitabilidade dos funcionários a se integrarem no sistema. Porém, vencida a resistência
inicial, percebe-se um engajamento e integração entre todos, proporcionando melhor
desempenho das tarefas. Quanto aos objetivos que a empresa apontou foram satisfatórios em
relação aos resultados obtidos, entre eles em atender as necessidades e expectativas do cliente,
agregando credibilidade. Outro fator creditado a implantação das normas é a transparência das
informações ocorridas pela coleta periódica de analise dos requisitos das necessidades dos
clientes.
Conclui-se que a empresa, quando adotou o padrão da NBR ISO 9001 criou um
padrão de qualidade satisfatório e contribuiu para sua sustentabilidade no mercado. Com isso,
tem ocupado um lugar de destaque com seus produtos e serviços, ampliou sua vantagem
comercial, obtem resultados compatíveis com o desenvolvimento sustentável e melhorou sua
imagem com a comunidade.

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Referências
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CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 7ª ed. Rio de Janeiro:
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FEIGENBAUM, E. A. Knowledge engineering: the applied side of artificial intelligence. Department of
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GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
_________________. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
HUTCHINS, Greg. Um guia completo para o registro, diretrizes da auditoria e a certificação bem sucedida. São
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JURAN, J.M. e GRYNA F.M. Controle da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1993.
MARCONI, Mariana de Andrade. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e
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MAXIMIANO, Antonio Cézar Amauri. Introdução a Administração. São Paulo. Atlas, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.

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