Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Aula 01
Aula 01
Tópicos da Aula
Gestão da Qualidade
Dentro das organizações, são várias as técnicas implantadas que possuem como
objetivo a excelência no trabalho, a qualidade das operações.
Algumas delas são mais básicas, contribuindo com uma pequena porcentagem
nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado,
são fundamentais para os resultados organizacionais.
Independentemente da parcela de contribuição, é preciso dizer que o foco deverá
ser sempre o cliente. É dos clientes e do lucro gerado pela prestação de serviços
ou comercialização de produtos que as empresas dependem. Essas são as razões
de ser de qualquer organização.
Em um mundo globalizado e de forte competição, a utilização de algumas
ferramentas de qualidade é essencial para a garantia de futuro da empresa no
mercado.
Vejamos algumas definições dos principais teóricos em qualidade:
Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivos as necessidades do
usuário, presentes ou futuras”.
Para Crosby, a qualidade é a “conformidade com as exigências”.
Para Juran, a qualidade representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.
Para Feigenbaum, a qualidade representa “o total das características de um
produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá
às expectativas do cliente”. A definição de Feigenbaum acerca da qualidade
tem um enfoque sistêmico. Tudo deve ser considerado, sem desprezo a
nenhum aspecto.
Qualidade total
Dentro do contexto da qualidade, destaca-se a qualidade total, que é a reunião
de várias ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de
uma técnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com
qualidade e no menor custo possível.
A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial no Japão,
onde funcionavam os círculos de controle da qualidade, sendo difundida para o
ocidente em meados dos anos 70 do século passado.
A qualidade total representou uma quebra de paradigma no meio organizacional.
Até então, erros eram aceitos com naturalidade.
A partir desse momento, os empresários passaram a entender que erros
representam perdas de negócios, custos, insatisfação dos clientes, piora da
imagem da empresa, etc.
Na qualidade total, busca-se a excelência na produção ou na prestação dos
serviços, fazendo com que a empresa que a adote obtenha vantagem competitiva
no mercado.
A gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) não se restringe
a se responsabilizar pela identificação de problemas dos clientes. A TQM é mais
Sete Ferramentas
De todas as técnicas que vamos falar, devemos destacar primeiro as famosas
sete ferramentas da qualidade:
1. Gráfico de Pareto;
2. Diagrama de Ishikawa;
3. Histograma;
4. Folha de verificação;
5. Gráfico de dispersão;
6. Fluxograma;
7. Carta de controle.
Esse conjunto é conhecido como as sete ferramentas da qualidade. Vamos
conhecer as ferramentas ainda não estudadas.
Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto ou Princípio de Pareto é o famoso
“80 20”. Trata-se de gráfico de barras elaborado com base nos dados, coletados
na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários
problemas inter-relacionados. A função desse gráfico é a priorização de
problemas, separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos
problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem
por 80% dos resultados indesejáveis.
Vilfredo Pareto, no final do século XIX descobriu que 20% da população detinham
80% de toda riqueza de um país. Parece que não mudou muito, não é? Essa
premissa do 80 20 é totalmente aplicável nas empresas, sendo aceitas pequenas
variações estatísticas:
20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque;
20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio;
20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados
indesejáveis da empresa.
Essas análises são fundamentais para que as empresas priorizem seus trabalhos.
Por qual motivo eu vou empreender esforços para clientes que só me rendem
20% do meu lucro. Será que não seria mais interessante eu, como empresário,
aumentar o foco nos clientes que me rendem 80%, afinal, são eles que pagam o
Veja que essa relação nos dá a tônica do que fazer: aumentar o nível de produção
para evitar a insuficiência de estoque e controlar melhor a entrega dos produtos.
Olhando “mais de perto” essas causas, eu terei condições de combater melhor.
Com certeza, atuando nesse sentido, uma nova relação de ocorrências feita
tempos depois nos trará uma nova configuração, com diferentes participações
relativas e novas atuações mais focadas. Vejam que isso nos diz que o diagrama
de Pareto deve ser feito continuamente.
Princípio do Menor Esforço: tempos depois, em meados do século XX, George Zipf
acabou reelaborando o Princípio, adotando-o no tocante ao esforço. Segundo ele,
as pessoas tendiam a minimizar seus esforços de maneira que cerca de 20% de
recursos levariam a 80% do resultado.
Análise ABC: separa-se itens em ordem de importância (valor financeiro), sendo
o grupo A o mais importante, o B um pouco menos, e o C menos ainda. Com essa
separação, é possível diferenciar o tratamento de cada grupo, dispensando mais
atenção ao grupo A.
A chamada curva ABC é baseada no raciocínio do Diagrama de Pareto, o 80 20.
Vejamos:
etapa posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.
Voltando ao diagrama, as causas de um problema podem ser classificadas em
seis tipos:
Material
Mão de obra
Medidas
Métodos
Máquinas
Meio Ambiente
Método dos 4 M’s: trata-se do diagrama Ishikawa, em que os 4M’s são os
principais fatores do diagrama: método, mão de obra, matéria-prima e máquina.
Histograma - é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de frequência
de dados em categorias. Vejamos um exemplo de evolução no tempo de espera
no horário bancário.
Urgência
Gradação Pontos
Rotina 1
Prioridade 2
Urgente 3
Urgentíssimo 4
Tendência
Gradação Pontos
A situação tende a melhorar em longo prazo 1
A situação tende a melhorar em curto prazo 2
A situação permanece inalterada 3
Agravamento da situação a médio/longo prazo 4
Agravamento da situação em curto prazo 5
A pontuação possibilita hierarquizar os problemas, para que sejam atacados os
mais críticos. A tabela abaixo é feita para cada problema:
5 Problema A
4 Problema A
2 Problema A
Problema G U T Total
1 Problema C
2 Problema D
3 Problema A
4 Problema E
5 Problema F
6 Problema G
• implementação do plano
• registro de mudanças
D • coleta de dados
A
• para resultados mal sucedidos: revisão do plano inicial,
repetição do PDCA
SDCA PDCA
Excelência
Aqui vamos falar de iniciativas que estão buscando a excelência na administração
no setor público. Simplificando e otimizando o serviço público. Essa simplificação
administrativa busca a qualidade através da melhoria de procedimentos e rotinas.
Excelência e Qualidade no serviço público: O Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ) busca reconhecer a excelência da gestão nas organizações. Esse
reconhecimento gera um valor agregado à empresa, que tende a se tornar
estrategicamente mais competitiva.
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, instituição brasileira sem fins lucrativos,
tem realizado anualmente um ciclo que avalia o PNQ nas organizações para
reconhecê-las como empresas que praticam a excelência. Empresas são
reconhecidas nesse prêmio por serem líderes em qualidade, produtividade,
competitividade e gestão.
São oito os critérios de excelência medidos. Vejamos:
1. Liderança
2. Estratégia e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informação e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
Vamos falar um pouco mais sobre excelência. Ser excelente, nos termos do
dicionário, é ser superior ou muito bom em sua área, é atuar com qualidade.
A excelência nos serviços públicos é fundamental para a boa prestação dos
Resultados
Sistema de Avaliação
A avaliação do desempenho do Governo está baseada na mensuração dos
resultados obtidos na execução das políticas públicas formuladas. Nesse
contexto, o uso de indicadores de desempenho previamente estabelecidos é
fundamental.
Essa avaliação é essencial para corrigir rumos, para aperfeiçoar a atuação
governamental e para melhorar o processo de tomada de decisão, ou seja, a ideia
é melhorar a gestão no setor público.
A avaliação se insere no contexto da necessidade de conferir transparências às
ações governamentais, aumentando o controle social sobre o setor público.
Vamos conhecer alguns conceitos:
Produtividade: conceito bastante semelhante ao da eficiência. A grande
diferença é a seguinte: enquanto a produtividade lida com produzir mais e melhor
com os mesmos recursos, a eficiência relaciona-se com a comparação da
produção conseguida na prática relacionada à produção teórica imaginada, ou
seja, a comparação com o ideal.
A produtividade é medida em homens-hora, quantidade de produto por mão de
obra, etc.
Competitividade: significa estar apto a competir no mercado com os produtos
fabricados. A competitividade lida com a qualidade do produto, a sua aceitação
no mercado e o enfrentamento da concorrência.
Formas de avaliação:
Avaliação de eficiência: avaliar o uso dos recursos da melhor maneira possível,
comparando produtos com insumos, verificando desperdícios. É a essência da
avaliação do desempenho.
Avaliação de eficácia: avaliar o alcance dos objetivos.
Avaliação de efetividade: avaliar o impacto, os resultados, os benefícios à
sociedade.
A avaliação governamental pode ocorrer em três momentos diferentes.
Seja qual for o momento, é preciso entender que a avaliação deve ser encarada
com um aprendizado constante acerca da realidade de implementação das
políticas públicas. É uma produção de informações que subsidia a tomada de
decisão.
Gestão de Desempenho
A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionários e a organização como um todo. O seu grande objetivo é integrar os
Nível Corporativo
• refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro;
• sustentabilidade da organização é o resultado esperado.
Nível Grupal
• relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes;
• foca na qualidade dos produtos e serviços.
Nível Individual
• refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo;
• analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
• foca na qualidade dos produtos e serviços.
O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como gestão por
metas, é mudar o foco de atenção, que antes era nos gastos orçamentários. O
objetivo agora é gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas
anteriormente.
É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava auto-referenciado
(voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidadão.
Assim, fundamental no papel do Estado é o resultado que é gerado para o cidadão
na prestação dos serviços públicos.
Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito de controle
por resultados. A administração pública, além de efetuar os seus controles
formais, passa a controlar/avaliar os resultados.
Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é necessário
traçar padrões para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a
fixação de padrões de desempenho é fundamental para garantir o cumprimento
das metas, já que uma vez determinados os parâmetros, é possível acompanhar
Indicadores
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras
palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está
sendo bem executado. Eles são fundamentais em uma gestão que se prioriza
resultados, pois auxiliam a cumprir aquilo que foi traçado.
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser
dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital
próprio (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa;
indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de
rentabilidade (mede o retorno alcançado);
Adaptabilidade
Representatividade
• cobertura nas etapas mais importantes e críticas.
Simplicidade
• facilidade de ser compreendido e aplicado.
Rastreabilidade
• facilidade para identificação da origem dos dados.
Disponibilidade
• facilidade de acesso para a coleta.
Economia
• baixo custo de obtenção de dados.
Praticidade
• garantia de funcionamento na prática.
Estabilidade
• permanece ao longo do tempo.
clientes, medindo a eficácia (foco nos resultados, indicando “o que” fazer). Eles
expressam o grau de aceitação de uma determinada característica.
A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é fundamental
tanto no momento da implementação, auxiliando no diagnóstico e
contextualização de uma questão social, por exemplo, quanto na etapa de
monitoramento e avaliação da política pública, subsidiando a análise dos
resultados.
Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais
existentes, as diferenças regionais e as oportunidades de ação dos gestores. Por
outro lado, é possível dar suporte à análise crítica dos resultados da implantação
de um programa social e contribuir para a melhoria da política pública e uma
nova implementação.
Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator positivo
para o êxito de uma política pública. A geração de informações estatísticas no
país é feita por meio de órgãos como o IBGE e também mediante banco de dados
como o DATASUS, voltado para o tema saúde.
Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores é
bem sucedida. É preciso respeitar a peculiaridade de cada política para se ter a
melhor opção de um indicador. Não existem indicadores que são ideais para
qualquer situação.
Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, é
preciso optar por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para
retratar uma situação social ou para demonstrar a alteração promovida pela
política pública, ou seja, os impactos gerados na sociedade.
Além da melhor escolha do indicador, é preciso ficar claro que o uso desse tipo
de ferramenta não esgota a análise de problemas ou a avaliação de políticas
públicas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma importante
ferramenta, mas ela não é e não pode ser a única a ser utilizada. Um grande
exemplo é o uso da geoinformação como complementaridade. Trata-se de outra
maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia como ferramenta.
Balanced Scorecard
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o
Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e
gestão de desempenho baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta
bastante difundida para uso no acompanhamento da estratégia traçada pela
empresa por meio de equilíbrio de perspectivas.
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4
Financeira
Clientes Aprendizado e
Visão
Crescimento
Processos
Internos
Mapa Estratégico
Ainda tratando do BSC, outro conceito importante é o de mapa estratégico. O
mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administração
pública, é uma ferramenta que serve como base para priorização de recursos,
explicitando também relações de causa e efeito entre ações individuais e
resultados para a empresa. Normalmente, através do mapa estratégico, fica claro
como ativos intangíveis geram valores tangíveis.
O grande propósito do mapa estratégico é equilibrar ideias contraditórias,
baseando-se em proposições diferenciadas de valores para os clientes. Além
disso, visa fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando também na
Iniciativa Privada
Estratégia
Perspectiva Financeira
Como é a percepção dos
acionistas em caso de êxito
Cliente
Como tratar os clientes para
desenvolver a visão
Processos Internos
Quais processos deverão ser foco para
se tornarem excelentes
Aprendizado e Crescimento
Como a organização deve
aprender e melhorar
Setor Público
Missão
Cliente
Perspectiva Financeira
Como cuidar dos nossos
Como cuidaremos dos
clientes para realizar a
contribuintes, em
visão
caso de êxito
Processos Internos
Em que processos de
negócios devemos ser
excelentes
Aprendizado e
Crescimento
Como a organização
deve aprender a
melhorar
Questões
4) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelência
gerencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e
gestão participativa.
De fato, esses são os fundamentos do modelo.
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) é um modelo que visa a qualidade na
prestação de serviços. Ele é baseado em fundamentos e critérios. Trata-se de
uma maneira de avaliar a gestão.
Esse tipo de avaliação busca detectar pontos fortes e fracos das instituições. A
finalidade é traçar ações de aperfeiçoamento buscando a excelência dos serviços.
Gabarito: C
5) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelência gerencial em gestão
pública não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a
liderança.
A liderança é um tema fundamental para a excelência da gestão pública. É
essencial que haja bons líderes que tragam seus liderados para a excelência no
trabalho. Assim, a liderança é sim contemplada.
Gabarito: E
6) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de
qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no
atendimento ao cidadão de uma organização pública, por exemplo.
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também chamado
de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta muito
importante na administração. Ele permite a análise da relação entre causas e
efeitos com vistas à solução de problemas.
Gabarito: C
7) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à
análise e à melhoria dos processos em geral.
De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar causas
e efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais rápido dos
problemas, aperfeiçoando os processos.
Gabarito: C
8) (CESPE TCU 2013) Julgue o próximo item, relativo à excelência no
serviço público.
Rigor às normas e procedimentos, foco nos objetivos e hierarquização
são ações fundamentais a serem tomadas pelo Estado na busca pela
excelência nos serviços públicos.
Na busca pela excelência, é preciso ter foco nos objetivos para alcançar os
resultados esperados. No entanto, o setor público moderno deve evitar a forte
hierarquização de sua estrutura, que engessa suas ações. Com relação ao rigor,
de fato é preciso seguir as normas estabelecidas, mas procedimentos ineficientes
devem ser modificados.
Gabarito: E
9) (CESPE TRT 10ª 2013) Julgue o item a seguir, relativo a excelência
nos serviços públicos.
O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da
premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser
público.
De fato, a gestão pública passou a reconhecer que era preciso fazer melhor,
entregar melhores serviços ao cidadão. Ou seja, era possível ser excelente
estando no setor público. Estou falando de teoria, ok? Esqueçam a prática,
esqueçam a péssima qualidade dos serviços públicos brasileiros.
Gabarito: C
10) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de
indicadores.
Isso mesmo. Se não são desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado
difícil de ser executado.
No momento do planejamento, os padrões de desempenho devem ser traçados
para que, na etapa de controle ou acompanhamento, sejam verificados esses
indicadores e como eles se comportaram na execução.
A empresa deve traçar seus objetivos. Mas esses objetivos necessitarão de
indicadores que atestem que os objetivos estão sendo cumpridos conforme o
planejado.
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras
palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está
sendo bem executado.
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser
dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital
próprio (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa;
indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de
rentabilidade (mede o retorno alcançado);
Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em
relação ao tempo;
Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva;
Gabarito: C
11) (CESPE ABIN 2010) No exercício do controle, uma das dificuldades
que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de
desenvolver internamente novos indicadores para avaliação.
É fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as evoluções do
mercado. Mas não podemos afirmar que há uma necessidade constante de
desenvolver novos indicadores para avaliação.
Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais.
Gabarito: E
12) (CESPE ANAC 2012) A definição de indicadores de desempenho para
fins de monitoramento poderá ser suprimida na implementação de um
modelo de gestão de resultados.
Quando eu quero implantar uma gestão voltada para resultados, em que todas
as minhas ações miram alcançar resultados, o uso de indicadores para medir
desempenho é fundamental. É preciso mensurar, é preciso acompanhar. Os
indicadores possuem essa função.
Gabarito: E
13) (CESPE INMETRO 2009) Enquanto indicadores estratégicos
3. Processos internos
4. Aprendizado e crescimento
Gabarito: E
16) (CESPE TRE-RJ 2012) O levantamento dos grandes desafios
estratégicos da organização deve ser iniciado a partir de um mapa
estratégico ou construto similar, que contenha a tradução do
planejamento em termos de dimensões ou perspectivas.
Se o mapa estratégico auxilia no cumprimento da estratégia, primeiro é preciso
ter missão, visão, objetivo. Depois o mapa é construído.
Gabarito: E
17) (CESPE MPE-PI 2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta
de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são
balizados em um sistema de indicadores.
Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC
inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance
empresarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão
estratégica.
A questão erra ao afirmar que ele serve de apoio ao planejamento operacional.
O correto é planejamento estratégico.
Gabarito: E
18) (CESPE TRE-ES 2011) O uso de ferramentas como o Balanced
Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível
de atuação desse modelo.
Novamente, BSC é totalmente aplicável à gestão estratégica.
Gabarito: E
19) (CESPE MMA 2011) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de
acompanhamento dos resultados do planejamento estratégico que deve
ser precedido da definição de indicadores do desempenho
organizacional.
Questão anulada.
Justificativa da banca: A redação do item permite dupla interpretação, razão pela
Exatamente. Veja:
Financeira
Aprendizado e
Visão
Crescimento
Clientes
Processos
Internos
Exercícios Trabalhados
1) (CESPE TELEBRÁS 2013) Na elaboração do modelo do GesPública, buscou-se
total independência dos modelos de excelência existentes no Brasil e no exterior,
inexistindo relação entre o modelo do GesPública e os critérios adotados pela
Fundação Nacional da Qualidade.
2) (CESPE ABIN 2010) Ao adotar a gestão por resultados, o dirigente de uma
organização deve sempre focar suas prioridades pessoais e desenvolver a
seguinte sequência de ações: planejamento, controle e ação.
3) (CESPE ANAC 2012) No processo de elaboração de indicadores de
desempenho, a faixa de aceitação pode ser estabelecida por referências externas,
por aperfeiçoamento ou, ainda, por calibragem embasada na experiência interna,
na impossibilidade de se considerarem outras referências.
4) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelência gerencial em
gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão participativa.
5) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelência gerencial em gestão pública não
contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança.
6) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade
por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao
cidadão de uma organização pública, por exemplo.
7) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à análise
e à melhoria dos processos em geral.
8) (CESPE TCU 2013) Julgue o próximo item, relativo à excelência no serviço
público.
Rigor às normas e procedimentos, foco nos objetivos e hierarquização são ações
fundamentais a serem tomadas pelo Estado na busca pela excelência nos serviços
públicos.
9) (CESPE TRT 10ª 2013) Julgue o item a seguir, relativo a excelência nos
serviços públicos.
O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa
segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
10) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de
indicadores.
11) (CESPE ABIN 2010) No exercício do controle, uma das dificuldades que as
empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver
internamente novos indicadores para avaliação.
12) (CESPE ANAC 2012) A definição de indicadores de desempenho para fins de
monitoramento poderá ser suprimida na implementação de um modelo de gestão
de resultados.
13) (CESPE INMETRO 2009) Enquanto indicadores estratégicos informam o
quanto a organização se encontra na consecução de sua visão, os indicadores de
produtividade medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas
dos processos (eficiência).
14) (CESPE TRE-ES 2011) Diminuir em 15% o volume de processos atrasados
até o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador
estratégico.
15) (CESPE ANS 2013) A elaboração de um mapa estratégico que contemple as
perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton
terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos
internos.
16) (CESPE TRE-RJ 2012) O levantamento dos grandes desafios estratégicos da
organização deve ser iniciado a partir de um mapa estratégico ou construto
similar, que contenha a tradução do planejamento em termos de dimensões ou
perspectivas.
17) (CESPE MPE-PI 2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio
ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um
sistema de indicadores.
18) (CESPE TRE-ES 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard
(BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.
19) (CESPE MMA 2011) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de
acompanhamento dos resultados do planejamento estratégico que deve ser
precedido da definição de indicadores do desempenho organizacional.
20) (CESPE MPS 2010) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao
planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um
sistema de indicadores.
21) (CESPE MS 2010) Entre as novas técnicas gerenciais passíveis de utilização
na administração pública, está o BSC (balanced scorecard).
Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas
equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos,
tecnologia da informação e recursos financeiros para sua
estratégia organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens
que se seguem.
O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a
estratégia e a visão organizacional.
22) (CESPE MS 2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as
áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
23) (CESPE TELEBRÁS 2013) Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC)
refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos
indicadores não financeiros.
24) (CESPE CNJ 2013) O aspecto mais importante do BSC é a medição de
resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam à organização atuar
de acordo com suas estratégias.
25) (CESPE TJ-AC 2012) Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é
necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem
estratégia não há direcionamento organizacional.
26) (CESPE ANEEL 2010) A eficácia do modelo de gestão por resultados depende
da definição de metas factíveis.
27) (CESPE ABIN 2010) A adoção da gestão por resultados na administração
pública implica a realização periódica de negociação e acordos que envolvam os
objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele
subordinado.
28) (CESPE STM 2011) No setor público, a noção de gestão para resultados
relaciona-se ao atendimento das demandas dos cidadãos e à criação de valor
Gabarito:
1) E 2) E 3) C 4) C 5) E 6) C 7) C
8) E 9) C 10) C 11) E 12) E 13) C 14) E
15) E 16) E 17) E 18) E 19) X 20) E 21) C
22) C 23) C 24) C 25) C 26) C 27) C 28) C
29) C 30) E 31) E