Motivação no Serviço Público: Efeitos Sobre a Retenção e Satisfação Profissional dos

Gestores Governamentais
Autoria: Fabio Alvim Klein, Andre Ofenhejm Mascarenhas

Resumo
Estudos sobre motivação no setor público apontam que fatores motivacionais
intrínsecos, como a relevância e natureza do trabalho, seriam mais importantes para a
motivação dos servidores do que fatores motivacionais extrínsecos, como remunerações,
salários e benefícios. Assim, fatores motivacionais intrínsecos teriam papel relevante sobre o
resultado de variáveis organizacionais. Esse estudo contribui com a literatura sobre motivação
no serviço público ao analisar os efeitos que fatores motivacionais extrínsecos e intrínsecos
têm sobre os níveis de evasão e satisfação profissional dos Especialistas em Políticas Públicas
e Gestão Governamental. Os resultados confirmam as evidências apontadas pela literatura.

Introdução

Há mais de duas décadas tem havido um intenso debate acadêmico sobre o que motiva
os servidores públicos. Nesse debate, a grande maioria dos estudos tem buscado identificar
possíveis diferenças entre os fatores motivacionais presentes no setor público e no setor
privado (Frank & Lewis, 2004). Uma das conclusões mais recorrentes é que fatores
motivacionais intrínsecos, tipicamente relacionados à natureza do trabalho – como a
relevância e importância da atividade desempenhada – têm mais influência sobre a motivação
dos servidores públicos do que sobre profissionais do setor privado (Bowman, 2010;
Crewson, 1997; Houston, 2000; Perry & Hondeghem, 2008; Rainey, 1982, 1983; Schuster,
1974; Weibel et al., 2010). Fatores motivacionais extrínsecos, por sua vez – como políticas de
remuneração e de benefícios – teriam influência relativamente menor na motivação dos
servidores públicos em comparação aos profissionais do setor privado (Crewson, 1997;
Wittmer, 1991).
As evidências sobre a existência de diferentes fatores motivacionais presentes nos
setores público e privado têm levado pesquisadores a investigar, por exemplo, a eficácia da
adoção de determinadas práticas gerenciais do setor privado junto à organizações públicas.
Muitos estudos buscam compreender, por exemplo, até que ponto políticas de remuneração
variável baseada em metas de desempenho (amplamente praticadas no setor privado) têm
efeitos sobre a melhoria das organizações públicas (Assis, 2012; Bowman, 2010; Hasnain et
al., 2012; Rodrigues et al., 2014; Weibel et al., 2010). Hasnain et al. (2012) afirmam que de
forma geral, os resultados são na maioria positivos, mas ainda dividem opiniões de
acadêmicos e especialistas. Esse exemplo sugere que a simples transposição de práticas
gerenciais do setor privado para o setor público não garante seu sucesso no âmbito
governamental. A existência de diferentes fatores motivacionais nos setores público e privado
exigiria, assim, instrumentos gerenciais específicos para cada caso.
Esse estudo contribui com a literatura sobre motivação no serviço público ao analisar os
efeitos que fatores motivacionais extrínsecos e intrínsecos têm sobre dois importantes
indicadores organizacionais: os níveis de evasão e o grau de satisfação profissional dos
funcionários públicos. Para contribuir com esse debate, recorremos à análise do caso dos
Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) dos estados da Bahia,
Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e também do Governo Federal. Adotada nesses e em
outros estados, a carreira de EPPGG – também conhecida como gestor governamental –
possui um considerável conjunto de elementos motivadores intrínsecos, mas estudos têm
relatado níveis elevados de evasão e insatisfação na carreira em alguns estados (Andrade,
2011; Oliveira et al., 2012). Por meio de uma abordagem teórica e empírica, este estudo busca

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contribuir para o debate sobre motivação, retenção de pessoas e satisfação profissional no

serviço público, fornecendo subsídios gerenciais para governantes e gestores públicos que
buscam transformar a administração pública a partir do resgate e qualificação de um dos seus
principais ativos: as pessoas (Nogueira, 2005).

I. Revisão da Literatura

1.1. Motivação nos setores público e privado

A questão sobre o que motiva as pessoas para o trabalho vem sendo debatida há pelo
menos 50 anos. Não há, porém, uma teoria única que dê conta da enorme variedade de
comportamentos presentes nas organizações (Frank & Lewis, 2004). Diferentes características
individuais e de contexto do trabalho podem levar a diferentes graus de motivação e
satisfação profissional entre os funcionários (Manolopoulos, 2008).
Segundo Rodrigues et al. (2014), alguns autores (Lashey & Lee-Ross, 2003) agrupam as
correntes teóricas da motivação em dois grandes grupos: teorias das necessidades humanas
(Herzberg, 1964, 1968; Maslow, 1954; McClelland, 1961) e teorias cognitivas, como por
exemplo a teoria da equidade (Adams, 1963, 1965), teoria das expectativas (Vroom, 1964),
teoria do reforço (Skinner, 1953) e a teoria da definição de metas (Locke, 1968, 1990). Dada a
ampla gama de perspectivas teóricas, não é simples definir exatamente o que é motivação.
Como consequência, do ponto de vista empírico é relativamente difícil medir e avaliar
motivação (Rainey, 2001).
Muitos autores reforçam que análises sobre motivação devem considerar as
especificidades dos diferentes contextos organizacionais (Crewson, 1997; Perry &
Vandenabeele, 2008). Nesse aspecto, é fundamental que se compreendam quais são as
particularidades presentes na administração pública. Estudos voltados para a análise de
diferenças motivacionais entre funcionários dos setores público e privado são abundantes
(Frank & Lewis, 2004). Uma das principais discussões nesse sentido refere-se ao peso que
fatores motivacionais extrínsecos e intrínsecos têm sobre a motivação de funcionários
públicos. Diversos autores sugerem que servidores públicos dão menor importância aos
fatores motivacionais extrínsecos (como remunerações, salários, benefícios) em comparação a
funcionários do setor privado (Bowman, 2010; Crewson, 1997; Houston, 2000; Perry &
Hondeghem, 2008; Rainey, 1982, 1983; Schuster, 1974; Weibel et al., 2010). Nesse aspecto,
fatores motivacionais intrínsecos, não pecuniários – como a oportunidade de servir à
sociedade e ao interesse público – seriam mais importantes para funcionários públicos do que
privados (Crewson, 1997; Rainey, 1982, 1983; Schuster, 1974), assim como altos salários
seriam menos importantes para funcionários públicos em comparação a profissionais do setor
privado (Crewson, 1997; Wittmer, 1991). Para esses autores, os servidores públicos são
fortemente motivados por dimensões intrínsecas ou simbólicas do trabalho, tais como o
altruísmo, comportamento pró-social, comprometimento com os objetivos institucionais,
senso de dever, lealdade e prazer com o trabalho. A ideia de que fatores intrínsecos teriam
maior peso sobre a motivação de servidores públicos coaduna-se bem com a teoria dos dois
fatores motivacionais de Herzberg (Herzberg, 1964, 1968). Segundo essa teoria, enquanto os
fatores extrínsecos atuariam como elementos “higiênicos” voltados para reduzir potenciais
fontes de insatisfação e desconforto no ambiente organizacional, os fatores motivacionais
intrínsecos e simbólicos do trabalho seriam as verdadeiras fontes de motivação dos
funcionários, e incluiriam aspectos como a relevância do trabalho, a possibilidade de se
desempenhar uma atividade interessante, a possibilidade de crescimento pessoal e o estímulo
à criatividade.
A existência de diferenças motivacionais no setor público e privado sugere, portanto, a
adoção de práticas de gestão de pessoas e de gestão do desempenho distintas. Enquanto
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haveria nas empresas privadas melhores condições para se obter maior produtividade a partir
da oferta de fatores motivacionais externos, no emprego público o trabalho seria
intrinsecamente mais satisfatório e recompensador, caracterizando assim um ambiente
organizacional cujo desempenho seria menos sensível a fatores motivacionais financeiros
(Frank & Lewis, 2004). Dessa forma, o governo teria certa vantagem na capacidade de
motivar sua força de trabalho (Perry & Wise, 1990). Mann (2006) sugere que os gestores de
instituições públicas devem aproveitar esse interesse em servir à sociedade como força
motivadora dos funcionários públicos. Para Assis (2012), tanto os fatores extrínsecos quanto
intrínsecos afetam a motivação dos funcionários públicos e privados. Para o autor, a análise
dos pesos de cada um desses fatores, caso a caso, é que irá indicar o impacto potencial que
determinadas práticas gerenciais têm sobre o desempenho de cada profissional.
Diferenças motivacionais entre funcionários públicos e privados explicam, ao menos em
parte, porque certas práticas gerenciais privadas podem ter eficácia limitada na administração
pública. Um bom exemplo refere-se à intensa discussão sobre a adoção de remuneração
variável por desempenho no setor governamental. Hasnain, Manning and Pierskalla (2012),
após um extenso levantamento de estudos teóricos e empíricos sobre o assunto, apontam um
cenário favorável à adoção de remuneração variável por desempenho no setor público, mas
reconhecem que esse instrumento funciona melhor sob certas condições, como por exemplo
em setores da ação governamental cujos produtos, serviços e resultados são mais facilmente
mensuráveis, como na educação e saúde. No caso brasileiro por exemplo, Assis (2012)
conclui que a implementação de metas e remuneração por desempenho na segurança pública
mineira geraram mudanças significativas em algumas de suas instituições, com aspectos
positivos sobre a qualidade dos serviços. Porém, reconhece que o sucesso do modelo depende
muito da forma como tais instrumentos são implementados.

1.2. Motivação, retenção e satisfação

Diferentes fatores motivacionais podem gerar diferentes resultados organizacionais. Em

toda e qualquer organização, seja ela pública ou privada, existe a preocupação com o grau de
satisfação dos funcionários e com a taxa de rotatividade e evasão de profissionais.
Organizações com elevados índices de insatisfação e evasão dificilmente irão obter bons
resultados organizacionais. Uma pergunta pertinente então é: quais são os fatores
motivacionais que afetam os níveis de retenção e satisfação de funcionários públicos?
Responder a essa pergunta no contexto da administração pública brasileira contemporânea é
fundamental, uma vez que o debate sobre retenção e satisfação de profissionais no setor
público é um tema que vem ganhando destaque no contexto da chamada reforma gerencial do
Estado (MARE, 1998). Esse debate questiona a capacidade dos governos de atrair, reter e
motivar os talentos necessários para o aperfeiçoamento do setor público (ONU/Departamento
de Assuntos Econo micos e Sociais, 2003). Diversos trabalhos no país buscam compreender
as causas dos baixos níveis de retenção e satisfação dos servidores públicos em áreas diversas,
como no setor bancário estatal (Medina, 1987), na saúde (Campos, 2005), e no planejamento
e gestão governamental (Andrade, 2011; Oliveira et al., 2012).
A relação entre fatores motivacionais e os níveis de retenção e satisfação de funcionários
pode ser depreendida a partir da análise de estudos teóricos e empíricos. Estudos clássicos
indicam que em empresas onde o grau de satisfação dos funcionários é maior, os índices de
rotatividade são menores (Herzberg, 1964; Vroom, 1964; Ross & Zander, 1970; Lévi-
Leboyer, 1994). Segundo a clássica teoria dos dois fatores motivacionais de Herzberg
(1964,1968), os fatores extrínsecos (higiênicos) seriam responsáveis por satisfazer as
necessidades mais fundamentais dos indivíduos, reduzindo potenciais fontes de desconforto
que, caso presentes, gerariam insatisfação e portanto intenção de sair do emprego. São
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exemplos de fatores extrínsecos o ambiente organizacional, a segurança e saúde no trabalho,

os salários, remunerações e benefícios. Por sua vez, os fatores intrínsecos (simbólicos)
estariam relacionados aos aspectos subjetivos, intrínsecos à natureza e à realização do
trabalho, satisfazendo as necessidades simbólicas das pessoas, como o prazer e a identificação
com o trabalho, a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional, o status
relacionado ao cargo, o grau de responsabilidade e a autonomia na execução do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, dentre outros. Dessa forma, Herzberg explica que a adequada
oferta de fatores higiênicos por parte das organizações reduziria fontes de insatisfação e
desconforto no emprego, mas não seria suficiente para promover satisfação e motivação, uma
vez que estas dependeriam dos fatores intrínsecos e simbólicos do trabalho. A partir dessa
perspectiva, alguns autores afirmam que a administração tem o duplo desafio de afastar a
insatisfação profissional (por meio da adequada oferta de fatores higiênicos), evitando assim o
abandono do emprego, ao mesmo tempo em que deve promover a motivação das pessoas
através do desenvolvimento de fatores motivadores orientados à satisfação das necessidades
simbólicas que organizam o comportamento dos indivíduos, promovendo assim maiores
níveis de produtividade e felicidade (Archer, 1997; Herzberg, 1968).
Rodrigues et al (2014), ao analisarem os modelos desenvolvidos por Porter and Lawler
III (1968) e Locke and Latham (2002) relacionando metas, esforço, desempenho e
recompensas, explicam que o desempenho e as recompensas – quando atreladas a
desempenhos – podem gerar satisfação nos funcionários. Estas, por sua vez, motivariam os
funcionários para novos desafios. Os autores explicam que tão importante quanto as
recompensas oferecidas, também contribui para o aumento dos níveis de satisfação dos
empregados a percepção de equidade gerada pelas recompensas. Perspectiva clássica em
psicologia social, a teoria da equidade (Adams, 1965; Carrell & Dittrich, 1978) sugere que os
indivíduos constantemente avaliam a equidade existente entre as recompensas oferecidas pela
organização e o nível de esforços por ela exigidos. Assim, funcionários tendem a mudar de
emprego quando percebem desequilíbrios nas equidades interna e externa do sistema de
compensação. Segundo Longo (2007), a equidade interna é o nível salarial e remuneratório
definido e ofertado pela organização a partir do valor contributivo de cada cargo, enquanto a
equidade externa refere-se à competitividade dos salários e benefícios oferecidos pela
organização em relação àqueles praticados no mercado de trabalho. Para evitar a evasão de
pessoas, as organizações devem adotar uma gestão da compensação capaz de zelar pela
equidade interna e externa da remuneração (Longo, 2007).
Além da remuneração, a evasão de funcionários pode ter muitas causas e efeitos. Allen et
al. (2010) explicam que os funcionários deixam as organizações por uma variedade de razões,
desde a busca por um emprego que remunere melhor até a necessidade de se ajustar a fatores
conjunturais externos à vontade do indivíduo (como por exemplo acompanhar o cônjuge que
muda de local de emprego). Explicam, além disso, que a rotatividade (turnover) pode ser
descrita a partir de três dimensões (Griffeth & Hom, 2001): voluntária x involuntária;
funcional x disfuncional; evitável x inevitável. Os autores afirmam que nem toda rotatividade
é ruim, mas passa a ser problemática quando boa parte dela é voluntária, disfuncional e
evitável (pois nesse caso as organizações seriam obrigadas a agir). Nesses casos, quando os
funcionários, principalmente aqueles mais talentosos, experientes e detentores de
conhecimentos importantes para a organização, saem voluntariamente, a organização incorre
em uma série de custos (tangíveis e intangíveis) que afetam sua produtividade (Allen et al.,
2010).
Compreender as causas da evasão é fundamental para que gestores adotem políticas de
retenção eficazes. No caso da administração pública, altos índices de evasão podem ter
impactos desastrosos sobre a qualidade e continuidade dos serviços prestados à sociedade.
Allen et al. (2010) empreendem uma grande revisão da literatura empírica sobre o tema,
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mostrando que muitas das hipóteses comumente aceitas sobre quais são os fatores que afetam
a evasão não se verificam na prática. Dentre as evidências mais reveladoras e que contradizem
o senso comum, duas merecem destaque: i) níveis salariais e satisfação salarial têm efeito
relativamente fraco sobre as decisões de evasão (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000); ii) a
insatisfação com o trabalho aparece como a principal razão para sair do emprego em menos
da metade dos casos (Lee et al.,1999). Os autores apontam que apesar de fatores associados à
compensação serem claramente importantes, eles perdem relevância quando outros fatores
envolvidos na decisão individual de sair do emprego são também considerados. Em relação à
insatisfação, os autores explicam que, embora em alguns casos funcionários deixem seus
empregos por que estão insatisfeitos, em outros abandonam um trabalho mesmo quando
sentem-se relativamente satisfeitos, por exemplo quando oportunidades melhores surgem.
Esses exemplos indicam que evasão e satisfação estabelecem entre si, no máximo, uma
relação de correlação, mas não necessariamente de causalidade.
Segundo Allen et al. (2010), algumas das principais variáveis relacionadas à evasão são,
em primeiro lugar, aquelas associadas ao processo que envolve a decisão de evasão, como a
intenção de sair ou de mudar de emprego (evasão potencial futura). Outras variáveis
importantes são o comprometimento organizacional, clareza de papeis, satisfação com o
trabalho e oportunidades de promoção. Aspectos como salário e satisfação salarial teriam
importância relativamente inferior a essas outras sobre as taxas de evasão. Os autores não
explicam quais são os fatores e variáveis que geram as intenções de evasão. De qualquer
modo, reconhecem que muitos dos estudos por eles levantados consistem em simples
correlações entre variáveis, limitando a capacidade de se extrair conclusões firmes sobre
causalidade entre elas e evasão. Nesse ponto, sugerem que pesquisas futuras abordem os
antecendentes da intenção de sair de emprego com o uso adequado de controles. Uma análise
efetiva baseada em evidências deve usar múltiplas informações num contexto particular, para
que então sejam compreendidas as causas da evasão em cada caso analisado (Allen et al.,
2010; Briner et al., 2009). Taxas de rotatividade variam muito entre setores e lugares, e por
isso demandam uma cuidadosa consideração de contexto (Allen, 2008).

II. Metodologia de Pesquisa

2.1. Formulação das Hipóteses Teóricas

A discussão apresentada na seção anterior sugere que fatores motivacionais extrínsecos e

intrínsecos afetam, de alguma forma, a retenção e a satisfação profissional. Tomando como
ponto de partida a teoria dos dois fatores de Herzberg, podemos inferir que em organizações
onde ambos os fatores (higiênicos/extrínsecos e simbólicos/intrínsecos) são adequados,
elevados serão também os índices de retenção e satisfação dos funcionários. De forma
inversa, se aqueles fatores são insuficientes, muito provavelmente serão baixos os índices de
retenção e satisfação. Com base nessa premissa, podemos deduzir algumas hipóteses teóricas,
resumidas no quadro 2 abaixo.
O quadro 2 apresenta quatro combinações. Na primeira (quadrante I), caso uma
organização tenha uma oferta elevada de fatores extrínsecos, através por exemplo de uma
política de compensação alta, pagando altos salários e benefícios, em conjunto com a oferta
de elevados fatores motivacionais intrínsecos, oferecendo atividades relevantes, desafiadoras
e prazerosas que propiciem o crescimento pessoal e profissional de seus funcionários, muito
provavelmente terá baixo índice de evasão e elevado grau de satisfação profissional,
promovendo assim motivação. Porém, suponha que essa organização mantenha a
compensação elevada, mas reduza os fatores motivadores intrínsecos ligados à natureza e
qualidade do trabalho desenvolvido (quadrante II). Nesta situação, é provável que a
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organização consiga manter os funcionários em seus quadros (baixa evasão), uma vez que os
fatores extrínsecos elevados seriam atraentes e suficientes para reduzir as fontes de
insatisfação e desconforto relacionados com o trabalho (expressado pela primeira seta
ascendente para satisfação). Porém, como o trabalho desenvolvido é pouco interessante e
relevante, ausente portanto dos elementos simbólicos que segundo Herzberg mobilizam o
indivíduo rumo a um maior desempenho e envolvimento com o trabalho, os profissionais
nessa organização não estariam satisfeitos profissionalmente (situação expressa pela segunda
seta descendente para satisfação). Nesse equilíbrio, note que não há insatisfação quanto aos
fatores higiênicos de Herzberg (1964,1968), pois a alta compensação supre as necessidades
mais fundamentais dos funcionários. Porém, a satisfação profissional é baixa quanto aos
fatores motivadores e simbólicos associados ao desenvolvimento pessoal e profissional. No
quadrante III, que resume o pior dos equilíbrios, se a organização adota baixos níveis de
fatores extrínsecos e intrínsecos, fatalmente terá alto índice de evasão e baixo grau de
satisfação. Finalmente, no quadrante IV, se a organização reduz os fatores extrínsecos,
oferecendo por exemplo baixos salários e benefícios, mas em contrapartida propicia o
desenvolvimento de atividades prestigiosas e relevantes, o resultado provável seria uma alta
satisfação profissional dos funcionários quanto aos fatores simbólicos e intrínsecos do
trabalho (segunda seta ascendente em satisfação), mas em função da reduzida oferta de
fatores extrínsecos, denotando a insuficiência dos fatores higiênicos, haveria uma situação
constante de desconforto e insatisfação, o que tenderia a aumentar os índices de evasão.

Quadro 2 – Fatores Extrínsecos, Fatores Intrínsecos, Evasão e Satisfação. 

Fatores Intrínsecos

Alto Baixo

(I) (II)
Alto ↓ Evasão ↓ Evasão
↑ Satisfação ↑↓ Satisfação
Fatores Extrínsecos
(IV) (III)
Baixo ↑ Evasão ↑ Evasão
↓↑ Satisfação ↓ Satisfação
Elaboração própria

Concluindo o raciocínio acima, quando se fala em evasão, fatores extrínsecos têm um

papel mais determinante se comparados a fatores intrínsecos. Já quando se fala em satisfação,
é preciso ter em mente que tanto os fatores extrínsecos e intrínsecos têm um papel relevante,
porém em momentos distintos: fatores extrínsecos têm papel mais relevante na satisfação das
necessidades mais básicas das pessoas, mas não desempenham papel tão relevante como fonte
de motivação para o trabalho (Herzberg, 1964,1968). A motivação dependeria de fatores
intrínsecos, que uma vez presentes, promoveriam satisfação pessoal e profissional no
trabalho.
Resumindo a discussão acima, seguem então as três hipóteses principais desta pesquisa:

H1: a evasão é fundamentalmente determinada por fatores extrínsecos

Da hipótese H1 decorre:
 Se os fatores extrínsecos são altos (baixos), a evasão é baixa (alta).

H2: a satisfação profissional é determinada tanto pelos fatores extrínsecos quanto

intrínsecos.
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Da hipótese H2 decorre:
 Se os fatores extrínsecos são altos (baixos), a insatisfação é baixa (alta).
 Se os fatores intrínsecos são altos (baixos), a satisfação é alta (baixa)

A hipótese H2, baseada na ideia de Herzberg de que a verdadeira motivação para o

trabalho surge com base nos fatores intrínsecos e simbólicos que dão sentido e valor à
atividade desempenhada, ganha ainda mais força quando aplicada ao setor público, uma vez
que este seria dotado de atividades intrinsicamente mais relevantes e satisfatórias. Assim,
surge uma terceira e última hipótese:

H3: no setor público, fatores intrínsecos têm maior peso sobre a satisfação profissional
dos servidores do que fatores extrínsecos.

2.2. Levantamento dos Dados

Para investigar quais fatores motivacionais impactam os níveis de evasão e satisfação no

setor público brasileiro, baseamo-nos no caso dos gestores governamentais (EPPGGs). Criada
originalmente no Governo Federal (Lei nº 7.834/1989), a carreira dos gestores
governamentais é considerada uma das mais relevantes iniciativas do governo brasileiro
voltadas à modernização e profissionalização da administração pública (Cruz, 2010). Em sua
concepção inicial, visava atrair e formar uma elite de servidores preparados para ocupar
posições na alta burocracia do executivo federal, sendo responsáveis pela inovação, memória
e continuidade administrativas das políticas públicas (Holanda, 2005). O surgimento da
carreira no governo federal inspirou seu nascimento em diversos governos estaduais, cujas
características, similaridades e diferenças têm sido analisadas por diversos autores (Andrade,
2011; Mota et al., 2011). Apesar das carreiras nos estados compartilharem propósitos nobres,
atribuições relevantes e competências desafiadoras naquilo que concerne a gestão de políticas
públicas, possuindo assim um conjunto de elementos motivacionais intrínsecos consideráveis,
estudos têm relatado níveis elevados de evasão e insatisfação na carreira em alguns estados
(Andrade, 2011; Oliveira et al., 2012). Por essas razões, a carreira de EPPGG é um bom
estudo de caso para análise das relações entre motivação, retenção e satisfação no serviço
público brasileiro.
Para a obtenção dos dados de pesquisa, questionários individuais online foram aplicados
ao longo de 2010 junto aos gestores governamentais dos estados da Bahia, Minas Gerais, Rio
de Janeiro, São Paulo e no Governo Federal, totalizando 269 respondentes. Acreditamos que
esta amostra seja uma boa representação da realidade para aquele ano. Temos, por exemplo,
estados onde a carreira está bem consolidada (BA, MG e Governo Federal) e outros onde ela é
recente (RJ e SP), assim como existem estados em que a remuneração é relativamente alta
(BA e Governo Federal), outros onde ela é média (RJ) e outros onde a remuneração, em 2010,
é relativamente baixa (MG e SP). Finalmente, há estados onde a evasão é considerada elevada
(SP e RJ) e outros onde ela é baixa (BA e Governo Federal). O questionário, do tipo semi-
estruturado, abordou desde atributos individuais (como idade, sexo, estado civil, dentre
outros) até variáveis relacionadas à percepção dos respondentes sobre a carreira de EPPGG.
Os resultados das respostas encontram-se na Tabela 1.

2.3. Modelo Econométrico

Para investigarmos os fatores motivacionais que afetam a evasão e satisfação

profissional dos gestores governamentais nos estados analisados, recorremos ao método
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probit de regressão multivariada (regressão probabilística), em que o conjunto de variáveis

explicativas “x” capaz de afetar o evento ou resultado provável da variável dependente “y” é
analisado de modo integrado. Para isso, testamos os seguintes modelos:

P(Evasão = 1/x)i = αi + βExti + γInti +δConti + εi (1)

P(Satisfação = 1/x)i = αi + βExti + γInti +δConti + εi (2)

Nos modelos acima, o termo P(y = 1|x) refere-se à probabilidade de que a variável
dependente y (evasão ou satisfação) assuma valor igual a 1 (um) – pretende sair ou sente-se
satisfeito – condicionada às variáveis explicativas x. Assim, o efeito marginal de cada variável
explicativa x sobre y será dado pelos respectivos coeficientes β, γ e δ, que são parâmetros da
população a serem estimados com base em nossa amostra.
Para mensurarmos a probabilidade de evasão, criamos uma variável binária que assume
valor igual a 1 (um) para os indivíduos propensos à evasão (atribuído aos indivíduos que
responderam ter intenção de participar de algum concurso ou processo seletivo, público ou
privado, nos próximos 6 a 24 meses) e 0 para os indivíduos com baixa probabilidade de
evasão (aqueles que responderam não ter intenção de participar de qualquer concurso ou
processo seletivo nos próximos 24 meses). A variável satisfação foi construída da seguinte
forma: a partir de uma escala de 1 (Totalmente insatisfeito) a 5 (Totalmente satisfeito)
atribuída à pergunta sobre o grau de satisfação geral com o trabalho como EPPGG, foi
construída uma variável binária que assume o valor 1 (um) para os respondentes que
marcaram 4 ou 5 na escala (satisfeitos) e o valor 0 (zero) aos demais respondentes
(insatisfeitos).
O termo αi é a constante para todos os indivíduos i da amostra. Já o termo εi refere-se ao
erro da regressão, compreendendo outros fatores não observados e não considerados no
modelo e que podem afetar a probabilidade de evasão ou satisfação.
O termo Exti é um vetor de variáveis relacionadas a fatores extrínsecos. São elas: a faixa
de remuneração, a percepção quanto à compatibilidade da remuneração, e atratividade do
quadro da carreira (tempo para promoção e progressão).
O vetor Inti compreende variáveis relacionadas aos fatores intrínsecos do trabalho,
sendo elas: relevância das atividades para a organização e/ou sociedade, e percepção da
compatibilidade das atividades com as atribuições do cargo.
Finalmente, o termo Conti refere-se ao vetor de variáveis utilizadas como controles
adicionais na regressão. A inclusão de controles adequados garante a robustez dos resultados,
de forma que os efeitos observados para as variáveis de interesse (β e γ) aproximem-se
estatisticamente dos seus efeitos reais. Os controles utilizados incluem atributos individuais e
organizacionais. Os atributos individuais são: sexo, estado civil, se possui filhos ou não,
experiência profissional (anos), tempo para aposentadoria (anos), se local de trabalho é o
mesmo que o local de nascimento, se possui pós-graduação ou não, e se exerce atividade
complementar ou não. Já os atributos organizacionais usados como controles são: se exerce
cargo em comissão ou não, e se existem incentivos à formação e capacitação.

III. Análise Descritiva dos Dados

A Tabela 1 traz a descrição completa das respostas obtidas para a carreira de gestor
governamental (EPPGG) nos estados analisados, destacando fatores extrínsecos e intrínsecos,
além de dados sobre evasão e satisfação. Pela tabela, é fácil perceber que nos estados onde os
fatores extrínsecos e intrínsecos são mais elevados, menores tendem a ser a evasão e maiores
os níveis de satisfação.
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Tabela 1 – Descrição das Variáveis (médias por grupo)

Governo Federal Bahia Rio de Janeiro Minas Gerais São Paulo

Fatores Extrínsecos
Remuneração Baixa (≤ R$4.000, em %) 0 0 10 52,11 100
Remuneração Média (> R$4.000 e ≤ R$7.000, em %) 0 16 90 39,44 0
Remuneração Alta (> R$7.000, em %) 100 84 0 8,45 0
Remuneração Compatível com o cargo (%) 75 58,67 5 14,08 9,8
Quadro de carreira atrativo (%) 90,63 26,67 2,5 5,63 0
Média Geral da Remuneração Declarada em 2010 (R$) R$ 10,469 R$ 8,527 R$ 4,975 R$ 4,324 R$ 3,461

Fatores Intrínsecos
Atividades compatíveis com as atribuições (%) 59,38 70,67 47,5 77,46 5,88
Atividades relevantes (%) 62,5 77,33 57,5 85,92 7,84
Média Geral (%) 60,9 74,0 52,5 81,7 6,9

Variáveis de Controle
Cargo em comissão (%) 43,75 33,33 0 74,65 0
Formação continuada incentivada (%) 59,38 8 17,5 15,49 0
Idade (anos) 35,84 42,59 29,67 29,04 30,2
Experiência (anos) 13 18,81 6,85 4,94 6,57
Sexo Masculino (%) 65,63 50,67 60 53,52 58,82
Casados (%) 59,38 61,33 35 28,17 21,57
Tem filhos (%) 46,88 65,33 25 16,9 11,76
Especialização (%) 31,25 74,67 42,5 29,58 21,57
Mestrado (%) 31,25 14,67 42,5 21,13 39,22
Doutorado (%) 12,5 1,33 0 1,41 1,96
Pós doutorado (%) 9,38 1,33 0 2,82 0
Atividade Complementar (%) 6,25 9,33 15 14,08 9,8

Evasão
Fez concurso nos últimos 6 meses (%) 3,13 4 27,5 45,07 47,06
Fez concurso nos últimos 12 meses (%) 0 5,33 32,5 12,68 23,53
Fez concurso nos últimos 24 meses (%) 34,38 6,67 27,5 22,54 17,65
Não fez concurso nos últimos 24 meses (%) 62,5 84 12,5 19,72 11,76
Pretende fazer concurso nos próximos 6 meses (%) 9,38 8 30 40,85 49,02
Pretende fazer concurso nos próximos 12 meses (%) 12,5 12 25 23,94 19,61
Pretende fazer concurso nos próximos 24 meses (%) 3,13 20 17,5 14,08 21,57
Não pretende fazer concurso nos próximos 24 meses (%) 75 60 27,5 21,13 9,8

Satisfação
Satisfeito com o trabalho (%) 65,63 52 42,5 35,21 0

Número de Observações 32 75 40 71 51
Elaboração Própria

A relação entre fatores extrínsecos, intrínsecos, evasão e satisfação, em cada um dos

estados analisados, fica bem sintetizada no Quadro 3 abaixo, construído com base no quadro
teórico (Quadro 2) e nas informações da Tabela 1, usando a média das remunerações como
proxy para fatores extrínsecos e a média das variáveis “relevância das atividades” e
“compatibilidade das atividades” como proxies de fatores intrínsecos.
Pelo Quadro 3 acima, vemos claramente que é nos estados com melhores índices de
fatores motivacionais extrínsecos e intrínsecos (Governo Federal e Bahia) onde ocorrem os
menores índices de evasão e maiores índices de satisfação (ver Tabela 1). De forma inversa,
em estados com piores equilíbrios nos fatores extrínsecos e intrínsecos se observam os
maiores índices de evasão e insatisfação (São Paulo, por exemplo). É interessante comparar os
casos de Minas Gerais (MG) e Rio de Janeiro (RJ). Apesar de MG apresentar maiores índices
nas fontes intrínsecas da motivação em relação ao RJ, o que resultaria numa satisfação
proporcionalmente superior, apresenta um índice de satisfação geral relativamente inferior
(35,21% em MG contra 42,5% no RJ), o que sugere que para promover maior satisfação e
motivação de seus gestores, o governo mineiro não pode abrir mão da “higienização” dos
fatores que geram desconforto e insatisfação no trabalho (Herzberg, 1964, 1968). Como era
de se esperar nesse caso, a probabilidade de evasão em MG é superior àquela do RJ.

9 
 
  

Quadro 3 – Fatores Extrínsecos, Fatores Intrínsecos, Evasão e Satisfação no Governo

Federal (GF), Bahia (BA), Rio de Janeiro (RJ), Minas Gerais (MG) e São Paulo (SP)
Fatores Intrínsecos 

ALTO BAIXO

100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0

Média: 55.2

GF 
ALTO R$ 10.000 

BA 
R$ 8.000 
Fatores 
Média: R$6.350,00
Extrínsecos
R$ 6.000 

RJ 
MG 
BAIXO R$ 4.000 
SP 

R$ 2.000 

Elaboração Própria

IV. Resultados

Os resultados das regressões probit estão descritos na Tabela 2. As colunas (a) e (c)
apresentam os resultados para “Evasão” como variável dependente, enquanto as colunas (b) e
(d) apresentam os resultados para “Satisfação”. Abaixo dos coeficientes, em parênteses, são
reportados os valores do erro-padrão. Todas as regressões incluem o rol completo de variáveis
de controles relacionados às características individuais, não reportadas por questões de
espaço. Por outro lado, fizemos questão de destacar os controles organizacionais (cargo em
comissão e incentivos à formação continuada).
Começando pelos efeitos sobre “Evasão” reportados na coluna (a), vemos que somente
as variáveis relacionadas aos fatores extrínsecos da motivação têm efeitos positivos e
estatisticamente significativos sobre a intenção de sair, conforme podemos observar pelos
coeficientes positivos das variáveis Remuneração Baixa e Remuneração Média, indicado que
estas aumentam a probabilidade de um indivíduo deixar a carreira. Dito de outra forma,
relativamente aos indivíduos que recebem remuneração classificada como alta (acima de R$7
mil, considerado aqui como o grupo de referência), os que recebem remuneração baixa (até
R$4 mil) terão no salário a causa destacadamente mais forte para evadir. Aqueles que
recebem remuneração média (entre R$4 e R$7 mil) também apresentam maior probabilidade
de evasão relativamente aos que possuem remuneração alta, ainda que essa seja ligeiramente
menor do que aquela observada para os que recebem remuneração baixa, conforme esperado.
As demais variáveis não afetam a evasão: a baixa significância estatística de seus coeficientes
impede rejeitarmos a hipótese de que essas variáveis possuem efeito nulo sobre a
probabilidade dos gestores públicos abandonarem seus postos. Conclui-se, por esses
resultados, que a evasão parece depender fundamentalmente dos fatores higiênicos
extrínsecos associados à remuneração, não sendo, entretanto, afetada pelos fatores
motivadores intrínsecos, como a relevância das atividades para a organização e/ou sociedade e
também a compatibilidade das atividades com a descrição do cargo.
Vejamos agora os efeitos dessas mesmas variáveis sobre “Satisfação” (coluna b). Todas
as variáveis, com exceção de Cargo em Comissão, têm efeitos altamente significativos e
apresentam sinais consistentes com as hipóteses teóricas. Vê-se que a satisfação profissional
dos gestores governamentais depende tanto das variáveis relacionadas aos fatores extrínsecos
quanto dos fatores intrínsecos da motivação. Vemos que quanto mais baixas são as
remunerações, menores são os níveis de satisfação profissional (conforme podemos observar
pelos coeficientes negativos das variáveis Remuneração Baixa e Remuneração Média).
10 
 
  

Tabela 2 - Determinantes Extrínsecos e Intrísecos da Evasão e Satisfação dos EPPGGs

Variável Dependente: Evasão Satisfação Evasão Satisfação

(a) (b) ( c ) (d)

Remuneração Baixa 0.9875*** ‐1.0671***

(0,281) (0,329)

Remuneração Média 0.4178* ‐0.5163**

(0,217) (0,246)

Compatibilidade Remuneração ‐0.5753*** 0.9924***

(0,206) (0,246)

Atratividade Quadro da Carreira ‐0.7511*** 0.5199*

(0,271) (0,305)

Relevância Atividades ‐0,1466 1.3400*** ‐0,3662 1.7109***

(0,271) (0,340) (0,274) (0,372)

Compatibilidade Atividades ‐0,4216 1.0636*** ‐0,2354 0.8044***

(0,272) (0,280) (0,283) (0,282)

Cargo em Comissão 0,2616 0,0848 0,288 0,0477

(0,209) (0,219) (0,217) (0,226)

Incentivos à Formação ‐0,2982 0.5723** 0,0012 0,4687

(0,238) (0,282) (0,279) (0,322)

Constante 0,2624 ‐1.2010* 1.2057** ‐2.7331***

(0,609) (0,719) (0,579) (0,742)

Características individuais incluídas?  Sim Sim Sim Sim

Pseudo R‐quadrado 0,24 0,42 0,27 0,46

Número de Observações 269 269 269 269

2
Razão de Verossimilhança (χ ) 86,65 152,18 96,37 167,75
Prob > χ2 0,00 0,00 0,00 0,00

Log Verossimilhança ‐137,60 ‐106,26 ‐132,74 ‐98,48

A Tabela 2 mostra os resultados dos determinantes da evasão e satisfação dos EPPGGs do Governo Federal,
Bahia, Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, considerando fatores motivacionais extrínsecos e intrínsecos.
Os controles para características individuais incluem: sexo, estado civil, se possui filhos ou não, experiência
profissional (anos), tempo para aposentadoria (anos), se local de trabalho é o mesmo que o local de
nascimento, se possui pós‐graduação ou não, e se exerce atividade complementar ou não. Dados coletados em
2010. Os asteriscos indicam o nível de significância estatística de cada coeficiente , onde *** significativo a 1%,
** significativo a 5% e * significativo a 10%.

Esse resultado confirma a hipótese H2, segundo a qual a remuneração baixa seria fonte
de insatisfação. Esses resultados espelham as ideias de Herzberg (1964,1968), para quem
fatores higiênicos frágeis (como por exemplo remunerações baixas ou médias) causam
insatisfação. Dado que nossa variável dependente reflete um índice de satisfação geral (que
varia de totalmente insatisfeito a totalmente satisfeito com o trabalho), nossa interpretação é
que os coeficientes negativos confirmam a hipótese de que baixa remuneração está
relacionada à maior insatisfação geral. Ao olharmos os resultados das variáveis associadas aos
11 
 
  

fatores intrínsecos (relevância e compatibilidade das atividades), vemos que seus efeitos sobre
a satisfação são equivalentes ou superiores àqueles relacionados à remuneração. Por exemplo:
a variável Relevância Atividades apresenta um coeficiente de 1.34, enquanto a variável
Remuneração Baixa apresenta um coeficiente de magnitude ligeiramente inferior (-1.0671).
Vale notar que Relevância Atividades não é significativa na regressão de “Evasão” (coluna
“a”). Isto indica que o nível de percepção de relevância das atividades determina o nível de
satisfação dos integrantes da carreira, mas não determina a decisão de evasão, que por sua vez
depende predominantemente dos fatores extrínsecos ligados à remuneração.
Ainda na coluna (b), vemos que os resultados para a variável Compatibilidade
Atividades são também bastante fortes. O coeficiente positivo e superior a 1 (um) indica que
quando os integrantes da carreira percebem suas atividades como compatíveis com as
atribuições descritas para o cargo, a probabilidade deles se declararem satisfeitos aumenta.
Destaca-se que essa variável não apresenta coeficiente significante na regressão “Evasão”, o
que indica que realizar atividades compatíveis com aquelas descritas para o cargo parece não
influenciar a decisão de permanecer ou não na carreira.
Em relação às variáveis de controle Cargo em Comissão e Incentivos à Formação,
vemos que a primeira não parece afetar os níveis de evasão e satisfação dos gestores
governamentais, enquanto Incentivos à Formação aumenta a probabilidade dos funcionários
sentirem-se satisfeitos (coluna b), mas não tem efeitos sobre a evasão. Uma explicação
possível para esses resultados é que a oferta de cargos em comissão no Brasil geralmente
segue uma lógica personalista, discricionária e muitas vezes instável e temporária. Por não ser
uma designação institucionalizada, segundo padrões meritocráticos ou baseadas em
desempenho por exemplo, acabam não servindo como um instrumento de motivação
extrínseco efetivo e valorizado pelos servidores. Já no caso de incentivos à formação, tal
prática segue formatos e modelos institucionais variados, podendo ou não refletir benefícios
pecuniários, podendo ou não exigir contraprestação por parte dos funcionários, podendo ou
não ser baseada em desempenho e assim por diante. Sendo grande a variação de práticas
relacionadas a políticas de apoio à formação continuada, essa variável acaba perdendo
relevância estatística. Em resumo, essas variáveis demonstram ter pouco efeito sobre evasão e
satisfação.
Até que ponto os resultados acima descritos para as colunas (a) e (b) se mantém quando,
ao invés de utilizarmos as medidas objetivas de compensação (utilizando as faixas de
remuneração), utilizamos em seu lugar a percepção dos funcionários em relação à equidade
da remuneração e à atratividade do quadro da carreira (tempo para promoção e progressão)?
É isso que pretendemos observar nas colunas (c) e (d). Esses testes são importantes, pois
capturam aspectos ligados à percepção de equidade em relação à compensação atual, assim
como refletem as expectativas em relação à remuneração futura, trazendo para a análise um
aspecto subjetivo e avaliativo fundamental. Conforme sugerem as teorias da equidade
(Adams, 1965; Carrell & Dittrich, 1978) e das expectativas (Vroom, 1964), a decisão de
abandonar um emprego, assim como a possibilidade de extrair motivação e satisfação
profissional, dependem das expectativas e das avaliações da equidade do sistema de
recompensas por parte dos funcionários.
Os resultados das colunas (c) e (d) nos contam uma história consistente: quanto mais
positivas são as percepções dos integrantes da carreira de EPPGG em relação à
Compatibilidade Remuneração e Atratividade da Carreira (tempo para promoção, progressão
e evolução salarial), menores são as probabilidades de evasão e maiores as probabilidades dos
indivíduos sentirem-se satisfeitos no trabalho. Destaca-se que a principal determinante da
evasão, neste caso, é a variável Atratividade da Carreira, conforme podemos ver pelo seu
coeficiente de -0.7511, que apresenta a maior magnitude e significância estatística dentre os
demais coeficientes. A variável Compatibilidade Remuneração é a segunda mais importante.
12 
 
  

A comparação dessas duas variáveis sugere que a propensão à evasão pode estar mais
associada à expectativa futura de evolução salarial da carreira (que por sua vez depende dos
critérios de progressão e promoção) do que com a percepção sobre a remuneração atual. Os
resultados para as demais variáveis são muito semelhantes àqueles obtidos para as colunas (a)
e (b), mostrando que fatores intrínsecos como relevância e compatibilidade das atividades têm
forte influência sobre os níveis de satisfação, mas não afetam a evasão.
Em resumo, os resultados da Tabela 2 apontam a um cenário claro: a probabilidade de
evasão do integrante da carreira de EPPGG nos estados considerados é determinada quase que
exclusivamente pelos fatores monetários extrínsecos, como a remuneração do cargo e a
percepção dos gestores em relação à compatibilidade da remuneração com as atribuições do
cargo, contrariando as evidências apontadas por Allen et al. (2010) mas confirmando a
hipótese H1. Por outro lado, a probabilidade de um funcionário sentir-se satisfeito nesta
carreira depende, além desses fatores extrínsecos e monetários, também – e às vezes ainda
mais – de fatores intrínsecos e não-monetários, como a relevância das atividades
desempenhadas e a compatibilidade dessas à descrição do cargo. Esses resultados confirmam
as três hipóteses teóricas apresentadas na subseção 2.1. Os resultados aqui apresentados dão
suporte à ideia de que a satisfação dos servidores públicos depende fortemente dos fatores
intrínsecos associados à natureza do trabalho, que se mostram mais importantes do que os
fatores extrínsecos associados à remuneração (hipótese H3), sugerindo que estes profissionais
são motivados não apenas pelos salários, remunerações e benefícios, mas também – e
significativamente – pelos valores sociais do trabalho, aqui expressos, por exemplo, na
variável Relevância das Atividades.

V. Considerações Finais e Recomendações

Recentemente, a busca dos governos por maior produtividade, orientação a serviços e

transparência vem dando novo fôlego ao debate sobre motivação, retenção de pessoas e
satisfação profissional no serviço público. Segundo Nogueira (2005), estaríamos diante de
uma resposta pragmática dos governos nacionais frente a demandas de pessoal qualificado,
fato essencial ao bom funcionamento do Estado, o que impõe uma perspectiva de
revalorização ampla da carreira no setor público. O sucesso de qualquer governo em reter
profissionais competentes, produtivos e satisfeitos com seu trabalho passa, portanto, pela
compreensão dos fatores que motivam os servidores públicos (Perry & Hondeghem, 2008).
Ocorre que, nas últimas décadas, o debate sobre a reforma do Estado no Brasil e no
mundo tem passado pela desconstrução do modelo de burocracia estatal weberiano e pela
simples transposição de práticas de gestão de pessoas originárias do setor privado (Azevedo &
Loureiro, 2003; Paula, 2005). Esse movimento assume que estas práticas podem ser
replicadas no setor público, sem nenhum tipo de adaptação, e que isso seria suficiente para
promover a transformação e melhoria da administração pública. Porém, estudos sobre
motivação no setor público têm destacado a necessidade de que as políticas de gestão de
pessoas levem em conta as dinâmicas motivacionais e institucionais específicas das diferentes
organizações públicas (Perry & Hondeghem, 2008; Perry & Vandenabeele, 2008). Neste
sentido, pesquisas sobre motivação no serviço público deveriam analisar mais explicitamente
dimensões alinhadas a perspectivas altruísticas e pro-sociais da teoria motivacional, segundo
as quais, por exemplo, a carreira pública abrigaria indivíduos identificados com a ética do
serviço público (Perry & Hondeghem, 2008).
Este estudo buscou contribuir para o debate sobre motivação, retenção e satisfação no
serviço público tendo como referência o caso da carreira dos gestores governamentais
(EPPGG). Partindo da literatura que discute motivação e satisfação no trabalho em geral
(Adams, 1963, Herzberg, 1964, 1968; Locke, 1968, 1990; Maslow, 1954; McClelland, 1961;
13 
 
  

1965; Rainey, 2001; Vroom, 1964) e no setor público em particular (Bowman, 2010;
Crewson, 1997; Frank & Lewis, 2004; Houston, 2000; Perry & Hondeghem, 2008; Rainey,
1982, 1983; Schuster, 1974; Weibel et al., 2010), passando por uma discussão sobre evasão e
rotatividade nas organizações (Allen, 2008; Allen et al., 2010; Briner et al., 2009; Griffeth e
Hom, 2001; Lee et al.,1999), desenvolvemos uma análise teórica e empírica que como fatores
extrínsecos e intrínsecos afetam os níveis de evasão e satisfação dos funcionários públicos.
Tendo como base o caso específico dos EPPGGs, os resultados mostram que a evasão é
fundamentalmente determinada por fatores extrínsecos ligados à remuneração, enquanto a
satisfação é determinada não apenas por fatores extrínsecos, mas também – e ainda mais – por
fatores intrínsecos ligados à natureza do trabalho. Esses resultados dão suporte à ideia de que
os profissionais do setor público são motivados não apenas pelos salários, remunerações e
benefícios, mas também – e significativamente – pelos valores sociais do trabalho.
Como contribuição para uma agenda de estudos futuros, reforçamos a importância de
que se adote a lógica institucional das carreiras públicas como base para construção de
hipóteses sobre as dinâmicas motivacionais que afetam as decisões e percepções profissionais
dos servidores públicos. Esta estratégia permitiria descortinar os aspectos específicos e
prioritários de cada carreira, sobre os quais incidiria o planejamento estratégico de recursos
humanos. Acreditamos que a análise teórica e empírica aqui apresentada possa servir como
referência para futuros estudos preocupados em identificar como distintos fatores
motivacionais afetam importantes variáveis organizacionais, levando em conta as
especificidades de cada caso.

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