Gestao Projetos Und 05 PDF

GESTÃO DE PROJETOS
Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos
Luiz Leão – luizleao@gmail.com

http://www.luizleao.com
GESTÃO DE PROJETOS
Conteúdo Programático
• Conceitos de riscos
• Fontes de Riscos em projetos de TI
• Identificação do Risco
• Qualificação do Risco
• Quantificação do Risco
• Mitigação
• Contingência

GESTÃO DE PROJETOS
Objetivo
• Compreender a importância da gestão de riscos;
• Conhecer os processos de gerenciamento de riscos;
• Conhecer as técnicas e ferramentas aplicadas ao

gerenciamento de projetos.

GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de Riscos
• O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos
que tratam da realização de identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto.
• É um processo contínuo.

GESTÃO DE PROJETOS
• Planejar o gerenciamento de riscos
• Identificar os riscos
• Realizar a análise qualitativa de riscos
• Realizar a análise quantitativa de riscos
• Planejar as respostas aos riscos
• Monitorar e controlar os riscos

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
• Um risco é qualquer evento ou condição em potencial que,
em se concretizando, pode afetar negativamente ou
positivamente um objetivo do projeto.
• Apresenta duas dimensões: Probabilidade e Impacto
• Risco x Incerteza

GESTÃO DE PROJETOS
Risco
Incerteza Impacto
Fases

GESTÃO DE PROJETOS
Realmente é feita?
Como é feita a
abordagem de riscos
na sua empresa?
10% são
suficientes?
A abordagem utilizada é
aplicar 10% sobre o custo
calculado, para qualquer Ou é muito, e vai
eventualidade, e se ocorrer,
prejudicar a
nós vemos como é que fica?
competitividade ou o
custo do projeto?

GESTÃO DE PROJETOS
• Riscos são incertezas
– A investigação das incertezas pode ajudar a identificar riscos
– Ex: o trabalho que precisa ser feito, o custo, o prazo, as
necessidades de qualidade, etc.
• Um risco pode ou não ocorrer:
– Se ocorrer tem impacto positivo ou negativo no projeto
– Nem todos os riscos são ruins
Escopo
Custo Tempo
GESTÃO DE PROJETOS
“Até 90% das ameaças que são identificadas e
investigadas no processo de gerenciamento de riscos podem
ser eliminadas. O quanto a sua situação seria melhor se isso
ocorresse? E quanto ao projeto? O seu cliente?”
Rita Mulcahy

GESTÃO DE PROJETOS
São áreas de risco que são
aceitáveis ou inaceitáveis. É a quantidade de risco que é
aceitável.
• Qual a tolerância e limite de

riscos dos intervenientes?
• Bastante desenvolvida em:

– Bancos;
– Seguradoras;
– Financeiras.
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“Qualquer coisa que POSSA dar errado,
VAI dar errado”
Murphy’s Risk Management Law
“Se você não atacar os riscos de forma

sistemática, eles irão atacá-lo”
Tom Gilb

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“Eu não me preocupo com as coisas
que eu sei que não sei.
Eu só me preocupo com as coisas
que eu não sei que não sei.
Porque as coisas que sei que não sei, é fácil,

é só procurar que vou saber.
Porém, as coisas que não sei que não sei,
não tenho nem por onde começar!”
Albert Einstein
GESTÃO DE PROJETOS
Incerteza Incerteza Incerteza

Certeza
Total Geral Específica
Não são tratadas pelo

gerenciamento de riscos
Do que você tem certeza?
O que pode dar errado no projeto/contrato?

GESTÃO DE PROJETOS
• Benefícios do gerenciamento de riscos:
– Minimização do gerenciamento por crises;
– Minimização da ocorrência de surpresas e problemas;
– Alavancagem de vantagens competitivas efetivas;
– Redução das perdas nos projetos, potencializando os
resultados;
– Aumento substancial da chance de sucesso do projeto.

Planejar o Gerenciamento
de Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
Planejar o Gerenciamento de Riscos

• É o processo de como conduzir as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

• O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a
probabilidade de sucesso para os outros processos de
riscos
• Importante para fornecer tempo e recursos suficientes para

as atividades de gerenciamento de riscos e para
estabelecer uma base acordada para avaliação de riscos

GESTÃO DE PROJETOS
Ameaças e oportunidades:
• Um risco pode ou não ocorrer, se ocorrer pode ter um
impacto positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) no
projeto
• Impactos positivos:
– O equipamento XYZ é mais barato do que a estimativa
– O pacote de trabalho número 3.4 é concluído mais rápido do que o
previsto
– É necessário menos tempo do que o esperado para alcançar o
nível de qualidade necessário no pacote de trabalho número 21
– O trabalho pode avançar mais rápido, porque conseguimos
mobilizar um recurso com nível de produtividade mais elevado
GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
Categorias de Riscos (EAR)

• São listas de áreas ou fontes de riscos comuns
experimentados pela empresa ou em projetos semelhantes
• Os PMOs devem ter listas padrão de categorias de riscos

que todos os projetos possam usar para ajudar a identificar
os riscos

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GESTÃO DE PROJETOS
Outras classificações
• Tecnologia
• Cliente
• Os clientes do cliente
• Os fornecedores
• Resistência à mudança
• Riscos causados pelas partes interessadas
• Riscos causados pelo patrocinador
• Riscos culturais
• ...

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Componentes do Plano de Gerenciamento de

Riscos
• Metodologia
• Papéis e responsabilidades
• Orçamentação
• Prazos
• Categorias de riscos
• Definições de probabilidade e impacto de riscos
• Matriz de probabilidade e impacto
• Tolerâncias revisadas das partes interessadas
• Formatos de relatórios
• Acompanhamento
GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

Identificar os
Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
Identificar os Riscos
É o processo de determinação dos riscos que

podem afetar o projeto e de documentação de
suas características.
Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais

difíceis de solucionar mais tarde durante o
projeto

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GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
Técnicas e Ferramentas
• Revisões de documentação
– O que está escrito na Declaração de Escopo
– No Termo de Abertura
– As lições aprendidas
– Outros documentos
• Análise de lista de verificação
– A lista de verificação das categorias de riscos deve ser analisada e
feitas a seguinte pergunta: "Nós temos este tipo de risco?“
• Análise das premissas
– Identificar mais riscos nas premissas declaradas

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• Técnicas e Ferramentas
– Técnicas de diagramas
• Diagramas de causa-efeito
• Fluxograma

GESTÃO DE PROJETOS
Novos Riscos
Analogia Brainstorming Descrição dos Categorização

(Projetos Riscos
Brainwriting
Anteriores)
Técnica
Delphi
SWOT
Entrevista Lista de riscos
EAR
Análise categorizados
Causa-Raiz

GESTÃO DE PROJETOS
• Olhar os riscos nas mais diversas áreas:
– Cada item do escopo é uma fonte potencial de riscos;
– Cada caixa da EAP (WBS) é uma fonte potencial de riscos;
– Cada atividade do cronograma é uma fonte potencial de riscos;
– Cada recurso do orçamento é uma fonte potencial de riscos.
• Todas as áreas de gerenciamento de riscos são fontes

potenciais de riscos.

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• Participantes:
– GP;
– Equipe do projeto, e;
– Cliente.
Brainstorming • Duas regras básicas:

– Não ao não;
– Não existe outra regra.

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• Gerar idéias (riscos) por escrito;
• Passos:
– Anotações individuais em uma
folha, sob cada ponto de vista;
– As folhas são trocadas entre os
participantes;
Brainwritting
– Repete-se o passo quantas
vezes forem necessárias e
elabora-se um lista de riscos do
grupo;
– Seleciona-se os riscos que farão
parte da lista final

GESTÃO DE PROJETOS
• Tipo de brainstorming
remoto e anônimo;
• Apenas o facilitador terá
conhecimento dos
participantes e suas resposta;
Técnica Delphi
• O facilitador consolida as
diversas listas em uma única
e a redistribui aos
participantes, que
revisam/complementam.
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Forças Fraquezas
•Jazidas próprias de mármore e granito; • Pouca capacitação dos funcionários;
• Atendimento às especificações legais de •Administração carente de capacitação
órgãos ambientais e trabalhistas; profissional;
• Motivação da equipe administrativa; •Pouca ação para prover barreiras de
• Fluxo de caixa “saudável”; entradas;
•Falta de definição de processos
administrativos.
Ameaças Oportunidades
• Burocracia na emissão de documentos; • Maior profissionalização nos processos
• Aumento da concorrência do mercado; produtivos e administrativos;
• Poucos fabricantes para equipamentos • A redução do custo de retrabalho;
para corte de rochas; • Foco em mercados emergentes (China,
Coréia, Índia, etc.

GESTÃO DE PROJETOS
• Lista completa de riscos;

• Deve ser clara para ser
entendida por todos;
• Evite:
– Excesso de frases e
declarações;
– Termos técnicos de difícil
compreensão;

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
Proba Impac Impacto
Categori Eventode Proba Impact Severidad VM
Causa Conseqüência b. to Ajustado
a Risco b. o e E
(%) emR$ (R$)
Cliente
não
Faltade
Gerenci participa Atrasono
priorida
al r cronograma
de
de
reuniões
Clientenãoaprov
a Atrasonasfases
Gerencial -
documentosdo seguintes
projeto
... ... ... ...
Faltaderecurso
Nãofoiidentific Atrasonocronogramae
Operacional especializadoem
ado aumentonoscustos
nossaequipe

Realizar Análise
Qualitativa dos
Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
Realizar Análise Qualitativa de Riscos
É o processo de priorização de riscos para

análise ou ação adicional através da avaliação
e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
A idéia é se concentrar sobre os riscos de alta

prioridade que atingem os objetivos do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

TabeladeSeveridadedeRisco
Podem ser
GraudeSeveridade usadas
Probabilidade Peso
(PxI) diferentes
MuitoAlta 10 10 50 100 matrizes para:
escopo, tempo e
Alta 8 8 40 80 custo.
Moderada 5 5 25 50
Baixa 3 3 15 30
MuitoBaixa 1 1 5 10
Peso 1 5 10
Baixo Moderado Alto

Impacto
GESTÃO DE PROJETOS

Impact
Proba Impac o
Categori Eventode Conseqüênci Proba Impact Severidad
Causa b. to Ajustad VME
a Risco a b. o e
(%) emR$ o
(R$)
Cliente
não
Faltade
Gerenci participa Atrasono
prioridad Baixa Alto 30
al r cronograma
e
de
reuniões
Clientenãoaprov
a Atrasonasfases MuitoBaix
Gerencial - Alto 10
documentosdo seguintes o
projeto
... ... ... ... ... ... ...
Faltaderecurso Atrasonocronograma
Operacional especializadoem Nãofoiidentificado e Baixo Alto 30
nossaequipe aumentonoscustos

Realizar Análise
Quantitativa dos
Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
Realizar Análise Quantitativa de Riscos

É o processo de analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto.
É realizada nos riscos que foram priorizados pela

análise qualitativa de riscos como tendo
impacto potencial e substancial nas demandas
concorrentes do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
“Sem números não há vantagens nem

probabilidade; sem vantagens e
probabilidades, o único meio de lidar com os
riscos é apelar para os deuses e o destino. Sem
números, o risco é uma questão de pura
coragem”
Peter Bernstein (1997)

GESTÃO DE PROJETOS

• A probabilidade e o impacto quantitativos
podem ser obtidos através de:
– Entrevistas
– Técnica Delphi
– Estimativas de custo e tempo
– Uso de registros históricos de projetos anteriores
– Opinião especializada
– Análise do valor monetário esperado
(probabilidade x impacto)
– Análise de Monte Carlo (técnica de simulação)
GESTÃO DE PROJETOS
Proba Impac
Categori Eventode Conseqüênci Proba Impact Severidad
Causa b. to VME
a Risco a b. o e
(%) emR$
Cliente
não
Faltade
Gerenci participa Atrasono 49.07 4.90
prioridad Baixa Alto 30 10,0%
al r cronograma 0 7
e
de
reuniões
Clientenãoaprov
a Atrasonasfases MuitoBaix
Gerencial - Alto 10 5,0% 49.070 2.944
documentosdo seguintes o
projeto
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Faltaderecurso Atrasonocronograma
Operacional especializadoem Nãofoiidentificado e Baixo Alto 30 10,0% 63.760 6.376
nossaequipe aumentonoscustos
ValorEsperadodoProjeto Unidade 5 – Gerenciamento de14.227

Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
Análise dos Riscos
Valor Monetário Esperado = Probabilidade x Impacto

(É o que se espera que aconteça!)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto = Σ valores esperados

de todos os riscos
Valor Base = O valor da proposta a ser apresentada ao cliente

antes dos riscos
Valor Esperado do Projeto = valor base + Σ valores esperados

de todos os riscos
GESTÃO DE PROJETOS
AnálisedeCustos($) Observação
ValorEsperadodoProjeto–Base 260.095 (semRiscos)

Riscos–Ameaças 39.565 ←(VME)
Riscos–Oportunidades (23.400) ←(VME)
ValorEsperadodoProjeto–MaisProvável 276.260
ValorEsperado-MelhorCenário 182.095 SóOportunidades(total-100%)78.000

ValorEsperadoPiorCenário 620.763 SóAmeaças(total-100%)360.668
Reserva Contingencial --------------------> 16.165

Reserva Gerencial --------------------------> 13.004,75

GESTÃO DE PROJETOS
Melhor Valor Valor Pior

Caso Base Esperado Caso
182.085,00 260.095,00 276.260,00 620.763,00
6,21%
136,76%

GESTÃO DE PROJETOS
Análise dos Riscos

• Se não gostamos de correr riscos so
nenhuma hipótese e não admitimos
discutí-los com o cliente, o nosso
preço será próximo ao pior caso;
• Se não gostamos de correr riscos e
acreditamos nas estatísticas, e ainda
assim não admitimos discutir os
riscos com o cliente, o nosso preço
será próximo ao valor esperado;

GESTÃO DE PROJETOS
Análise dos Riscos

• Se não queremos assumir o papel
de uma seguradora e não vamos
assumir os riscos do projeto, o
nosso preço deve ser próximo ao
valor base. Nesse caso, ainda
devemos alertar ao cliente sobre
os riscos e o conseqüente
tamanho da sua exposição.

GESTÃO DE PROJETOS
Árvore de Decisão
– Usadas para tomar decisões relacionadas a riscos
individuais quando há incerteza
– Pode ser utilizada para justificar viabilidade econômica
e exeqüibilidade de projetos e contratos
– “Eu deveria fazer deste ou daquele jeito?”
– “Como o trabalho deve ser feito?”
– Uma árvore de decisão considera eventos futuros ao
tentar tomar uma decisão atualmente
– Envolve exclusividade mútua
– Calcula o VME em situações mais complexas que o
VME mostrado anteriormente
GESTÃO DE PROJETOS
Árvore de Decisão (Exemplo 1)

– A DTI está tentando determinar se vale a pena fazer
um protótipo no projeto. Eles definiram os impactos:
de funcionamento e falha do software. Com base na
informações abaixo qual é o VME da sua decisão?
Falhar: 35% de probabilidade e impacto de R$
2.000
Fazer o protótipo
Custo: R$ 20.000
Funcionar: sem impacto
Falhar: 70% de probabilidade e impacto de R$
45.000
Não fazer o protótipo

Custo: R$ 0,00 Funcionar: sem impacto
Se basear em eventos futuros

GESTÃO DE PROJETOS

• Resposta
Fazeroprotótipo (35%*2.000)+20.000=700+20.000=20.700
Nãofazeroprotótipo (70%*45.000)=31.500
Considerando apenas um evento futuro, a decisão

é que seria mais barato fazer o protótipo

GESTÃO DE PROJETOS
– A DDP está tentando determinar se vale a pena

comprar as passagens aéreas da companhia A ou
B. Considerando as informações fornecidas, qual
companhia ela deve escolher?
No horário: 90%
Cia A
Tarifa: R$ 900
Atrasada: R$ 4.000
No horário : 70%
Cia B
Tarifa: R$ 300 Atrasada : R$ 4.000

GESTÃO DE PROJETOS

• Árvore de Decisão (exemplo 2)
– Resposta
CiaaéreaA (10%*4.000)+(90%*0)+900=1.300
CiaaéreaB (30%*4.000)+(70%*0)+300=1.500
Considerando apenas um evento futuro, a decisão

é que seria mais barato fazer o protótipo

GESTÃO DE PROJETOS
Comprovando o Valor do Gerenciamento

de Projetos
“O gerenciamento de projetos economiza tempo
e dinheiro em projetos.
Às vezes, é difícil fazer a nossa administração
entender isso.
O quanto seria valioso poder comprovar o valor

do gerenciamento de projetos?”
Rita Mulcahy

Planejar Respostas
aos Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
Planejar Respostas aos Riscos

É o processo de desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto).
Acontece após a análise quantitativa e qualitativa
Precisam ser adequadas à importância do risco

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
Para Riscos Negativos

– Prevenir
• Envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para eliminar
a ameaça apresentada
– Transferir
• Exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros
(aquisição de seguros, bônus de desempenho, fiança ou terceirização
de trabalho, garantias)
– Mitigar
• Exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco
adverso até um limite aceitável (Planos de mitigação)
– Aceitar
• Não agir e dizer: “Se ocorrer, ocorreu”. (Planos de
contingência)
GESTÃO DE PROJETOS
Para Riscos Positivos

– Explorar
• Esta estratégia pode ser selecionada para riscos com
impactos positivos nos pontos em que a organização
deseja garantir que a oportunidade seja concretizada
– Compartilhar
• O compartilhamento de um risco positivo envolve a
atribuição da propriedade a terceiros que possam
capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto
– Melhorar
• Esta estratégia tem como objetivo modificar o
“tamanho” de uma oportunidade através do aumento da
probabilidade e/ou dos impactos positivos

GESTÃO DE PROJETOS

Eventode
Valo
N Categori Ameaça Valor Data
Respostas Resp. r Observação
o. a (descriçãodo Esperado Ocorr.
Real
Risco)
Somente
Clientenão Gerente quandohouver
Gerencia Acionaro
1 participarde $2.454 do reunião
l patrocinador
reuniões projeto agendada,sem
quorum
Senãohouverrespostaem
Clientenãoaprova 2dias,considera-se Gerentedo
2 Gerencial $1.227
documentosdoprojeto documentoaprovadono projeto
terceirodia.
... ... ... ... ... ... ... ... ...

Repassarcustoadicionalem
horasqueoclienteteráque Gerentedo
8 Gerencial Trocadeusuárioschave $10.272
arcarfinanceiramente,emcaso projeto
deretrabalho.
Clientepossuir
9 Técnico equipamentos $7.032 Locaçãodeequipamentos Cliente
inadequados
Faltaderecurso
Treinamentointerno/externoou
10 Operacional especializadoemnossa $3.188 CCP
subcontrataçãodeanalistas
equipe
$39.565 $0
Monitorar e
Controlar os
Riscos
GESTÃO DE PROJETOS
Monitorar e Controlar os Riscos
É o processo de implementação dos planos de

respostas a riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos
residuais, identificação de novos riscos e
avaliação da eficácia do processo de riscos
durante todo o projeto.

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS

• As premissas do projeto continuam válidas
• O risco, conforme avaliado, mudou seu estado
anterior, usando a análise das tendências
• Os procedimentos e políticas de gerenciamento de
riscos adequados estão sendo seguidos
• As reservas para contingências dos custos ou do
cronograma devem ser modificadas de acordo com os
riscos do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS

• O futuro é feito de incertezas, lidar com elas nos dá maior
domínio sobre o futuro;
• O Gerenciamento de Riscos nos permite aproximar os
resultados alcançados com os planejados;
• O Gerenciamento de Riscos é fator crítico de sucesso;
• A cultura de Gerenciamento de Riscos ainda não está
disseminada nos projetos;
• Inove-se, diferencie-se e tenha domínio sobre o seu projeto

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Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Luiz Leão – luizleao@gmail.com

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

• Conhecer os processos de gerenciamento de riscos;

• Conhecer as técnicas e ferramentas aplicadas ao

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

• Apresenta duas dimensões: Probabilidade e Impacto

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

• Qual a tolerância e limite de

• Bastante desenvolvida em:

“Se você não atacar os riscos de forma

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Porque as coisas que sei que não sei, é fácil,

Incerteza Incerteza Incerteza

Não são tratadas pelo

Do que você tem certeza?

O que pode dar errado no projeto/contrato?

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos

• Importante para fornecer tempo e recursos suficientes para

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Categorias de Riscos (EAR)

• Os PMOs devem ter listas padrão de categorias de riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Componentes do Plano de Gerenciamento de

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

É o processo de determinação dos riscos que

Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

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Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

Analogia Brainstorming Descrição dos Categorização

Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

• Todas as áreas de gerenciamento de riscos são fontes

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Brainstorming • Duas regras básicas:

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Unidade 5 – Gerenciamento de Riscos

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