UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

AUGUSTO SEIJI NAWATE

IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA REMOÇÃO DE

INSPEÇÃO FINAL VISANDO REDUÇÃO DE CUSTO

CURITIBA
2017
 AUGUSTO SEIJI NAWATE

IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA REMOÇÃO DE

INSPEÇÃO FINAL VISANDO REDUÇÃO DE CUSTO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Curso de Engenharia Mecânica, Setor de
Tecnologia, Universidade Federal do Paraná, como
requisito para a conclusão da disciplina TMEC045
e requisito parcial para obtenção do título de
Engenheiro Mecânico.

Orientador: Prof. Dr. Fernando Deschamps.

CURITIBA
2017
 AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Satoru e Luci, minha irmã Priscilla que sempre me apoiaram e
me incentivaram a continuar em busca da minha graduação, que me deram apoio e
as oportunidades para concluir.

A minha namorada Aline por me apoiar, confiar e incentivar em todos os

momentos que precisei.

Aos meus avós que sempre procuram me ajudar, que mesmo longe
procuraram de alguma forma estarem perto.

Aos meus tios Maria e Osmar que sempre estiveram perto pra me ajudar,
principalmente naqueles almoços ou jantas dos finais de semana.

Aos meus amigos que me ajudaram em todo o momento da vida acadêmico,

estudando e realizando trabalhos juntos.

Ao meu orientador Prof. Deschamps que me possibilitou realizar este trabalho

e que me ajudou em diversas outras matérias que irão me ajudar na minha vida
profissional.
 RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar em um processo de montagem,

atividades que não agregam valor ao produto e através da metodologia Seis Sigma,
identificar possíveis soluções para redução de custo e aumento da produtividade. O
tema a ser abordado foi escolhido levando em conta os objetivos da empresa e por
não precisar de um investimento em equipamento ou contratação de funcionários.
Este trabalho foi conduzido na empresa AAM (American Axle & Manufacturing)
localizada em Araucária, Paraná. Para realizar este estudo, 51 peças sequenciadas
foram medidas e analisadas, os dados obtidos então foram trabalhados através de um
PPM reverso. Os resultados mostraram que as medições realizadas diariamente para
garantir a qualidade do produto ocorria em uma frequência muito elevada podendo
ser reduzida mantendo a segurança de que as peças estarão conformes. Isto trouxe
uma redução de custo e também aumento do tempo disponível do setor da metrologia
para lidar com outras linhas de produção que acabavam não sendo atendidas em
decorrência da má distribuição.
Paravras-chave: Seis Sigma, DMAIC, PPM, Cpk, Redução de custo, Eficiência.
 ABSTRACT

The present essay aims to analyze an assembly process, activities that do not
add value to the product and through the Six Sigma methodology, identify possible
solutions to reduce costs and increase productivity. The theme to be addressed was
chosen taking into account the objectives of the company and for not needing an
investment in equipment or hiring employees. This study was conducted at AAM
(American Axle & Manufacturing) located in Araucária, Paraná. To perform this study,
51 sequenced pieces were measured and analyzed, the data obtained were then
worked through a reverse PPM. The results showed that measurements taken daily to
ensure the quality of the product occurred at a very high frequency and could be
reduced while maintaining the certainty that the parts will be according to specification.
This brought a cost reduction and also increased the time available in the metrology
sector to deal with other production lines that were not met due to mad distribution.

Keywords: Six Sigma, DMAIC, PPM, Cpk, Cost Avoidance, Efficiency.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 - EXEMPLO DE PROCESSO EXATO E NÃO PRECISO ....................... 15

FIGURA 2 - ANÁLISE DE CAPABILIDADE............................................................... 15
FIGURA 3 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 1σ .................................................... 19
FIGURA 4 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 2σ .................................................... 20
FIGURA 5 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 3σ .................................................... 20
FIGURA 6 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 4σ .................................................... 20
FIGURA 7 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 5σ .................................................... 21
FIGURA 8 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 6σ .................................................... 21
FIGURA 9 - EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE A PARTIR DA GERAÇÃO
DO DEFEITO ....................................................................................... 22
FIGURA 10 - CONDIÇÕES DE DESLOCAMENTO DE PROCESSO ....................... 23
FIGURA 11 - CONDIÇÃO DE PROCESSO DESLOCADO EM ATÉ 1,5σ ................ 26
FIGURA 12 - ESTRUTURA DA EQUIPE SEIS SIGMA ............................................. 27
FIGURA 13 – SÍNTESE DA METODOLOGIA DMAIC .............................................. 30
FIGURA 14 – COMPARATIVO PDCA X DMAIC....................................................... 30
FIGURA 15 – FLUXOGRAMA ETAPA DEFINE ........................................................ 31
FIGURA 16 – EXEMPLO QFD .................................................................................. 32
FIGURA 17 – EXEMPLO PROJECT CHARTER....................................................... 33
FIGURA 18 – FLUXOGRAMA ETAPA MEASURE ................................................... 34
FIGURA 19 – EXEMPLO PLANO DE MEDIÇÃO ...................................................... 35
FIGURA 20 – EXEMPLO ESTUDO DE R&R ............................................................ 36
FIGURA 21 – EXEMPLO CARTA DE CONTROLE ................................................... 37
FIGURA 22 – EXEMPLO HISTOGRAMA ................................................................. 38
FIGURA 23 – EXEMPLO TESTE DE NORMALIDADE ............................................. 39
FIGURA 24 – EXEMPLO TESTE DE ALTA CAPABILIDADE ................................... 40
FIGURA 25 – EXEMPLO TESTE DE BAIXA CAPABILIDADE.................................. 40
FIGURA 26 – FLUXOGRAMA ETAPA ANALYZE ..................................................... 41
FIGURA 27 – EXEMPLO MAPEAMENTO DE PROCESSO ..................................... 41
FIGURA 28 – EXEMPLO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .................................. 42
FIGURA 29 – FLUXOGRAMA ETAPA IMPROVE ..................................................... 43
FIGURA 30 – EXEMPLO PLANO DE AÇÃO ............................................................ 44
FIGURA 31 – EXEMPLO FMEA ................................................................................ 44
FIGURA 32 – FLUXOGRAMA ETAPA CONTROL .................................................... 45
FIGURA 33 – EXEMPLO PLANO DE CONTROLE ................................................... 46
FIGURA 34 - SOFTWARE ESTATÍSTICO UTILIZADO (MINITAB 17) ..................... 49
FIGURA 35 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE DA
PERPENDICULARIDADE .................................................................... 51
FIGURA 36 – EIXO DIÂNTEIRO FINAL MONTADO BOLADO 3 E 5 ....................... 52
FIGURA 37 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA POSIÇÃO
2,75 ...................................................................................................... 52
FIGURA 38 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA POSIÇÃO
4,43 ...................................................................................................... 53
FIGURA 39 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÂNCIA
270,37 .................................................................................................. 54
FIGURA 40 – EIXO DIÂNTEIRO FINAL MONTADO ................................................ 55
FIGURA 41 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÃNCIA
DE 286,65 ............................................................................................ 55
FIGURA 42 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÂNCIA
DE 286,65 LADO OPOSTO ................................................................. 56
FIGURA 43 – DISTÂNCIA INTERNA DA FLANGE – BOLADO 12 ........................... 57
FIGURA 44 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÃNCIA
65,02 .................................................................................................... 57
FIGURA 45 – POSIÇÃO DOS FUROS – BOLADO 14 ............................................. 58
FIGURA 46 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA POSICÃO 0,3
............................................................................................................. 58
FIGURA 47 - NOVO PLANO DE CONTROLE .......................................................... 60
FIGURA 48 - PIP KAIZEN REDUÇÃO DE CUSTO ................................................... 62
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - SIGNIFICADO ESCALA SIGMA............................................................ 19

TABELA 2 - COMPARATIVO NÍVEL SIGMA COM IMPACTO FINANCEIRO........... 19
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10

1.1. ESCOPO DE TRABALHO ............................................................................ 10

1.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 10

1.3. JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 11

1.4. METODOLOGIA .......................................................................................... 11

2. REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................. 13

2.1. QUALIDADE ................................................................................................ 13

2.1.1. Enfoque Transcendental ........................................................................ 13

2.1.2. Enfoque no Produto ............................................................................... 13

2.1.3. Enfoque no Usuário ............................................................................... 14

2.1.4. Enfoque na Fabricação .......................................................................... 14

2.1.5. Enfoque no Valor ................................................................................... 16

2.2. SEIS SIGMA ................................................................................................ 16

2.2.1. Origem do Seis Sigma ........................................................................... 16

2.2.2. Definição do Seis Sigma........................................................................ 17

2.2.2.1. Sigma ................................................................................................. 18

2.2.3. Processo Deslocado .............................................................................. 22

2.2.4. Limites de Especificação (LE)................................................................ 24

2.2.5. Limites de Controle (LC) ........................................................................ 24

2.3. FORMAÇÃO DE EQUIPE SEIS SIGMA ...................................................... 26

2.3.1. Champion (Patrocinador/Líder).............................................................. 27

2.3.2. Master Black Belt (Líderes de Cinturão Preto)....................................... 28

2.3.3. Black Belt (Cinturão Preto) .................................................................... 28

2.3.4. Green Belt (Cinturão Verde) .................................................................. 28

2.3.5. Yellow Belt (Cinturão Amarelo) .............................................................. 29

2.3.6. White Belt (Cinturão Branco) ................................................................. 29

 2.4. MÉTODO DMAIC ......................................................................................... 29

2.4.1. Etapa D: Define (Definir) ........................................................................ 31

2.4.2. Etapa M: Measure (Mensurar) ............................................................... 34

2.4.3. Etapa A: Analyze (Analisar) ................................................................... 41

2.4.4. Etapa I: Improve (Implementar) ............................................................. 42

2.4.5. Etapa C: Control (Controlar) .................................................................. 45

3. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 48

3.1. DEFINIÇÃO .................................................................................................. 48

3.2. MEDIÇÃO E ANÁLISE ................................................................................. 49

3.3. IMPLEMENTAÇÃO ...................................................................................... 59

3.4. CONTROLE ................................................................................................. 60

4. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 64

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65
 10

1. INTRODUÇÃO

1.1. ESCOPO DE TRABALHO

Considerando os objetivos estratégicos da empresa AAM que a direcionam até

2020, diversas propostas foram apresentadas para melhorar o faturamento da
empresa, sendo uma destas apresentadas neste trabalho. Uma frente de trabalho são
os projetos A3, que consistem em estudar e preparar melhorias através do lean
manufacturing para diminuir as perdas de indicadores que mensuram os processos
produtivos.

Este estudo de caso procurou otimizar as atividades que não tinham valor
agregado no processo de montagem do eixo dianteiro. Para seguir alinhados com o
objetivo da empresa, cada setor propôs ideias que poderiam causar reduções de
custo. O setor da qualidade propôs um estudo de PPM reverso, que consiste em
avaliar através da capabilidade do processo quantas partes por milhão teríamos peças
não conformes de acordo com a especificação. Assim obtendo uma frequência de
medição onde haveria segurança de que as peças neste intervalo estariam conformes.

A medição realizada pela metrologia levava cerca de 30 minutos por peça e era
realizada uma vez por dia, ocupando o setor por 10 horas mensalmente apenas para
a medição deste produto.

1.2. OBJETIVOS

O tema deste trabalho é a metodologia Seis Sigma, a qual oferece estrutura

para conduzir projetos de melhoria nas seguintes vertentes: qualidade, produtividade
e redução de custos.

O objetivo geral se dá pela apresentação e adaptação da metodologia para a

aplicação da metodologia Seis Sigma e desenvolver um estudo de caso aplicando a
mesma e avaliando resultados que podem ser obtidos a partir da sua utilização.
 11

O objetivo específico consiste na aplicação do DMAIC (metodologia que

embasa o Seis Sigma) nos processos de montagem de uma empresa automobilística,
com a finalidade de comprovar as causas principais do não cumprimento do
planejamento de produção e por consequente atacar os custos de atividades que não
agregam valor ao processo, aumentando assim o nível de satisfação dos clientes.

1.3. JUSTIFICATIVA

No setor automobilístico a perda de segundos de produção pode ser

responsável por impactar diretamente na produção do cliente final por exemplo, ou
em casos em que temos uma montadora, impactando em um não atendimento ao
demandado pelas concessionárias. Portanto, o atendimento ao plano de produção é
imprescindível e por diversas vezes, por minutos, não era possível o atendimento de
produção da empresa. A metodologia do Seis Sigma, que se baseia no DMAIC para
análise, solução e melhorias, pois o cumprimento do planejamento de produção era
muitas vezes impactado por medições (que até aquele momento não se sabia se eram
excessivas ou não).

1.4. METODOLOGIA

Definido o tema que seria levantado no trabalho de conclusão de curso

(metodologia Seis Sigma), levando em consideração o projeto desenvolvido na AMF
em uma das linhas de montagem, foram levantados os insumos necessários (estudos
de GR&R, Normalidade, Capabilidade). Para que fosse possível desenvolver o
embasamento teórico para o trabalho, os estudos foram direcionados a partir da
literatura proposta pelo professor orientador, bem como os demais envolvidos em
paralelo no projeto.

As revisões bibliográficas para este trabalho foram embasadas em livros,

artigos, revistas, sites e monografias. Toda esta revisão se baseou em materiais
direcionados para a metodologia Seis Sigma. Trazendo propostas aplicadas em
 12

empresas de todas as frentes, mas com enfoque nas áreas industriais (principalmente
mecânica).

Os dados levantados na linha de produção foram os responsáveis por criar o

estudo de caso. A necessidade de reduzir o lead time foi o fator que definiu o
embasamento desse projeto. Após o levantamento das atividades que não tinham
valor agregado, foi feito um estudo de capabilidade dos processos de montagem. A
partir dos valores de capabilidade, obtivemos um valor de PPM, o qual nos
representou uma amostragem segura (range de peças conformes no processo), que
posteriormente nos embasou para que pudéssemos alterar a frequência de medição
da linha. Apesar de não ser o principal motivo das perdas de tempo de linha, as
medições representavam uma parcela significativa do processo de operação. A
medição que tinha uma frequência de medição de 100%, foi reduzida para uma peça
a cada liberação de turno. Naturalmente, isto só foi possível, pela alta capabilidade do
processo.
 13

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. QUALIDADE

A definição de qualidade converge para o cliente. O cliente tendo a sua

necessidade atendida, é o que demonstra a qualidade na percepção de cada pessoa.
O atendimento ao cliente se dá em quatro frentes para o cliente: confiabilidade,
financeiramente, seguramente e no tempo correto. (FALCONI, 2014).

Visando atender toda essa necessidade do cliente, a qualidade tem cinco

enfoques definidos:

1. Enfoque Transcendental;
2. Enfoque baseado no Produto;
3. Enfoque baseado no Usuário;
4. Enfoque baseado na Fabricação;
5. Enfoque baseado no Valor.

2.1.1. Enfoque Transcendental

O enfoque transcendental pode ser descrito como um enfoque que é atrelado

diretamente a uma marca, por exemplo. Uma determinada marca de um produto,
apesar de não conhecer o produto, gera a confiança para o consumidor, pois ele
conhece a marca. Esse enfoque está atrelado a cultura do cliente, algo que vem desde
o princípio. De forma mais generalista, pode se dizer que a qualidade é intrínseca, que
a mesma está implícita (TOLEDO, BORPAS, MERGULHÃO, MENDES, 2013).

2.1.2. Enfoque no Produto

 14

O enfoque no produto, apesar de ter parte de seu embasamento no enfoque

transcendental, o mesmo começa a definir a qualidade por características e
necessidades. Apesar das características convergirem à subjetividade, este enfoque
é assim definido. A tentativa frequente de melhorar esta definição, é tentar precificar
as características, para que assim, seja possível mensurar a qualidade do produto.
Sendo assim, os ideais do enfoque no produto podem expressar ao cliente que quanto
melhor o produto, maior o valor do produto em questão, fazendo com que a
acessibilidade a alguns produtos se torne limitada (TOLEDO, BORPAS,
MERGULHÃO, MENDES, 2013).

2.1.3. Enfoque no Usuário

Diferenciada em relação ao enfoque no produto, o enfoque baseado no

usuário converge completamente para o consumidor. A necessidade do consumidor
é o que importa. Muitas vezes se mensura a qualidade deste enfoque pela curva de
demanda do produto (lei da oferta e da procura), que mostra como o produto tem
aceitação. A necessidade do usuário e diferente para cada um dos casos e muitas
vezes o que parece ser uma característica necessária para o enfoque no produto é
irrelevante para o usuário (TOLEDO, BORPAS, MERGULHÃO, MENDES, 2013).

2.1.4. Enfoque na Fabricação

Apesar de não demonstrar que o foco na fabricação é o cliente, indiretamente

o foco se direciona para o mesmo. O enfoque em fabricação visa garantir a
conformidade das peças fabricadas, visando garantir o produto dentro dos limites de
especificação pré-definidos. Apesar do cliente muitas vezes não visualizar a
conformidade de fabricação, dificilmente ele aceitaria um produto que estivesse fora
desse range (TOLEDO, BORPAS, MERGULHÃO, MENDES, 2013).

Para o enfoque fabril é mais interessante que a dispersão seja a menor

possível, por mais que o processo esteja “deslocado”. No sentido deslocado, podemos
 15

ter as medições das peças fabricadas mais próximas dos limites de especificação, por
exemplo. Para ajustar um processo não exato e preciso para o valor nominal é mais
simples do que fazer um processo exato, mas não preciso se tornar preciso (TOLEDO,
BORPAS, MERGULHÃO, MENDES, 2013).

FIGURA 1 - EXEMPLO DE PROCESSO EXATO E NÃO PRECISO

FONTE: ARTHUR, 2007 - ADAPTADO

O enfoque na fabricação também é capaz de mensurar os custos da não

qualidade, que podem refletir no cliente. A medição pode ser realizada, por exemplo,
por PPM (partes por milhão). Este índice é capaz de mensurar quantas peças teremos
em um milhão não conformes. Para obter de maneira indireta o PPM (sem realizar
medição de não conformes) podemos realizar um estudo de capabilidade (medição
de precisão e exatidão do processo), que nos trará, a partir dos valores de Cp, Cpk,
Pp e Ppk um valor para PPM (TOLEDO, BORPAS, MERGULHÃO, MENDES, 2013).

FIGURA 2 - ANÁLISE DE CAPABILIDADE

FONTE: ARTHUR, 2007 - ADAPTADO

 16

2.1.5. Enfoque no Valor

O enfoque no valor tem duas diretrizes para análise, uma em relação ao

produto final do produto e a outra, que de certa forma afeta no valor final do produto,
mas se trata dos custos produtivos. Teoricamente, o produto que tem um elevado
valor não seria um produto de qualidade. Assim como, a empresa que tem um elevado
custo fabril para manter a fabricação do produto, também não tem qualidade. De
maneira geral, pode-se definir o enfoque no valor como sendo a relação custo
benefício do produto.

2.2. SEIS SIGMA

2.2.1. Origem do Seis Sigma

Em 1987 a Motorola iniciou um programa chamado Seis Sigma, ele tinha

como objetivo principal tornar a empresa capaz de lutar contra a concorrência
internacional, que vinha com produtos de alta qualidade e com custos mais baixos.
Com os resultados sendo evidenciados, o modelo se tornaria um sucesso na
sequência (WERKEMA, 2012).

No meio da década de 90, o presidente da GE (General Electric), Jack Welch,

iniciou um estudo em relação a metodologia que havia sido implementada na década
anterior na Motorola, por parte do Engenheiro Bill Smith. A primeira impressão que
Jack teve acerca da metodologia é que ela proporcionava uma qualidade superior em
produtos e serviços, gerando assim, uma maior rentabilidade para a organização
(RODRIGUES, 2014).

Após os bons resultados identificados nas empresas GE e Motorola, outras

empresas como, Sony, Asea Brown Boveri e AlliedSignai, resolveram iniciar a
implementação da metodologia Seis Sigma. Embalada pela implementação a Asea
Brown Boveri teve um ganho aproximado de US$ 900 milhões em um período de dois
anos. Enquanto a GE, que é uma referência atualmente na metodologia Seis Sigma,
investiu cerca de US$ 450 milhões em dois anos (1996-1997) e o retorno veio nos
 17

dois anos subsequentes, com um aumento no faturamento da empresa em US$ 1.050

milhão (1997-1998). Já em 1999, o ganho foi estimado em US$ 1.500 milhões
(WERKEMA, 2012).

Já no Brasil, a pioneira foi a Whirpool no final dos anos 90 (logo após o

sucesso que se viu ao redor do mundo). A empresa teve um retorno de cerca de R$
20 milhões. Na sequência, várias empresas adotaram a metodologia: Ambev,
Braskem, CELMA/GE, Gerdau, Nokia, Tigre Tubos e Conexões, Tupy Fundições e
Votorantim Cimentos. Pelo sucesso atingido, o Seis Sigma vem sendo adotado mais
frequentemente no país (WERKEMA, 2012).

2.2.2. Definição do Seis Sigma

Pode-se definir o Seis Sigma como uma estratégia gerencial que além de
altamente quantitativa, é baseada na disciplina, visando aumentar de maneira abrupta
o lucro da empresa que emprega a metodologia. Este crescimento se dá pelo fato da
melhoria da qualidade de produtos e processos e como bem se define o conceito de
qualidade, visando a satisfação do cliente e consumidor (WERKEMA, 2012).

Apesar da metodologia receber diversas definições, ela pode ser definida

como uma maneira de medir processos. Uma forma de eliminar falhas e defeitos, com
o objetivo de atingir 3,4 DPMO (Defeitos por Milhões de Oportunidades) ou uma
maneira de mudar a cultura empresarial (PANDE, 2002).

O Seis Sigma tem como finalidade garantir que os erros e variações dos
processos e produtos sejam eliminados. Geralmente esta metodologia está atrelada
a análises estatísticas como a de capabilidade. A filosofia do Seis Sigma prega
algumas coisas:

1. Utilizar equipes bem definidas por projetos para ter um impacto direto na
organização;
2. Pessoas especialistas em análises estatísticas como chave para capacitar
todas as pessoas envolvidas no projeto. Podendo ser elas os chamados
Black Belts;
 18

3. Dar ênfase em soluções de problemas pela metodologia DMAIC: define,

measure, analyse, improve, control;
4. Garantir alinhamento por parte da alta direção da empresa para que o
Seis Sigma seja pregado em todos os níveis da organização.

Para realizar os projetos Seis Sigma de maneira concisa, de maneira

realmente aplicável, convergindo para o foco de quase todas as empresas (dinheiro),
é necessário que sejam utilizadas ferramentas de lean manufacturing. As duas
metodologias caminham juntas e o lean é responsável por mensurar as atividades que
não agregam valor e por consequente, conseguem mensurar os ganhos dos projetos
de Seis Sigma (MUNRO, MAIO, NAWAZ, RAMU, ZRYMIAK, 2008).

2.2.2.1. Sigma

Se o valor do desvio padrão é elevado, isto mostra a baixa uniformidade do

processo (não garantindo uma repetibilidade), o contrário é verdadeiro. Considerando
que quanto menor for o desvio padrão, melhor é a uniformidade, melhor será o
processo (WERKEMA, 2012).

Para o cálculo do desvio padrão:

𝑛
1
𝑠=√ ∑(𝑥𝑖 − 𝑥)2
𝑛−1
𝑖=1

Quando tratamos do termo, Seis Sigma, ele representa uma medição de

qualidade (3,4 DPMO ou 99,99966% de perfeição). Considerando que o defeito é a
insatisfação do cliente, qualquer anomalia no produto, que seja sentida pelo cliente,
que não atenda ao que foi contratado ou um preço elevado, pode ser tratado como
um defeito. Se a empresa for capaz de realizar um processo estável, onde a
repetibilidade impere, terá uma menor quantidade de defeitos e retrabalhos e por
consequente, haverá uma redução de custo (aumento da rentabilidade (RODRIGUES,
2014).
 19

Para comparar a situação de cada um dos estágios de processos sigma, é

feita a distribuição do comportamento em relação a 3 parâmetros: nível sigma, DPMO
e rendimento (Tabela 1).

TABELA 1 - SIGNIFICADO ESCALA SIGMA

Nível Sigma Quantidade de DPMO Rendimento

6σ 3,1 99,9997%
5σ 233 99,98%
4σ 6.210 99,4%
3σ 66.807 93,3%
2σ 308.538 69,1%
1σ 691.462 30,9%
FONTE: RODRIGUES, 2014 - ADAPTADO

Os impactos financeiros também podem ser atrelados ao devido

comportamento do nível sigma. Para esclarecer, a Tabela 2, evidencia de forma clara.

TABELA 2 - COMPARATIVO NÍVEL SIGMA COM IMPACTO FINANCEIRO

Custo da Não Qualidade (%

Nível Sigma Defeitos por Milhão (PPM)
faturamento da empresa)
2σ 308.537 Não se aplica
3σ 66.807 25 a 40%
4σ 6.210 15 a 25%
5σ 233 5 a 15%
6σ 3 <1%
FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

FIGURA 3 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 1σ

FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

 20

FIGURA 4 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 2σ

FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

FIGURA 5 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 3σ

FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

FIGURA 6 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 4σ

FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

 21

FIGURA 7 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 5σ

FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

FIGURA 8 - REPRESENTAÇÃO PROCESSO 6σ

FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

De forma geral, podemos analisar que atualmente não temos uma condição
de Seis Sigma nas empresas. Hoje é visto de forma mais comum nas empresas os
processos Quatro Sigma, pois a metodologia nas empresas ainda não atingiu a
maturidade suficiente para que o processo seja capaz de gerar um PPM tão baixo.

Considerando esses custos da não qualidade podemos traçar uma linha do

tempo (quanto as atividades), que mostram os custos da não qualidade e como ela
impacta no produto final (rentabilidade para empresa).
 22

FIGURA 9 - EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE A PARTIR DA GERAÇÃO DO DEFEITO

FONTE: DO AUTOR, 2017

Sabendo sobre os custos da não qualidade, convergimos para o conceito da

“fábrica oculta”. A fábrica oculta é definida por todos os desperdícios, tudo que gera
custo extras em relação a qualidade. Estes custos extras podem ser advindos de:

1. Requisitos do cliente não atendidos por ordens que não foram bem
formuladas;
2. Tempo de substituição ou retrabalho devido a eventuais peças de má
qualidade ou defeituosas;
3. Atividades que são realizadas em tempos que estão fora do padrão pré-
estipulados, as quais são geradas por diversas razões.

Considerando todas as atividades, foi-se observado que perdemos muito

tempo do processo, cerca de 40%, por não realizarmos as atividades de maneira
correta. Verificando essa falha, Feigenbaum, chamou estes problemas de “fábrica
oculta” (FALCONI, 2014).

2.2.3. Processo Deslocado

Todo e qualquer processo que tem inputs e outputs terá um determinado grau
de variabilidade entre produtos (CARPINETTI, 2003).
 23

Pode-se tratar da variabilidade como sendo uma oscilação ao redor da média

ou de um ponto pré-definido como o ideal. Tal oscilação se dá por causas comuns e
causas especiais (RODRIGUES, 2004).

As causas comuns correspondem a 85% do total dos problemas, mas

nenhuma parcela significativa das causas comuns pode ser direcionada para
variações de processo. Não conseguem ser solucionadas no local de produção. As
ações que devem ser implementadas são sistêmicas (FLEISS, LEVIN, PAIK,
SHEWART, WILKS, 2003).

As causas especiais correspondem a 15% do total dos problemas e são

específicas de maquinário, operacionais, matéria-prima e/ou método de medição.
Sendo que o operador terá a oportunidade de visualizar e corrigir os defeitos. Para
estas causas, são necessárias ações especiais (FLEISS, LEVIN, PAIK, SHEWART,
WILKS, 2003).

FIGURA 10 - CONDIÇÕES DE DESLOCAMENTO DE PROCESSO

FONTE: MUNRO, MAIO, NAWAZ, RAMU, ZRYMIAK, 2008 - ADAPTADO

Na Figura 4 podemos ver 3 condições de processo. Na avaliação 1 temos um

processo mais deslocado para o limite inferior de controle e de especificação. Na
avaliação 2 temos um processo mais deslocado para o limite superior de controle e
de especificação. Na avaliação 3 temos um processo centrado.
 24

2.2.4. Limites de Especificação (LE)

Como descrito no item 3.1 o enfoque da qualidade é direcionado para o

cliente, tendo em vista que o produto ou serviço será direcionado para ele. Então, é
necessário que se definam os limites de especificação do cliente. É justamente nessa
linha que são definidos os máximos e mínimos para os limites. Quando temos o valor
máximo que pode ser atingido para um produto, nós temos o limite superior de
especificação (LSE). Quando temos um valor mínimo que pode ser atingido, nós
temos o limite inferior de especificação (LIE).

Muitas vezes os limites do produto ou do serviço são definidos por órgãos

responsáveis ou serão definidos pelos consumidores (RODRIGUES, 2014).

Para exemplificar os conceitos de limites de especificação, pode-se utilizar um

restaurante como modelo. O limite de especificação superior é o tempo máximo que
o cliente está disposto a aguardar pelo seu prato, pela sua refeição (ROTONDARO,
2008).

Retomando as ideias sobre causas especiais apresentadas no item 3.3.1

temos que um processo estável pode ser definido por aquele que mantem um baixo
desvio padrão nas suas condições normais e que sofrerá alguma variação por causas
especiais ou raras (RODRIGUES, 2014).

Os limites de especificação são de suma importância, pois eles

posteriormente proporcionarão o que chamados de índice de capabilidade do
processo. Ele servirá para mensurar tanto a centralização do processo (como citado
no item 3.3.1), quanto a repetibilidade do processo em questão (MUNRO, MAIO,
NAWAZ, RAMU, ZRYMIAK, 2008).

2.2.5. Limites de Controle (LC)

Assim como tem-se os limites de especificação do produto, para a finalidade

de garantir que o produto não esteja em uma zona de risco para o cliente, criam-se os
chamados limites de controle. Para ter uma garantia de que os produtos estarão na
 25

faixa aceitável, como nos limites de especificação, são criados pontos de máximos e
pontos de mínimo. Para o valor máximo que pode ser obtido, é nomeado o valor como
limite superior de controle (LSC). Enquanto para o mínimo valor que pode ser obtido,
nomeia-se de limite inferior de controle (LIC).

Diferentemente da necessidade pré-determinada pelo cliente ou pelo órgão

responsável nos limites de especificação, os limites de controle são criados com a
experiência de quem trabalha com o processo. Conhecendo a variabilidade, as causas
comuns, são definidos os limites de controle (RODRIGUES, 2014).

Em contrapartida aos limites de especificação que definem que os produtos

fora do range de trabalho são ocasionados por problemas de causas especiais ou
raras, os produtos fora dos limites de controle são ocasionados por causas comuns
(RODRIGUES, 2014).

Voltando ao exemplo do restaurante, do item 3.3.2, podem ser feitas duas

análises. O gerente do restaurante define para o restaurante um limite de controle de
25 minutos para entrega do prato para o cliente. Por outro lado, o cliente define como
limite superior um tempo de 10 minutos para a recepção do prato solicitado. Prova-se
então, que o gerente não fez uma boa leitura da clientela e de que é de suma
importância que seja feita uma boa análise quanto a disparidade entre limites de
especificação e controle (ROTONDARO, 2008).

Citado por Werkema (2012) e Rodrigues (2014), quando se tem um processo

com um deslocamento de até 1,5σ o cliente não terá uma percepção desta variação,
ou seja, é um intervalo confiável de trabalho para a prestadora de serviço ou
desenvolvedor do produto.
 26

FIGURA 11 - CONDIÇÃO DE PROCESSO DESLOCADO EM ATÉ 1,5σ

FONTE: WERKEMA, 2012 - ADAPTADO

2.3. FORMAÇÃO DE EQUIPE SEIS SIGMA

A equipe Seis Sigma terá uma formação que enquadrará boa parte da
organização nos projetos. Como qualquer processo de implementação de cultura
dentro de uma empresa, o Seis Sigma precisa que a implementação seja feita “top
down”, ou seja, que os primeiros a disseminarem sejam os altos líderes da
organização.

No caso da empresa utilizada no estudo de caso, os projetos Seis Sigma

sempre estão atrelados a metodologia de lean manufacturing, até pelo fato da
organização ter um setor dedicado às práticas. Os resultados desejados vinham
diretamente do planejamento estratégico da empresa, que dava autonomia para os
colaboradores em selecionar quais os projetos seriam realizados. Dentro desses
projetos, foi proposto o projeto de Seis Sigma deste trabalho.
 27

FIGURA 12 - ESTRUTURA DA EQUIPE SEIS SIGMA

FONTE: DO AUTOR, 2017

Apesar de não ser o enfoque deste trabalho a definição de cada um dos níveis
do Seis Sigma, vale a pena a descrição.

2.3.1. Champion (Patrocinador/Líder)

O Champion será responsável pela implementação do Seis Sigma, por

consequente, pode-se dizer que o mesmo será do alto escalão da empresa. O mesmo
terá como incumbência a responsabilidade de garantir que as equipes multifuncionais
da organização se dediquem ao desenvolvimento de projetos direcionados para a
melhoria e redução de custos. Além disso, terão que garantir os insumos necessários
à obtenção de resultados. O Champion definirá os responsáveis por transmitir o
conhecimento do Seis Sigma à organização e irão coordenar uma determinada
quantidade de projetos (WERKEMA, 2012).
 28

2.3.2. Master Black Belt (Líderes de Cinturão Preto)

Em boa parte dos casos, tem-se na figura do Master Black Belt o suporte para
o Champion, principalmente no que diz respeito a identificação dos pontos de
melhoria. Além desta função, o Master Black Belt é responsável por coordenar as
atividades dos Black Belts da organização. Pensando a longo prazo, as organizações
querem garantias de implementação de projetos Seis Sigma com sucesso, para isso,
é necessária a capacitação dos colaboradores, sendo que o responsável por garantir
as formações é o Master Black Belt (WERKEMA, 2012).

2.3.3. Black Belt (Cinturão Preto)

Podem ser consideradas as pessoas de confiança do Seis Sigma. Os Black

Belts ficam dedicados em tempo integral ao programa. Eles serão responsáveis pelas
revisões de planejamentos estratégicos direcionados para os projetos, definem as
metas e realizam o mapeamento dos futuros/prováveis Black Belts. A capacitação
para esta função é direcionada para Gerentes, Engenheiros, Administradores, entre
outros, os responsáveis por entregar a implementação e apoio aos projetos Seis
Sigma (WERKEMA, 2012).

2.3.4. Green Belt (Cinturão Verde)

Os Green Belts não terão a mesma responsabilidade dos Black Belts, ou seja,
não ficarão com dedicação exclusiva aos projetos Seis Sigma. Os mesmos podem ser
designados por uma ou diversas equipes para o desenvolvimento dos projetos, de
acordo com a sua capacitação para a resolução de cada um dos problemas propostos.
Os Green Belts não necessitam de uma formação tão apurada como a formação
direcionada para os Black Belts, tendo em vista que alguns direcionamentos não são
necessários para as entregas do Green Belt (WERKEMA, 2012).
 29

2.3.5. Yellow Belt (Cinturão Amarelo)

Os Yellow Belts são categorizados nas organizações aos níveis de

supervisão/coordenação, os mesmos são treinados nas bases do Seis Sigma e
ferramentas de lean manufacturing. Eles são responsáveis por garantir a utilização
das principais ferramentas na rotina da organização, bem como, executar projetos
com menor duração e mais focados dos que os projetos que o Green Belt desenvolve.
É necessário que os Yellow Belts tenham um conhecimento básico na metodologia
(WERKEMA, 2012).

2.3.6. White Belt (Cinturão Branco)

Os White Belts estão no nível mais operacional do Seis Sigma. Os mesmos

recebem formações básicas, mas suficientes para suportar as atividades propostas
pelos Green e Black Belts da organização. Estas formações permitem uma
compreensão maior por parte desses executores (WERKEMA, 2012).

2.4. MÉTODO DMAIC

O método consiste em cinco etapas que direcionam as ações necessárias

abordadas pelo Seis Sigma, onde várias ferramentas estatísticas são utilizadas e
dados coletados são analisados para encontrar uma possível solução para o problema
e atingir as metas definidas (GEORGE, 2002).
 30

FIGURA 13 – SÍNTESE DA METODOLOGIA DMAIC

FONTE: WERKEMA, 2012

O método DMAIC prioriza o planejamento antes de executar qualquer ação

em busca de resultados eficientes e para isso, uma profunda análise do problema e
dos resultados desejados por todos os clientes servem de base para o projeto
(GEORGE, 2002).

O DMAIC tem um funcionamento semelhante ao do PDCA, só que tem suas

atividades divididas em uma sequência um pouco diferente (até pelo fato de suas
etapas serem diferentes). A vantagem é que o projeto se mostra de uma maneira
consiste, pois ele vai desde o planejamento até as últimas ações necessárias para
implementação do projeto (WERKEMA, 2012).

FIGURA 14 – COMPARATIVO PDCA X DMAIC

FONTE: WERKEMA, 2012

 31

2.4.1. Etapa D: Define (Definir)

Esta primeira etapa consiste na definição do escopo do projeto, descrevendo

da forma mais específica o possível o problema e definindo a meta, esta constituída
por um objetivo gerencial, da definição do valor e de prazo. Werkema (2012) define
os passos dessa etapa de acordo com o fluxograma a seguir:

FIGURA 15 – FLUXOGRAMA ETAPA DEFINE

FONTE: DO AUTOR, 2017

Para fazer esta análise de validação de projeto, o principal ponto para

validação é o alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. Para isto, é
necessária a validação dos projetos pela alta direção da organização (ROTONDARO,
2008).

A correta avaliação do histórico do problema ajuda a compreender o problema

tornando possível a compreensão do possível retorno econômico e impacto sobre os
clientes, também como afetará as estratégias da empresa. Deve ser lembrado que na
avaliação do retorno financeiro, todos os fatores devem ser considerados, inclusive
aqueles que podem surgir quando o projeto for finalizado, como: aumento das vendas
e maior retenção de clientes. Além disso, é importante garantir que este histórico
possua dados confiáveis que possam ser utilizados para a validação do projeto. Com
 32

isto é definido se o projeto é prioritário e se será desenvolvido, tendo o apoio dos

gestores envolvidos, ou podendo ser recusado e um novo projeto ser escolhido
(ROTONDARO, 2008).

É muito importante a montagem correta da equipe que irá realizar este projeto,
deixando bem claro as informações sobre as metas de cada membro e a meta final
para este projeto (WERKEMA, 2012).

Como estes projetos afetam diretamente os clientes, é necessário identificar

os principais clientes e quais são as expectativas e necessidades destes para garantir
que o objetivo e meta estejam de acordo e que de fato é um projeto prioritário para a
empresa. A Voz do Cliente (Voice of the Customer – VOC) é um conjunto de dados
que representa estas necessidades e expectativas dos clientes quanto ao produto e
projeto e são importantes para a identificação das chamadas Características Críticas
para a Qualidade (Critical to Quality – CTQs) (FALCONI, 2014).

Para definir (como bem descrita é esta etapa) os objetivos do projeto, é

necessária a aplicação do QFD (Quality Function Deployment). O QFD definirá quais
indicadores serão capazes de mensurar a eficácia de cada uma das necessidades do
cliente. No QFD é dado um peso para cada uma das necessidades do cliente e os
indicadores também recebem um peso relativo a como eles impactam na respectiva
demanda do cliente. A partir disso, serão gerados alguns scores que poderão definir
quais serão os focos dos indicadores da empresa (GEORGE, 2002).

FIGURA 16 – EXEMPLO QFD

NECESSIDADE
PESO PPM SCRAP OEE FTQ BUILD ATAINMENT
CLIENTE
10 10 4 10 2
9 Qualidade
90 90 36 90 18
8 5 3 8 2
9 Confiança
72 45 27 72 18
5 6 10 9 10
6 Prazo de Entrega
30 36 60 54 60
10 10 8 10 2
9 Uniformidade
90 90 72 90 18
5 2 2 2 2
6 Durabilidade
30 12 12 12 12
8 10 10 10 8
6 Custo
48 60 60 60 48
360 333 267 378 174

FONTE: DO AUTOR, 2017

 33

Ainda na etapa define temos uma outra ferramenta que embasa boa parte do
projeto Seis Sigma é o chamado project charter. Esta ferramenta consiste no registo
do seu projeto Seis Sigma. No project charter a equipe será capaz de descrever quais
são os impactos na organização previstos (no âmbito financeiro), além de possíveis
oportunidades que se darão em decorrência do projeto, definir qual será a equipe que
trabalhará diretamente no projeto, definir o escopo do projeto Seis Sigma e o
cronograma de trabalho a ser seguido (GEORGE, 2002).

FIGURA 17 – EXEMPLO PROJECT CHARTER

PROJETO: REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA

Impacto nos Negócios Declaração de Oportunidades

Atualmente o consumo de água representa 10% dos Melhoria na qualidade de infraestrutura, ingredientes, materiais
gastos da empresa (R$ 1.000,00), sendo que a água é de cozinha. Além disso, poderia investir em marketing da
utilizada para cozinhar, limpar (chão, mesas, banheiro e empresa.
louça). Isto impacta negativamente no lucro.
Declaração de Objetivos e Metas Escopo do Projeto
Reduzir para 7% o consumo direcionado em consumo de Reaproveitamento de água de chuva, reaproveitamento de
água. água de limpeza, providenciar álcool gel para limpeza e para os
clientes. Investimento em soluções para redução de consumo
de água no geral.
Cronograma Seleção do Time
Atividades 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês Nome Área Nome Área
Formação de Equipe Marcus Financeiro
Finalizar Team Charter Pedro Compras
Coletar Dados Jéssica Engenheira
Analisar Dados Isadora Engenheira
Validar Causa e Soluções Matheus Cozinheiro
Implementar Melhorias Brocco Limpeza
Controlar Resultados
Relatar Resultados

FONTE: DO AUTOR, 2017

Uma das partes mais importantes da etapa define é o cálculo do saving do

projeto. Como nos acostumamos a viver em um mundo capitalista, sabemos que o
mais importante é garantir um retorno financeiro à empresa. Para isto, podemos fazer
duas análises para estimar os savings (FALCONI, 2014):

I. Hard Saving – o hard saving consiste numa economia real à empresa. Isto
se dá pelo fato de se ter uma condição de aumento de produtividade direto
após a implementação do projeto. Por exemplo, uma empresa fabricava 20
peças por hora e após o projeto, ela aumentou sua produtividade para 25
peças por hora. Ou seja, a empresa garantiu um aumento de 5 peças
fabricadas por hora. Este é um clássico exemplo de hard saving.
II. Cost Avoid – o cost avoid tem uma sistemática diferente do hard saving.
Enquanto você tem um valor direto de retorno no hard saving, para o cost
avoid, temos um saving calculado sem ser um retorno financeiro real, ou
 34

seja, é um custo evitado. Muitas vezes temos situações onde há uma

combinação entre cost avoids que geram um hard saving.

Para o estudo de caso em questão, a implementação do projeto se trata de

um hard saving, tendo em vista que após o projeto a produção da linha foi diretamente
impactada devido à redução de frequência de medição. Isto possibilitou que houvesse
um ganho em produtividade, que era capaz de gerar uma maior produtividade da linha
subsequente e aumento a produtividade da linha a seguir, com menor quantidade de
recursos desprendidos. Se tornando um caso clássico de excessivas atividades sem
valor agregado na linha.

2.4.2. Etapa M: Measure (Mensurar)

Nesta etapa, o problema deve ser refinado ou focalizado, este podendo ser
ainda dividido em problemas menores ou mais específicos que serão mais fáceis de
resolver através de ferramentas que podem ser utilizadas durante esta etapa.
Werkema (2012) define os passos desta etapa da seguinte forma:

FIGURA 18 – FLUXOGRAMA ETAPA MEASURE

FONTE: DO AUTOR, 2017

 35

Primeiramente deve-se decidir utilizar dados já coletados e fornecidos pela

empresa ou realizar uma nova coleta de dados quando observado a não confiabilidade
dos dados já existentes (GEORGE, 2002).

Para a realização da coleta de novos dados, serão utilizadas três ferramentas:

o plano de medição, o MSA (Measure System Analysis) e a análise de R&R
(Repetitividade e Reprodutibilidade), que devem ser utilizadas para verificar a
confiabilidade dos dados que serão utilizados. Ainda a forma de estratificação deve
ser identificada, em critérios como: tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo, sempre de
acordo com o problema em questão. Com base nestes dados, deve-se verificar os
problemas prioritários e seus problemas críticos, mais refinados e com solução mais
simples (GEORGE, 2002).

O plano de medição que definirá como funcionará o estudo em relação as

medições. Neste âmbito, será selecionado o instrumento de medição que será
utilizado, a frequência de medição, amostragem, responsável pela coleta dos dados.
A partir disso, serão definidos quais serão as aplicações que serão empregadas para
a ferramenta (WERKEMA, 2012).

FIGURA 19 – EXEMPLO PLANO DE MEDIÇÃO

PLANO DE MEDIÇÃO
Fonte e Local Tamanho Quem Equipamento Outros Dados a serem
Medida de Período e frequência de
da coleta dos da Coletará os utilizado na Coletados ao Mesmo
Desempenho coleta de dados
Dados Amostra Dados coleta Tempo

Durante 1 hora, medir Corredor da Escala Tempo de fixação da

Centímetros 40 Isadora
100% dos tiros realizados Faculdade milimétrica alavanca antes do tiro

Como os dados serão usados? Como os dados serão exibidos?

Para cálculo do nível sigma, teste de normalidade, CP e CPK, Análise da Causa Raiz Histograma, Gráfico Sequencial e Box Plot

FONTE: DO AUTOR, 2017

Para garantir um MSA adequado para os meios de medição selecionados

para os estudos e para as rotinas, é crucial a utilização do estudo de R&R. Este estudo
visa garantir a confiabilidade dos dados que serão analisados posteriormente,
tentando minimizar as variações proporcionadas pelo meio de medição. Este estudo
vai fazer com que se repitam diversas medições da mesma peça, com operadores
 36

diferentes, em momentos diferentes, etc. O R&R tem alguns intervalos de avaliação

quanto a variabilidade do estudo, que garantem que o meio de medição esteja seguro
(WERKEMA, 2012):

I. Variabilidade menor que 10% - instrumento de medição confiável;

II. Variabilidade entre 10 e 30% - se for um instrumento de medição especial,
um processo especial, o meio de medição pode ser aprovado, entretanto,
terá que ser acompanhado por meios de carta de controle;
III. Variabilidade maior que 30% - instrumento de medição rejeitado.

FIGURA 20 – EXEMPLO ESTUDO DE R&R

FONTE: DO AUTOR, 2017

Após os estudos realizados, são verificados os problemas ou as

oportunidades que existem para otimizações ou correções. Para isso, são definidas
metas iniciais que podem ser desdobradas em metas prioritárias e mais específicas
para os problemas definidos. Essas metas específicas podem ser de responsabilidade
da equipe do projeto inicial que deverão da continuidade para a próxima etapa ou
ainda pertencer a outra área que deve assumir e iniciar um novo projeto (WERKEMA,
2012).
 37

Quando a realização de análises de meios de medição é finalizada, entra o

processo em vigência para que seja possível fazer a avaliação do processo. Então, é
necessária como premissa básica de qualquer processo fabril a validação por meio
de estudo de Capabilidade, esta é uma ferramenta que garante a capacidade do
processo em realizar a fabricação de um produto. A Capabilidade utilizará algumas
ferramentas à análise, teste de normalidade, cartas de controle e histograma. Após
feito isto, teremos dois índices gerados pelo estudo, primeiramente o Cp, mensura
quão preciso é o processo, e posteriormente o Cpk, mensura quão preciso e quão
exato é o processo (FLEISS, LEVIN, PAIK, SHEWART, WILKS, 2003).

O primeiro passo para poder fazer a análise de capacidade de um processo,

após a coleta, naturalmente, é a carta de controle. Esta carta permitirá ver o
comportamento do processo em análise e isto facilitará as posteriores análises que
serão realizadas. As cartas de controle terão limites de controle (conforme item 3.3.3)
e isto gerará uma definição da condição do processo. As cartas plotarão exatamente
o que foi pré-definido para as medições conforme o plano de medição (FLEISS,
LEVIN, PAIK, SHEWART, WILKS, 2003).

FIGURA 21 – EXEMPLO CARTA DE CONTROLE

C Chart of N° DE ERROS
16

UCL=14,36
14

12

10
Sample Count

8
_
C=6,64
6

0 LCL=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Sample

FONTE: DO AUTOR, 2017

 38

Para fazer uma análise de como está a distribuição dos valores ao longo de
todo o range de trabalho, pode ser empregado o histograma para análise. O
histograma será capaz de além de mostrar a distribuição do processo, garantirá
posteriormente a análise de Capabilidade (devido ao histograma de distribuição
normal). O histograma é dividido em diversas faixas de trabalho a partir de cálculos
de frequência e então é realizada uma distribuição normal dos dados para análise
(FLEISS, LEVIN, PAIK, SHEWART, WILKS, 2003).

FIGURA 22 – EXEMPLO HISTOGRAMA

Histogram of Estatura do homem brasil; Estatura da mulher brasi

Normal
9
Var i abl e
Est at ura do homem brasi l ei ro
8 Est at ura da mul her brasi l ei ra

7 Mean StDev N
1,698 0,05729 1500
6 1,579 0,04925 1500
Density

0
1, 44 1, 50 1, 56 1, 62 1, 68 1, 74 1, 80 1, 86
Data

FONTE: DO AUTOR, 2017

O teste de normalidade mostrará se o processo é ou não normal, por meio de

um gráfico de dispersão. Em casos de não normalidade poderão ser aplicadas duas
transformadas no processo, a transformada de Johnson ou a transformada Box Cox.
O processo será normal se o P-Value for maior ou igual a 0,05. O teste de normalidade
nada mais é do que analisar qual o comportamento que se tem analisando as
amostras (FLEISS, LEVIN, PAIK, SHEWART, WILKS, 2003).
 39

FIGURA 23 – EXEMPLO TESTE DE NORMALIDADE

FONTE: DO AUTOR, 2017

Para finalizar a etapa de measure é necessária que seja feita a análise de

capacidade e para isto, conforme citado anteriormente, será feito um estudo de
Capabilidade. Os valores que são obtidos para Cp e Cpk são obtidos da seguinte
forma:

𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
𝐶𝑝 =
6𝜎

𝐿𝑆𝐸 − 𝜇 𝜇 − 𝐿𝐼𝐸
𝐶𝑝𝑘 = 𝑚í𝑛 [ ; ]
3𝜎 3𝜎

Para realizar a análise de maneira mais simples é realizado um gráfico que

apresenta a distribuição normal que acontece no processo. Quando é realizada
alguma transformada, pode haver variação em relação aos valores obtidos para Cp e
Cpk dos processos (GEORGE, 2002).
 40

FIGURA 24 – EXEMPLO TESTE DE ALTA CAPABILIDADE

FONTE: DO AUTOR, 2017

FIGURA 25 – EXEMPLO TESTE DE BAIXA CAPABILIDADE

FONTE: DO AUTOR, 2017

 41

2.4.3. Etapa A: Analyze (Analisar)

Nesta etapa ocorre a identificação das razões de cada problema prioritário e

deverão ser quantificadas afim de determinar uma base para a construção de
soluções. O fluxograma a seguir descreve os passos desta etapa de acordo com
Werkema (2012).

FIGURA 26 – FLUXOGRAMA ETAPA ANALYZE

FONTE: DO AUTOR, 2017

Primeiramente deve-se examinar o processo causador do problema prioritário

para compreender melhor o fluxo e identificar opções de melhorias. E para isso,
ferramentas como: Fluxograma e Mapa de Processo servem de grande utilidade para
análise. Além disso, pode ser realizado um brainstorming com toda a equipe, visando
a identificação dos problemas (WERKEMA, 2012).

FIGURA 27 – EXEMPLO MAPEAMENTO DE PROCESSO

1 3 4
2
POSICIONAR POSICIONAR SOLTAR
PUXAR ALAVANCA
CATAPULTA BOLINHA ALAVANCA

NÃO

6 SIM 5
7
MEDIÇÃO DO VISUALIZAÇÃO
ANOTAR MEDIDA TIRO
TIRO

FONTE: DO AUTOR, 2017

Sabendo como o processo funciona, os dados obtidos deste processo devem

ser analisados para descobrir quais fatores influenciam para as variações do processo
e como elas funcionam. Esses fatores podem ser organizados através de Diagrama
 42

de Causa e Efeito, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Relações para melhor

visualização e entendimento do problema (WERKEMA, 2012).

FIGURA 28 – EXEMPLO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Diagrama Causa e Efeito - Falha de lançamento catapulta

Measurements Material Personnel

Qu Am
Trena descalibrada eb as
rad s
ada
a

Bolinha Al Ba
ta ix a
Demarcação do chão Força operador

1E 2E
lá lás Cr Al
ti uz in
stic co s ad ha
o o do F ol
2 h Ma
1O Ob Elástico ad ter
se ep M ia ld
bs rv ro in
e rv ad ce i st ea
ad ore s so ran po
or s te io

Quantidade de
Observadores
Pino Treinamento
Falha de
lançamento
A
j us
te
A A
ju s j us
t
A
ju
A
ju
te ste s te ste
A
ju catapulta
1 e2 3 4 5 6
A juste alavanca

Mu M
De i to uit
Ac cli ba o
l iv v i xa al t
e e a
Irregularidade terreno Condição de lançamento

To So
rto lt o
C De
La on fi n A coplamento desnivelado
ter tro i çã Po
al La le d od si ç
te eP ã
esq ral eP ho r Po ov
ue di r Fro Tra ad ad i z o si çã e rt
rd e se rã rã ic
o i to n ta iro o o nta o al
l l
Vento Padrão de lançamento Fixação

Environment Methods Machines

FONTE: DO AUTOR, 2017

Como um grande número de fatores podem ser levantados, devem ser

identificados aqueles que mais influenciam para a ocorrência do problema tornando
mais simples a solução e atingindo todas as metas específicas. Para aumentar a
precisão nas ações que serão implementadas, podem ser realizados benchmarkings.
Deve-se lembrar que as várias ferramentas utilizadas nesta etapa podem variar de
acordo com o problema e processo (WERKEMA, 2012).

2.4.4. Etapa I: Improve (Implementar)

A quarta etapa do DMAIC consiste no encontro de possíveis soluções e

avaliações das mesmas para eliminar as possíveis causas fundamentais dos
problemas. Segue um fluxograma desta etapa de acordo com Werkema (2012).
 43

FIGURA 29 – FLUXOGRAMA ETAPA IMPROVE

FONTE: DO AUTOR, 2017

As ideias encontradas devem ser trabalhadas para encontrar possíveis

soluções para as causas fundamentais, estas ideias devem ser refinadas em podem
ser combinadas com outras ideias para obter uma solução mais eficiente. É possível
que sejam encontradas várias soluções e deve ocorrer uma priorização, de forma a
encontrar a melhor solução para o problema, e utilizar ferramentas como Diagrama
de Matriz ou Matriz de Priorização ajudam neste passo (MUNRO, 2008).

A partir das prioridades definidas é possível realizar uma das ferramentas

mais importantes de qualquer projeto, o plano de ação. O qual, será capaz de definir
quais são as ações, os responsáveis e os prazos para a realização, visando atingir o
objetivo da maneira mais sólida possível (GEORGE, 2002).
 44

FIGURA 30 – EXEMPLO PLANO DE AÇÃO

FONTE: DO AUTOR, 2017

Em todo solução possível encontrada existem riscos que devem ser

analisados e minimizados, e utilizar a ferramenta FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis) pode ajudar a compreender e limitar riscos ligados à aplicação da possível
solução (WERKEMA, 2012).

FIGURA 31 – EXEMPLO FMEA

FONTE: DO AUTOR, 2017

Antes de implementar a ideia em larga escala, deve-se testar em pequenas

escalas para verificar como a solução irá se comportar. Com estes resultados pode
realizar ajustes e aperfeiçoar a solução testada. Também deve ser verificado se esta
solução possui potencial para alcançar as metas prioritárias e se não afetam de forma
indesejada o processo (WERKEMA, 2012).
 45

Se o resultado não for considerado favorável, deve-se retornar à etapa M

(Measure) do DMAIC para uma melhor análise do problema. Sendo considerado
favorável, ocorre a elaboração de um plano para aplicação das soluções em larga
escala (WERKEMA, 2012).

2.4.5. Etapa C: Control (Controlar)

Esta etapa consiste em verificar o alcance da meta através de uma nova

coleta de dados para definir se a solução implementada retornou os resultados
desejados. Werkema (2012) descreve esta etapa com o seguinte fluxograma:

FIGURA 32 – FLUXOGRAMA ETAPA CONTROL

FONTE: DO AUTOR, 2017

Os dados coletados após a implementação da solução são comparados com

os antigos dados para verificar o alcance da meta. Se o resultado for considerado
insatisfatório, deve-se retornar para a etapa M (Measure) do DMAIC para uma nova
análise do problema. Caso o resultado seja satisfatório, as alterações implementadas
devem ser padronizadas podendo ser através de um novo procedimento ou através
da revisão dos antigos procedimentos. Estes procedimentos devem ser repassados a
 46

todos os envolvidos para evitar que os problemas passados não ocorram novamente
(GEORGE, 2002).

É necessário que ocorra um monitoramento do processo e do alcance da

meta, isto serve para garantir a performance desejada do processo no futuro. Também
deve ser criado um plano de ações corretivas caso novos problema ocorram no
processo (ROTONDARO, 2008).

Por fim, todas as ações tomadas devem ser repassadas aos gestores
envolvidos para uma possível definição de novos projetos e também devem ser
novamente estudas para fazer recomendações para outros projetos (ROTONDARO,
2008).

Para a realização da etapa control as ferramentas utilizadas são semelhantes

as aplicadas na etapa measure. Na verdade, a Capabilidade de desenvolvimento do
projeto é referência para o controle da linha de produção. A diferença que o plano de
medição se torna mais complexo e recebe o nome de plano de controle. Esta
ferramenta tem como princípio a definição de instrumento de medição que será
utilizado, característica a ser medida, frequência de medição, entre outras
especificidades necessárias para o produto. O próprio operador será responsável pelo
preenchimento das características previstas (MUNRO, 2008).

FIGURA 33 – EXEMPLO PLANO DE CONTROLE

FONTE: DO AUTOR, 2017

 47

Também é na etapa control que se verificam as condições de atendimento ao

planejamento previamente estabelecidos no Project charter. São verificadas as ações
foram previstas, verificados os impactos previamente declarados (WERKEMA, 2012).
 48

3. ESTUDO DE CASO

3.1. DEFINIÇÃO

Este estudo de caso teve como principal objetivo otimizar as atividades que
não tinham valor agregado no processo de usinagem do eixo dianteiro e para isto, os
objetivos estratégicos da empresa e a meta de melhorar o faturamento da empresa
foram levados em consideração.

Sendo este estudo proposto pelo setor da qualidade no qual os processos

seriam analisados através de um PPM reverso, onde através da capabilidade do
processo é obtido quantas partes por milhão teríamos de peças não conformes de
acordo com a especificação. É esperado que a frequência de medição possa ser
menor do que a realizada, pois as peças utilizadas neste processo de montagem já
possuem suas especificações devidamente controladas e não existe histórico de falha
das peças com os clientes. Realizando a análise, é esperado obter uma frequência de
medição menor onde existe segurança de que as peças neste intervalo estarão
conformes.

A medição realizada pela metrologia levava cerca de 30 minutos por peça e

era feita uma vez por dia, ocupando o setor por aproximadamente 10 horas
mensalmente apenas para a medição deste produto. Isto acaba sendo um problema
para a metrologia, que sempre é requisitada para realizar medições de produtos em
fase de desenvolvimento ou alterações, que podem gerar uma maior faturamento para
a empresa diferente da simples medição para verificação das especificações que não
agrega nenhum valor ao produto.

O processo de montagem do eixo dianteiro é composto por quinze operações

de montagem, uma de medição e uma de soldagem. Considerando o custo de
medição realizado pela metrologia e todos os controles existentes na linha de
montagem (controle de parâmetros de prensagem, torque, forçar, etc.), tentamos
reduzir ou eliminar as medições garantindo a confiabilidade do produto a fim de
aumentar o lucro.

Para realizar este estudo, 51 peças sequenciadas foram selecionadas para

garantir uma amostragem de análise de capabilidade, onde temos 8 características
 49

que são controladas na metrologia. As características utilizadas são comprimentos,

posições, perpendicularidades, etc. Para realizar a coleta dos dados das
características, onde todas elas são não atributivas, foi utilizado uma sistemática
básica de cartas de controle X e R.

Também foi realizado o MSA (Measurement System Analysis) da CMM que

foi responsável por fazer as medições do eixo dianteiro, uma Mitutoyo 3D.

O estudo durou cerca de um mês, entre planejamento, coleta de dados e o

estudo estatístico para a definição do PPM. Para a realização do estudo estatístico foi
necessário o auxílio de software estatístico, Minitab 17, o qual foi capaz de gerar o
estudo de capabilidade de maneira simples.

FIGURA 34 - SOFTWARE ESTATÍSTICO UTILIZADO (MINITAB 17)

FONTE: DO AUTOR, 2017

Considerando a quantidade de amostras utilizadas para o estudo, a

expectativa é que para a análise de Cpk do processo (gerando uma segurança maior
acerca do processo), fosse maior ou igual a 1,33 (lembrando que quanto maior é a
amostra, menor o Cpk necessário para garantir uma alta capabilidade do processo).

3.2. MEDIÇÃO E ANÁLISE

Utilizando a ferramenta Minitab 17 (Capability Six Pack), os dados obtidos na

medição e os valores resultantes para estudo são apresentados juntos tornando a
análise mais coerente.
 50

Para a medição do estudo de caso, conforme já citado no item anterior, temos

apenas características não atributivas, ou seja, temos dados numéricos que
proporcionam uma análise por meio de distribuições.

Para a análise, serão levados em consideração três resultados, os valores de

Cp, Cpk e PPM, todos eles considerando causas especiais, tendo em vista eventuais
variações que o processo pode ter e que precisam ser tratados (ou seja, será levado
em consideração os valores within do Minitab). Além da análise visual do histograma
de capabilidade.

Para facilitar a identificação das características são utilizados números, que

comumente são chamados de “bolados”, fazendo referência a maneira com que eles
são marcados no desenho da peça (esses números recebem uma gota no seu envolto
para apontar a qual característica estão se referindo).

Em qualquer estudo, é importante garantir uma boa coleta de dados para uma
análise confiável, evitando outputs incorretos e a possibilidade de tomar decisões
erradas. Para garantir a veracidade dos dados, as medições foram realizadas na
metrologia em equipamento calibrado e operador confiáveis.

Na coleta de dados foi realizada uma seleção de 51 peça sequenciadas da

linha de produção, foram utilizados dois modelos de produto, entretanto, não há
impacto nas medições, pois a diferença entre eles é a relação de transmissão do
diferencial – componentes internos do produto, enquanto que as medidas analisadas
são todas externas. Todas as peças passaram por todas as operações, tendo em vista
que a análise dimensional é realizada após a peça 100% montada. As peças
passaram pela seleção e feito isso, foram levadas para a metrologia, onde todas as
características são medidas na CMM (máquina de medição por coordenadas). São
oito características medidas divididas em medições de três posições, quatro distâncias
e uma perpendicularidade. Uma única máquina realiza todas as medições e tem uma
frequência de medição semanal.

O primeiro dado para análise é a perpendicularidade do furo na montagem do

carro, deve ter o valor de 0,00. Os dados obtidos então foram plotados através do
software de análise e são apresentados a seguir:
 51

FIGURA 35 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE DA PERPENDICULARIDADE

FONTE: DO AUTOR, 2017

Analisando a capabilidade desta característica, temos um valor de Cpk igual

a 13,51, muito acima de 1,33, o que mostra que o processo é capas. Também
podemos ver que o processo apresenta PPM igual a 0,00, ou seja, nenhuma peça não
conforme em um milhão de peças produzidas. Isso mostra a segurança do processo
em produzir o produto dentro das especificações desejadas e a possibilidade de
realizar a medição em uma frequência menor.

A próxima característica para análise é a posição da bucha do carrier, bolado

3, que é utilizado para montagem no cliente final, ela é mostrada na figura 36, marcada
em vermelho e deve ter valor de 2,75 mm. Os dados obtidos então foram plotados
através do software de análise e são apresentados a seguir:
 52

FIGURA 36 – EIXO DIÂNTEIRO FINAL MONTADO BOLADO 3 E 5

FONTE: DO AUTOR, 2017

FIGURA 37 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA POSIÇÃO 2,75

FONTE: DO AUTOR, 2017

Realizando a análise da capabilidade desta posição, temos um Cpk igual a

2,01, como o valor obtido é maior que 1,33, temos um processo capaz. Também é
analisado o PPM do processo, que apresenta o valor de 0,00, ou seja, nenhuma peça
 53

não conforme em um milhão de peças. Isso mostra que é possível trabalhar com uma
frequência menor de medição com segurança.

Outra característica que é analisada é a posição do furo da bucha do bracket,

bolado 5, utilizado para fixação no cliente. A especificação é mostrada também na
figura 36, marcada em azul e deve ter o valor de 4,43 mm. Os dados obtidos então
foram plotados através do software de análise e são apresentados a seguir:

FIGURA 38 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA POSIÇÃO 4,43

FONTE: DO AUTOR, 2017

Na análise de capabilidade desta posição, obtemos um valor de Cpk igual a

3,32, também maior que 1,33, mostrando que o processo é capas. E analisando o
PPM do processo, temos o valor de 0,00. Sendo assim possível realizar a medição
em frequência menor e com segurança.

A próxima especificação analisada é uma medida de referência utilizada pela

metrologia para validação das outras e deve ter o valor de 270,37 mm. Os dados
obtidos então foram plotados através do software de análise e são apresentados a
seguir:
 54

FIGURA 39 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÂNCIA 270,37

FONTE: DO AUTOR, 2017

Na análise desta característica, temos o valor de Cpk igual a 2,30, acima de

1,33 mostrando que o processo é capaz. Aqui temos o PPM igual a 30,43, o que ainda
é um valor muito baixo, considerando que são peças não conformes em um milhão de
peças produzidas. Sendo assim, é possível realizar uma frequência de medição
menor.

A seguinte especificação para ser analisada é referente a cota de valor 286,65

mm apresentada na figura 40. Os dados obtidos então foram plotados através do
software de análise e são apresentados a seguir:
 55

FIGURA 40 – EIXO DIÂNTEIRO FINAL MONTADO

FONTE: DO AUTOR, 2017

FIGURA 41 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÃNCIA DE 286,65

FONTE: DO AUTOR, 2017

Analisando esta característica, obtemos o valor de Cpk igual a 3,58, sendo

este valor maior que 1,33, temos um processo capaz. Além disso, analisando o PPM,
temos o valor de 0,00, isso mostra a possibilidade de trabalhar com uma frequência
menor de medição.
 56

A especificação em análise neste momento também se refere a cota de valor

286,65 mm da figura 40, porém é medida do outro lado da montagem. Os dados
obtidos então foram plotados através do software de análise e são apresentados a
seguir:

FIGURA 42 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÂNCIA DE 286,65 LADO

OPOSTO

FONTE: DO AUTOR, 2017

Na análise desta característica, temos o valor de Cpk igual a 3,58, sendo este
valor maior que 1,33, resulta em um processo capaz. Também obtemos que o PPM é
igual a 0,00, resultando na possibilidade de uma menor frequência de medição com
segurança.

A próxima característica para análise é distância interna da flange, bolado 12,

que deve ter valor de 65,02, ela é apresentada na figura 43. Os dados obtidos então
foram plotados através do software de análise e são apresentados a seguir:
 57

FIGURA 43 – DISTÂNCIA INTERNA DA FLANGE – BOLADO 12

FONTE: DO AUTOR, 2017

FIGURA 44 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA DISTÃNCIA 65,02

FONTE: DO AUTOR, 2017

Analisando a capabilidade desta característica, obtemos o valor de Cpk igual

a 5,36, considerando que é maior que 1,33, temos um processo capaz. Realizando
também a análise do PPM, temos o valor de 0,00, nenhuma peça produzida não
 58

conforme em um milhão de peças, isso mostra que é possível trabalhar com uma
frequência menor de medição.

A última característica analisada neste estudo é referente a posição de 4 furos,

bolado 14, utilizados na fixação no cliente final, esta cota deve ter valor de 0,3 mm. A
partir dos dados obtidos, foi calculado a média e então plotados através do software
de análise e são apresentados a seguir:

FIGURA 45 – POSIÇÃO DOS FUROS – BOLADO 14

FONTE: DO AUTOR, 2017

FIGURA 46 - ANÁLISE DE NORMALIDADE E CAPABILIDADE PARA POSICÃO 0,3

FONTE: DO AUTOR, 2017

 59

Realizando a análise desta última característica, obtemos o valor de Cpk igual

a 1,70, acima de 1,33 e assim sendo um processo capaz. Também analisando o PPM
do processo, obtemos o valor de 0,18, mostrando que temos um intervalo seguro para
trabalhar com uma menor frequência de medição.

A análise de todas essas características e especificações, saber da

estabilidade do processo de montagem, da conformidade de todas as peças e também
levando em consideração a ausência de falhas desse produto com o cliente, podemos
perceber que não é necessário realizar a medição das peças todas as semanas, pois
isto demanda tempo e custo, onde é necessário utilizar uma máquina de medição por
coordenadas além do próprio operador. O pior caso da análise é na medição da cota
de referência que apresenta PPM igual a 30,43, que pode ser traduzido em 0,12 peças
não conformes por mês, ou seja, é possível realizar a medição apenas uma vez por
mês mantendo a segurança na frequência de medição. Também é importante lembrar,
que a não necessidade de utilizar o equipamento com maior frequência, deixa a
máquina livre para outras medições e testes, principalmente quando é necessário para
a validação de novos projetos ou até mesmo melhorias.

3.3. IMPLEMENTAR

Após verificar e analisar todas as medições, conhecer a estabilidade do

processo de montagem e a conformidade das peças produzidas, é possível realizar
uma alteração na frequência de medição mantendo uma segurança na qualidade do
produto final.

Antes deste estudo ser realizado, a medição ocorria em uma peça todos os
dias afim de garantir o produto para o cliente, ocupando pessoal e material da
metrologia por muito tempo sem agregar valor ao produto final. Após este estudo, a
frequência de medição foi alterada de uma peça por dia para uma peça por mês.

Também houve uma alteração uma alteração nas características que eram
verificadas, onde neste novo plano de controle, uma nova característica é mensurada
para garantir as especificações do produto.
 60

FIGURA 47 - NOVO PLANO DE CONTROLE

FONTE: DO AUTOR, 2017

3.4. CONTROLAR

Nesta última fase do DMAIC, a fase controlar, a análise foi feita em cima das
metas propostas no início dos projetos de melhoria. Como citado no item 3.1, existia
um gasto de 10 horas por mês na medição das peças realizada pela metrologia, um
processo que não agrega valor ao produto e ainda ocupava funcionários e
equipamentos que poderiam ser utilizados em atividades que pudessem retornar
algum faturamento para a empresa. Para realizar este cálculo foi levantado o tempo
de medição de cada peça que resulta em 30 minutos. Considerando que essa medição
era realizada uma vez por dia, eram gastos 10 horas por semana somente para
medição deste produto. Após as etapas de medição e análise, foi implementado um
novo plano de controle onde a frequência de medição era de uma peça por mês,
reduzindo o tempo de medição para 30 minutos por mês.

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖çã𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑜 = 30 𝑥1 𝑥 20 = 600 = 10
𝑚𝑒𝑑𝑖çã𝑜 𝑑𝑖𝑎 𝑚ê𝑠 𝑚ê𝑠 𝑚ê𝑠
 61

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 1 𝑚𝑒𝑑𝑖çã𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑣𝑜 = 30 𝑥 𝑥 20 = 30
𝑚𝑒𝑑𝑖çã𝑜 20 𝑑𝑖𝑎 𝑚ê𝑠 𝑚ê𝑠

Para o cálculo do custo que foi reduzido por meio do cost avoidance existe uma
planilha padrão que é utilizada pelos funcionários da AAM quando se tem uma
condição de redução de tempo na linha, a qual leva em consideração fatores como,
valor da mão de obra, se a operação é ou não gargalo, quantos operadores se tem na
linha de produção, volume previsto no ano, etc. Com todos esses parâmetros pode
ser calculado o valor do saving e na sequência pode ser realizado o preenchimento
do formulário de PIP Kaizen (formulário no qual se tem informações de custos,
benefícios, quando foi implementado o projeto de redução, onde foi implementado,
etc).
 62

FIGURA 48 - PIP KAIZEN REDUÇÃO DE CUSTO

FONTE: DO AUTOR, 2017

A meta para esse projeto foi atingida, a expectativa no início do projeto é que a
redução da frequência de medição fosse igual a metade do que se media antes do
projeto, ou seja, a medição seria realizada em uma peça a cada dois dias. O sucesso
do estudo foi ainda maior, pois o resultado do projeto foi uma redução ainda maior,
uma peça por mês.
 63

A redução de custo não foi tão impactante quanto pode ser em outros projetos,
porém ocorreu um grande ganho de tempo no setor da metrologia para lidar com
outras linhas produção que não eram devidamente atendidas.
 64

CONCLUSÃO

Este trabalho possibilitou a aplicação da metodologia Seis Sigma baseada no

DMAIC, através da realização de um estudo de caso, para conhecimento,
entendimento e implementação de solução na busca de redução de custo e aumento
da produtividade em uma linha de montagem da empresa AAM, tendo o objeto
inicialmente estabelecido superado.

Em um mercado cada vez mais rígido e sempre em busca do produto de maior

qualidade e menor preço, a ferramenta Seis Sigma se torna cada vez mais essencial
dentro das empresas que buscam não perder seu espaço e que estão em busca de
crescimento e melhorias.

Antes disso, é necessário entender e compreender a rotina da empresa,

conhecendo as dificuldades e identificando as possíveis e melhores soluções que
poderiam ser implementadas nas linhas de produção.

O objetivo estabelecido no início do projeto foi superado, atingindo 190% da

meta, em uma redução de 1 peça medida por dia para 1 peça medida por mês. Uma
redução agressiva e que ainda assim garante um intervalo de frequência de medição
seguro onde as peças estão conformes as especificações. Também foi uma grande
oportunidade para a identificação de outras potenciais melhorias das linhas de
produção dentro da fábrica.

Este estudo de caso proporcionou uma revisão dos desenhos das peças,
avaliação das folhas de processo da linha, revisão dos planos de controle, e também
uma revisão do cronograma do setor da metrologia que obteve mais tempo para
direcionar a outros produtos e projetos.

A redução de custo obtida neste estudo de caso não foi tão marcante quando
comparado a reduções de custos que podem ser obtidos no projeto do produto, no
entanto houve ganhos em termos de tempo na metrologia, um setor extremamente
requisitado pela empresa, e uma alteração na cultura dos funcionários que puderam
perceber que através de ferramentas estatísticas, é possível obter reduções de
custos, aumento da eficiência, entre outras dentro da fábrica.
 65

REFERÊNCIAS

ARTHUR, Jay. Lean Six Sigma Demystified. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2007.

WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012.

WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do lean

manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

WERKEMA, Cristina. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2013.

GITLOW, Howard. A Guide to Lean Six Sigma Magement Skills. Boca Raton: CRC
Press, 2009.

GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six
Sigma Quality to Improve Services and Transactions. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2003.

SCHONBERGER, Richard. Best practices in Lean Six Sigma process

improvement. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc, 2008.

CARPINETTI, L.C.R. Controle da Qualidade do Processo. Departamento de

engenharia de Produção. Universidade se São Paulo. São Carlos. Agosto, 2003

FACLONI, Vicente. Controle total da qualidade total (TQC). 9ª edição, Editora

Falconi, 2014.

FLEISS, Joseph L., LEVIN, Bruce, PAIK, Myunghee Cho. Statistical Methods for
Rates and Proportions. Wiley, 2003.

GEORGE, Eckes. Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between
Cultural and Technical Change (Six Sigma Research Institute Series). Wiley,
2001.
 66

MUNRO, Roderick A.; MAIO, Matthew J.; NAWAZ, Mohamed B.; RAMU,
Govindarajan; ZRYMIAK, Daniel J. Certified Six Sigma Green Belt Handbook.
American Society for Quality (ASQ), 2008.

PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. Estratégia Seis Sigma: como a

GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002

RODRIGUES, Marcus Vinicius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo

sistemas de qualidade Seis Sigma - 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

ROTONDARO, R. G. Seis Sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos,

66 produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

TOLEDO, José Carlos, BORRÁS, Miguel Ángel A., MERGULHÃO, Ricardo Coser,
MENDES, Glauco, H. S. Qualidade – Gestão e Métodos. LTC, 2004.