Logistics

7. Logistics (Logística)
7.1 O que é
A Logística é o conjunto dos fluxos informativos e dos fluxos físicos dos materiais que permitem
satisfazer o cliente enviando:
 os componentes certos e os objetos produzidos ou a ser produzidos;
 no local certo;
 na hora certa;
 na quantidade certa;
 com a qualidade certa.
Nesse sentido a Logística é bem mais ampla do que o tradicional gerenciamento dos materiais,
dos almoxarifados e dos transportes. A Logística envolve principalmente três processos diferentes
da empresa: o processo comercial e de vendas, o de manufacturing e o dedicado à compra e à
distribuição dos componentes.
Essa visão, ampla e transversal em toda a empresa, é realmente necessária para alcançar as
finalidades de base do pilar logístico, que podem ser resumidas em três pontos:
 aumentar a satisfação do cliente (seja pela qualidade, seja pelos prazos de entrega);
 reduzir os custos do capital investido nos semitrabalhados e nos trabalhos no processo;
 reduzir os custos de movimentação dos componentes, que na indústria automobilística são muito
altos.
E exatamente nessa visão mais ampla, o pilar Logística do WCM deve ser considerado integrado
ao do Customer Service.

Figura 7.1 As três áreas fundamentais da logística

Como indicado na figura 7.1 para perseguir essas finalidades nas três fases da empresa, a logística
deve enfrentar diversos problemas que estão estreitamente ligados entre si.
A logís­tica comercial, de fato, trata do posicionamento dos centros de distribuição do produto final
para que sejam diretamente ligados à rede de venda, como selecionar e organizar com eficácia as
vias e os meios de transporte, como analisar os pedidos de mercado e elaborar um plano de venda
em curto prazo e como gerenciar e controlar as entregas das fábricas aos centros de distribuição.
197
 Pilares Técnicos

A logística de produção, por sua vez, deve definir o fluxo produtivo, em colaboração com o resto
do sistema de produção, para criar o máximo valor para o cliente externo e interno. Isso pode
ser realizado nas fábricas através da execução de produções com fluxo tal que possa produzir
pequenos lotes (preferencialmente peças únicas: one piece flow, em português, fluxo unitário, faça
um peça e mova uma peça), com elevado mix produtivo, com tempos de setup muito reduzidos, com
processos de elevada qualidade (pilar QC), com máquinas sempre disponíveis para produzir com as
atividades de AM e PM, com uma reposição de materiais adequada, enfim uma forte motivação do
pessoal e um baixo nível de ausências (pilar PD).
A logística dos fornecimentos, por sua vez, é responsável pelos fluxos e pelos sistemas informativos
de e para os fornecedores dos componentes, pela individualização das estradas e pelos meios de
transporte mais eficientes, pela ótima gestão dos materiais e dos almoxarifados.
Essas três áreas criam valor para o cliente, na medida em que trabalharem em termos de custo total
de balanço líquido positivo, e não da otimização de só um desses aspectos.

7.2 Os princípios fundamentais da Logística e os objetivos

Para alcançar a finalidade de satisfazer do melhor modo possível o cliente e de reduzir os custos de
transformação, de movimentação e de capital, a logística utiliza três princípios-guia.
O primeiro é o da sincronização entre produção e venda (Production/Sales Synchronization), do jeito
mais perfeito possível, para satisfazer completamente o cliente. A sincronização completa entre
produção e venda implica conseguir produzir exatamente os objetos necessários para a satisfação
do cliente, na hora certa para entregá-los em tempo e na exata quantidade pedida. A aplicação
desse princípio requer a redução ao mínimo dos componentes e dos semitrabalhos que circulam
nas fábricas para reduzir os tempos de entrega, até satisfazer completamente o cliente.
O segundo princípio baseia-se na redução ao mínimo do depósito (Minimize Inventory) para criar
um fluxo produtivo contínuo. De fato, chegar a produzir o produto final e todas as suas partes com
uma seqüência predefinida, balanceada e com quantidades iguais, ou seja, com um fluxo contínuo,
permite reduzir ao mínimo a superprodução e, em conseqüência, os estoques, e assim aumentar a
eficiência do capital investido.
O terceiro princípio se baseia na redução ao mínimo da movimentação e da manipulação dos
materiais (Minimum Material Handling, em português, movimentação mínima de materiais). De fato,
cada movimentação inútil, repetida, aumenta os custos e não cria valor. Isso é muito importante
porque, em uma produção em massa, como a do automóvel, é necessário movimentar muitos
componentes e materiais, por isso poderiam existir muitos movimentos inúteis e muitos desperdícios
que no passado não eram considerados.

Aos três princípios fundamentais podem ser adicionados também os objetivos principais de melho­
ramento desse método.
Em particular, o primeiro objetivo de aumentar a satisfação do cliente, especialmente para os prazos
de entrega, reduzindo-os até o mínimo necessário e mantendo-os com a máxima fidelidade possível
(tempos e confiabilidade das entregas).
O segundo objetivo de aumentar a produtividade do sistema e dos locais de trabalho, reduzindo os
movimentos (redução da atividade a não valor agregado: NVAA(22) e os estoques inúteis e assim
diminuindo o capital investido em trabalhos no processo.
O terceiro objetivo de reduzir ao mínimo os custos da movimentação dos materiais e de utilização
dos espaços, contribuindo para a redução dos custos seguida também de outros métodos, com
melhoramentos de tipo logístico.

(22)
Veja capítulo sobre Workplace Organization desse Guia.

198
 Logistics

Figura 7.2 Os princípios básicos da logística

Sincronizar a
produção/vendas para melhorar
a satisfação do cliente

Criar um fluxo Minimizar a

contínuo através da contínua movimentação (handling) de
redução de estoque materiais

7.3 Logística e Custos (Logistic Cost Deployment)

As 18 principais perdas da Logística

As análises dos custos conduzidas com os métodos e as técnicas ilustradas no Cost Deployment
permitem individualizar muitos desperdícios e muitas perdas de grande importância, que podem ter
uma ligação com erros e/ou escolhas erradas de colocação de material ou de logística.
Essas perdas maiores da logística podem ser divididas em 18 tipos principais, das quais nove
podem ser relacionadas à gestão dos estoques e nove à movimentação, transporte e predisposição
dos materiais.
É importante conhecer e aprofundar essas possíveis perdas ligadas à logística, porque sua exata
identificação permite definir as corretas prioridades das intervenções de melhoramento logístico que
conduzam a significativas reduções de custo.
É preciso também explicar que os projetos de melhoramento logístico orientados de acordo com o
percurso em 7 steps para a criação de um fluxo constituem, de acordo com os princípios de base
da logística, o guia para a construção de uma Route Map em direção a uma logística World Class.
A ajuda do Cost Deployment (a bússola) é fazer com que essa Route Map fique o mais possível
eficaz.

Assim, como para o Cost Deployment do processo de produção, e em coerência com os capítulos
anteriores, as perdas podem ser conceitualmente conduzidas a três tipos:
 distanciamento de um padrão;
 distanciamento da melhor prática do setor;
 distanciamento da condição ideal.
Através dessa leitura, é possível entender também as principais perdas no âmbito logístico.

Na figura 7.3, é possível ver as nove perdas principais ligadas à gestão dos estoques.
Elas são conduzidas a três fatores principais:
 Perdas ligadas a materiais, como, perdas por materiais não-utilizados; ou perdas por estoques de
excessiva segurança como, por causa de falhas ou flutuações da demanda; ou perdas líquidas
sobre materiais por causa dos métodos de produção atuais e não-adequados, portanto fonte
líquida de desperdícios;

199
 Pilares Técnicos

 perdas relativas à mão-de-obra, como perdas por causa de um excesso de mão-de-obra, visível
na diferença entre horas de trabalho disponíveis e horas de trabalho necessárias; ou perdas por
pouca eficiência do trabalho, visível na diferença entre horas efetivamente trabalhadas e horas
realmente necessárias; ou então perdas líquidas de mão-de-obra, por trabalhos efetuados mas
na realidade não necessários com uma correta configuração logística;
 perdas relativas ao espaço físico: como perdas por excesso de espaço, visível na diferença entre
espaço disponível e espaço efetivamente utilizado; ou perdas por pouca eficiência no uso do
espaço, visível na diferença entre espaço usado e espaço efetivamente necessário; ou então
perdas líquidas de espaço, por causa do uso do espaço para depósitos que poderiam não ser
necessários (preferencialmente zero depósitos).
Figura 7.3 As principais perdas da logística
As 18 perdas da logística
• Estoque: nove principais perdas
- (I) Perda por estoque
» (1) Perda por excesso de estoque: perda causada por uma unidade não utilizada
» (2) Perda por estoque de segurança: perda por estoque preparado para compensar o
aumento da demanda, avarias, etc.
» (3) Perda por estoque líquido: perda por estoque necessário baseado nos métodos
produtivos atuais (ideal zero)
- (II) Perda de mão-de-obra
» (4) Perda por excesso de mão-de-obra: a diferença entre a hora disponível do homem
e a efetivamente prevista/utilizada
» (5) Perda de produtividade da mão-de-obra: diferença entre mão-de-obra
efetivamente desperdiçada e as horas líquidas efetivamente necessárias
» (6) Perda de horas líquidas necessárias: (ideal zero)
- (III) Perda por espaço
» (7) Perda por excesso de espaço: a diferença entre espaço disponível e espaço
efetivamente utilizado
» (8) Perda por espaço ineficiente: a diferença entre o espaço efetivamente ocupado e o
espaço líquido necessário
» (9) Perda de espaço líquido necessário: (ideal zero)

As nove perdas principais, que poderiam ter uma conexão com a movimentação, a predisposição e
o transporte dos materiais (Material Handling) são conduzidas a três fatores principais:
 perdas relativas à mão-de-obra, como as perdas por excesso de trabalho disponível e de fato
não usado, ou as perdas por pouca eficiência do trabalho nas movimentações por causa de uma
disposição errada dos materiais ou então, a necessidade de efetuar algumas movimentações que
na verdade não são necessárias;
 perdas relativas ao espaço, como o excesso de espaço de movimentação não utilizado, ou a
pouca eficiência no uso do espaço disponível, ou então as perdas líquidas por espaço utilizado
para movimentos que não são necessários. De fato, a eliminação dos movimentos inúteis reduz
também os espaços necessários;
 perdas relativas aos equipamentos de movimentação, como o excesso de meios de movimentação
ou a pouca eficiência em seus usos por organização errada, ou então, o uso de meios/equipamentos
para movimentos não necessários.
Dentro dessas famílias é possível caso a caso detalhar as perdas em função da realidade de aplicação.
É aconselhável que na definição mais específica dos tipos de perda sejam usadas palavras claras,
explícitas, úteis para entender a natureza causal ou conseqüente, para orientar corretamente a
escolha das intervenções de redução dos desperdícios e das perdas nas fases seguintes.

200
 Logistics

Figura 7.4 As principais perdas da logística: Material Handling

Material handling inclusas as movimentações: nove principais

perdas
- (I) Perda mão-de-obra
» (10) Excesso de mão-de-obra
» (11) Perda de eficiência de mão-de-obra
» (12) Perda líquida de mão-de-obra
- (II) Perda de espaço
» (13) Perda por excesso de espaço
» (14) Perda de eficiência do espaço
» (15) Perda líquida de espaço (necessária)
- (III) Perda por equipamento
» (16) Perda por excesso de equipamento
» (17) Perda de eficácia dos equipamentos

Reduzir os depósitos e os movimentos melhorando a qualidade

Existem muitos modos para reduzir os custos com intervenções logísticas, já que os custos
conseqüentes às perdas causais de logística são muitos e podem ser sintetizados em pelo menos
oito categorias diferentes de custos.
As oito categorias principais de custos logísticos são as seguintes:

1. Custo do capital incorporado nos materiais

1.
2. Custo
Custo do
de capital incorporado
gerenciamento nos materiais
do depósito
Custos dos almoxarifados 2. Custo de gerenciamento
3. Custo do espaço do almoxarifado
3. Custos
4. Custo do espaço
das ferramentas e das equipamentos
4. Custos das ferramentas e dos equipamentos
Custos de elaboração e comunicação 5. Custo dos sistemas informativos
das informações
(custos de gestão das informações)
6. Custo dos veículos da empresa
7. Custo dos veículos das transportadoras internos/
Custos de transporte/handling externos
8. Custo de programação

Cada uma dessas oito grandes categorias de custos pode ser analisada em detalhe através dos
itens específicos que as compõem.
Para intervir em cada custo, é necessário estudar as situações reais e procurar soluções adequadas
aos vários setores.
Em geral as intervenções típicas de redução dos desperdícios logísticos se referem, de um lado
à minimização dos almoxarifados e dos estoques e, do outro, à redução dos movimentos e dos
posicionamentos.

Redução de estoques de material

Uma primeira intervenção típica se refere à redução dos materiais guardados no depósito, que
em teoria poderiam ser reduzidos a zero. Se a superprodução deve ser considerada como o pior
desperdício, o depósito deve ser considerado como uma das conseqüências mais evidentes. De
fato, ele se esconde em todos os lugares das linhas de trabalho e, somando também os pequenos
depósitos com os maiores do estabelecimento, alcançamos valores muito elevados que constituem
um grande desperdício.
201
 Pilares Técnicos

Na figura 7.5 é possível ver como uma simples reorganização do layout das máquinas e dos locais
de trabalho, com uma eventual melhora das funções em um pequeno departamento (Célula de
produção), permite reduzir algumas vezes os buffers dos materiais em elaboração colocados entre
as diversas fases de elaboração. Geralmente essa reorganização se baseia no abandono da idéia
de juntar todas as máquinas do mesmo tipo para aumentar a especialização do operador e de
adotar, ao contrário, a idéia de um layout que reflete a seqüência efetiva das elaborações para não
ter mais os buffers entre uma elaboração e outra: Layout Orientado ao Produto (Product Oriented
Layout).
Antes do melhoramento existem três pessoas que trabalham exclusivamente com as soldadoras
unitárias e com a prensa, por isso precisam de vários buffers intermediários. Depois do melhoramento
existe somente uma pessoa, mais flexível e mais polivalente, que faz em seqüência todas as
operações nas soldadoras unitárias e na prensa e que não precisa de nenhum buffer intermediário.
Também os buffers de início e fim podem ser reduzidos.

Figura 7.5 O movimento como desperdício (Layout orientativo ao produto)

Redução dos movimentos inúteis (Minimum Material Handling)

Uma segunda intervenção típica é a redução dos movimentos inúteis e de seus desperdícios.
Também os movimentos inúteis estão escondidos em todos os lugares, nos lugares aparentemente
inócuos, como na colocação dos materiais mais simples nas caixas ao lado da linha, ou andando
para procurar alguma coisa que não pode ser alcançada facilmente na linha de montagem.
Geralmente, todos os componentes que não se pode pegar e montar facilmente na linha de
montagem, requerem vários movimentos que na maioria das vezes podem ser eliminados com
uma preparação e predisposição mais acurada dos materiais. Esses movimentos são, por exemplo,
o caminhar e posicionar temporariamente os materiais, o procurar a peça certa, se levantar nas
pontas dos pés ou se inclinar para levantar alguma coisa e assim por diante.(23)
O objetivo da redução dos movimentos inúteis pode ser resumido no conceito de pega e monta
ou, one touch one motion, concentrando as atividades de quem é responsável pela montagem na
operação sem distrações por causa da seleção, nem movimentos irregulares ou difíceis do ponto
de vista do transporte até o ponto da montagem, como se estivesse em uma sala operatória, onde
o operador, o cirurgião, tem que estar sempre concentrado na cirurgia, e o enfermeiro deve ficar
concentrado na preparação e na seleção dos instrumentos (lógica cirurgião - enfermeiro).

(23)
Veja o tipo de atividades sem valor agregado já mencionado no capítulo Cost Deployment.

202
 Logistics

A redução dos movimentos pode ser obtida também no caso da Célula de Produção, onde,
trabalhando na ótica one piece flow, fluxo com peça única, é possível para um operador, mais
flexível e polivalente, chegar a controlar mais processos de produção em paralelo, convertendo
os tempos de espera, para permitir a execução do ciclo da máquina, em tempos mais breves de
movimentação e inspeção da qualidade.
Em particular, enquanto um produto é carregado na máquina, em elaboração, em acabamento,
em garantia de qualidade ou em qualquer outra parte do ciclo de produção, o operador se
dedica ao carregamento e descarregamento das outras máquinas, mexendo-se ciclicamente ao
longo do percurso físico constituído pelo layout das máquinas. Esse tipo de solução se chama
linha Chacku-Chacku (do japonês, Carregado-Carregado), porque durante o ciclo produtivo o
operador é responsável só pelo transporte, controle de qualidade e controle de processo. Durante
o ciclo realizado em Chacku-Chacku, o princípio básico é que a máquina deve esperar, e não o
operador. Esse tipo de linha serve mais para as elaborações mecânicas do que para as máquinas
multielaborações tradicionais.

Seqüência (Sequential Feeding)

Uma terceira atitude é aquela de fornecer na linha o material seqüenciado. A seqüência pode ser
realizada para famílias singulares de produtos ou para verdadeiros kits veículos (Kitting). O método
do kitting consiste em predispor os materiais que deverão ser montados em cada automóvel em
caixas, carrinhos, sacos, recipientes específicos de montagem predefinidos, que já incluem todos
os particulares necessários para uma UTE ou uma parte da linha para cada veículo. Esse método
é particularmente oportuno para reduzir os problemas de qualidade, gerando ao mesmo tempo uma
redução dos movimentos inúteis na linha, em face de uma dupla manipulação do material na área de
preparação justificada exatamente pelo benefício em termos de qualidades, além do melhor controle
das quantidades de material.
O kit é colocado em uma posição prática para o operador na linha, que assim encontra os materiais
prontos, não faz movimentos inúteis e evita cometer erros na montagem.

Diferenças entre picking e kitting

O picking ou remoção, consiste em recolher nas áreas predispostas (no depósito externo/interno ou
na oficina perto da linha) um mix de materiais de vários tipos, organizados por família e por produtos,
para permitir um fornecimento de um mix coerente com efetivas absorções (mixed deliveries).

Figura 7.6 O supermercado pelo Kitting dos materiais (Picking)

203
 Pilares Técnicos

Se em particular o mix é dividido por cada veículo ou produto, a remoção irá produzir verdadeiros kits
(carrinhos, caixas, sacos etc.): só nesse caso falamos de kitting. A esse ponto o kit vem composto
em áreas apropriadas por operadores dedicados, que devem ter um profundo conhecimento do
produto e/ou ajudados por Poka Yoke (às vezes é necessário ter pequenas pré-montagens) para
focar na escolha correta do componente e no controle da integridade do mesmo componente.

Figura 7.7 Exemplo de Kit

Como já mencionado, a área de picking pode se encontrar em várias posições em função dos
vínculos específicos de cada estabelecimento (áreas disponíveis, distâncias dos fornecedores,
distância do ponto de utilização, etc.). Só no caso em que essa área for fornecida diretamente pelo
fornecedor interno (outro processo) ou externo, será possível falar de supermercado.

7.4 Logística e tempos: realizar o Just In Time

A condição de uma Logística World Class, com poucos desperdícios, é representada pelo sistema de
produção Just in Time, ou seja, produzir no momento certo e no local certo só os produtos pedidos
pelo cliente. O objetivo do pilar da Logística (integrado com o Customer Service) é encaminhar à
produção fazendo-a alcançar gradualmente e quanto mais possível essa concepção.
Existem pelo menos quatro princípios imprescindíveis para realizar um sistema de produção JIT:
 Princípio do Fluxo Esticado
Objetivo: realização da montagem em cadeia pela integração e orientação dos layouts de processo
ao produto;
 princípio Pull (Puxar)
Objetivo: o processo pede inicialmente só as peças que consome, que necessita;
 Princípio Cadência ou Takt Time
Objetivo: realização do balanceamento das várias atividades operativas em função do volume e
do ritmo pedido pelo cliente (Takt Time);
 Princípio de Zero Erro
Objetivo: melhoramento e estabilização de todos os processos da empresa que influem na
produção (qualidade, confiabilidade, presenças, etc.)

204
 Logistics

Com referência aos quatro princípios, o pilar da Logística segue o Just in Time realizando uma
produção orientada ao cliente com os seguintes objetivos:
 Uma produção baseada na ordem do cliente, através de um sistema de gestão de ordens
adequado;
 A redução dos lead time de produção, para permitir a sincronização entre vendas, produção e
fornecimento;
 A aquisição em tempo dos componentes adquiridos externamente, por meio de um sistema de
transporte e entrega do tipo multientrega (shared transportation).

Para realizar esses objetivos, o conjunto de ações principais a ser aplicado, seguindo o percurso
em 7 steps, são:
 Produção somente sob o pedido do cliente;
 Produção com mix nivelado;
 Balanceamento das linhas;
 Redução do número de operações;
 Redução do lote de produção;
 Redução dos tempos de mudança de ferramentas (setup);
 Programação pull (sistema Kanban);
 Redução sistemática dos estoques;
O melhoramento logístico não pode ser realizado sem estabilizar o sistema de produção por meio
de alavancas, como:
 AM e PM para incrementar a confiabilidade dos equipamentos;
 QC para melhorar a qualidade.
Para ajudar a quantificar esses objetivos ao longo do percurso, pode ser útil fazer referência ao fluxo
de trabalho ideal e por sucessiva análise dos gaps em relação à condição atual (por meio de um
mapeamento do fluxo existente) estabelecer as etapas sucessivas.
Na passagem de um sistema tradicional de produção para um sistema de produção Just in Time é
necessário, gradualmente, criar processos em fluxo esticado, colocados em cadência, continuando
depois a conectar os processos que não podem ser ligados diretamente por meio de supermercados
gerenciados com base no consumo por sinais pull (exemplo Kanban). Em uma lógica de crescente
evolução a um sistema de produção JIT é, então, possível continuar com a sincronização dos
processos por meio de uma gestão da ordem que sincroniza vários processos (lógica da escama
de peixe).

205
 Pilares Técnicos

O Kanban
Um instrumento prático para aplicar o pull e regular a produção sobre o efetivo pedido do cliente,
e não como acontecia no passado só com base nas previsões de venda elaboradas pela Direção
(sistema chamado push), é o sistema que parte das necessidades do cliente e as transmite para
trás ao longo do fluxo produtivo por meio de cartões (ou Kanban), que descrevem o que o cliente
comprou e o que é necessário fazer em cada fase do processo.
Figura 7.8 O Kanban

O kanban funciona sob o princípio de funcionamento de um supermercado no qual tenha, além de

um espaço de venda com a mercadoria nas prateleiras, um pequeno depósito na parte posterior e
um conjunto de fornecedores que produzem as mercadorias à venda.
Quando o cliente se apresenta no caixa com o carrinho e as mercadorias compradas, a pessoa
do caixa pega o cartão de cada produto, com o código do produto e o coloca em um recipiente
apropriado que será enviado ao depósito.
Quando o depósito recebe o cartão do produto vendido, ele a considera como uma ordem para
repor uma mercadoria idêntica à prateleira do supermercado, para permitir uma nova venda; nessa
aplicação se fala de Kanban de movimentação (em preto na figura). Todavia, depois de várias
operações de reposição, o depósito vai ficar com falta de um determinado produto, e então vai
enviar outro cartão (em branco na figura), e é chamado Kanban de produção, ao fornecedor daquele
produto pedindo para produzir as peças e enviá-las ao depósito.
Desse modo, o sistema é ativado com base nas escolhas dos clientes e está pronto para responder
às suas necessidades, reduzindo a produção quando for preciso e minimizando os depósitos. O
procedimento Kanban pode ser aplicado de vários modos, permitindo-se produzir com base nos
pedidos efetivos do cliente.

206
 Logistics

A sincronização dos processos

Chegar à sincronização completa do sistema produtivo e de venda é um objetivo que pode ser
alcançado só progressivamente e passando através de alguns steps intermediários e cada vez mais
complexos.
Uma das intervenções mais importantes e complexas da sincronização consiste em produzir os
maiores e mais caros componentes do automóvel, por exemplo, os motores, na mesma seqüência
da montagem dos automóveis de acordo com os pedidos do cliente.
Quando conseguimos alcançar uma sincronização desse tipo, os motores e os outros componentes
que são muito grandes ou muito caros, são levados para a linha para ser montados diretamente,
de acordo com a seqüência de montagem, sem precisar colocá-los em depósitos intermediários e
movê-los várias vezes.
Os benefícios são muito importantes, porque, desse modo, os depósitos, os trabalhos no processo
e os movimentos sem valor agregado se reduzem e se fabricam motores só quando estiverem já
vendidos. Mas, para isso, é necessário que a produção dos motores seja muito flexível, tenha prazos
curtos de troca das ferramentas, seja feito com pequenos lotes e tenha todas as características da
produção com fluxo controlado.
A mesma coisa pode acontecer com os outros componentes e as matérias-primas que são compradas
pelos fornecedores: se conseguirmos fazê-las chegar só quando serão usadas e nas quantidades
necessárias, não iremos ter mais tempos ociosos de espera nem muito estoque, e os riscos de
obsolescência, estrago e danos serão minimizados.

7.5 Logística e Qualidade

Figura 7.9 Efeitos da baixa qualidade nos tempos das entregas

A Logística e a Qualidade estão estritamente ligadas entre si. A ligação principal depende do fato
de que a qualidade ruim do produto e a conseqüente necessidade de reparações, verificações ou
correções do trabalho obrigam a manter estoques de segurança e, assim, atrasar os prazos de
entrega e, por último, atrasar a entrega ao cliente final.

207
 Pilares Técnicos

Além disso, os produtos defeituosos a ser reparados que são colocados ao lado do fluxo produtivo
principal, acabam aumentando os depósitos e, por conseqüência, os custos. Nesse sentido, é
possível ver como os carros, que são tirados do fluxo para reparo por causa de danos e qualidade
ruim, acabam destruindo o fluxo produtivo programado de veículos.
Desse modo, mesmo se a produção foi programada com fluxo e tempos fixos predefinidos, o
resultado final é uma seqüência de entrega muito diferente, e muitos veículos que deveriam ser
entregues aos clientes, acabam ficando para trás.
Além disso, esses produtos em reparação aumentam os custos logísticos, enchendo o depósito e
deixando uns espaços vazios nos meios de transporte em que deveriam ser carregados.
Ao contrário, a redução dos defeitos e o melhoramento da qualidade se traduzem em redução dos
custos logísticos.

Figura 7.10 Relação da Logística, Qualidade, Confiança

Melhorar a disponibilidade dos

Manter o máximo equipamentos
possível o programa da
produção Reduzir as paradas de linha devido
Melhorar o percentual
de atendimento à atraso no nivelamento
referente à produção
programada Realizar um plano de
Definir um Lead Time (Tempo de
produção razoavelmente
atravessamento razoável
factível

Adotar contramedidas para as cau-

Melhorar o percentual sas raízes dos refugos e previnir
de atendimento para sua repetição
Reduzir os refugos
os prazos de entrega
ao cliente Adotar correções na linha
Melhorar o percentual
de atendimento Reduzir os refugos que requerem
referente à sequência muito tempo de reparação
programada Reduzir as carrocerias/
Reduzir os tempos de reparação
veículos separados para
reparação por um longo Reduzir os tempo de espera para
prazo reparação

Reduzir o número de carrocerias/

veículos separados para o controle
de qualidade

Aspectos ligados à qualidade Abandonar, separação e

Aspectos ligados à manutenção e a confiabilidade Otimizar os Layouts reencontros da linha

7.6 Os padrões: coerência entre fluxos logísticos e tipo de materiais

Para aplicar os princípios da Logística e alcançar os objetivos de satisfação do cliente e de redução
dos custos, o ponto-chave é utilizar o fluxo de movimentação mais adequado em função do tipo de
material, ou seja, de suas características intrínsecas, dimensionais, econômicas e físico-químicas.
Com esse objetivo, foram desenvolvidas algumas linhas guia padrão para indicar a escolha do tipo
de fluxo mais idôneo em função do tipo de material.

Tipos de fluxos logísticos padrões(24)

Na FIAT Group Automobiles (FGA), até hoje, foram individualizados cinco tipos de fluxos logísticos:
JIT, Seqüência Externa, Direto, Seqüência Interna, Desacoplado. Cada tipo tem características
específicas.

(24)
Na lógica WCM, os padrões devem ser considerados em contínua evolução de acordo com a lógica PDCA. Na
data de publicação desse manual, os tipos de fluxos lógicos padrões, a classificação dos materiais, e os critérios
de escolha dos conteúdos na Matriz de correlação. Classe-Fluxos-Chamada se encontram na fase de Check; só
resolvendo pontualmente as criticidades que irão aparecer em sua aplicação, podemos evoluir o nosso padrão na
direção do nível World Class.

208
 Logistics

Figura 7.11 Tipos de fluxos logísticos padronizados pelo Fiat Group Automobile, setembro 2007

Veja a figura seguinte para a definição de T0, T1, T2, T3 nos vários casos de fluxo logístico.

Em particular, os cinco fluxos funcionam no seguinte modo. No caso de fluxo JIT, os diversos produtos
são pedidos ao fornecedor que, só depois de ter recebido o pedido os produz e os enviam à linha de
produção do FGA. O fluxo é então o mais simples possível: tem poucos estoques, ou seja, somente
aqueles na linha de produção do fornecedor e a mercadoria em trânsito ou em movimento na fábrica.
O tempo de espera entre o momento da emissão da ordem e o momento em que o material está
disponível na linha à disposição do operador (Lead Time) é igual ao tempo de produção do fornecedor
mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fluxo Seqüência Externa, os diversos produtos são pedidos ao fornecedor que, após ter
recebido o pedido, retira do seu depósito os produtos e organiza o despacho para a linha produtiva
do FGA. Os produtos, então, já estavam no depósito do fornecedor.
Nesse caso, é necessário que o fornecedor tenha um depósito de produtos diferentes (supermercado).
O lead time é, nesse caso, igual ao tempo necessário para retirar, organizar o despacho no depósito
do fornecedor, mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fluxo Direto, cada produto é pedido ao fornecedor, que retira do seu depósito e despacha
para a linha de produção FGA um recipiente que contém só as peças daquele produto. Também aqui,
o fornecedor tem um depósito de produtos, mas nesse caso não deve colocar na remessa produtos
diferentes.
No caso de fluxo Seqüenciamento Interno, ele se divide em duas fases dependendo se a seqüência
acontece diretamente em uma parte do depósito ou em uma área de seqüência (picking) perto do
ponto de utilização. No caso do depósito, os produtos chegam dos fornecedores em vários recipientes
e, quando a linha precisa de certa seqüência ou de certo kit, ele vem organizado no depósito FGA.
No outro caso, aplicável na condição de tempo escasso para fornecer o material seqüenciado, a
área de seqüência (picking) será alimentada pelo depósito interno (double handling), ou melhor,
diretamente pelo fornecedor quando for tecnicamente possível. Nesse caso, o lead time é igual ao
tempo necessário em FGA para dar uma seqüência ou organizar o kit e transportá-lo até a linha de
produção.
No caso de fluxo Desacoplado, cada produto se encontra no depósito FGA de onde é extraído quando
a linha necessita.

209
 Pilares Técnicos

Figura 7.12 Relação da Logística, Qualidade, Confiança

A classificação dos materiais e a escolha do tipo de fluxo no FGA

A Fiat Group Automobiles também classificou as matrículas em três classes: A, B e C.

A classe A é posteriormente dividida em:
A1: inclui todas as matrículas que têm muitas variações;
A2: incluem os produtos que são muito grandes;
A3: Incluem os produtos caros.
A classe C é composta por vários objetos.
Na classe B está tudo aquilo que não está incluído na classe A ou C, e então é considerada normal.

Para reduzir os estoques e combater os desperdícios, é importante adotar um tipo de fluxo logístico
diferente, de acordo com o tipo de matrícula.
No momento de escolher o tipo de fluxo, além dos aspectos indicados acima, será necessário
considerar a distância do fornecedor em relação ao ponto de utilização, além da avaliação custos/
benefícios da mudança de fluxo de fornecimento, garantindo-se avaliar o custo total (total cost) em
função da produti­vidade, qualidade, handling e das distâncias.

210
 Logistics

O fluxo de tipo Desacoplado não é bom no caso de produtos com muitas variações, porque, para
garantir a linha que teríamos sempre todas essas variações, seria necessário ter um depósito para
cada variação e ter muitos estoques.
Nesse caso, é muito melhor um fluxo do tipo JIT, que representa a primeira escolha, porque produziria
a variação necessária só quando fosse necessária e não teria estoques.
Se o tempo para produzir a variação requisitada fosse muito longo, seria possível utilizar a seqüência
externa e interna, preferivelmente realizada diretamente no depósito. Para os materiais normais,
nas linhas de montagem, o fluxo desacoplado com chamada por meio Kanban pode ser o mais
indicado.
É preciso fazer uma consideração diferente para as minuterias (classe C), porque não custam
muito e não são grandes, então mantê-los no depósito não custa muito, e são utilizados tanto, que
não vale a pena pedí-los e mandar despachá-los cada vez que for necessário. Nesse caso, um
fornecimento em pequenas caixas, em pequenas quantidades, diretamente do depósito é a solução
mais apropriada.
No caso de produtos enormes, caros ou baratos, podem ser gerenciados com um fluxo Direto, com
o objetivo de ter o menor estoque possível. E se realmente esses produtos são enormes ou caros e
de qualquer forma, é caro tê-los no depósito e, por não ter muitas variações, podem ser gerenciados
por meio de recipientes monodesenho pedidos diretamente ao fornecedor.
É possível identificar, depois da classificação dos materiais, o acoplamento ao fluxo ideal, ou seja,
o mais próximo possível dos princípios e dos objetivos do sistema Just in Time. Para alcançar a
condição ideal, é oportuno continuar com o processo de otimizações sucessivas, consolidando os
resultados intermediários: o conhecimento e sustentando economicamente o melhoramento.

7.7 Os instrumentos

VSM: Value Stream Map ou Mapa do Fluxo de Valor

O que é
É um instrumento que permite evidenciar os desperdícios de um processo da empresa. Ajuda a
ver, entender e representar o fluxo atual dos materiais e das informações que, relativamente a um
produto específico, atravessam o fluxo do valor do cliente aos fornecedores (Current State Map).
Permite desenhar um mapa sobre como deveria ser o fluxo do processo futuro, com base nos
melhoramentos individualizados e com base na aplicabilidade certa (Future State Map). Na ótica do
melhoramento contínuo, antes de definir a Future State Map aonde queremos chegar, é importante
realizar também a representação de uma situação ideal a qual perseguir (Ideal State Map).

Para que serve

 VSM é um instrumento de análise e planejamento ou projeto que auxilia a:
 visualizar o fluxo dos processos e definir o que precisa fazer para melhorá-lo e para se obter um
valor agregado;
 ver onde está o desperdício e onde estão as causas;
 pensar em uma situação a ser alcançada;
 construir as bases para um plano de implementação através de uma representação gráfica que
sintetiza as escolhas operativas e os benefícios.

211
 Pilares Técnicos

Como se aplica
Antes de tudo é necessário identificar a família de produtos que se deseja estudar. Depois é preciso
representar o fluxo atual fazendo um mapeamento da situação, para então desenhar uma situação
ideal.
A situação ideal pode ser alcançada passando através de estados intermediários (situação futura)
que introduzem melhoramentos coerentes com os vínculos operativos não-removíveis em curto
prazo. Para desenhar o mapa da situação, é possível utilizar a simbologia do VSM. Em resumo,
desenhar os mapas da situação atual significa descrever o funcionamento do equipamento analisado
recolhendo os dados sobre os seguintes temas:
 organização do trabalho (por exemplo, número de turnos);
 perdas (por exemplo, de ciclo, setup e defeitos);
 descrição do processo produtivo (por exemplo, fases, transportes);
 controle da produção (por exemplo, modo de entrega de matérias primas);
 percursos físicos, distâncias e movimentações (por exemplo, o número de vezes que a peça é
tocada).

Figura 7.13 Icone fluxos das informações e do material da VSM

Prensa
XYZ Fluxo PUSH
Corp.
Produto final para
Fontes externas o cliente
Processo produtivo

Tratamento
térmico
FIFO

Fluxo
First-in-First-Out
Ponto de Supermercado
Processo estocagem
produtivo
compartilhado

ÍCONE FLUXOS DE
MATERIAIS
Transporte Entrega
com Forklift por navio
Pull físico

FLUXOS DE INFORMAÇÃO & ÍCONES GERAIS

Desenho de Kanban de
Kanban produção
Sinal de Kanban Gravitacional
de Kanban

Cronograma
Problema Operador Semanal
qualitativo
Gestão a vista Aplicação de
do Scheduling nivelamento Cronograma
(Heijunka box)

Fluxo Sequenciamento
Fluxo informativo Área de (Pull Ball) Tampão ou
informativo eletrônico aplicação estoque de
manual do Kaizen segurança
(Lightening
Burst)

212
 Logistics

Por exemplo, na figura seguinte, vemos representadas as várias fases da produção: estampagem,
soldagem #1 e #2, e montagem #1 e #2. Para cada fase são indicados o número de operadores,
os turnos, o tempo ciclo (C/T = tempo ciclo), o tempo de setup (C/O = changeover time), o grau
de disponibilidade do equipamento, o tempo disponível e o tempo necessário para uma simples
operação de uma peça.
Além disso, na parte baixa da figura, entre uma operação e outra, estão indicados também os
tempos médios de permanência no depósito, ou seja, quanto tempo em média uma peça fica no
depósito do momento em que entra até quando a sua retirada para a elaboração sucessiva. Se
somarmos o tempo necessário para produzir e o tempo de permanência, obtemos o lead time total
(LT). Na figura, o LT total é de 25,1 dias; todavia, o tempo de produção de cada peça é de somente
178 segundos.

Figura 7.14 Value Stream Map, exemplo de fluxos produtivos

Figura 7.15 VSM: Exemplo de VSM Current State - Maserati

213
 Pilares Técnicos

Outro mapa que é necessário desenhar é o dos fluxos físicos e informativos, que vão dos fornecedores
aos clientes ou vice-versa. Na figura seguinte, são representados os vários elementos que compõem
o sistema de controle e planejamento da produção: Production Control, MRP (Material Requirements
Planning), Scheduling Semanal e Plano de Entregas. Por meio das flechas, são representados os
fluxos de informação, dos fornecedores à produção e os que chegam dos clientes e vice-versa. Aos
fornecedores vão as previsões para as seis semanas seguintes. Dos clientes chegam as previsões
de 30,60 e 90 dias e os pedidos diários.
O ciclo total de pro­dução é o tempo necessário para a transformação da matéria-prima em produto
acabado, incluindo o tempo de espera. Ou seja, o LT total, que inclui também o tempo que os
fornecedores levam para produzir e/ou transportar a mercadoria, incluindo o tempo de espera.

Figura 7.16 VSM, fluxos versus fornecedores e clientes

O objetivo é reduzir ao mínimo o ciclo total de produção, eliminando o tempo de espera e desperdício
de material.
Para isso, é necessário desenhar os mapas ideais, perguntando a si mesmo quais são as maneiras
que permitem individualizar os pontos de melhoramento.
Por exemplo:
 Precisa produzir para a expedição e para os estoques? Em geral, será necessário produzir para
o supermercado. Se o tempo de entrega for muito baixo, a demanda previsível e os produtos
poucos, seria bom produzir para a expedição, caso haja tempo para produzir sob encomenda.
 O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é alto? Se for, é possível reduzir os estoques de
segurança se o output tiver baixa variabilidade.
 Onde é possível produzir com fluxo contínuo? Geralmente, é possível produzir com fluxo contínuo
os produtos que têm tempo de ciclo parecido em todas as fases e baixa interferência com as
outras famílias de produtos. Ou, então, se os tempos de setup forem muito baixos.
 Onde usar o Pull System? Por exemplo: se foi decidido produzir para a expedição, então é necessário
estudar os recipientes Kanban, para facilitar o trabalho no processo com fluxo contínuo.
 Onde posicionar o pacemaker, ou seja, o ponto central de programação dos fluxos? Geralmente,
onde começa o fluxo contínuo.

Com a ajuda dessas perguntas e respostas, é possível desenhar o mapa ideal e os mapas futuros
e, então, avaliar os benefícios e os custos, aplicando a análise custos-benefícios. Os parâmetros
são os dados de base para calcular o valor dos desperdícios em atividade com o valor não adicional
(NVAA) e os custos do pessoal e os valores e os custos do estoques. Além disso, são indicados os
custos de transporte (valor das distâncias - ano). Esses valores são calculados para os três estados
(atual, futuro e ideal), para avaliar a economia de custos que se obtém. Podemos prever chegar ao
ponto ideal através de várias passagens intermediárias (futuras).

214
 Logistics

Figura 7.17 VSM: Análises custo/benefício

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Um dos tempos que deveriam ser reduzidos o quanto antes para sincronizar os processos de capital
intensivos de produção, é o tempo de parada da máquina, causado por operações no equipamento,
no caso de mudanças nas elaborações ou no mix produtivo.
O SMED é uma técnica orientada para solucinar esse problema e é usada para efetuar todas as
operações de execução e setup em menos de 10 minutos.
Existem dois tipos de operações de setup: as podem ser feitas mesmo se a máquina estiver
trabalhando, como, por exemplo, a predisposição das ferramentas, as pré-montagens e as que
devem ser feitas com a máquina parada, por exemplo, a fixação da ferramenta na máquina.
As primeiras se chamam operações de setup externo; as segundas de setup interno.
A modalidade tradicional de fazer o setup prevê que a máquina esteja parada, seja quando se
efetuam as operações de setup externo, seja quando se efetuam as internas. Isso, geralmente,
requer que a máquina fique parada por períodos longos e superiores a uma hora, o que traz grande
impacto no ciclo produtivo.
Para superar essa modalidade, se aplica o SMED.
O SMED ocorre do seguinte modo:
 É preciso identificar e separar as operações de setup interno e externo. Em seguida, precisa se
organizar para fazer as operações de setup externo quando a máquina ainda estiver trabalhando.
Para isso, é necessário fazer uma lista das fases, condições e passos que podem ser manipulados
e efetuar enquanto a máquina estiver trabalhando. Ao final, é preciso controlar as fases para que
funcionem de maneira tal que não haja perda de tempo durante o setup interno. É necessário
também desenvolver métodos mais rápidos para transportar as ferramentas e as fases enquanto
a máquina trabalha.
 É preciso, também, analisar a situação depois da implementação do ponto um e determinar se
e quais operações de setup interno podem ser feitas enquanto a máquina estiver trabalhando,
fazendo-as, então, virar operações de setup externo.
 Enfim, depois de ter completado o ponto dois, é necessário estudar de novo todas as operações
de setup interno e externo, para reduzir posteriormente o tempo necessário para fazê-las, por
exemplo, por meio de intervenções de melhoramento das máquinas.
215
 Pilares Técnicos

A figura seguinte apresenta um esquema com os passos que acabaram de ser descritos.

Figura 7.18 A técnica SMED

FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3

Nenhuma Preparar o Mover o setup Reduzir o
diferença entre setup interno interno para setup interno e
setup interno e do externo externo externo
externo
OPERAÇÃO/ÁREA DE COMPRIMIBILIDADE

1. Preparação, ajustes, operações pós-processo,

controles nos materiais, trabalhos, estampos,
equipamentos, instrumentos, etc.

2. Montagem e desmontagem dos utensílios

3. Centralização, mensuração, calibração e definição

das altas condições

4. Prova de processamento

Legenda: Setup interno

Setup externo
Ganho

Algumas técnicas ajudam a implementar o SMED:

 Padronização
 Apertos funcionais
 Eliminação dos ajustes
 Uso de operações paralelas
 Mecanização e automação

7.8 O percurso de implementação e os 7 Steps

O percurso de realização do pilar Logística é composto de sete steps.

Figura 7.19 7 steps em: Logística na empresa

Adotar uma
programação a
sequência-tempo
Integra a áreas prefixado
de vendas,
produção e
Refinar a compras STEP 7
logística
interna e
externa STEP 6 Criar un fluxo sobre
controle
Nívelar a
produção STEP 5 Criar um fluxo
exato
Reorganizar
a logística
externa STEP 4
Reorganizar
a logística
Reengenharia interna STEP 3 Criar um fluxo
das linhas contínuo
para satisfazer
os clientes
STEP 2

STEP 1
Criar um fluxo

216
 Logistics

As atividades dos primeiros 3 steps objetivam criar um fluxo logístico na parte interna do
estabelecimento, utilizando a reengenharia das linhas e da logística interna e externa. Objetivos
típicos dos steps 1, 2 e 3 são redução do lead time, redução do tempo de setup e da dimensão dos
lotes, eliminação da movimentação inútil do material e desperdício logístico, limpeza e reorganização
do ambiente e do material a ser gerenciado com lógica FIFO.
Os steps 4 e 5 pretendem criar um fluxo contínuo, sincronizando e nivelando toda a produção,
para que cada departamento produza só aquilo que é necessário, intervindo na logística interna e
externa, para alcançar o zero defeito, a zero parada e o fornecimento Just in Time dos componentes
necessários. Os steps 6 e 7 conduzem a um fluxo acurado e controlado, sincronizando completamente
vendas, produção e fornecimentos e utilizando uma seqüência baseada em uma programação com
tempos prefixados e controlados. Na figura seguinte estão visualizados os 7 steps para as quatro
áreas produtivas principais de um estabelecimento de carroceria: estamparia, funilaria, pintura,
montagem. As características distintas de cada unidade estão evidenciadas em vermelho.

Figura 7.20 Os 7 steps nas diversas fases do processo

O precurso dos passos a ser seguidos no desenvolvimento do pilar são deferenciados nos conteúdos conforme as características
das fases do processo
1. Limpeza inicial e organização das áreas
1. Layout e lado linha
2. Abastecimento das áreas a frente
2. Abastecimento das áreas a frente
3. Recebimento de material
3. Recebimento de materiais
4. Abastecimento nivelado e recebimento de materiais
4. Produção nivelada
5. Fornecimento de componentes em JIT
5. Serviços de limpeza e ciclos Logísticos
6. Padronização
6. Sistema logístico Integrado
7. Programação com sequência e tempos fixos
7. Produção sincronizada

Prensas Funilaria Pintura Montagem

1. Lado linha e Setup 1. Lado linha

2. Abastecimento das áreas a frente
3. Recebimento de Materiais
4. Produção nivelada / troca de tipo
5. Serviços de limpeza e ciclos logísticos
6. Sistema logístico integrado
7. Produção sincronizada
2. Abastecimento das áreas a frente
3. Recebimento de material
4. Produção nivelada
5. Serviços de limpeza e ciclos logísticos
6. Limpeza ambiental
7. Programação com sequência e tempos fixos

7.8.1 Step 1 Executar reengenharia nas linhas para satisfazer o cliente

Os objetivos do step 1 são dois: executar reengenharia nas linhas, para satisfazer o cliente e
restabelecer as condições básicas para bom funcionamento.
O primeiro objetivo requer entender as necessidades dos clientes e os gaps mais relevantes em
relação à situação atual, para definir as prioridades e um plano de melhoramento temporal.
O segundo objetivo requer a introdução de critérios de classificação, de mensuração e de gestão do
material e das máquinas, para realizar o primeiro conjunto de melhoramento.

217
 Pilares Técnicos

Objetivo 1: Reorganizar a linha

O primeiro objetivo (análise dos gaps e plano de trabalho) é comum para as quatro unidades
operativas e prevê as seguintes atividades:
 identificar e entender as necessidades do cliente final;
 definir os objetivos da logística e analisar a situação de partida;
 fazer análise dos gaps entre os targets e a situação atual;
 definir um plano de melhoramento temporal.
Em particular, a escolha do fluxo a ser melhorado, que representa a primeira fase, pode ser feita
de dois modos: com método analítico ou indutivo. O método analítico é realizado por meio do Cost
Deployment das perdas da logística. O método indutivo é realizado por meio da análise dos materiais
e das matrículas, que é mais rápida, mas poderia não evidenciar de maneira exata as prioridades.
De fato, o uso da análise das matrículas e suas classificações nas classes A, B, C pressupõem
que as características das matrículas, ou seja, numerosas variações, dimensões e valor, sejam um
indicador de criticidade.
As fases seguintes da reengenharia podem ser feitas com o uso do VSM (Value Strem Map) para
análise dos desperdícios e definição de hipóteses alternativas de redesenho dos fluxos (veja acima
o método VSM), avaliando a solução melhor por meio de considerações quantitativas.

Objetivo 2: Restaurar as condições das bases para bom funcionamento

O segundo objetivo é especificado com diversas atividades nas quatro unidades operativas. As
diversas atividades implicam também diversos indicadores de realização do step (Key Performance
Indicators).
Abaixo estão listadas as atividades e alguns indicadores recomendados para medir o nível de
alcance para cada fase do processo.

Step 1 Prensas. Organização ao lado das linhas e redução setup

 Introduzir critérios de gestão da locação por matérias-primas, peças e artigos estampados e
aplicar o critério FIFO.
 Padronizar tabelas e as tarjetas.
 Classificar os moldes com base na freqüência de uso e introduzir critérios de gestão das locações
para os moldes.
 Redução do tamanho dos lotes passo a passo (SMED).
 Expandir o conceito de mínima movimentação do material.
 Usar meios de coleta menores. Fazer transferências de lotes sempre menores.
 Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis.

Exemplos de indicadores
 Redução dos tempos setup
 Redução dos lotes
 Resultados audit house keeping

Step 1 Pintura. Organização lado da linha

 Aplicar os 5S
 Introduzir critérios de gestão da locação dos materiais utilizados na pintura
 Não utilizar os materiais que produzem sujeira e pó

Exemplos de indicadores
 Resultados audit sobre os 5S
 Quantidade de impurezas, por causa dos materiais
218
 Logistics

Step 1 Funilaria. Layout organização lado da linha

 Implementar um layout de produção orientado ao produto e criar um fluxo com peça singular
(balanceamento entre as diversas seções da linha e de cada estação da linha).
 Expandir o conceito de mínima movimentação do material.
 Reduzir os lotes passo a passo.
 Implementar sistemas de gestão das locações para depósitos de componentes ao lado da linha e
aplicar o FIFO em todos os artigos desses depósitos.
 Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis.
 Eliminação dos pontos de estocagem temporários e retornos de linha.

Exemplos de indicadores
 Percentual de artigos gerenciados FIFO
 Percentual de redução dos tempos setup
 Número de novas aplicações gestão a vista

Step 1 Montagem. Limpeza inicial e ordem na área

 Remover dos departamentos todo o material não necessário
 Não posicionar componentes diretamente no chão fora das áreas de estocagem designadas e
sem proteções adequadas
 Aplicar ações corretivas para remover as fontes de sujeira e de pó

Exemplos de indicadores
 Espaço recuperado para material
 Ausência de material no chão
 Número de ações corretivas para remover a sujeira

Instrumentos e métodos do step 1

 5W-1H
 5 Why's
 Quick Kaizen
 Standard Kaizen
 Análise das matrículas e do tipo de material, com a utilização dos critérios dos padrões Fiat Group
Automobiles.
 Cost Deployment da logística: as matrizes A, B, C, D, E do Cost Deployment podem ser utilizadas
de maneira eficaz para individualizar e calcular os 18 desperdícios da Logística e individualizar as
áreas de intervenção prioritárias.
 VSM (Value Stream Map)

Exemplos do step 1 – Análise das matrículas (estabelecimento de Cassino) e do Cost Deployment

Logística (estabelecimento de Mirafiori)
Análise das matrículas (método indutivo para escolha da área prioritária)
 Análise do número de matrículas gerenciadas por unidades e linhas.
 Para a área selecionada:
–­­classificação dos desenhos em classe A, B, C;
– classificação das modalidades de gestão (fluxo e chamada) e sinalização de méritos com base
nos padrões Fiat Group Automobiles;
– classificação das UTE de acordo com os deméritos dos desenhos gerenciados pela UTE.

219
 Pilares Técnicos

Figura 7.21 Análises registros: classificação do desígnio em classes A, B e C - Estabelecimento de Cassino, 2007

Classe A (Muitas variações, grandes, custosas) Classe B

A1 - Muitas variações = Numerosas
Normais (todas não
família >= 3 (6 se dx + sx)
A2 = Grandes = volume da peça > identificadas nas classes A e C)
de 60 litros
A3 = Custosas* = Cálculo valor máximo 16%
em base a avaliação 27%
Base distinta
57%

Classe C
volume da peça < 0,015 litros
(Minuteria: parafusos, arroelas, porcas, etc.)

* Se considera o valor modal de um produto analizando 100% da distinta base (A - Z). Ordenando os
valores de forma decrescente, assim se identifica os componentes mais próximos do limite máximo, os
quais, quando somados, devem ser cerca de 50% do valor total (incluindo os motores). Esse valor máximo
(em €) aplica-se a todos os modelos/estabelecimentos.Deve-se adicionar a essa classe os materiais
definidos como "preciosos" , em razão dos valores de mercardo interno/externo que passam a ter, mesmo
que o seu valor seja menor que o valor máximo definido.

Figura 7.22 Classificação da UTE em base aos deméritos dos desenhos geridos pela UTE
Estabelecimento de Cassino, 2007

220
 Logistics

Cost Deployment Logístico

O Cost Deployment logístico do estabelecimento utiliza técnica e abordagem muito parecida com o
que foi apresentado no pilar Cost Deployment, mesmo quando enfrenta os processos com suporte
das atividades características com valor agregado dos estabelecimentos (transformação produtiva),
na qual apresenta algumas especificidades. Em particular, o preenchimento em seqüência das
matrizes típicas do Cost Deployment permite sair das perdas ou desperdícios para as causas e sua
eliminação.
 A Matriz A permite individualizar como são distribuídas as perdas maiores, cruzando as áreas e
os tipos de perda (perdas relativas à movimentação interna e externa e perdas relativas à gestão
dos estoques).

Figura 7.23 Exemplo da Matriz A - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

A Matriz B permite ressaltar as perdas e os desperdícios causais que estão na origem das perdas

resultantes. Como já dito, é oportuno sinalizar o tipo de perda específica, nomeando-a de modo
claro e explícito, para identificar a natureza causal (perdas pelo layout do estabelecimento,
embalagens ruins, saturação, variações produtivas, fornecedores, etc.), evitando e eliminando
as descrições muito genéricas (por exemplo, gerenciais) ou que possam gerar confusão (como
NVAA, para atividades de entrega – handling -, para não confundir essa atividade com a definição
normal relativa ao processo de transformação durante as afinações sucessivas do CD logístico).
O desenvolvimento do CD no âmbito logístico deve também detalhar a relação causa e efeito
até individualizar as perdas conseqüentes, não somente em nível família das perdas (relativas à
movimentação interna e externa e à gestão dos estoques), mas também, pelo menos, em relação
às 18 perdas principais, além das áreas onde elas se manifestam.

221
 Pilares Técnicos

Figura 7.24 Exemplo de Matriz B - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

A Matriz C permite quantificar os desperdícios e as perdas através do cálculo dos custos indutivos

para cada um deles.

Figura 7.25 Exemplo de Matriz C - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

 No início da Matriz C, é possível individualizar alguns projetos de melhoramento pela utilização

da Matriz D.
 A Matriz D permite pensar na hipótese de eventuais intervenções de melhoramento e avaliar
quais indicadores se beneficiariam e avaliar o ataque às perdas. Além disso, auxilia a escolher os
métodos e os instrumentos de intervenção.

222
 Logistics

Na figura seguinte, que mostra a Matriz D, aplicada na primeira tentativa em FGA em Mirafiori, é
possível ver como foi decidido atacar as perdas maiores com alguns projetos de melhoramento
específicos, cujos nomes estão indicados no lado direito da tabela.

Figura 7.26 Exemplo de Matriz D - Primeira aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

 A Matriz E permite uma avaliação direta dos custos/benefícios, pois, para cada intervenção, são
confrontadas as recuperações das perdas em base anual com os custos necessários para realizar
a economia.

Figura 7.27 Exemplo de Matriz E - Primeira Aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

223
 Pilares Técnicos

 A Matriz F, enfim, permite o planejamento dos projetos para avançar, em termos operativos e de
resultados econômicos.

N.B. O caso acima descrito representa a primeira abordagem ao CD na área de logística em FGA,
realizada em Mirafiori. Por essa razão, já em fase de evolução, não pode ainda representar
padrão de acordo com o espírito WCM. O objetivo das afinações em curso e futuras é detalhar
e remover as iniciais aproximações relativas ao sistema de coleta de dados e de definição de
cada perda na linha com a roadmap do estabelecimento.

7.8.2 Step 2 Reorganizar a logística interna

O objetivo do step 2 é rever os métodos da logística interna, para reduzir os buffers e as atividades
sem valor agregado e os outros desperdícios logísticos.
Um dos princípios inspiradores do step 2 é a análise do layout, dos fluxos e a escolha do layout mais
adequado com critérios de progressividade.
Na figura seguinte, são ilustrados os vários tipos lógicos de layout produtivos: começando pela
tradicional produção ilhas com buffers intermediários muito elevados e fonte de desperdício, até o
fluxo contínuo baseado em células sem estoques intermediários. Para passar das ilhas à produção
em células, é possível passar por soluções intermediárias de ilhas conectadas, ou seja, dotadas de
esteiras para transporte dos semitrabalhados, com ilhas conectadas a sistemas de controle, que
avisam (sinal pull) quando o semitrabalhado está pronto para a seguinte elaboração, eliminando
assim os buffers.
Figura 7.28 Tipos de layouts produtivos

224
 Logistics

Na figura seguinte, vemos como vários layouts apresentam características diferentes de eficiência,
lead time, qualidade e outros desperdícios. A solução em células é a melhor, mas, todavia, não
é sempre aplicável imediatamente, sendo necessário, então, transitar por meio de soluções
intermediárias. A configuração do layout com fluxo contínuo deveria ser a I, a L ou a U.

Figura 7.29 Evolução dos diversos layouts

Efeito
Comentários
Tipo Eficiência Lead Time Qualidade Outros resíduos

Resíduos na transferência,
Ilhas (aldeias - problemas de programação,
Baixa Baixa Baixa Baixa
processo) WIP elevado, retorno mínimo
da qualidade

Ilha conectada (através Ainda difícil de se adaptar à

dos transportadores, Um pouco Um pouco Um pouco Um pouco troca de produção pedida.
controle parcial do melhor melhor melhor melhor Um pouco menos de WIP (o
trabalho) quanto pode ser transportado)

Ilha conectada (com WIP menores e resíduos

Um pouco Um pouco Um pouco Um pouco
com o controle total do menores na transferência de
melhor melhor melhor melhor
trabalho) semi-produtos

WIP mínimo, resíduos míni-

Células (produção com
Alta Alta Alta Alta mos na transferência. Retorno
fluxo contínuo)
contínuo sobre a qualidade

Além de intervir no layout da produção, é possível alterar também o layout dos almoxarifados ao
lado da linha. Para efetuar as operações de picking ou kitting, é possível utilizar um layout com
prateleiras facilmente acessíveis colocadas em U, mas, caso a caso, é possível desenvolver a forma
na base do princípio de movimentação mínima de materiais e da saturação melhor das atividades de
picking ou kitting. Na figura seguinte, vemos como um operador com um carrinho tipo supermercado
passa entre as prateleiras e compõe facilmente o carrinho com o mix de material necessário para
cada um dos pontos de utilização, fornecidos na sessão da linha interessada.

225
 Pilares Técnicos

Figura 7.30 Layout em U de uma área de picking

Atividade

Step 2 Prensas: Alimentação dos departamentos, no começo

 Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha.
 Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de prensas.
 Analisar os métodos de retirada no final das linhas de prensas.
 Eliminar os pontos de estocagem temporários.

Exemplos indicadores
 Nível de coerência tipo material-fluxo.
 Números de pontos de estoques eliminados.

Step 2 Funilaria: Alimentação da linha

 Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha.
 Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de funilaria principal:
- alimentação sincronizada dos componentes;
- alimentação direta dos componentes grandes;
- alimentação através de prateleiras dos componentes pesados;
- kitting para os materiais com muitas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e de custo baixo;
- analisar os métodos de fornecimento dos materiais nas áreas de alimentação das linhas de
componentes de funilaria;
- analisar os métodos de retirada no final das linhas de funilaria;
- eliminar os pontos de estocagem temporários e os retornos de linha;

226
 Logistics

- aplicar o fornecimento com tempos fixos e quantidades variáveis pelas longas distâncias
(exemplo do fornecedor)
- aplicar fornecimentos com tempos variáveis e com quantidades fixas para as distâncias curtas
(exemplo fornecimentos internos)

Exemplos indicadores
 Coerência metodológica de alimentação da linha principal.
 Número de pontos de estocagem temporária eliminados.

Step 2 Pintura: alimentação da linha

 Alimentar materiais na entrada sem sujeira.
 Utilizar agasalhos sem sujeira.
 Controlar as fontes de geração de sujeira e pó, incluindo o fator humano.
 Tomar contramedidas contra a queda e excesso de materiais "sigilantes".

Exemplos indicadores
 Número de intervenções para redução de fontes de sujeira, pó.

Step 2 Montagem: alimentação da linha

 Analisar os métodos de fornecimento do depósito à linha de montagem:
- alimentação sincronizada de peças grandes e/ou caras (criar áreas apropriadas de estocagem);
- alimentação direta das peças grandes pelos fornecedores;
- alimentação através de carrinhos planos (flat carriers) para artigos pesados;
- kitting para artigos com numerosas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e de custo baixo.

 Padronização de expositores e plaquetas.

 Análise do retorno de containers vazios e dos métodos de estocagem dos componentes.
 Análise dos métodos de remoção de caixas e embalagens.
 Eliminação de áreas de estoques temporárias.

Exemplos indicadores
 Coerência de sistemas de alimentação com princípios guia.
 Números de áreas temporárias de estoques eliminadas.

Ferramentas

 Classificação dos materiais

 Kanban
 Kitting
 Controle Visual (Visual Control)
 Gestão de inventários
 Check list peças faltantes
 Prazo de entregas
 Mixed delivery (rebocadores)
 Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados
 Troca de embalagem
 Troca de percursos de fornecimento
 Layout

227
 Pilares Técnicos

7.8.2 Step 3 Reorganizar a logística externa

O objetivo do step 3 é rever a logística externa, em particular, a relação com fornecedores e sistema
de transporte, para reduzir desperdício, aumentar a eficiência dos meios e colocar em fluxo a
produção e os fornecimentos.
Existem cinco intervenções típicas que foram utilizadas para melhorar o desempenho da logística
externa. Os primeiros são o transporte misto e a carga mista (milk-run). Nesses casos, é necessário
carregar no mesmo caminhão os produtos que chegam de fornecedores diferentes. Como vemos na
figura seguinte, antes da mudança, cada fornecedor enviava o seu caminhão; depois da mudança só
tem um caminhão que passa em todos os fornecedores. Desse modo, cada fornecedor pode fazer
despachos menores, pois o caminhão será preenchido com os produtos de outros fornecedores. Essa
solução apresenta a vantagem de aumentar a saturação dos caminhões e aumentar a freqüência
de chegada dos componentes e, então, reduzir as dimensões médias do “lote” de entrega, com
conseqüente redução dos estoques no estabelecimento.
A terceira intervenção típica que pode acontecer para reduzir os desperdícios é a padronização das
embalagens. A quarta intervenção para eliminar o desperdício em estoque consiste em utilizar mais
vezes possíveis as entregas diretas do fornecedor à linha de produção, sem deixar a mercadoria em
depósitos intermediários. Enfim, para reduzir os custos, é necessário utilizar o transporte disponível,
também para o transporte externo.

Atividade

Step 3 Prensa: Recebimento de material

 Aplicar sistemas de transporte misto/compartilhado e cargas mistas, para receber apenas a
quantidade necessária com base no fichário de produção fixado.
 Receber as matérias-primas (bobinas, etc.) com qualidade garantida, sem pó/sujeira.

Exemplos indicadores
 Número de matrículas transportadas por tipo de transporte (forklift, misto).
 Andamento da qualidade na entrada bobinas (resultados de inspeções).

Step 3 Funilaria: Recebimento de materiais

 Aplicar sistemas de transporte misto (compartilhado) e de carga mista, para receber só as
quantidades necessárias com base no fichário de produção fixado.
 Recebimento de pequena quantidade de cada artigo/componente. Levar o mais perto possível do
ponto de utilização.
 Receber produtos de moldagem com zero defeito (seja do molde, seja dos fornecedores).
 Reduzir o tempo de estocagem dos artigos moldados, para evitar o acúmulo de pó/sujeira.

Exemplos indicadores
 Número de aplicações de transportes mistos.
 Número de artigos sujeitos ao autocontrole pelo fornecedor (mais descartes em linha).

Step 3 Pintura: Recebimento de material

 Receber produtos da funilaria com zero defeito e sem sujeira/pó.

Exemplos indicadores
 Realização do step: introdução de procedimentos que garantam o recebimento de produtos sem
sujeira/pó.

228
 Logistics

Step 3 Montagem: Recebimento de material

 Aplicar sistema de transporte misto (compartilhado) e de carga mista, para receber só a quantidade
necessária com base no fichário de produção prefixado.
 Definir os padrões para fornecer, na linha, a quantidade definida de componentes em regime de
alimentação direta.
 Recebimento de material de acordo com os métodos que garantam a qualidade sem pó e
sujeira.
 Estabelecer sistema de gestão do material de fácil aplicação.

Exemplos indicadores
 Número de transportes/cargas mistas ativadas.
 Novos procedimentos e padrões para alimentação direta da linha e eliminação de fontes de
sujeira.

Ferramentas

 Kanban
 Gestão de inventários
 Check list de peças faltantes
 Tabela de controle das entregas
 Mixed ou shared transportation (milk-run)
 Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados (dimensões padrão)
 Troca de embalagem
 Mudanças dos percursos de transporte

Figura 7.31 A logística do transporte e seus benefícios (mixed ou shared transportation ou milk-run)

Antes Fornecedor B Depois Fornecedor B

Fornecedor A Fornecedor A
Fornecedor C
Fornecedor C

Caminhão da Nosso caminhão

empresa de Uma vez levará as partes
transporte por dia necessárias Duas vezes
por dia
Nossos estabelecimentos
Nossos estabelecimentos

• Aumentar a taxa
Entrega Direta Entrega mista de carregamento
60% 1/d • Melhorar a freqüência
de entrega
Colocando as peças
de volume reduzido e
levando o caminhão com
1/d partes de outras peças,
aumenta a taxa de
carregamento e melhora
a freqüência de entrega

1/d

229
 Pilares Técnicos

7.8.4 Step 4 Nivelar a produção

O objetivo do step 4 é nivelar a produção em cada fase, para que entre as várias fases do sistema
produtivo não tenham buffers intermediários. Isso significa que, por exemplo, o departamento das
prensas deve produzir só a quantidade pedida pelo departamento de funilaria. Para fazer isso, precisa
chegar a um sistema produtivo em que todas as suas fases consigam produzir baixas quantidades
e elevada variedade, produzindo somente aquilo que serve, respeitando o plano, também, para os
setup.

7.8.5 Step 5 Refinar a logística interna e externa

O objetivo do step 5 é aperfeiçoar a logística externa e interna, intervindo em particular no ciclo
completo de fornecimento das peças nas linhas de montagem e na realização de lotes idênticos de
produção, nas diversas fases de trabalho.
Ter a mesma dimensão dos lotes nas diversas fases e o esforço para produzi-los na mesma seqüência
e tempo oportuno, transportando-os no momento certo, conduz à sincronização do sistema inteiro.

Ferramentas

 Fornecimento cíclico
 Cadência/lote único
 Alinhar os fluxos (streamline flows)
 Troca de embalagens

7.8.6 Step 6 Integrar a rede de venda, produção e compras

No step 6, a integração e a sincronização são estendidos às vendas, à distribuição e às compras para
alcançar um sistema logístico integrado e criar um fluxo acurado. Isso pode ser obtido melhorando
a flexibilidade e a capacidade de handling e definindo os métodos e os procedimentos padrões para
recebimento e fornecimento das componentes.
O step 6 é realizado também por meio de um sistema de decisões, que permite orientar as vendas
em relação ao benefício que ele provoca no fluxo manufatureiro (nivelamento), entendido como
produção em cadeia dos fornecimentos. As decisões que surgem permitem otimizar os resultados
totais, por meio de uma negociação interna, que deve ser baseada no valor aportado na empresa
para cada simples escolha, que deve ser guiada sempre por uma avaliação custo/benefício.

7.8.7 Step 7 Adotar uma seqüência-método de programação em tempo prefixado

No step 7, o objetivo é utilizar um método de fichário baseado em uma seqüência em tempo prefixado,
para criar um fluxo totalmente sob controle. Isso pode ser obtido melhorando ainda mais o sistema
logístico, até poder aplicar um sistema de fichário em tempos prefixados e certos. O resultado
é o alcance da plena sincronização entre vendas, produção, compras e fornecedores, chegando
ao estoque mínimo de artigos no depósito. Não tendo descarte e com a produção respeitando
perfeitamente o plano, os automóveis pedidos são produzidos a tempo e podem ser entregues ao
cliente exatamente como ajustado. O fluxo permanecerá então completamente sob controle.

230
 Logistics
Melhores Práticas

7.9 Best practices

– O projeto de reengenharia entrega UTE no estabelecimento de Mirafiori, auditoria 2007
Em Mirafiori, começaram as atividades do pilar logístico, seguindo o percurso em 7 steps.
No step 1, foram classificados e controlados os materiais de acordo com o padrão FGA, sendo então
classificados os locais de trabalho, atribuindo deméritos em função da densidade do material e de
atividades com valor não agregado induzidas pela sua disposição.
Para poder quantificar o desperdício e a perda no âmbito logístico, foram desenvolvidas as matrizes
A, B, C do Cost Deployment logístico. A partir da Matriz C, foi desenvolvida a Matriz D e, então, foram
individualizados os projetos de melhoramento a ser ativados (Matriz E), que foram catalogados e
controlados pela Matriz F. Entre esses, foi escolhida a reengenharia do abastecimento UTE 3 como
um dos projetos que envolviam algumas das perdas logísticas mais elevadas do estabelecimento.
Essas perdas se referiam à gestão dos materiais e às condições do layout do estabelecimento.
A partir da Matriz D, surgiram outros projetos, que enfrentaram outros tipos de perdas, sempre
guiados pelas prioridades determinadas pelo custo das perdas e dos desperdícios detalhados na
Matriz C, por meio de uma avaliação de tipo ICE (Impact, Cost, Easiness).

Figura 7.32 Cost Deployment Logística, maio 2007

Em particular, entre as UTE's de Mirafiori, foi escolhida a UTE 3, pois parecia ser a mais crítica, de
acordo com a análise de classificação dos materiais e dos locais. Nessa UTE, começamos com um
projeto de Focused Improvement na área Logística (step 2). A análise foi conduzida combinando o
método indutivo, parte do step 1, baseado na avaliação entre a incoerência da classe de material e
tipo de fluxo logístico utilizado em relação à referência World Class, integrado ao método analítico do
Cost Deployment. Na figura seguinte, as diversas UTE's da linha 1, dedicada ao Punto, Idea e Musa,

231
 Logistics
Melhores Práticas

são classificadas com base na crítica total resultante da análise. Podemos ver que a UTE 3 apresenta
numerosas áreas vermelhas e amarelas, que indicam a presença de elevadas criticidades.

Figura 7.33 Classificação UTE da linha 1 Mirafiori

O problema da UTE 3 era o lado da linha congestionado, a distância entre o material e operador
muito grande e a execução de muitas atividades sem valor agregado (passos, procura, erros na
escolha do material etc.). Na área, já havia sido ativado um projeto de Workplace Organization,
que instalara as bases para outro salto, em que era necessário trabalhar no tipo de fornecimento
do material. O objetivo colocado no projeto foi, então, eliminar o material grande ao lado da linha
(materiais abastecidos com empilhadeiras), trazer o material para perto do operador de linha (gold
zone), pela utilização de um carrinho com material seqüenciado por kit-veículo e reduzir, ao mesmo
tempo, as NVAA relativas aos passos ao apanhar o material ao lado da linha e a possibilidade de
erro ao pegá-lo, produzindo melhoramento na qualidade.

232
 Logistics
Melhores Práticas

Foi aplicada a análise do 5W e 1H. Em seguida, por meio da análise da situação atual e a exploração
das possíveis soluções, chegamos à solução do problema.

Figura 7.34 A aplicação da técnica 5W e 1H

WHAT (O QUE) WHEN (ONDE)

• Sobre qual linha é verificado o problema?
Criticidade linha 1: linha com três modelos, com o mais
alto número de desenhos, com o mais alto número de
rotação de contenintores.
• Quando, em que circunstância é
verificado o problema?
Linha promíscua, três modelos Punto, Idea, Musa

WHERE (ONDE) WHO (QUEM)

• Onde é verificado a anomalia? • O problema é ligado a capacidade
específica?
A UTE 3 é aquela com a classificação dos materiais e
das estações de trabalho mais críticas Layout físico da UTE

WHICH (QUAL)
HOW (COMO)
• Quais características são ligadas ao
• Como é verificada a anomalia?
problema?
Impossibilidade de inserir desenhos ulteriores (Musa
Lado linha congestionado
FL) para lado linha
Distância do material por empregado

Isso consiste na realização de dois sets de carrinhos seqüenciados para kit veículos (lado direito e
esquerdo) e de duas áreas de picking (ou kitting) para a constituição de um kit veículo (lado direito e
lado esquerdo). Em seguida, é possível visualizar o layout inicial, caracterizado por grande distância
entre a UTE e a preparação das seqüências e as duas áreas de kitting, onde os kits veículos são
preparados.

Figura 7.35 Layout Inicial

233
 Logistics
Melhores Práticas

Figura 7.36 Conceito de área de picking e a solução do layout realizado

As vantagens obtidas pela área de picking são as transparências com os estoques, a separação
entre atividades de fornecimento e atividades de montagem (lógica cirurgião-enfermeiro), com
conseqüente eliminação do tempo de procura e retirada dos componentes nas linhas, redução
dos movimentos (atividade sem valor agregado), redução do material ao lado da linha e presença
somente de peças boas na linha, melhoramento da qualidade produzida na primeira realização do
trabalho pela UTE.

234
 Logistics
Melhores Práticas

Figura 7.37 Melhoramento da qualidade produzida UTE 3, registrada em deliberação

Depois das mudanças, os resultados obtidos podem ser resumidos nos seguintes pontos:
 passagem do fluxo do material a um fluxo mais próximo do ideal;
 melhoramento da qualidade do produto (deliberação do trecho aumentado para 97,5%, com
aumento de 32%);
 melhoramento da parte crítica dos locais da UTE 3 de acordo com a classificação baseada na
densidade e NVAA;
 melhoramento da saturação da linha (dessaturação média quase na metade);
 variação do custo handling, crescimento desconsiderável;
 eventual AGV, em substituição do rebocador, para regularizar o ciclo de fornecimento (com
possível posterior eficiência sobre o custo de handling). Essa alteração necessita da verificação
técnica da confiabilidade dos AGV.
O projeto inclui também atividades de manutenção dos resultados (fase de ACT), baseadas
principalmente na atualização dos padrões de área, no desenvolvimento dos instrumentos para a
formação dos operadores (OPLs, SOP etc.) Além disso, na lógica do melhoramento contínuo, foram
iniciadas algumas atividades de Kaizen sobre o sistema de fornecimento com carrinhos, para melhorar
suas características de funcionamento. Foi também identificada como futura hipótese de melhoramento
a aplicação de um sistema de AGV, para regularizar e melhorar a eficiência do sistema.

Figura 7.38 Melhoramento classificação posto da UTE 3 para criticidade logística (vermelho e verde)

235
 Pilares Técnicos

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE LOGISTICS

0. Falta de consideração da sincronização entre vendas, produção e compras. O nível
dos inventários é alto por via da carência de JIT e da aplicação de métodos tradicionais
de produção. O princípio da minimização da movimentação não é ainda entendido e
praticado.
1. A montagem produz veículos baseados em ordens reais. Recebe materiais de forma
organizada:
• Material volumoso, caro, componentes com muitas variações: abastecimento se­
qüen­­ciado.
• Material normal: passagem gradual da alimentação tipo "patrulhamento" a forne­
cimento cíclico.
• Material econômico ou minuteria: com sistema pleno contra vazio.
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 160.
• A Funilaria produz os principais subgrupos num sistema produtivo por células, para
reduzir os tempos de atravessamento e minimizar a movimentação de materiais. O
número de carrocerias em chapa: cerca 80.
• Existem alguns aspectos de sincronização entre Prensas e Funilaria.
• O nível de estoque de peças pequenas acabadas das Prensas é superior a cinco
dias
2. “Existem várias atividades para criar um fluxo em todo o estabelecimento. Não são
aplicadas somente movimentações internas mixadas, mas também transportes
mixados (compartilhados) para os materiais comprados dos fornecedores, com o
escopo de reduzir o tempo de espera (lead time) e maximizar os giros de estoque.” A
sincro­ni­zação entre compras e linha de montagem está bem consolidada. O FIFO é
aplicado.
Na montagem:
• Para o material volumoso, são aplicadas entregas diretas dos fornecedores à linha,
sem passagem em almoxarifados ou centros de consolidação.
• A padronização das dimensões das embalagens está bem consolidada.
• Todo o material não é mais fornecido pela inspeção dos abastecedores de linha, mas
ciclicamente, por um sistema de chamada.
Na Pintura:
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 120.
Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 60.
Nas Prensas:
• O nível de estoque das peças pequenas acabadas nas Prensas é de cerca de quatro
dias.
3. Cada esforço da diretoria comercial é para vender, tão uniformemente quanto possível
veículos, para estabelecer uma produção nivelada, criar um fluxo homogêneo em todo
o estabelecimento. A logística interna e externa são continuamente refinadas, para
minimizar a movimentação e melhorar a visibilidade. No estabelecimento, a produção
é sincronizada para todas as partes principais realizadas internamente (make). FIFO é
aplicado em muitos materiais. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Material volumoso, caro, com muita variação: máximo duas horas
• Material normal: máximo dois dias
• Material barato ou minuteria: máximo sete dias

236
 Logistics

• Na Pintura:
• O número de carrocerias pintadas: cerca 80
• Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 40
• Nas Prensas:
Peças acabadas estampadas: cerca três dias
4. As funções vendas, distribuição, produção e compras estão completamente integradas,
para criar um fluxo exato do recebimento da ordem à entrega. FIFO é aplicado para a
maior parte do material. O giro de estoque é superior a 25. O nível de estoque é:
• Na Montagem:
• Material volumoso, caro, com muitas variantes: máximo uma hora
• Material normal: máximo um dia
• Material econômico ou minuteria: máximo cinco dias
• Na Pintura:
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 60
• Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 30
• Nas Prensas:
Peças acabadas estampadas: cerca dois dias
5. O método da programação de seqüência rígida é aplicado em todo o estabelecimento.
Existe uma plena sincronização entre vendas, distribuição, produção e compras, para
criar um fluxo controlado para o recebimento da ordem à entrega. O Lead Time do
recebimento da ordem à entrega à rede de vendas é de cinco dias. O conceito de
minimizar a movimentação é bem entendido e colocado em prática. FIFO é aplicado na
totalidade dos materiais. O giro de estoque é superior a 40. O nível de estoque é:
• Na Montagem:
• Material volumoso, caro, com muita variação: máximo 30 minutos
• Material normal: máximo meio dia
• Material econômico ou minuteria: máximo dois a três dias
• Na Pintura:
• O número de carrocerias na montagem: cerca 40
• Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 20
• Nas Prensas:
Peças acabadas estampadas: um dia

N.B. Os critérios de avaliação acima descritos apresentam características gerais. Faz

referência aos critérios específicos por unidade operativa.

237