ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL
ESCOLAGOV

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

GERENCIAIS

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CAMPO GRANDE – MS
2015

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SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO
FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL
Av. Mato Grosso, 5778, Bloco 2, Parque dos Poderes.
CEP: 79.031-001 • Campo Grande-MS
Fone/fax: (67) 3321- 6104

REINALDO AZAMBUJA SILVA

Governador do Estado de Mato Grosso do Sul

CARLOS ALBERTO DE ASSIS

Secretário de Estado de Administração e Desburocratização

WILTON PAULINO JÚNIOR

Diretor-Presidente da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

MAYSA FERREIRA DA SILVA

Gerente de Qualificação e Formação de Recursos Humanos da
Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

Permitida a reprodução total ou parcial desde que não se destine para fins
comerciais e que seja citada a fonte

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 SUMÁRIO

1.0 HISTÓRICO – GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................ 5

2.0 PROJETO - ANÁLISE MACRO (Supervisão/Coordenação) ............................................ 6
2.1 Programa/Projeto/Plano de Trabalho............................................................................................6
2.2 Termo de abertura.........................................................................................................................7
2.3 Declaração de Escopo ..................................................................................................................8
2.4 Criação da Estrutura Analítica do Projeto - Plano ........................................................................9
2.5 Planejamento de Recursos ...........................................................................................................9
2.6 Cronograma e Orçamento do Projeto ........................................................................................ 10
2.7 Criação e Desenvolvimento da Equipe do Projeto .................................................................... 11
2.8 Avaliação e Controle do Desempenho do Projeto *................................................................... 12
2.9 Monitoramento e Controle de Mudanças (alterações) ............................................................... 12
2.10 Controle dos Resultados e Encerramento do Projeto.............................................................. 13
3.0 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS ............................. 14
4.0 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETO - PARTE I .................................. 15
5.0 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PARTE II .............................................................. 21
6.0 GRUPOS DE PROCESSOS PMBOK 5º edição - PARTE III .......................................... 26
7.0 SICONV: O NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E CONTRATOS DE
REPASSE............................................................................................................................ 43
8.0 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE PLANO DE TRABALHO ............................. 48
9.0 AS 17 PERGUNTAS PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE SUCESSO ........ 52
10.0 GLOSSÁRIO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS................................ 54
11.0 BIBLIOGRAFIA BÁSICA .............................................................................................. 60
12.0 SITES NA INTERNET .................................................................................................. 61

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1.0 HISTÓRICO – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
São três os modelos por que passaram e ainda passam às administrações públicas de
todo o mundo: Patrimonialista, Burocrática e Gerencial. O posteriormente implantado não
dizimou por completo o anterior. Assim, vê-se a coexistência dos três modelos.
O patrimonialista é o em que o soberano é o Estado; basta lembrar a famigerada frase
de Luís XIV: “o Estado sou eu”. Não há bens públicos. Tampouco, particulares. Todos os
bens são do soberano, do Estado. Esse poder funda-se, em regra, no Direito Divino: o
governante é uma divindade ou representante maior dela. Assim, sua vontade é a lei, sendo
inquestionável, irremediável. Governa despoticamente. Tudo é sua propriedade, inclusive os
seus súditos; sobre esses, tem poder de vida e morte. Não existe a coisa pública. Isso, é
claro, favorece toda a sorte de desmandos. Daí originou a corrupção e o nepotismo.
Todavia, veio a Revolução Francesa. Nascia o Capitalismo, no plano econômico; e o
Liberalismo, no plano social. Liberdade, igualdade e fraternidade: eis o lema. E ele não se
harmoniza de forma alguma com um estado despótico. Vem a ideia concreta
de democracia, relembrando os antigos gregos. É o povo que é dono de tudo, e não
qualquer que se eleva ao patamar de um deus. Pelo menos, era isso que ocorria no campo
das palavras. Na prática, a democracia começou a “mexer os pezinhos”. Hoje, já está
“engatinhando”.
Bem, como o povo passou a ter bens, esses passaram a ser chamados de coisa pública.
Há, aqui, uma clara separação para a coisa particular. Weber sistematizou essa ideia. Criou
a Burocracia. Impessoalidade, formalismo, hierarquia funcional, meritocracia na carreira
pública, profissionalização do servidor, controles prévios, eficiência e racionalidade. Estava
feito um sistema que, em teoria, moralizaria a administração pública e a faria executar,
satisfatoriamente, a sua função.
Mas não foi exatamente isso o que ocorreu. O Estado estava tão preocupado em ser
eficiente e evitar a corrupção, que não fazia outra coisa. E nem isso conseguiu, pois, além
de não ser eficaz, não estava sequer sendo eficiente. E a corrupção? E o nepotismo? E a
prebenda? Não acabaram. Continuaram existindo, embora em menor grau. Essa expressão
“em menor grau” causa estranheza. Alguns pensarão: antigamente era pior do que hoje?
Infelizmente, era bem pior. É importante destacar que o interesse público passou a ser o
mesmo que interesse do Estado. Ou seja, o soberano não era mais um “ser divino”, não era
tampouco o povo: era o Estado.
O mundo, porém, foi mudando. A técnica evoluía em escala astronômica. Os mercados
se achataram. Surgiu a classe média. A complexidade das nações não permitia mais um
Estado omisso. Veio a Primeira Guerra Mundial. Veio a Grande Depressão. Veio a Segunda
Guerra Mundial. O Estado não poderia mais negligenciar a sua função. Surgiu então
o Estado do Bem-Estar Social. Esse foi o reforço da burocracia, mas com mais ética. Deu
certo por um tempo. Mas não muito.
Então, na Inglaterra, surgiu a grande ideia: é preciso que o Estado seja idêntico a uma
empresa. O mais importante não é o processo, é o resultado. Não é a eficiência que
subordina a eficácia, é a eficácia que subordina a eficiência (como se uma pudesse existir
sem a outra, mas esse é assunto para outra ocasião). Surge o modelo gerencial de gestão,
que é um filho muito amado, tratado com todo o carinho e privilégio pelo Neoliberalismo.
No Brasil, sua implantação começou com Collor, continuou com Itamar e, na carona do
Plano Real, se consolidou com FHC. Sendo efetivamente formalizado na emenda
constitucional 19, em 1998.
É importante destacar que o modelo gerencial não descarta o burocrático. Apenas muda
suas prioridades. Continua a meritocracia, o não nepotismo, a profissionalização, o
formalismo, a impessoalidade. Surge, porém, uma nova ideia, erigida a status de princípio
constitucional: a eficiência. Mas eficiência, aqui, não tem o sentido que lhe atribui à ciência
administrativa. É mais que isso. É, ao mesmo tempo, eficiência, eficácia e efetividade. Com
ela, passou a haver: maior participação da sociedade civil organizada; redução da inchada,
5
lenta e ineficaz máquina estatal; estabelecimento de metas; criação de agências
reguladoras; descentralização dos serviços públicos; o mais importante é que houve
tentativa implantar no funcionalismo público a ideia do cliente-cidadão.
O problema é que a humanidade não sabe o que é equilíbrio. Ela radicaliza em tudo. Pelo
menos, é o que mostra a História. O enxugamento na máquina pública, com o objetivo de se
alcançar o estado mínimo, foi tanto, que ficou abaixo do mínimo. O cidadão ficou à mercê,
como na época do Liberalismo, das forças do mercado, que já provaram não ser nada
humanas.
2.0 PROJETO - ANÁLISE MACRO (Supervisão/Coordenação)
PLANO TRABALHO (Plano de Projeto)
Roteiro Auxiliar para Gerenciamento
*Sempre fazer um paralelo entre Plano de Trabalho e Projeto
Objetivo: Oferecer informações que permitam contemplar a inclusão de mecanismos de
planejamento e controle na concepção, desenvolvimento e obtenção de resultados
esperados nas diversas fases e níveis gerenciais da elaboração do projeto.
2.1 Programa/Projeto/Plano de Trabalho
Programas e Gestão de Programas
Segundo o PMI, um Programa pode ser conceituado como um conjunto de Projetos que
se relacionam de alguma forma e que se tratados em modelo de Programa tendem a trazer
benefícios globais, onde projetos gerenciados de forma individual não obteriam. Um
conceito importante é saber que Programas também podem incluir o tratamento de
operações oriundas do contexto de um Programa até que o mesmo se encerre. O foco
principal de um Programa é a obtenção de Benefícios que tendem a estar totalmente
aderentes aos objetivos estratégicos e corporativos.

ORIENTAÇÕES – Antes da elaboração do Plano de Trabalho

Antes de iniciar o projeto, além de um planejamento estratégico e/ou plano de captação,
a instituição deve ter claramente definida as necessidades e demandas que o projeto irá
atender, os envolvidos (executores e beneficiados), recursos necessários, sua viabilidade
(social e econômica) e objetivos que se deseja alcançar.
Estrutura básica de um projeto (Preliminar):
• Apresentação da organização: dados e histórico da entidade proponente,
descrição dos projetos já realizados e/ou em andamento, lista de parceiros e
apoiadores.
• Resumo: feito depois do projeto finalizado. Deve conter as principais ideias.
• Contextualização: análise da situação, histórico e situação socioeconômica
da comunidade alvo. Utilização de dados estatísticos ou referenciais.
• Justificativa: o porquê de o projeto existir e de ser aprovado, o nível de
importância do projeto.
• Objetivos: geral e específicos; que estão ligados à justificativa e aos
resultados desejados.
• Descrição do Público alvo: caracterizar quem será atendido pelo projeto
direta e indiretamente. Quantidade direta e indireta de beneficiários.
• Quadro de Metas: relacionadas aos objetivos específicos, são as ações e os
resultados que definirão o impacto do projeto. Devem ser acompanhadas dos
indicadores quantitativos e qualitativos.

6
 • Metodologia: como o projeto será executado, quais modelos ou tecnologias
sociais serão utilizados. Como será monitorado e avaliado.
• Equipe Executora: (quem) a equipe profissional responsável pela execução
e acompanhamento do projeto e como essa equipe irá trabalhar.
• Parceiros: quem apoiará o projeto ou apoia a instituição.
• Cronograma de execução: ações dispostas em prazos.
• Orçamento: deve ser objetivo e claro, de acordo à disponibilidade do
financiador.
• Anexos: relatórios, cartas de apoio, currículo dos profissionais e o que a
organização achar necessário para reforçar o projeto.
Com essas informações estruturadas, o projeto está pronto para buscar parcerias,
apoiadores, voluntários, recursos e ser iniciado com grandes chances de sucesso.

a) Projeto Básico/Termo de Referência

b) Gerência e membros da equipe (definir atribuições)
c) Habilidades - Liderança/Planejamento, Orçamento, Conflitos.
d) Competências – Aptidões, Responsabilidades Técnicas, Domínios.
e) Programa/Portfólios - Visualização, Confiabilidade.
f) Definição de Ciclos, Fases e funções.

Plano de Trabalho
O Plano de Trabalho é o espelho do Projeto Básico. É o detalhamento de como será
realizado o projeto, quais as aquisições envolvidas, recursos, sua duração, etc.
Plano de Aplicação: É o resumo dos recursos a serem desembolsados pela concedente e
a contrapartida financeira do proponente:

Natureza de Despesa
- Serviços de 3º pessoa jurídica
- Equipamentos e materiais permanentes
- Diárias
- Material de Consumo
- Passagens
- Serviços de Terceiros - Pessoa Física

2.2 Termo de abertura

Documento emitido pelo patrocinador que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o
gerente e concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução
das atividades do projeto.Permite definir mais claramente os objectivos do projecto e quais
as suas fronteiras, define o âmbito do projecto bem como o produto final. Evidencia os
motivos que levam a empresa a investir no projeto.
Permite responder a questões como:
• O que deve ser feito para atingir o objectivo do projecto?
• Como deve ser feito?

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 • Quem o vai fazer?
• Quando deve ser feito?
a) Como surgiu o Projeto
b) Necessidades e demandas
c) Estudo da viabilidade nos seus diversos aspectos
d) Utilização de Ferramentas Técnicas para a abertura
e) Metodologia de seleção e priorização de projetos
f) Modelos Matemáticos
g) Método de mensuração de benefícios
h) Sist. Informação e Método de Gerenciamento (Project MS)
i) Opinião Especializada (Parecer Técnico)
j) Formalização e divulgação do Termo de Abertura
k) Desenvolvimento e Declaração preliminar de Escopo

2.3 Declaração de Escopo

A declaração do escopo é uma parte importante de seus projetos. É usada para mostrar
os resultados que um projeto irá gerar, bem como as condições e termos em que o trabalho
será realizado. Antes do início do projeto, todos os envolvidos nele devem concordar com as
premissas e termos da declaração do escopo. Estes incluem os proprietários do projeto e a
equipe do projeto.
Quais os itens que compõem a declaração do escopo? Certifique-se de incluir esses itens
antes do início do seu projeto:
• Justificativa - Você precisa declarar como e por que seu projeto se originou e o
escopo do trabalho esperado. Você também deve adicionar informações, como os
requisitos do negócio com o qual está lidando e como quaisquer atividades
relacionadas irão afetar o projeto.
• Objetivos - Este componente de sua declaração do escopo discute os serviços,
produtos ou resultados que se espera que seu projeto produza. Estes também são
conhecidos como produtos, ou “deliverables”. Definir os objetivos do projeto permite
que você defina o escopo global do seu projeto.
• Limites - Não se esqueça de definir os limites do projeto. Fazer isso permite que
você mantenha vários elementos separados, ou seja, explicitar as coisas que estão
relacionadas ao projeto e aquelas que não estão no escopo.
• Descrição do escopo do produto - Descrevem as funções e as características dos
serviços, produtos e / ou os resultados que seu projeto deverá gerar.
• Critérios de aceitação do produto - Estas informações na declaração do escopo
apresentam as condições e os processos necessários para que o tomador de
decisão (ou cliente) concorde com serviços, produtos ou resultados concluídos.
• Restrições - Você vai ter que definir as restrições que limitam o que você pode
realizar no seu projeto, como e quando você pode terminá-lo, e quanto vai custar.
. Premissas - Esta parte da declaração do escopo do projeto destaca como a informação
é tratada uma vez que o plano de escopo é iniciado, planejado e executado.
Existem outras considerações que precisam ser abordadas na declaração do escopo do
projeto? Sim. Quando você coloca sua declaração do escopo do projeto junto com o resto
do seu plano de projeto, torna-se algo similar a um contrato vinculativo. Neste ponto, você e
8
sua equipe estão concordando em entregar resultados específicos. Os proprietários do
projeto também concordam que o projeto vai ser completamente bem sucedido se você
alcançou todos os objetivos que você definiu.
a) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
b) Documentação do plano de gerenciamento do projeto
c) Planejamento do Escopo e ferramentas utilizadas

2.4 Criação da Estrutura Analítica do Projeto - Plano

A Estrutura Analítica de Projeto é uma ferramenta essencial para o Gerenciamento de
Projetos, posto que permite ao Gerente do Projeto uma visão completa, organizada e
estruturada de todas as atividades que compõem o Projeto.
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) consiste no desdobramento do Projeto em
unidades menores, até chegar aos Pacotes de Trabalho, elementos discretos (discreto aqui
entendido obviamente como o oposto de contínuo, ou seja, discreto significa pacotes
enumeráveis), mutuamente exclusivos, o que significa que não deve haver elementos de
escopo contidos em mais de um pacote de trabalho.
A Estrutura Analítica de Trabalho fornece o adequado arcabouço para a estimativa de
custo de cada item, bem como possibilita a adequada construção do cronograma.
a) Construção da EAP
b) Comunicação em geral e divulgação do plano de trabalho
c) Análise de requisitos e definição dos padrões de qualidade
d) Indicadores, Estatísticas, referenciais teóricos etc.

2.5 Planejamento de Recursos

Planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas,
equipamentos e materiais), quais quantidades de cada uma devem ser usadas e quando
elas serão necessárias para a realização das atividades do projeto. Deve estar firmemente
sincronizado com a estimativa dos custos.
Exemplo de descrição do quadro de recursos
O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) está
potencialmente disponível é necessário para o planejamento dos recursos. A quantidade de
detalhes das especializações utilizadas nos recursos pode variar. Por exemplo: durante as
primeiras fases de um projeto de design de engenharia, o quadro pode incluir “engenheiro
júnior e sênior”, apenas em grandes números. Durante as últimas fases do mesmo projeto,
entretanto, o quadro pode ser limitado àqueles indivíduos que têm conhecimento
significativo sobre o projeto como resultado de terem trabalhado nas fases iniciais.
a) Compras e aquisições
b) Planejamento de recursos humanos
c) Planejamento de contratações
d) Definição de atividades, recursos, prazos etc.
e) Sequenciamento de atividades (Pert COM)
f) Prever nas atividades revisões continuadas e finais

9
2.6 Cronograma e Orçamento do Projeto
Cronograma é uma ferramenta de gestão de atividades normalmente em forma de
tabela, que também contempla o tempo em que as atividades vão se realizar.
Quanto a etimologia, o termo cronograma tem origem no grego, onde khronos significa
"tempo" e grama significa "alguma coisa escrita ou desenhada".
O cronograma é uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada
tarefa ou projeto, segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É
uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o progresso do trabalho. A utilização de
cronogramas é bastante comum em projetos de pesquisa.
No contexto empresarial o cronograma é um auxílio importante, já que através dele é
possível determinar os custos de um projeto, determinando assim se a realização desse
projeto será proveitosa para a empresa.
Orçamento do Projeto
A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento,
estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do
projeto a partir de uma previsão orçamentária.
Os processos de gerência do custo do projeto incluem:
- Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos
necessários para execução do projeto;
- Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes
individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;
- Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e
controlar as mudanças de orçamento do projeto;
Métodos de gestão de custos
A gestão de custos é um processo em que se utiliza um conjunto de técnicas
multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo pode
conduzir ao aumento de proveitos, reduções de custos e obtenção de melhores níveis de
produtividade. Atualmente toda a orientação da organização visa à satisfação do cliente:
Surgem assim várias metodologias na gestão de custos:

Modelo ABC
Custeio baseado em atividades ou custeio ABC (Activity Based Costing) é um método de
custeio que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação
de seus produtos. Esta é uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos
Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de
Harvard. Fornece um método para o tratamento dos custos indiretos, através da análise das
atividades, dos seus geradores de custos, e dos utilizadores.
Consiste na identificação, análise e alocação de custos aos processos de uma
determinada empresa, visando melhor gerenciar a lucratividade. O uso deste método
permite uma melhor mensuração dos custos. Os recursos são atribuídos a cada atividade;
em seguida, as atividades são atribuídas a objetos de custo com base no seu uso. O custo
baseado em atividades reconhece os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos
custos das atividades. Também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado
na tradicional lógica de absorção dos custos.

Custo alvo

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 “O sistema do custo alvo foi inventado pela Toyota em 1965 e a utilização generalizada
desta ferramenta nas empresas japonesas constata se através da citação de Sakurai
(1991)” mais de 80% das indústrias de montagem adaptou a estratégia do custo alvo”.
Os meios americanos do controlo de gestão (acadêmicos e empresariais) tem reticências
quanto à abordagem do custo alvo, pois a sua cultura contabilística está virada para a
rentabilidade financeira de curto prazo e para a geração de valor para o acionista, enquanto
o custo alvo se concentra em indicadores físicos como a duração da vida dos produtos e a
criação de valor para o cliente.

Just in time
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em
qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o
principal pilar do Sistema Toyota de Produção.

a) Estimativa de recurso da atividade e duração da atividade

b) Desenvolvimento do cronograma (Físico/Financeiro)
c) Técnicas de estimativa de custos
d) Ferramentas e técnicas de orçamento

2.7 Criação e Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Plano de Desenvolvimento de Equipe é:
Um processo de planejamento destinado a organizar e priorizar ações de
desenvolvimento de uma equipe de trabalho.
Por meio de planos práticos e objetivos e de instrumentos de controle, o gestor da
equipe guia o processo de crescimento de seu time e organiza o caminho de conquista
de seus objetivos.
Se aplica para:
- Nortear as ações de desenvolvimento de uma equipe de trabalho;
- Acompanhar e controlar a realização das ações de desenvolvimento;
- Criar condições para atendimento a desafios maiores e/ou mais complexos;
Compreende:
- Eleição, a partir de criteriosa e singular análise, de metas de desenvolvimento;
- Definição de conhecimentos, habilidades e atitudes a desenvolver e programação de
ações práticas para atendê-los;
- Criação de instrumento de acompanhamento e controle das ações de desenvolvimento.
Traz como resultados:
- Um caminho claro e estruturado para o desenvolvimento de equipes de trabalho;
- Entendimento das necessidades de investimento no desenvolvimento da equipe versus
seu potencial de retorno;
Desenvolvido no seguinte formato:
- Neste produto é trabalhado simultaneamente um número limitado de metas. São
realizadas reuniões com a equipe e com o gestor responsável e o número de encontros
varia conforme a criticidade e complexidade das metas.
a) Execução do Plano de Projeto (Gerenciamento/orientação)
11
 b) Mobilização da Equipe do Projeto
c) Distribuições de informações do projeto
e) Atribuições individuais/equipes de desenvolvimento

2.8 Avaliação e Controle do Desempenho do Projeto *

a) Critérios de seleção de fornecedores
c) Técnicas - solicitação e avaliação de resposta de fornecedores
b) Padrões de qualidade aceitáveis
d) Monitoramento e controle de equipes, contratos etc.
e) Medidas de desempenho e emissão de relatórios

2.9 Monitoramento e Controle de Mudanças (alterações)

Controle de Projeto é composto de 3 etapas:
- Monitoramento do projeto;
- Avaliação do desempenho do projeto;
- Intervir no projeto para fazer as mudanças que o trarão de volta ao planejado

Avaliação do Projeto
As medidas monitoradas de desempenho de projeto precisam ser avaliadas de modo que
o gerenciamento do projeto possa, a qualquer momento, julgar o desempenho global.
Aparecem problemas relacionados à qualidade, assim como problemas relacionados a custo
e tempo.

Medidas monitoradas Principal Objetivo

Custos excedendo ao orçamento Custos
Baixo fluxo de caixa Custo
Excessivas horas extras Custo
Mudanças no escopo do projeto Custo, qualidade, tempo
Desempenho técnico pobre Custo, qualidade, tempo
Falhas de inspeção Qualidade, tempo, custo
Erros nas informações Custo, qualidade, tempo
Atraso de fornecedores Tempo, Custo
Atividades iniciadas atrasadas Tempo
Atividades terminadas atrasadas Tempo

a) Gerenciamento “integrado” mudanças

b) Gerenciamento mudanças (Cronograma, Custo, Escopo, Risco)
c) Técnicas e ferramentas de controle de alterações

12
2.10 Controle dos Resultados e Encerramento do Projeto
A entrega final é o ponto de controle derradeiro, onde devemos verificar se todas as
pendências já estão devidamente sanadas, e se o produto, serviço ou resultado do projeto já
está em regime normal de operação.
O aceite é o termo que formaliza o encerramento do projeto. Caso ainda não tenham sido
entregues todos os produtos especificados na documentação do projeto (deliverables),
poderá ser emitido um aceite provisório, até que todas as pendências tenham sido
efetivamente sanadas.

O encerramento formal do projeto é composto de duas categorias:

Contratual e Administrativo.
O encerramento contratual formaliza a conclusão do processo das aquisições. É
realizado através da auditoria de conformidade sobre as especificações previamente
documentadas em contrato, sendo o resultado é um termo de aceite que atesta formalmente
que aquele fornecedor cumpriu correta e satisfatoriamente todos os termos contratados. O
pagamento da última parcela ao respectivo fornecedor somente deve ser realizado após a
efetivação deste aceite.
O encerramento administrativo – por outro lado - é muito mais amplo, sendo realizado
após a conclusão de todos os encerramentos contratuais. Neste, é preciso que haja uma
auditoria dos resultados realizada por um indivíduo isento, isto é, externo à equipe do
projeto.
Um dos instrumentos mais importantes deste processo é o formulário de lições
aprendidas. Para preenchê-lo é preciso ouvir atentamente todos os comentários das
diversas partes envolvidas.

Devem ser apuradas respostas para questões como:

(a) Houve desvio da finalidade?
(b) Poderiam ter sido evitados?
(c) Os patrocinadores estão satisfeitos?
(d) O que faríamos da mesma forma?
(e) O que faríamos de outra forma?
(f) O que sabemos agora que não sabíamos antes?
(g) Quais são as recomendações da equipe?

De posse destas informações, deve ser elaborado o relatório de auditoria, que conta toda
a estória do projeto em detalhes, e que poderá ser a base de dados para futuras consultas.
Neste relatório relacionamos as informações conforme planejadas, confrontando-as com as
informações sobre aquilo que foi realizado, com os principais desvios em destaque.
Também avaliamos os resultados imediatos para, finalmente, formalizar um parecer final,
que poderá ser de pleno sucesso, sucesso parcial ou fracasso.
Para concluir o encerramento administrativo, este relatório da auditoria deverá ser
submetido à avaliação e obtido seu aceite por parte do(s) patrocinador(es) ou cliente(s),
sendo então arquivados os documentos relativos ao plano do projeto.

a) Controle da qualidade dos resultados

b) Controle do escopo do projeto (alterações, objetivos etc.)

13
 c) Revisão e resposta às questões revistas, dúvidas e ajustes
d) Encerramento administrativo e liberação equipe do projeto

ORIENTAÇÕES – Antes da elaboração do Plano de Trabalho

Antes de iniciar o projeto, além da existência de um planejamento estratégico e/ou plano
de captação, a organização deve ter claramente definida as necessidades e demandas que
o projeto irá atender quais os atores envolvidos (executores e beneficiados), os recursos
necessários, a sua viabilidade (social e econômica) e objetivos que se deseja alcançar. A
estrutura básica de um projeto é formada por:
• Apresentação da organização: dados e histórico da entidade proponente,
descrição dos projetos já realizados e/ou em andamento, lista de parceiros e apoiadores.
• Resumo: feito depois do projeto finalizado. Deve conter as principais ideias.
• Contextualização: análise da situação, histórico e situação socioeconômica da
comunidade alvo. Utilização de dados estatísticos ou referenciais.
• Justificativa: o porquê de o projeto existir e de ser aprovado, o nível de
importância do projeto.
• Objetivos: geral e específicos; que estão ligados à justificativa e aos resultados
desejados.
• Descrição do Público - alvo: caracterização de quem será atendido pelo projeto
direta e indiretamente. Quantidade direta e indireta de beneficiários.
• Quadro de Metas: relacionadas aos objetivos específicos, são as ações e os
resultados que definirão o impacto do projeto. Devem ser acompanhadas dos
indicadores quantitativos e qualitativos.
• Metodologia: como o projeto será executado, quais modelos ou tecnologias
sociais serão utilizados. Como será monitorado e avaliado.
• Equipe Executora: (quem) a equipe profissional responsável pela execução e
acompanhamento do projeto e como essa equipe irá trabalhar.
• Parceiros: quem apoiará o projeto ou apoia a instituição.
• Cronograma de execução: ações dispostas em prazos.
• Orçamento: deve ser objetivo e claro, de acordo à disponibilidade do financiador.
• Anexos: relatórios, cartas de apoio, currículo dos profissionais e o que a
organização achar necessário para reforçar o projeto.
Com essas informações estruturadas, o projeto está pronto para buscar parcerias,
apoiadores, voluntários, recursos e ser iniciado com grandes chances de sucesso.

3.0 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS

Segundo o PMBOK “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um novo
produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Um projeto tem caráter temporário onde se deve ter um inicio e um fim definido, mas não
necessariamente implica que o produto gerado pelo projeto deva ser temporário. O final é
alcançado quando os objetivos tiverem sido alcançados, quando se tornar claro que os
objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado.
Programa de projetos é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de
maneira articulada. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a
operacionalização de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos.

14
 Os programas podem ser estruturados de duas maneiras:
• Pela fragmentação de uma ação muito abrangente em diversos projetos,
gerenciados um a um de modo que, quando todos forem finalizados, realizem um
plano geral.
• Pelo agrupamento de muitos projetos executados em paralelo que acabam
revelando alguns objetivos comuns, de modo a criar resultados coordenados e
convergentes.
A estrutura geral dos programas tem alguma similaridade com a dos projetos embora
estejam focados em objetivos mais amplos. No entanto, diferentes dos projetos, os
programas não incluem aspectos operacionais e a descrição detalhada de atividades. Além
disso, podem também envolver atividades cíclicas, repetitivas e sua finalização pode não
prever datas precisas.
Além disso, os programas, por incluírem maior número de variáveis, são mais complexos
e geram maior número de produtos que os projetos.
De modo geral, os programas dependem dos projetos a eles subordinados: são
formalmente finalizados apenas quando todos os projetos que incluem são completados.
Um portfólio é uma coleção de programas e/ ou projetos agrupados do ponto de vista da
estratégia. Não importa se utilizam ou não os mesmos recursos se têm características
similares ou não entre si, mas sim sua importância estratégica para a empresa.
Autor: Felipe Chagas - Gerente Administrativo da empresa DTM Distribuidora de Fitas,
Abrasivos e Acessórios LTDA. (www.dtmfitas.com)

4.0 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETO - PARTE I

1.0 Gerenciamento de Projeto
É um conjunto de Ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um
conjunto de habilidades, incluindo o conhecimento e capacidade individuais, destinados ao
controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo,
custo e qualidade pré-determinados.

2.0 O que é um Projeto

Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
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conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
Exemplos de projetos:
1.0 - Instalação de uma nova planta industrial;
2.0 – Redação de um livro;
3.0 – Reestruturação de determinado setor da empresa;
4.0 Lançamento de um novo produto;
5.0 Elaboração de um plano de marketing;
O que são subprojetos
São responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou fases extremamente
específicas do projeto, que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas
por grupos isolados.
3.0 Quando os projetos são necessários
Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista
um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad hoc). O Sucesso da
gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são
relacionadas e realizadas.
Os projetos possuem metas claras e definidas, muito diferentes do trabalho rotineiro, são
realizados em um período definido de tempo e não indefinidamente como os trabalhos
rotineiros.
Diversas pressões externas podem forças as companhias a adotar gerenciamento de
projetos:
- Competição; - Padrões de qualidade; - redução nas margens de lucro; - Resultados
financeiros;
- Fatores tecnológicos; - Aspectos legais; - Aspectos sociais; - Fatores políticos;-
Pressões econômicas;
Fatores que devem ser analisados para determinação da necessidade ou não do
gerenciamento de projetos:
Tamanho do empreendimento – Quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao
normalmente empregado pela empresa;
Interdependência – Entre departamentos da organização ou entre a cadeia de relações
cliente-fornecedor, onde as atividades a serem realizadas estão intimamente relacionadas;
Importância do empreendimento – Não quer que o empreendimento esteja sujeito a
qualquer tipo de burocracia organizacional que resulte em perda de resultados para os
trabalhos;
Reputação da Organização – Quando o fracasso no cumprimento de prazo e
orçamentos de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem da organização;
Compartilhamento de recursos – Quando os projetos envolvem, normalmente,
recursos altamente especializados, torna-se necessário um compartilhamento de recursos
entre diversos projetos e até mesmo entre o projeto e outros trabalhos da empresa;
Não familiaridade – Quando o esforço a ser empreendido é completamente novo e
diferente do normal, a orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental.
Provavelmente, o desenvolvimento de um novo produto ou serviço deve ser encarado como
um projeto;
Mudança de mercado – Várias organizações atuam em mercados extremamente
turbulentos, onde as modificações tecnológicas e de mercado geram uma necessidade
constante de atualização;
4.0 Características dos Projetos

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 Temporariedade e individualidade do produto ou serviço a serem desenvolvidos pelo
projeto, a complexidade e a incerteza;
Temporariedade–Todo projeto possui um início e um fim definidos, ou seja, e um evento
de duração finita, determinada em seu objetivo;
Individualidade– Realizar algo que não tinha sido realizado antes. Como o produto de
cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva
de modo a garantirem as especificações do produto ou serviço a ser desenvolvido;
Características que necessitam de uma atenção especial:
Raridade – A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou
relativamente pouco frequente.
Restrições – Tempo limitado, Capital limitado e Recursos limitados.
Multidisciplinaridade
- Os esforços entre áreas diferentes da organização requerem integração.
- O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites
organizacionais.
- Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.
Complexidade
- Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto.
- A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises.
- A tecnologia pode ser complexa por si mesma
5.0 Definindo o sucesso dos projetos
É de fundamental importância que se saiba o que é um projeto bem sucedido
Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser
bem sucedido, como se tem a seguir:
- O projeto ficou abaixo do orçamento previsto?
- O Projeto terminou mais rápido?
- O projeto consumiu menos materiais e pessoas?
- O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Na verdade, nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido SOB A
ÓTICA DE PLANEJAMENTO E PROJETO.
“Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.”
Ao se detalhar os quesitos para considerar um projeto como bem sucedido, tem-se
a seguinte listagem:
- Ser concluído dentro do prazo previsto;
- Ser concluído dentro do orçamento previsto;
- Ter utilizado recursos (materiais, equipamentos, e pessoas) eficientemente, sem
desperdícios;
- Ter atingido a qualidade e a performance desejadas;
- Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
- Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
- Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades
normais da organização;
- Não ter agredido a cultura da organização;

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 Estimulando o Sucesso do Projeto
Várias ações podem ser tomadas pelo gerente de projeto e seu time nos âmbitos técnico,
organizacional e até mesmo comportamental.
Essas ações incluem:
- Selecionar corretamente os membros-chaves da equipe;
- Desenvolver senso de comprometimento na equipe;
- Buscar autoridade para conduzir o projeto;
- Coordenar e manter cordialidade entre fornecedores e outros;
- Determinar quais processos que necessitam melhorias;
- Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidades;
- Desenvolver alternativas de Backup antecedendo a problemas;
- Manter as modificações sob controle;
- Dar prioridade a missão e meta do projeto;
- Evitar pessimismo e otimismo exagerado;
- Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal
- Evitar excessivo número de relatórios e análises;
- Evitar excessiva pressão sobre a equipe nos momentos críticos;
6.0 Benefícios do Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas
de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir resultados desejados dentro do
prazo e do orçamento definido pela organização.
A vantagem é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo,
podendo ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e
tamanho, em qualquer linha de negócio.
Dentre os principais benefícios, podem se destacar os seguintes:
- Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
- Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas;
- Antecipa as situações desfavoráveis, permitindo que ações preventivas e corretivas
possam ser tomadas antes que se consolidem como problemas;
- Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e cliente;
- Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
- Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas disponibilizadas;
- Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas;
- Facilita e orienta as revisões de estrutura do projeto decorrentes de modificações no
mercado ou o ambiente competitivo;
- Otimiza alocação de pessoas, equipamentos e materiais;
- Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

7.0 Principais causas de fracasso em projetos

Muitas falhas são decorrentes de obstáculos naturais/externos que estão completamente
fora do controle da organização e muitas vezes somente podem ser evitados através de um
gerenciamento de riscos eficiente.
São os seguintes:
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 - Mudança na estrutura organizacional da empresa;
- Riscos elevados no meio ambiente;
- Mudanças de tecnologia disponível;
- Evolução nos preços e prazos;
- Cenário político-econômico desfavorável;
Mas a maioria dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais, que podem ser
evitadas, tais como:
- A metas e os objetivos são mal estabelecidos ou não compreendidos pelos escalões
inferiores;
- Há pouca compreensão da complexidade do projeto;
- O Projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
- As estimativas financeiras são pobres e incompletas;
- O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;
- O sistema de controle é inadequado;
- O projeto não teve um gerente, ou tiveram vários criando círculos de poderes paralelos
aos previamente estabelecidos;
- Criou-se muita dependência no uso de software de gestão de projetos;
- O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos,
deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo
análises estatísticas efetuadas;
- O treinamento e a capacitação foram inadequados;
- Faltou liderança do gerente de projeto;
- Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
- Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
- Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;
- Cliente/projeto tinham expectativas distintas e muitas vezes, opostas;
- Não se conheciam os pontos-chave do projeto;
- Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento
necessário para executá-las;
- As pessoas não estavam trabalhando com mesmos padrões, ou os padrões de trabalho
não foram estabelecidos;
8.0 Mitos do Gerenciamento de Projetos
Com o crescimento da utilização dos conceitos de gerenciamento por parte das
organizações, diversos mitos sobre GP foram superados e substituídos por conceitos mais
modernos e dinâmicos;
Mito – GP requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à empresa;
Conceito Revisado – GP permite a realização de mais trabalho em menos tempo com
menos pessoas;
Mito – A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle;
Conceito Revisado – A lucratividade irá aumentar devido a presença de controle;
Mito – O GP cria instabilidade organizacional e aumenta os conflitos entre departamento;
Conceito Revisado – O GP torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a
relação entre os setores através do trabalho em equipe;

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Mito – Somente grandes projetos necessitam de GP;
Conceito Revisado – Todos os projetos se beneficiam diretamente do GP.

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5.0 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PARTE II
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos
os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar,
desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto.
Fases ...........................Genérico para todos projetos
Estágios........................Específicos da natureza do projeto
Atividades....................Específicos de cada projeto
Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios, dentre
eles podem ser destacados:
- A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não foi feito pelo projeto;
- Que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto encontra no momento;
Ao longo do ciclo de vida, podem ser feitas diversas considerações, como:
- As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto;
- A incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o término de cada fase;
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único
gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, específicos de cada
atividade.
2.0 Características de Ciclo de Vida do Projeto
Potencial de adicionar valor ao projeto
O potencial é alto no início do projeto, quando a maioria das definições ainda está no
papel, caindo até o término do projeto, quando o potencial de adicionar tende a ser mínimo.
Custo das mudanças ou correções
É pequeno nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto
até chegar ao custo total, podendo até mesmo superá-lo.
Oportunidade Construtiva X Intervenção Destrutiva
Construtiva, quando o potencial de se adicionar valor supera os custos de correção e
Destrutiva,quando o potencial de se adicionar valor e inferior a de custos de correção.
Ou seja, a capacidade de se alterarem as características finais do projeto e grande no
inicio, caindo gradativamente com o passar do tempo.
Incerteza do Risco X Quantidade Arriscada
No inicio do projeto, o nível de incerteza e elevado, porém a quantidade arriscada e
pequena, uma vez que se esta em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, a
incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta.
3.0 As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Dependem intimamente, da natureza do projeto. Um projeto e desenvolvido a partir de
uma ideia, progredindo para um plano, que, por sua vez, e executado e concluído. Cada
fase do projeto e caracterizada pela entrega, ou finalização de um determinado trabalho e
toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exemplo, um relatório
confeccionado, um cronograma estabelecendo um conjunto de atividades realizadas.
Cada fase do projeto define qual o trabalho técnico que desse ser realizado e quem deve
estar envolvido.
Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.
Fase de Iniciação

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 Fase em que determinada necessidade e identificada e transformada em um problema
estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são
definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Fase de Planejamento
E a fase responsável por detalhar o que vai ser realizado pelo projeto, incluindo
cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, analise
de custos, etc.
Fase de Execução
E a fase que materializa o que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas
fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço
do projeto e consumido nesta fase.
Fase de Controle
E a fase paralela ao planejamento operacional e a execução do projeto. Tem como
objetivo acompanhar e controlar o que esta sendo realizado, de modo a propor ações
corretivas e preventivas.
Fase de Finalização
Avaliação que ocorre durante a execução dos trabalhos através de uma auditoria interna
ou externa. Todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para
que erros similares não ocorram em novos projetos.
4.0 - Integração entre Performance, Custo e Tempo em Projetos
Em todo projeto existe uma relação estreita entre os fatores de performance (escopo e
qualidade), custo e tempo. Portanto, e impossível predeterminar todos os fatores
simultaneamente. Com base em dois fatores e possível determinar o terceiro como uma
função interna do projeto, ou seja, como uma função dos dois anteriores.
Analise do Custo X Duração do Projeto
E a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Por exemplo, em projetos
realizados em prazo reduzido, o custo torna-se elevado devido à quantidade de horas-
extras, pessoal de controle etc. Quando o tempo destinado ao projeto e adequado, ele
atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido a
ineficiência e a perda de produtividade.
Analise da Performance X Investimento
A performance do projeto e diretamente relacionada ao investimento nele. No entanto, ao
se atingir determinado nível de investimento, torna-se impossível converter esse capital em
performance devido a outros elementos limitantes tais como escopo e tempo.
Analise da Performance X Escopo
Apesar de escopo ser um dado definitivo (planejado) pelo projeto é importante analisar o
impacto de escopos genéricos e limitados na performance do projeto. Um escopo genérico
demais não fornece sequer referenciais para medição de performance. Já um escopo
extremamente reduzido e especifico torna o projeto quase inviável, pois as limitações e as
restrições são tantas que a performance fica diretamente prejudicada.

SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)

Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto,
procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase, listando-as
na forma de uma lista de verificação.
1. Missão
1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização
patrocinadora do projeto?
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 2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre os investimentos compatíveis com as
expectativas da organização?
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto?
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e
especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do
projeto?
6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?
7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e
defensável?
8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza é suficiente para o
nível de risco que a organização possa tolerar?
9. As principais partes interessadas foram adequadamente envolvidas?
10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e experiência
requeridas?
11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou
acompanhamento diferenciados?
12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e
organizada?
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do
projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?
2. Fase de Elaboração
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?
2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de gerenciamento do
projeto?
3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades estão claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está sistematizado e é
conhecido?
7. Os termos de referência para usuários estão definidos?
8. Foi estabelecido um plano de qualidade visando assegurar os resultados e
especificações?
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais foram
previstas?
10. O sucesso do projeto está assegurado?
11. Existe um sistema para documentação do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos (relatórios e
eventos)?
13. Toda a documentação foi integrada em um guia detalhado do projeto?
14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início da
execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?

23
 3. Fase de Execução
1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do projeto (“team-
building”)?
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na comunicação,
administração de conflitos e influência de pessoas?
3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas?
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão?
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto?
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e próspero (ganha -
ganha)?
4. Fase de Controle
1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu acompanhamento?
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados periodicamente?
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O impacto das
mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca o projeto na trilha de seu
objetivo?
7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?
5. Fase de Encerramento
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de
resultados, encerramentos contratuais e administrativos)?
2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do produto do
projeto?
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do projeto
estão satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições aprendidas
(o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais
e/ou mercadológicos?
Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo
com o projeto.

SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS

Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a especificidade do
projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.

ASPECTOS - COMENTÁRIOS
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo?
2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados?
4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
24
 6. Ocorreram riscos não previstos?
7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos colaboradores?
9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicação?
13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços em conformidade com as
especificações combinadas?
14. O que faríamos da mesma forma?
15. O que faríamos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?
17. Que recomendações para melhora dos próximos projetos?
Fonte: Ministério da Defesa – Exército Brasileiro – Excelência Gerencial
http://www.aedmoodle.ufpa.br/pluginfile.php?file=%2F69926%2Fmod_resource%2Fconte
nt%2F0%2FElaboracao_e_Gerenciamento_de_Projetos.pdf

25
6.0 GRUPOS DE PROCESSOS PMBOK 5º edição - PARTE III
Segundo o GUIA PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) 5ª edição, uma
das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera a existência de cinco grupos
de processos que ocorrem durante o ciclo de vida do projeto, conforme abaixo:
1. Iniciação,
2. Planejamento,
3. Execução,
4. Monitoramento e
5. Controle e encerramento.

5 Grupos de Processos

Processos de Processos de
Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Monitoramento e Execução
Controle

Processos de
Encerramento

Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela

alocados os recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase.
O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção da autorização
para iniciar o projeto ou a fase. Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do
grupo de iniciação é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os
processos de iniciação.
Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais
são comprometidos. Além disso, os processos deste grupo também ajudam a decidir se o
projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido.
-Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do projeto e
definidos o plano para alcançar as suas finalidades.
Este grupo possui vinte processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um plano de gerenciamento
de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um plano de gerenciamento de custo
além de outros planos auxiliares.

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 O Planejamento do projeto é iterativo e continuo progressivamente, não precisa-se definir
todo planejamento do projeto no seu inicio e sim em ondas sucessivas na medida que o
projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo coletadas.
Os processos de planejamento definem como a execução deve ocorrer, com seu escopo,
tempo, custo além de outros planos definidos conforme o plano.
Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o
projeto ou para determinada fase.
O grupo de execução possui outros oito processos utilizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo.
Nesses processos é que a maior parte do orçamento será consumida. Também durante a
execução é que pode ser necessário atualizar o planejamento e mudar alguns planos de
gerenciamento.
Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a
finalidade de verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso
necessário, ações corretivas podem ser implementadas para que as ações estejam em
consonância com o previsto. Às vezes, é preciso o retorno ao planejamento.
Este Grupo de Processos possui 10 processos necessários para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar mudanças correspondentes.
É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é observado e mensurado de
forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano.
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou
do próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase
subsequente ou que se declare finalizado o projeto.
Este grupo possui dois processos executados para finalizar todas as atividades de todos
os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do patrocinador, revisão
pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas, atualizar ativos dos processos e arquivar
documentos relevantes.

CINCO GRUPOS DE PROCESSO PMBoK

Grupos de processo não são fases do projeto. Grupos de Processos é simplesmente um
agrupamento dos processos contidos no PMBoK. Existem alguns processos que tem mais a
ver com Processos de Iniciação, outros com Planejamento e assim sucessivamente. Os 47
processos do guia PMBoK são divididos nesses 5 grupos de processo

27
 As três fases centrais, planejamento, execução e controle, acontecem quase
simultaneamente. Na realidade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução,
promove, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado, à medida que os
fatos vão se sucedendo, são criadas condições de detalhamento de partes do plano que
estavam sem as minúcias necessárias à execução.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita
em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e
técnicas. O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste
nas seguintes dez áreas de conhecimento:

28
 1.0 Definições
As áreas de gerenciamento de projetos os descrevem em termos de processos
componentes (subconjunto de processos) que podem ser organizados em nove grupos
integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento especifico e uma abrangência
própria, porém sempre integrado com os demais, formando um todo único e organizado
como descrito a seguir:
2.0 Processos do PMBOOK
Mapas mentais, também conhecidos como Mindmaps, são considerados um padrão
mundial para criação, gerenciamento e comunicação de ideias. Os mapas mentais apoiam a
organização de ideias, de conhecimento através de uma visualização intuitiva e amigável,
além de possuir grande versatilidade visual. Os mapas mentais se iniciam com uma ideia
central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição de ideias
relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento.
O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de como o cérebro humano
funciona, onde se busca o estímulo do senso visual e tátil, de modo a aumentar a
criatividade e o entendimento das partes de um todo unificado, reduzindo o tempo de
desenvolvimento e entendimento de ideias.

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 O PMBOK Guide 5ª Edição é dividido em dez áreas e quarenta e sete processos, como é
apresentado a seguir.

3.0 Subconjuntos do Gerenciamento

Gerenciamento de Integração
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de Comunicações
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Aquisições
Gerenciamento das Partes Interessadas

4.0 Gerenciamento de Integração

Engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados.
O processo de integração consiste em garantir que todas as demais áreas estejam
integradas, com o objetivo de estruturar todo o projeto e garantir que as necessidades dos
envolvidos sejam atendidas ou até mesmo superadas.
Descrevem os processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos:

4.1 Desenvolver Termo de Abertura

• Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase.
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
•Processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execução
• Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o Plano.
4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças
• Processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter
atualizados os documentos do projeto.
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
• Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou fase.

Processos de Gerenciamento da Integração (PMBOK)

Subdivide-se em três processos:
30
 - Desenvolvimento do Plano de Projeto
Tem como sub-elementos os planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, riscos, comunicações e aquisições.
- Execução do Plano de Projeto
Processo que consome maior parte do orçamento e consiste em tornar real aquilo que foi
planejado no Plano Global.
- Controle integrado de mudanças
Processo responsável pela manutenção da integridade das linhas base do Plano do
Projeto, garantindo conformidade do escopo com as definições do Plano e coordenando
todas as mudanças nas outras áreas do projeto.
• Plano Global do Projeto– É o documento formal que descreve os
procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução. É o alicerce de toda a
execução e nele estão contidos todos os planos secundários, cronogramas, aspectos
técnicos etc.

5.0 Gerenciamento de Escopo

Contém os processos necessários para assegurar que, no projeto somente esteja
incluído o trabalho (todo) requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida.
Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo
projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço desejado seja obtido através da menor
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no
objetivo do projeto.
Genericamente, o escopo pode ser subdividido em:
Escopo Funcional – Conjunto de características funcionais do produto ou serviço, tais
como capacidade, mercado, filosofia etc.
Escopo Técnico – Características técnicas do projeto, que destacam padrões
especificados, normas legais a serem obedecidas, procedimentos de qualidade (ISO), etc.
Escopo de Atividades – Trabalho necessário para prover o escopo funcional e técnico
do produto ou serviços, do projeto, normalmente evidenciado na Estrutura Analítica do
Projeto.
• Escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro das suas
especificações e funções.
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem quatro processos de planejamento (quatro primeiros) e dois processos de
controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano
para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se
que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a
verificação confirma com o cliente que está tudo correto.
Os processos dessa área são:
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
•Processo de planejar como o escopo será definido, validado e controlado.
5.2 Coletar Requisitos
• Processo de definir e documentar os requisitos necessários para atender necessidades
e expectativas de interessados.
5.3 Definir Escopo
31
 • Processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. Criar a
EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o trabalho
do projeto.
5.5 Validar Escopo
• Processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto.
5.6 Controlar Escopo
• Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.
Processos de Gerenciamento de Escopo
O processo de Gerenciamento de Escopo se subdivide em cinco, a saber:
- Iniciação - Processo que, formalmente, reconhece que um novo projeto existe. O
produto da iniciação é o Termo de Referência, ou o Termo de Abertura.
-Planejamento de Escopo - Consiste no desenvolvimento de uma declaração de escopo
que será utilizada como base para futuras decisões do projeto, incluindo os critérios que
avaliarão se o projeto ou fases dele foi completado com sucesso.
- Definição de Escopo – Processo que consiste na subdivisão das principais entregas
do projeto, definidas na declaração do escopo, em entregas menores mais fáceis de serem
gerenciadas.
- Verificação do Escopo – Processo formal de aprovação do escopo pelos envolvidos,
que requer uma revisão dos produtos do trabalho e dos resultados.
- Controle de Mudanças do Escopo– Processo que se concentra na avaliação dos
fatores que provocaram mudanças de escopo, para garantir se as mesmas foram benéficas.
Termo de Referência – Documento legal que reconhece a existência de um projeto e
serve como linha base para o trabalho do Gerente do Projeto (prazos, recursos, orçamento
disponível etc.).
Composição
- Título, introdução (resumo das condições que definem o projeto), nome do Gerente e
atribuições, necessidades básicas do trabalho a ser realizado, descrição do produto do
projeto, cronograma básico, estimativa de custos, necessidades iniciais de recursos,
necessidades de suporte da organização, controle e gerenciamento das informações do
projeto e aprovações com assinatura do executivo responsável (externo ao projeto).
Declaração de Escopo
Documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no
projeto, servindo de base para futuras decisões. É possível que, ao longo do projeto, a
mesma seja revisada ou refinada, para refletir mudanças ocorridas nele.
Normalmente a Declaração contém:
Título do Projeto, Nome da pessoa que elaborou o documento, nome do patrocinador,
nome do gerente suas responsabilidades e autoridades, nome dos integrantes da equipe do
projeto, descrição do projeto, objetivo do projeto, justificativa do projeto, produto do projeto,
expectativa do cliente/patrocinador, fatores de sucesso do projeto, restrições, premissas,
exclusões específicas (não será abordado), principais entregas do projeto, orçamento do
projeto, plano de entregas e marcos do projeto, registros de alterações no documento e
aprovações.
6.0 Gerenciamento de Tempo
Engloba os processos requeridos para assegurar conclusão do projeto no prazo previsto.
Juntamente com o gerenciamento de custos são as mais visíveis áreas do gerenciamento

32
de projeto. O cronograma de projeto e quase sempre uma restrição, até mesmo quando a
data de término não é critica e o gerenciamento do tempo também é conhecido como uma
das fortes razões para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos.
Processos de Gerenciamento do Tempo
- Definição das atividades – Identificar e documentar as atividades específicas com o
objetivo de produzir entregas definidas na Estrutura Analítica do Projeto. O produto é uma
lista de atividades.
- Sequenciamento das atividades– Processo que identifica e documenta as
interdependências entre as atividades, que dará suporte ao cronograma realista para o
projeto. O produto do sequenciamento das atividades é o diagrama de rede ou rede PERT,
que será refinado no desenvolvimento da programação.
- Estimativa da duração das atividades
- Desenvolvimento de cronograma
- Controle do cronograma
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros
processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Ele consiste nos seguintes
processos de gerenciamento de projetos:
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o cronograma do
projeto.
6.2 Definir Atividades
• Processo de identificar atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir
as entregas do projeto.
6.3 Definir Sequência de Atividades
• Processo de identificar e documentar dependências entre as atividades do cronograma.
6.4 Estimar Recursos das Atividades
• Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada
atividade do cronograma.
6.5 Estimar Durações das Atividades
• Processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para realização das
tarefas.
6.6 Desenvolver Cronograma
• Processo de analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e
sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.
6.7 Controlar Cronograma
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução
do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessário.

Plano de Gerenciamento de Tempo

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar
todos os prazos do projeto.
No plano, devem estar documentados:
- Título do projeto;
- Nome da pessoa que elaborou o documento;
- Descritivo dos processos de gerenciamento de tempo (regras gerais);
33
 - Priorização das mudanças de prazos;
- Sistema de controle de mudanças de prazos;
- Frequência de avaliação de prazos do projeto;
- Alocação financeira para o gerenciamento de tempo;
- Nome do responsável pelo plano;
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo;
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo não previsto;
- Aprovações;

7.0 Gerenciamento de Custos

Trata dos processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo
com seu orçamento previsto.
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Os
primeiros três processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de
conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso
alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na
atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma
linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão
ocorrendo conforme o orçamento definido.
Os processos dessa área são:
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o orçamento do projeto.
7.2 Estimar Custos
• Processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das
atividades.
7.3 Determinar Orçamento
• Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho
para determinar o orçamento do projeto.
7.4 Controlar Custos
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução
do orçamento, tomando medidas corretivas quando necessário.

Processos de Gerenciamento de Custos

Subdivide-se em quatro processos:
- Planejamento de Recursos
- Estimativa de Custos
- Orçamento de Custos
- Controle de Custos
Plano de Gerenciamento de Custos
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar
todos os custos do projeto.
No plano, devem estar documentados:
- Titulo do projeto;
34
 - Nome da pessoa que elaborou o documento;
- Descritivo dos processos de gerenciamento de custos (regras gerais)
- Descrição das reservas gerenciais e da autonomia em sua utilização;
- Sistema de controle de mudanças de prazos;
- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e reservas gerenciais;
- Alocação financeira das mudanças no orçamento;
- Nome do responsável pelo plano;
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos;
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos não previstos;
- Registro de alterações no documento;
- Aprovações;

8.0 -Gerenciamento da Qualidade

Engloba os processos requeridos para assegurar que os todos os produtos ou serviços
do projetoestejam em conformidade com o solicitado pelo cliente ou organização
Os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção diferenciada no gerenciamento de
projetos nos últimos anos. A necessidade de melhorias na qualidade foi impulsionada por
vários fatores, dentre eles:
- Exigência de alta performance;
- Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
- Níveis tecnológicos elevados;
- Processos e equipamentos levados constantemente a condição de limite;
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as
seguintes:
Defeito Zero – Não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em todos
os processos, não existam falhas e dentro do projeto um ambiente isento de defeitos.
O Cliente é o próximo elemento no processo–Conceito baseado na necessidade de
desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou serviço seja
transferido para o cliente de maneira correta.
Faça correto da primeira vez – É meta do gerenciamento da qualidade garantir que
cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus custos
são muito mais baratos assim.
Melhoria contínua – Conceito que reconhece que o mundo está em constante mutação
e que o processo satisfatório hoje, pode não ser amanhã, fazendo com que os mecanismos
de controle do projeto sejam constantemente aprimorados.
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões
ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da
qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado tentando
impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os
padrões e normas pré-definidos.
Os processos dessa área são:
8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade
• Processo de identificar padrões, normas ou requisitos de qualidade do projeto e
produto, e documentar como o projeto demonstrará concordância.

35
 8.2 Realizar Garantia de Qualidade
• Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medições de controle
de qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade estão sendo
observados.
8.3 Controlar Qualidade
• Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de
Gerenciamento da Qualidade.
Processos de Gerenciamento da Qualidade
É subdividido em três processos:
- Planejamento da Qualidade;
- Garantia da Qualidade;
- Controle da Qualidade;

9.0 Gerenciamento de Recursos Humanos

Aborda os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o
projeto.
Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante.
Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das
habilidades interpessoais dos envolvidos.
No passado na maioria dos projetos havia preocupação unicamente com aspectos
técnicos. Atualmente, os aspectos humanos são focos dos principais estudos e trabalhos na
área, de modo a compensar essa desproporcionalidade.
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os
processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar os tipos e o perfil dos
profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no
projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram
requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e
geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o
projeto.
Os processos dessa área são:
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
• Processo de identificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades
requeridas para a criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto
• Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe
necessária para terminar o projeto.
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto
• Processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de
competências individuais e coletivas da equipe.
9.4 Gerir Equipe do Projeto
• Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback e
solucionando conflitos.

O Sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos

recursos humanos e duas premissas asseguram essa afirmativa:
- Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto;
36
 - Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas;
Processos de gerenciamento de Recursos Humanos
Subdivide-se em três processos:
- Planejamento Organizacional;
- Recrutamento de Pessoal;
- Desenvolvimento da equipe;
No gerenciamento de RH, é importante que se atente para os seguintes aspectos:
- O trabalho em equipe é vital para o sucesso do projeto;
- O espírito de corpo contribui para o sucesso;
- Conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização;
- Qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada
- Treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o projeto, se
comparados com o trabalho tradicional da organização;
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar
todos os recursos humanos do projeto e deve conter:
- Título do projeto;
- Nome da pessoa que elaborou o documento;
- Organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica da equipe do projeto,
incluindo os elementos das estruturas matriciais relacionadas;
- Diretório da equipe do projeto contendo todas as informações dos recursos, incluindo
cargo, área de atuação e contato;
- Matriz de responsabilidades relacionando os elementos da Estrutura Analítica do
Projeto com os integrantes da equipe;
- Políticas com relação a novos recursos, realocação e substituição de membros da
equipe;
- Políticas de treinamento;
- Critérios de avaliação de resultados;
- Critérios de bonificação da equipe;
- Frequência de avaliação consolidada dos resultados da equipe;
- Alocação financeira para o gerenciamento de RH;
- Administração do plano de gerenciamento de RH;
- Nome do responsável pelo plano;
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH;
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH não previstos;
- Registro de alterações no documento;
- Aprovações;

10.0 Gerenciamento das Comunicações

Trata dos processos requeridos para garantir que as informações do projeto sejam
adequadamente obtidas e disseminadas.

37
 Definido por Cleland como um processo pelo qual a informação é transferida entre os
indivíduos através de símbolos, sinais e outros, considerado de duas vias, onde participam
ativamente o emissor e o receptor da informação.
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos
desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as
comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações
gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a
periodicidade, determinam como serão distribuídas as informações, como podemos
gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação
das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompanhamento e controle
do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
Os processos dessa área são:
10.1 - Planejar o Gerenciamento das Comunicações - a entrada principal é a análise das
partes interessadas.
10.2 - Gerenciar as Comunicações - reúnem os processos: distribuir as informações e
reportar o desempenho - vai além da distribuição de informação relevante e busca garantir
que a informação que é comunicada às partes interessadas seja recebida e compreendida,
dando oportunidade para que estes solicitem informação adicional.
10.3 - Controlar as Comunicações identifica e resolve questões ligadas às comunicações e
garante que as necessidades de comunicação sejam satisfeitas. As saídas são informação
precisa e no momento correto (questões de comunicação resolvidas) e solicitações de
mudança, principalmente no plano de comunicação.
As responsabilidades entre o emissor e receptor podem ser assim distribuídas:
Emissor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor
possa entendê-la com facilidade.
Receptor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor
possa entendê-la com facilidade.
Podem ser estabelecidos alguns fluxos no processo de trabalho provocados por
diferentes mecanismos de comunicação entre as pessoas dentro de uma organização.
São eles:
Fluxo de Autoridade Formal – A informação flui segundo uma hierarquia instituída
dentro da organização ou projeto, realçando o fluxo do poder formal.
Fluxo de Atividade Regulamentada – A informação flui segundo um mecanismo
padronizado, independente da hierarquia dos envolvidos. O foco desse fluxo é a
padronização do processo de comunicação.
Fluxo de Comunicações Informais – O processo de comunicação se dá sem a
presença de nenhuma estrutura reguladora. As pessoas se agregam em grupos sociais ou
relacionamento e neles não existe hierarquia ou padronização. È o mais veloz, porém o
mais arriscado mecanismo de comunicação.
Conjunto de Constelações de Trabalho – o PROCESSO DE COMUNICAÇÃO SE DÁ
ATRAVÉS DE OBJETIVOS CLAROS E ADEQUADOS A CADA NÍVEL HIERARQUICO DA
ESTRUTURA. Normalmente são os melhores modelos para o desenvolvimento do processo
de comunicação em projetos.
Fluxo do Processo Decisório Específico – O processo de comunicação é necessário
para decisões específicas, partindo da geração do problema até chegar à decisão específica
a ser tomada.
Processos de Gerenciamento de Comunicações
Subdivide-se em quatro processos:

38
 - Planejamento das Comunicações;
- Distribuição de Informações
- Relatórios de Desempenho ou Performance
- Encerramento Administrativo
11.0 Gerenciamento de Riscos
Englobam os processos envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao risco
do projeto.
Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes empreendimentos têm
merecido atenção especial dos gerentes de projeto, devido não só às grandes somas de
dinheiro, como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto.
O Gerenciamento de Riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do
projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder a potenciais
forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e
custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente está
intimamente vinculada ao conceito de aproveitamento de oportunidade, dentro de um
espectro de incertezas.
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto.
Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar como os riscos
serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será
planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que
ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de
criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações
para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo
identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.
Os processos dessa área são:
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos
• Processo de definir como serão identificados, analisados e gerenciados os riscos do
projeto, incluindo procedimentos e padrão para gestão de riscos.
11.2 Identificar Riscos
• Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas
características.
11.3 Realizar Análise Qualitativa
• Processo de priorização dos riscos por meio da avaliação subjetiva das suas
probabilidades de ocorrência e impactos no projeto.
11.4 Realizar Análise Quantitativa
• Processo de análise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos
gerais do projeto.
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
• Processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir
ameaças aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos
• Processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta quando
necessário.
Tudo isso tem que ser avaliado segundo dois aspectos:
- Probabilidade da ocorrência
- Gravidade das consequências

39
 Processos de Gerenciamento de Riscos - Subdivisão GR
- Planejamento de Riscos
- Identificação dos Riscos
- Análise Qualitativa dos Riscos
- Análise Quantitativa dos Riscos
- Planejamento de Respostas aos Riscos
- Monitoramento e Controle dos Riscos
Planejamento dos Riscos
Tem o objetivo de planejar todas as ações relacionadas ao GR no Projeto. Visa garantir
que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estejam compatíveis com as
necessidades da organização.
Identificação dos Riscos
Consiste em identificar e classificar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto.
Análise Qualitativa dos Riscos
Avalia, determina o impacto e a probabilidade da ocorrência desses riscos. Envolve
priorizar os riscos de acordo com o seu potencial impacto com os objetivos do projeto.
Análise Quantitativa dos Riscos
Análise numérica de cada risco e suas consequências aos objetivos do projeto.
Planejamento de Respostas aos Riscos
Consiste em devolver respostas com base nos riscos qualificados e quantificados nos
processos anteriores.
As respostas podem ser separadas em quatro categorias
O ato de evitar que elimina a causa e a resposta ao risco;
A atenuação que minimiza o impacto do risco através da redução da probabilidade de
ocorrência ou de sua gravidade;
A transferência que repassa o risco a outros através de seguro;
A aceitação, o projeto aceita as consequências do risco e não desenvolve nenhuma
ação preventiva;
A resposta aos riscos se configura do Gerenciamento de Riscos.
Monitoramento e Controle dos Riscos
Processo de acompanhamento e monitoramento dos riscos residuais e ou de novos
possíveis riscos, para garantir o Plano de Riscos.
Plano de Gerenciamento de Riscos
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os
riscos através do projeto e se configura como plano secundário no Plano Geral do Projeto.
Documentos que devem constar do PGR
- Título do Projeto;
- Nome da pessoa que elaborou o documento
- Descritivo dos processos de gerenciamento (Regras)
- RBS – Risk Breakdown Structure (Estrutura Analítica de Riscos)
- Riscos Identificados
- Qualificação dos Riscos
- Quantificação dos Riscos
40
 - Sistema de controle de mudanças de riscos
- Respostas planejadas aos Riscos
- Planos de Contingência (Plano de recuperação)
- Reservas de Contingência
- Frequência de avaliação dos riscos (Regimento)
- Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
- Administração do plano de GR
- Nome do responsável pelo plano
- Outros assuntos relacionados ao GR não previstos
- Registro de alterações no documento
- Aprovações
12.0 Gerenciamento das aquisições
Trata dos processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização
promotora. Tem como objetivo da garantia ao projeto de que todo elemento externo
participante do projeto irá garantir o fornecimento do seu produto ou serviço.
Normalmente o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está diretamente
relacionado com o risco associado àquele trabalho.
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados,
além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de
conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer
adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o
gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi
estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.
Os processos dessa área são:
12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições
• Processo de documentar as decisões de aquisição do projeto, definir tipos de contratos
e identificar potenciais fornecedores.
12.2 Conduzir Aquisições
• Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar
contrato.
12.3 Administrar Aquisições
• Processo de gerenciar as relações contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho dos
contratos.
12.4 Encerrar Aquisições
• Processo de finalizar formalmente todas as aquisições e contratos do projeto.
Principais tipos de contratos
Contrato de Preço Fixo global – Modalidade que envolve preço fixo total para produtos
bem definidos.
Contrato de Preço Fixo global com incentivo – O comprador paga ao vendedor uma
quantia fixa e o vendedor pode ganhar uma quantia adicional se ele satisfizer os critérios
estabelecidos de desempenho.
Contrato de Custo (Adm) com Incentivo sobre os Resultados – Pagamento de
Reembolso para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um prêmio por economia.
Contrato por preço Unitário – Modalidade em que o vendedor ou contratado, recebe
um montante por unidade de serviço prestado, tais como m2, m3, etc.).
41
 Processos de Gerenciamento das Aquisições - subdivisão
- Planejamento de Aquisições
- Planejamento do Processo de Requisição
- Processo de Requisição
- Seleção de Fornecedores
- Administração de Contratos
- Encerramento de Contratos
Plano de Gerenciamento de Aquisições
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar
todos os contratos do projeto.
Documentos que devem constar do Plano
- Título do Projeto
- Nome da pessoa que elaborou o documento
- Descritivo dos processos de gerenciamento das aquisições (regras) incluindo quais
elementos serão objeto de contratação.
- Gerenciamento e tipos de contratos
- Critérios de avaliação de cotações e propostas
- avaliação de fornecedores
- Frequência de avaliação dos processos das aquisições
- Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
- Nome do responsável pelo plano
- Outros assuntos relacionados e não previstos no plano
- Registro de alterações no documento
- Aprovações
13.0 Gerenciamento das partes interessadas ou Stakeholders do projeto
Descreve os processos voltados para o indivíduo, grupo ou organização que poderá
afetar, ser afetada, ou perceber-se a ser afetada por uma decisão, atividade, ou o resultado
de um projeto, positivamente ou negativamente. Envolve um diálogo contínuo para atingir
suas necessidades e expectativas. Com isso o gerenciamento de issues (questões?)
também recebe maior atenção, incentivando um maior envolvimento das partes
interessadas nas decisões e atividades do projeto. Os quatro processos da nova área (dois
deles movidos da área de comunicação) são:
13.1 Identificar Stakeholders
• Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que poderiam afetar ou serem
afetadas pelo projeto.
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
• Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente os stakeholders ao
longo do projeto.
13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos stakeholders em
favor do projeto.
13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.

42
7.0
.0 SICONV: O NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E
CONTRATOS DE REPASSE
O Siconv foi instituído em 2008 com o objetivo de dar maior transparência e publicidade
aos convênios, contratos
tos de repasse e termos de parceria feita pela União com estados,
municípios, Distrito Federal e entidades privadas sem fins lucrativos. Antes da implantação
do sistema, as auditorias, por exemplo, não eram feitas por meio digital. Desde então, a o
Governo Federal descentraliza recursos às Unidades da Federação por meio da celebração
de Convênios, para possibilitar a implantação de uma Política Nacional de Segurança
Pública.
A celebração de convênios e os contratos de repasse são realizados por intermédio do
d
Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse - SICONV, aberto ao público, via
rede mundial de computadores - Internet, por meio de página específica denominada Portal
dos Convênios (www.planejamento.gov.br – ícone Portal dos Convênios
(www.convenios.gov.br)).
Nos últimos anos, em decorrência do aperfeiçoamento do sistema, a descentralização
desses recursos vem sofrendo um processo de qualificação: foi criado um sistema de
distribuição de recursos fundamentado em informações estatísticas e qualitativas
qualita que
caracterizam a situação da segurança
segur pública e a situação sócio econômica das Unidades
da Federação (UFs), ampliando as ações a serem contempladas com recursos federais com
a possibilidade da aquisição direta.
Tudo isso permitiu a aproximação e a mobilização junto aos gestores estaduais, com
vistas à orientação na elaboração e o acompanhamento dos Projetos de captação de
recursos.
O sistema SICONV vem assumindo ativamente seu papel na reorientação das políticas
de Segurança Pública adotada pelas UFs, induzindo a gestão de processos, a padronização
de procedimentos, técnicas e equipamentos e pactuando e executando a implementação do
repasse de verbas.
No conteúdo abaixo é apresentado uma indicação dos principais pontos da Portaria
Interministerial nº 127/2008, atualmente principal instrumento normativo que disciplina sobre
transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse através do
SICONV.

43
 CONVÊNIOS E CONTRATOS DE REPASSE
Segundo a doutrina, “convênio é o ajuste administrativo, celebrado por pessoas jurídicas
de direito público de qualquer espécie ou realizado por essas pessoas e outras de natureza
privada, para a consecução de objetivos de interesse comum dos convenentes”. – Diógenes
Gasparini.
PRINCÍPIOS DAS TRANSFERÊNCIAS
• Coerência da proposta com as normas divulgadas pelo ministério concedente;
• Clareza e consistência da justificativa e viabilidade de execução da proposta;
• Desenvolver o bem-estar social;
• Alocar recursos próprios somados aos federais recebidos;
• Demonstrar interesse mútuo em relação ao objeto pactuado;
• Atendimento prioritário de regiões com nível de desenvolvimento econômico, social e
tecnológico inferior às demais;
• Reais necessidades do setor urbano ou rural, identificadas pelas entidades
representativas do setor;
• Ser parte de uma proposta maior de desenvolvimento local sustentável;
• Valor mínimo de R$ 100 mil;
• Apresentação de Projeto Básico e termo de Referência
• Cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal: LC 101/2000;
• cumprir os princípios constitucionais do art. 37 CF/88

Portaria Interministerial nº 127/2008

Criação do SICONV e aplicação das novas regras (art. 2º)
Buscando disciplinar os instrumentos de transferência voluntária entre a União e outra
pessoa jurídica, o Decreto n° 6.170/2007 instituiu o Sistema de Gestão de Convênios e
Contratos de Repasse (SICONV), cujas regras foram posteriormente detalhadas pela

44
Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008. Ambos os diplomas legais já foram
aperfeiçoados pelos Decretos nº 6.329/2007, nº 6.428/2008, nº 6.497/2008 e nº 6.619/2008
e pelas Portarias nº 165/2008 e nº 342/2008.
Obrigatoriedade da utilização do SICONV (art. 3º)
O Portal dos Convênios concebido para dar efetividade ao Sistema de Gestão de
Convênios e Contratos de Repasse (SICONV) entrou em operação na rede mundial de
computadores no dia 1º de setembro de 2008. Deve ser cadastrado o projeto no portal do
SINCOV: https://www.convenios.gov.br/portal/
Apresenta ainda a seguintes vantagens:
Simplificação da documentação
Redução da necessidade de terceiros
Melhorar a qualidade dos Projetos
Facilidade de chamada de projetos
Plano de trabalho detalhado, inclusive custos previstos;
Status do cronograma de execução física;
Indicação dos bens adquiridos, serviços ou obras executados;
Divulgação dos programas pelo SICONV (art. 4º)
O Portal dos Convênios se destina a ser o grande campo de informação para as
transferências voluntárias dos recursos federais submetidos ao SICONV.
Por isso mesmo, a Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008, estabelece
que os órgãos e entidades da Administração Pública Federal que pretenderem executar
programas, projetos e atividades que envolvam transferências de recursos deverão divulgar
anualmente no SICONV a relação dos programas a serem executados de forma
descentralizada e, quando couber, critérios para a seleção do convenente ou contratado. É
o que se chama de Divulgação dos Programas.
Chamamento público (art. 5º)
O órgão responsável pelo repasse voluntário de verbas federais pode optar por
condicionar a transferência a processo seletivo, no qual serão eleitas as propostas
consideradas mais adequadas para a aplicação dos recursos do orçamento da União.
O chamamento público não é procedimento obrigatório para todo e qualquer convênio ou
contrato de repasse. Pode ocorrer ou não, e tal decisão compete às autoridades
responsáveis pela concepção e gestão de cada programa federal.
Vedações gerais quanto à celebração de convênios e contratos de repasse com a União
(art. 6º)
Além do Decreto nº 6.170/2007 e da Portaria Interministerial nº 127/2008, outras normas
importantes no emprego das transferências voluntárias devem ser observadas Lei Federal
nº 8.666/93:
A denominada Lei de Licitações e Contratos da Administração Pública contém, em seu
artigo 116, normas sobre a celebração de convênios, que foram reproduzidas na Portaria
Interministerial, cabendo destacar:
* a exigência de prévia aprovação de Plano de Trabalho para a celebração de convênio,
com indicação do conteúdo mínimo;
* o condicionamento do repasse ao plano de aplicação aprovado no Plano de Trabalho;
* a possibilidade de retenção do repasse em caso de não comprovação da boa e regular
aplicação da parcela anterior ou de atrasos não justificados na execução do objeto;

45
 A Lei de Licitações será importante na execução dos convênios e dos contratos de
repasse, como determina Portaria Interministerial, porque nela se encontram as principais
regras para a contratação de terceiros com recursos públicos.
Celebração Credenciamento (art. 14)
Credenciamento é ato simplificado pelo qual ingressará no Sistema de Gestão de
Convênios e Contratos de Repasse e passará a ter sua identificação própria. Trata-se de
condição básica para atuar junto ao Portal dos Convênios, inclusive para a apresentação de
propostas.
Processo anterior: manual; lento; inexistência de sistema de gestão; Fraudes em toda a
cadeia: 80% das TCE são irregularidades em convênios.

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO
Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação

Fluxo operacional

Publicação

Prestação de
Celebração Execução
Contas

Encerramento

Proposta de Trabalho (arts. 15 e 16)

Uma vez credenciado, o proponente poderá manifestar seu interesse em celebrar
convênios e contratos de repasse. A manifestação poderá ser dirigida em face de
programas federais preexistentes ou mesmo será fruto de proposição original, concebida.
Em qualquer caso deverá ser apresentada pelo Portal dos Convênios.
Cadastramento (arts. 17 a 19).
Na prática, o cadastramento possui caráter complementar ao credenciamento, mas é
importante identificar que representam etapas fisicamente distintas.
Plano de Trabalho (arts. 21 e 22).
O Plano de Trabalho é a peça elaborada antes do convênio e tem a missão de definir
uma série de questões relacionadas ao acordo, especialmente no tocante aos aspectos de
execução operacional e financeira.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, é imprescindível sua elaboração, sendo
nulo o convênio celebrado sem observar essa condição.
Em qualquer caso, é impreterível que antes da celebração do convênio ou do contrato de
repasse o Plano de Trabalho esteja pronto e aprovado.
Projeto Básico e Termo de Referência (art. 23)

46
 Conforme o objeto do convênio ou contrato de repasse será necessária a elaboração do
Projeto Básico ou do Termo de Referência. O primeiro se aplica mais às obras e aos
serviços de engenharia; o segundo, aos serviços e compras em geral.
Na concepção tradicional o projeto básico é uma peça de engenharia e consiste na
descrição de uma obra, definindo cronologicamente suas etapas e fases e vários detalhes
técnicos acerca da forma de execução.
Já o Termo de Referência é um documento apresentado quando o objeto do convênio, do
contrato de repasse ou do termo de cooperação envolver aquisição de bens ou prestação de
serviços, que deverá conter elementos capazes de propiciar a avaliação do custo pela
Administração, diante de orçamento detalhado, considerando os preços praticados no
mercado, a definição dos métodos e o prazo de execução do objeto.
Contrapartida (art.20)
A Lei de Responsabilidade Fiscal indica que a regra será a exigência de contrapartida por
parte de quem receberá a transferência voluntária. A contrapartida deve ser entendida como
o esforço estimável do ponto de vista econômico e que haverá de ser feito pela entidade
convenente ou contratada que recebe os recursos federais.
Empenho (art. 24, § 3º)
Nenhuma entidade administrativa pode celebrar acordo capaz de criar encargo
econômico a ser quitado em dinheiro sem realizar o prévio empenho, pelo simples fato que
não se pode sequer contrair obrigação pecuniária sem o devido empenho.
Formalização do instrumento (arts. 29 e 30)
Tanto o convênio quanto o contrato de repasse são instrumentos que precisam ser
revestidos de certa formalidade. A começar pela confecção de termos próprios, nos quais
devem constar as cláusulas que definem as regras mais específicas em relação àquele
acordo de vontades.
Publicidade (arts. 33 a 36)
É a Constituição da República quem estabelece a aplicação do princípio da publicidade à
Administração Pública brasileira. A compreensão em torno desse princípio é a de que, em
condições normais, deve ser assegurado o acesso a informações sobre a atividade
administrativa a todos os interessados. O direito à informação junto aos órgãos públicos é
inclusive tratado como uma garantia fundamental, cabendo excepcioná-la nos casos de
risco à segurança da sociedade ou do Estado.
DA EXECUÇÃO - Vedações (art. 39)
A execução dos recursos deve guardar vinculação com o interesse publico e a exata
necessidade da sociedade e das instituições destinatárias.
DA PRESTAÇÃO DE CONTAS (art. 56) O órgão ou entidade que receber recursos na
forma estabelecida nesta Portaria estará sujeito a prestar contas da sua boa e regular
aplicação,
Fonte: Professor: Jeremias Cabral.
REFERENCIAS
BRASIL. DECRETO Nº 6.170, DE 25 DE JULHO DE 2007. Dispõe sobre as normas
relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de
repasse, e dá outras providências. Diário Oficial da União,
______. MINISTROS DE ESTADO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO,
DA FAZENDA e DO CONTROLE E DA TRANSPARÊNCIA. Portaria nº 127, de 29 de maio
de 2008. Estabelece normas para execução do disposto no Decreto no 6.170, de 25 de julho
de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União
mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências.

47
8.0 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE PLANO DE TRABALHO

Plano de Trabalho
Fls. 1/3
1. DADOS CADASTRAIS

ÓRGÃO/ENTIDADE PROPONENTE - Indicar o nome do órgão/entidade

interessada na execução de programa, projeto ou evento.
CNPJ. - Indicar o número de inscrição do órgão/entidade proponente no Cadastro Nacional
de Pessoa Jurídica.
ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do órgão/entidade proponente (rua, número,
bairro, etc.)
CIDADE- Mencionar o nome da cidade onde esteja situado o órgão/entidade proponente.
UF - Mencionar a sigla da unidade da federação a qual pertença a cidade indicada.
CEP - Mencionar o código do endereçamento postal da cidade mencionada.
DDD/TELEFONE - Registrar o código DDD e número do telefone onde esteja situado o
órgão/entidade proponente.
E.A - Registrar a esfera administrativa (federal, estadual, municipal, privada) a qual pertença
o órgão/entidade proponente.
CONTA CORRENTE - Registrar o número da conta bancária do órgão/entidade proponente.
BANCO - Indicar o código do banco ao qual esteja vinculada a conta-corrente específica
para o convênio.
AGÊNCIA - Indicar o código da agência do banco.
PRAÇA DE PAGAMENTO - Indicar o nome da cidade onde se localiza a agência.
NOME DO RESPONSÁVEL - Registrar o nome do responsável pelo órgão/entidade
proponente.
CPF - Registrar o número da inscrição do responsável no Cadastro de Pessoas Físicas.
C.I./ÓRGÃO EXPEDIDOR - Registrar o número da carteira de identidade do responsável,
sigla do órgão expedidor e unidade da federação.
CARGO - Registrar o cargo do responsável.
FUNÇÃO - Indicar a função do responsável.
ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do responsável (rua, número, bairro, etc.).
CEP - Registrar o código do endereçamento postal do domicílio do responsável.

2. OUTROS PARTICIPES

Registrar o nome de outros órgãos ou entidade, que participarão do convênio como executor
ou interveniente.
NOME - Indicar o nome do órgão ou entidade.
CGC ou CPF - Indicar o número de inscrição.
EA - Registrar a esfera administrativa a qual pertença o interveniente ou executor.
ENDEREÇO - Registrar o endereço completo do interveniente ou executor, rua, número,
bairro, cidade, UF.
CEP - Registrar o código do endereçamento postal do interveniente ou executor.
Obs.: Se o campo for insuficiente para identificar outros participes o proponente poderá
relacioná-los em documento a parte, do qual constarão os dados acima.

3. DESCRIÇÃO DO PROJETO
TÍTULO DO PROJETO - Indicar o título do projeto ou evento a ser executado.

Recuperação: Reparar parte ou toda obra, danificada por desastre, cujas estruturas não
foram danificadas.
Reconstrução: Construção no mesmo local para substituir obra destruída ou sem
condição de segurança.
Construção: Obras com a função de cuidar que o desastre ocorra ou, minimizá-lo. 48
 PERÍODO DE EXECUÇÃO - Indicar as datas de início e término da execução.
IDENTIFICAÇÃO DO OBJETO - Descrever o produto final do projeto, programa ou evento.
JUSTIFICATIVA DA PROPOSIÇÃO - Descrever com clareza e sucintamente as razões que
levaram à proposição, evidenciando os benefícios econômicos e sociais a serem alcançados
pela comunidade, a localização geográfica a ser atendida, bem como os resultados a serem
obtidos com a realização do projeto, programa ou evento.

PLANO DE TRABALHO 1/3

1 - DADOS CADASTRAIS
Órgão/Entidade Proponente CNPJ

Endereço

Cidade U.F. C.E.P. DDD/Telefone E.A.

Conta Corrente Banco Agência Praça de Pagamento

Nome do Responsável C.P.F.

C.I./Órgão Expedidor Cargo Função

Endereço C.E.P.

2 - OUTROS PARTÍCIPES
Nome C.G.C./C.P.F. E.A.
Endereço C.E.P.

3 - DESCRIÇÃO DO PROJETO
Título do Projeto Período de Execução
Início Término
A partir da PUB/DOU 180 dias
Identificação do Objeto

Justificativa da Proposição

49
Plano de Trabalho
Fls. 2/3

4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (meta, etapa ou fase)

Permite visualizar a implementação de um projeto em suas metas, etapas ou fases, os
respectivos indicadores físicos e prazos correspondentes a cada uma delas.
META - Indicar como meta os elementos que compõem o objeto.
ETAPA/FASE - Indicar como etapa ou fase cada uma das ações em que se pode dividir a
execução de uma meta.
ESPECIFICAÇÃO - Relacionar os elementos característicos da meta, etapa ou fase.
INDICADOR FÍSICO - Refere-se à qualificação e quantificação física do produto de cada
meta, etapa ou fase.
UNIDADE - Indicar a unidade de medida que melhor caracterize o produto de cada meta,
etapa, ou fase.
QUANTIDADE - Indicar a quantidade prevista para cada unidade de medida.
DURAÇÃO - Refere-se ao prazo previsto para a implementação de cada meta, etapa, ou
fase.
INÍCIO - Registrar a data referente ao início de execução da meta, etapa, ou fase.
TÉRMINO - Registrar a data referente ao término da execução da meta, etapa, ou fase.

PLANO DE TRABALHO 2/3

4 - CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (META, ETAPA OU FASE)
Meta Etapa Especificação Indicador Físico Duração
Fase Unidade Quantidade Início Término
A partir da 180 dias
PUB/DOU

5. PLANO DE APLICAÇÃO
Refere-se ao desdobramento da dotação e a sua consequente utilização em diversas
espécies de gastos, porém, correspondentes aos elementos de despesa de acordo com a
legislação vigente.
NATUREZA DA DESPESA - Refere-se ao elemento de despesa correspondente a
aplicação dos recursos orçamentários.
CÓDIGO - Registrar o código referente a cada elemento de despesa.
ESPECIFICAÇÃO - Registrar o elemento de despesa correspondente a cada código.
TOTAL - Registrar o valor em unidade, por elemento de despesa.
CONCEDENTE - Registrar o valor do recurso orçamentário a ser transferido pelo órgão ou
entidade federal responsável pelo programa projeto ou evento.
TOTAL GERAL - Indicar os valores atribuídos aos elementos de despesa.

5 - PLANO DE APLICAÇÃO (R$ 1,00)

Natureza da Despesa Total Concedente Proponente
Código Especificação

TOTAL GERAL YYYYYYYY XXXXXX ZZZZZZZZZ

50
Plano de Trabalho
Fls. 3/3

6. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO
Refere-se ao desdobramento da aplicação dos recursos financeiros em parcelas mensais de
acordo com a previsão de execução das metas do projeto, se for o caso. Todo projeto deve
iniciar-se no 1º mês.
META - Indicar o número de ordem sequencial da meta.
CONCEDENTE - Registrar o valor mensal a ser transferido pelo órgão/entidade responsável
pelo programa.
7. DECLARAÇÃO
Constar o local, data e a assinatura do representante legal (Proponente).
8. APROVAÇÃO
Não preencher(reservado ao ministério........)

PLANO DE TRABALHO 3/3

6 - CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO (R$ 1,00)
CONCEDENTE
Meta 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês
1

7 - DECLARAÇÃO
Na qualidade de representante legal do proponente, declaro, para fins de prova junto ao
Ministério.................................... para os efeitos e sob as penas da lei, que inexiste qualquer débito em
mora ou situação de inadimplência com Tesouro Nacional ou qualquer órgão ou entidade da Administração
Pública Federal, que impeça a transferência de recursos oriundos de dotações consignadas nos orçamentos
da União, na forma deste plano de trabalho.
Pede deferimento
Cidade – Estado, ____ de _________________de 2013.
Proponente

8 - APROVAÇÃO PELO CONCEDENTE

Aprovado
Local e Data Concedente

51
9.0 AS 17 PERGUNTAS PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS
DE SUCESSO
Por que alguns projetos não conseguem seguir uma sequencia, não conseguem ir para
frente? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas fazem no
início do projeto.
Abaixo estão 17 consultas perspicazes que podem expor os aspectos incertos de seu
projeto e assim ajudá-lo a evitar surpresas caras mais tarde.

1. Como você descreveria o seu projeto?

Expresse o máximo possível o desenho, visão e propósito de seu empreendimento
concluído. Como vai olhar, sentir, saborear, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar
seus clientes ou caso contrário beneficiar a espécie humana?

2. Quais são suas metas e objetivos?

O que você está tentando realizar? Lista os objetivos do projeto e objetivos em termos que
sejam claras, concisas, realizáveis e mensuráveis. Exemplo: "produzir uma série de vídeo
de quatro horas de treinamento em defesa pessoal, juntamente com um guia de recursos de
treinamento e banco de dados, para ser acessível por estudantes universitários na Internet
até maio de 2006."

3. Quem vai beneficiar do seu projeto?

Exemplos de audiências ou beneficiários: clientes, clientes dos clientes, comunidades locais,
estudantes e segmentos específicos da população.

4. Você criar algum produto?

Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, vídeo, áudio, produções
multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos, software e sistemas de
informação, Web sites, bases de dados e equipamentos especiais.

5. Você fornecerá todos os serviços?

Exemplos incluem: oferecendo suporte por telefone, treinamento de software de negócios,
creche, análise estatística, cópia edição e pesquisa de satisfação do cliente.

6. Quais são os métodos que você vai usar?

Por exemplo, você vai começar pesquisando as necessidades do seu público-alvo? Você
usará fases de concepção, desenvolvimento, implementação, testes-piloto e implantação?

7. Que tipo de programação você antecipa?

Seu projeto ou programa envolverá um processo de implementação incremental que possa
ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Em caso afirmativo, quais fases de longo prazo
estão antecipando? Existem etapas críticas dentro destas fases? Você pode criar uma
agenda detalhada para você estará realizando tarefas de curto prazo?

8. Você precisará de parceiros ou colaboradores?

Muitos tipos de projetos precisarão de parceiros que podem oferecer forças
complementares. Você se antecipa unindo forças com outras organizações, consultores ou
agências para terminar o projeto? Em caso afirmativo, que experiência, credibilidade,
financiamentos ou outros benefícios cada parte trará à mesa?

9. Você precisará recursos especiais ou sistemas?

Alguns projetos requerem a criação de uma infraestrutura de tecnologia para criar ou
entregar produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infraestrutura podem incluir:

52
servidores, redes, computadores e dispositivos periféricos e sistemas multimídia, som ou
vídeo.
10. Você precisará informações específicas ou conselhos?
Você pretende buscar informações e ajuda de especialistas no assunto ou outros
consultores? Você vai precisar realizar pesquisas, e em caso afirmativo, quais as fontes
serão? Exemplos incluem Internet recursos documentação da empresa, relatórios de
serviço, registros de problemas, feedback dos clientes, pesquisas, dados de grupo de foco,
formas de avaliação, dados do censo, bibliotecas e estudos formais.

11. Você precisará usar ferramentas especiais ou modelos?

Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou
um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante especificá-las no início para
que todos possam ser claro sobre o que é necessário.

12. Como você irá avaliar o sucesso do projeto?

Como você vai medir o progresso e a eficácia do seu projeto? Você coletará informações
sobre como você está realizando seus objetivos (avaliações de processo), e quão bem você
está servindo as necessidades de seu público-alvo (avaliações de resultado)?

13. Quem precisa analisar e aprovar as decisões?

Haverá um processo claro para submeter itens para revisão e aprovação e um prazo
definido para receber comentários de volta? Qual protocolo será usado? Uma consideração
chave é se vai haver um único responsável com autoridade para conciliar opiniões
divergentes, se uma equipe de revisão não pode chegar a um consenso.

14. Como o seu projeto pode evoluir ao longo do tempo?

Por que os acontecimentos do futuro são tão importantes hoje? Uma razão é que
implementar oportunidades no futuro pode ser prejudicado ou ajudado por decisões que
ocorrem no início - então por que não planejar com antecedência?

15. Quem será responsável por quê?

Este aspecto é especialmente importante quando várias partes irão contribuir para o
resultado e ainda mais assim, quando eles dependem um do outro. Por exemplo, sua
programação detalhada para tarefa X pode especificar que "Concluindo tarefas X depende
da pessoa Y na empresa C fornecer o ABC resulta por tal e tal uma data."

16. Quais riscos você deve planejar gerenciar?

Nada é mais difícil que gerenciar, antecipando e sinalizando riscos para um projeto como
um todo, ou para a conclusão bem sucedida de sua parte de. Afinal, ninguém quer admitir
falha de planejamento. No entanto, risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a
devida atenção, poderá controlá-lo!

17. Que questões permanecem sem respostas?

Que problemas e preocupações após todos os tópicos acima foram consideradas? Você e
sua equipe podem elaborar uma lista de execução de perguntas não respondidas. Quais
são esses itens, e como e quando você acha que eles serão resolvidos? Eles representam
riscos, até que eles sejam respondidos?

Copyright 2006 Adele Sommers

53
10.0 GLOSSÁRIO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS
Abrangência: Em desenvolvimento de projetos, denota o tamanho do projeto em termos de
alcance, quantidade e profundidade dos resultados que se pretende adquirir, valor dos
recursos a serem investidos, etc.
Ação: Conjunto de atividades ou tarefas que levam a um resultado observável ou a um
evento que pode ser dado como realizado em um plano de ação
Acompanhamento ou Monitoramento de projeto: Parte indispensável da gestão de
projetos, constituindo o processo de acompanhamento contínuo, sistemático e detalhado de
todas as ações programadas que procura verificar se a implementação do projeto está
sendo feita conforme o planejado e se os produtos ou serviços estão sendo entregues ou
realizados da forma esperada.
Análise de risco : Avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento
do projeto.
Análise situacional : Análise de uma determinada situação, ou da situação de uma
empresa ou organização, visando identificar problemas, pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades de melhoria, etc.
Atividade : Conjunto de tarefas que resultam em um trabalho realizado, podendo ser
observado e/ou medido em termos de percentual executado.
Atividades de rotina : Atividades realizadas para cumprir, de forma regular e repetitiva,
diversas funções em uma organização.
Atividades de projetos : Atividades que são executadas para realizar os processos
necessários para dar suporte aos projetos desenvolvidos.
Avaliação: É a análise dos resultados obtidos através da realização das atividades do
projeto, verificando em que medida os objetivos foram alcançados; a avaliação mede os
resultados e impactos, com foco na eficácia (ou efetividade) do projeto.
Banco de dados: Coleção organizada de dados e informações que possa atender às
necessidades de muitos sistemas e que estabelece relações naturais entre dados e
informações.
Baseline: Diagnóstico da situação inicial dentro do qual se realizará alguma intervenção,
visando melhorias ou solução de problemas; também denominado de “linha de base”.
Benchmarking : É a busca das melhores práticas num determinado setor de atividade que
conduzem à melhoria de desempenho de uma organização. Seu propósito é estimular e
facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações
através de um processo de aprendizado com as melhores práticas conhecidas.
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
motivacional muito grande junto às equipes.
Brainstorming: Técnica de trabalho em grupo que estimula a criatividade, muito útil para a
geração de ideias que, isoladamente ou associadas, permitem a identificação de causas e
efeitos e, eventualmente, até a solução parcial ou total de um problema. Basicamente,
consiste na produção do maior número possível de ideias através da participação
espontânea e irrestrita dos membros do grupo.
Caminho crítico: Num diagrama de rede de tarefas (PERT), é a sequencia de atividades
mais longa do início até o término do projeto, que leva em conta todas as dependências
entre as tarefas. Possibilita identificar um conjunto de atividades ou tarefas críticas do
projeto, ou seja, aquelas em que, se houver atraso, provocam atraso na execução de todo o
projeto. Portanto, o caminho crítico representa o tempo mínimo possível de duração de um
projeto.
Ciclo de vida de um projeto: A condução de projetos como um tipo de processo de
gerenciamento, se desenvolve seguindo um ciclo de cinco fases: inicialização,
planejamento, execução, controle e encerramento.
Competências : Em gerenciamento de projetos, é o conjunto de conhecimentos de uma
pessoa e a capacidade de sua aplicação adequada. Traduz as responsabilidades atribuídas

54
a uma pessoa ou grupo de pessoas. Em termos educacionais, é a capacidade de mobilizar
conhecimentos para a solução original de problemas.
Concepção ou inicialização: A primeira das cinco fases sequenciais do ciclo de vida de um
projeto genérico, na qual são analisadas as possíveis alternativas, objetivos, resultados e
recursos, e que termina com uma decisão formal se um determinado projeto será ou não
iniciado.
Confiabilidade : Em pesquisa, significa que os métodos utilizados garantem a
imparcialidade da informação. Se o estudo fosse repetido nas mesmas condições, os
resultados seriam similares.
Controle de Projeto: É uma das cinco fases do ciclo de vida de um projeto onde se deve
definir o modelo gerencial, estabelecer instrumentos de controle, preparar relatórios de
progresso, rever cronograma e adotar ações corretivas.
Critério: Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou hierarquizadas,
possibilitando a escolha daquela mais eficaz ou desejável.
Cronograma: Representação gráfica da linha de tempo do projeto, com detalhamento de
início e fim de atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, etc. É o mesmo que “Gráfico
de Gantt”.
Desempenho: Diz respeito à execução de um trabalho, atividade ou tarefa que exige
competência e/ou eficiência. Assim, um bom desempenho de um processo denota que algo
está sendo realizado com eficiência, de forma produtiva, com acerto, agilidade, conforme
objetivos estabelecidos.
Diagrama : Representação gráfica de determinado fenômeno, processo ou relação entre
elementos de um sistema ou organização.
Documentação: Coleção e registros sistemáticos de informações relevantes para o projeto
seja em forma de relatório ou não. A documentação serve para a produção e distribuição de
informações específicas, assim como registro de todos os acontecimentos importantes
durante o ciclo de vida do projeto.
EDT : Estrutura de Desdobramento do Trabalho, também conhecido pela sigla WBS,
derivada da expressão em inglês “Work Breakdown Structure”. A EDT é uma estrutura
hierárquica na qual o projeto é dividido em atividades cada vez menores e mais simples, até
chegar ao nível de tarefas executáveis (pacotes de trabalho).
Eficácia: Fazer uma coisa com eficácia significa fazer o que deve ser feito, fazendo a coisa
certa. Expressa o grau com que são atingidas as expectativas de alguém (um cliente de
uma organização, por exemplo). A eficácia é uma medida do grau de sucesso de um projeto
ou de um programa quanto à realização de seus objetivos.
Eficiência : Relação entre o volume de esforços e o nível de resultados alcançados,
representando quão bem se utilizam tempo e recursos para obter determinados resultados.
Eficiência significa executar com qualidade o que foi planejado, otimizando processos,
produzindo alternativas criativas, com salvaguarda de recursos e melhor custo benefício.
Efetividade: Termo utilizado na definição de Qualidade vem da união dos termos "Eficácia"
e "Eficiência".
Estratégia : Caminho escolhido para posicionar a organização de forma produtiva e
garantir sua sobrevivência no longo prazo. É um conjunto de decisões que orientam a
definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser
construídas ou conduzir a novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos,
aquisições, etc. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva
diferentes tipos de capacidades, tais como; agilidade de resposta, individualização,
compreensão do mercado, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica e
gestão da informação.
Encerramento de projeto: É a última fase de um projeto, sendo realizada quando já se
concluiu as atividades previstas, compreendendo várias tarefas, como: prestação de contas,
consolidação de resultados e relatórios finais, atividades de avaliação e obtenção de

55
indicadores de impacto, implementação de soluções, treinamentos, identificação e/ou
proposição de novos projetos.
Entradas (Inputs): As entradas de um processo ou de um projeto são os recursos
humanos, recursos financeiros, bens materiais, insumos em geral, documentos, produtos
resultantes de outros processos. São, geralmente, indicadores de que um ou mais tipo de
processos deverão transformar estes recursos em produtos, ao agregar-lhes valor.
Escopo: Representa o conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um
projeto; expressa o “tamanho” ou amplitude do projeto, estabelecendo o seu “raio de ação”
ou “cobertura”.
Escopo do projeto: Expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se
pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”,
definindo, portanto, seus “limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque
expressa sua essência e identidade. É formado de: definição do problema; justificativa;
objetivos; resultados esperados; e abrangência do projeto.
Estimativa: Cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente aplicados aos
custos, recursos e duração de um projeto.
Estrutura organizacional : Modo de arranjo das unidades e subunidades de uma
organização, com previsão de atribuição de poder, responsabilidades e de instrumentos
para o gerenciamento, envolvendo a tomada de decisões, o fluxo de informações e a
distribuição de recursos.
Facilitador: O mesmo que moderador. O papel do gerente de projeto é muitas vezes visto
como o de facilitador.
Fluxograma: É uma representação esquemática de um processo, geralmente feita através
de gráficos que ilustram de forma simples a transição de informações, documentos, etc.,
entre as instâncias que o compõem. Na prática, representa a documentação dos passos
necessários para a execução de um processo qualquer.
Gerenciamento por Projetos : Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma
organização pela qual se organizam os processos gerenciais em projetos, utilizando
instrumentos e técnicas de gerenciamento de projetos.
Gestão (ou gerenciamento): É o processo, atividade, técnica e prática de conduzir uma
ação, ideia, intenção ou organização na direção dos objetivos estabelecidos. Abrange
múltiplos aspectos, com destaque para os papéis, as funções e os objetos (pessoas,
instituições, materiais, bens e serviços).
Gestão de Projetos: É a ação, arte, técnica ou maneira de gerenciar, controlar ou conduzir
as atividades de um projeto.
Groupware: É uma expressão que identifica um conjunto de recursos de tecnologias da
informação e comunicação por meio dos quais as pessoas podem trabalhar em conjunto
com diferentes formas de interação. São recursos que possibilitam o compartilhamento de
informações, dados, experiências, além de automatizar diversas atividades e superar
problemas de diferenças de localização geográfica e temporal entre pessoas de uma
equipe.
Hipótese condicionante : Refere-se a eventos cuja ocorrência eventual modifica o curso
de ações, processos, produtos ou resultados de um projeto. Neste sentido, uma hipótese
condicionante refere-se a um risco cujas consequências devem ser explicitadas no plano de
projeto. Por exemplo: uma hipótese condicionante para o início de um projeto é, geralmente,
a disponibilização e alocação de recursos financeiros e definição de equipes de trabalho.
Impacto: Impacto é o resultado estendido do projeto (vai além da sua conclusão) e pode
sofrer influência de outros projetos correlatos. Os impactos estão associados à realização do
objetivo geral do projeto.
Incerteza: É uma característica de todo projeto e se refere à probabilidade de atingir os
objetivos e resultados esperados e às condições de realização de projetos.

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Indicador : Um indicador é uma definição de medida de desempenho estabelecido (de
forma consensual) para obter uma maneira de avaliar em que medida uma atividade está
ocorrendo ou produzindo os efeitos esperados.
Indicador de desempenho: É uma medida (em geral quantitativa) que identifica
características de impactos, resultados, saídas, processos e entradas de um projeto. São
medidas que descrevem quão bem um projeto está cumprindo seu Plano de Ação e
alcançando seus objetivos.
Informação: É o resultado de dados interpretados e colocados em determinado contexto
(de um projeto, por exemplo). A transformação de um dado em informação depende não
somente do uso que se quer fazer dele, mas também do contexto (p. ex., conceitos
relacionados) que afeta sua interpretação.
Instrumento (de gerenciamento): Ferramenta que faz parte de um método de trabalho ou
um procedimento e é aplicada com determinada técnica.
Justificativa do projeto : Procura esclarecer as razões ou o porquê se pretende realizar
aquilo que está apresentado nos objetivos do projeto.
Liderança: Habilidade de direcionar e coordenar a ação de várias pessoas para a
realização de um objetivo.
Marco: Um marco (ou evento/ Milestone) é um ponto do projeto que deve ser verificado ou
avaliado. O mesmo que milestone.
Matriz de Planejamento de Projeto : Estruturação dos elementos mais importantes de um
projeto e que permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. Também chamada
Quadro Lógico.
Matriz de Resultados e Produtos: Quadro com resumo dos resultados esperados e
produtos de um projeto.
Meta : Ponto ou objetivo a ser atingido em determinada medida e prazo. Enquanto o
objetivo apenas explicita o propósito, intenção ou fim que se deseja alcançar, a meta
quantifica e define um prazo. Uma meta é um objetivo quantificado a ser atingido dentro de
um prazo especificado
Metodologia do Quadro Lógico : O Quadro Lógico (Lógica Framework ou Log Frame) é
uma metodologia que tem sido utilizada tanto para o planejamento como para o
monitoramento e avaliação de projetos. Uma de suas características importantes é a de
reunir, em um único quadro, a visão geral e os principais elementos da estrutura de um
projeto.
Modelo: Descrição esquemática das características de um sistema, uma teoria ou um
fenômeno. A abstração e simplificação da realidade visam facilitar a sua compreensão.
Monitoramento: Monitoramento é o acompanhamento das ações de um projeto por meio da
leitura de seus indicadores de entrada, de processo e de saída, com especial interesse em
melhorar sua eficiência.
Monitorar: Acompanhar e verificar alguma coisa, especialmente dados obtidos por algum
sistema de medição; acompanhar o comportamento de processos ou sistemas, visando
detectar desvios em relação ao plano inicial.
Objetivo: É a expressão de um propósito, intenção ou fim que se deseja alcançar por meio
da realização de um projeto.
Objetivo específico: É uma declaração de caráter bem definido sobre o que se pretende
realizar para alcançar aquilo que está expresso no objetivo geral.
Objetivo geral: É uma declaração de caráter geral e abrangente que expressa à intenção
de resolver o problema ou necessidade que está descrita na situação geradora do projeto.
Assim, o objetivo geral expresso a razão de ser do projeto, ou seja, refere-se ao para quê o
projeto será implementado.
Organização funcional : Modelo de organização no qual as pessoas se agrupam conforme
as atividades e funções que exercem, formando setores, divisões e departamentos,
exercendo atividades de rotina, cumprindo funções e responsabilidades bem delineadas.

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Organização matricial: Estrutura que visa aperfeiçoar o aproveitamento de especialistas
distribuídos em departamentos funcionais da organização em torno de uma finalidade
comum, como um projeto. Os membros da equipe são coordenados por um gerente de
projeto e são mantidos os vínculos com o departamento funcional de origem.
Organograma: Quadro representativo de uma organização ou serviço que indica os
arranjos e inter-relações de suas unidades constitutivas e o limite de cada uma delas.
Pareto: Princípio de pareto: este princípio foi estabelecido em 1897 pelo economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923), segundo o qual 80% do que uma pessoa realiza no trabalho
vêm de 20% do tempo gasto nesta realização. Esse princípio é também conhecido como
regra 80/20, devido ao fato da proporção 80%/20% ser observada em diversas atividades.
Pesquisa: Atividade que tem como finalidade a produção de um conhecimento.
Planejamento: Uma das fases do ciclo de vida de um projeto na qual predominam as
atividades de detalhamento dos planos operacionais e organização da equipe do projeto.
Plano de ação: É um documento que apresenta de forma estruturada todos os
procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi expresso
no escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e
recursos, logicamente encadeados, tendo em vista maximizar a eficiência na realização dos
objetivos do projeto.
Plano de controle e avaliação: É o documento que apresenta, de forma estruturada, todos
os procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da execução
do projeto e dos resultados alcançados. Este plano estabelece procedimentos para realizar
observações e verificações das condições em que se encontra o projeto, em pontos
estratégicos ao longo de sua execução. Permite também avaliar em que medida os
resultados esperados estão sendo alcançados.
Plano de projeto: É um documento que apresenta toda a concepção, fundamentação,
planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto. No modelo Skopos, o
Plano de Projeto é constituído pelo Escopo, Plano de Ação e Plano de Monitoramento e
Avaliação.
Problema gerador: Refere-se ao problema ou situação observada em uma organização ou
sistema educacional que pode ser tomado como ponto de partida para a formulação de um
projeto, tendo em vista a busca de soluções para o mesmo.
Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos
(entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos
clientes do processo e exige um conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoas,
recursos financeiros, conhecimentos, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa
sequencia de etapas ou tarefas. O processo poderá exigir que a sequencia de etapas seja
documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho,
com etapas de medição e controle bem definidas.
Processo gerencial ou operacional: Atividade operacional para gestão administrativa e de
produção de bens/serviços apropriados para o desempenho estratégico desejado
Processo produtivo: Conjunto das práticas, dos meios e recursos para a produção de bens
e serviços (produtos), envolvendo a integração de funções gerenciais e produtivas, a partir
de procedimentos, instrumentos, equipamentos, recursos (financeiros, humanos, matérias
primas, água, energia, etc.), técnicas (habilidades humanas), tecnologia (combinação do
trabalho e saber humano, meios e materiais, para saber o que fazer e como fazê-lo), entre
outros.
Projeto: Empreendimento que tem por finalidade produzir algo novo, com início e fim
definidos, conduzido em função de objetivos claros, em função de um problema,
oportunidade ou interesse de um grupo ou uma organização. Podem ser classificados
quanto ao tamanho, complexidade e grau de sua incerteza.
Projetos de Desenvolvimento (ou de Produto): São projetos que ocorrem com a
finalidade de produção ou implantação de novas atividades, serviços ou “produtos”.
Exemplos de projetos deste tipo são: desenvolvimento de novos materiais didáticos;

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desenvolvimento de nova organização curricular; desenvolvimento de um novo curso;
desenvolvimento de softwares educacionais, etc.
Projeto de Ensino : São projetos elaborados dentro de uma (ou mais) disciplina(s),
dirigidos à melhoria do processo ensino-aprendizagem dos elementos de conteúdos
relativos a essa disciplina (este tipo de projeto é próprio da área educacional e refere-se ao
exercício das funções do professor).
Projetos de Pesquisa: São projetos que têm por objetivo a obtenção de conhecimentos
sobre determinado problema, questão ou assunto, com garantia de verificação experimental.
Projeto de Trabalho: São projetos desenvolvidos por alunos em uma (ou mais)
disciplina(s), no contexto escolar, sob orientação de professor, e têm por objetivo a
aprendizagem de conceitos e desenvolvimento de competências e habilidades específicas.
Esses projetos são conduzidos de acordo com uma metodologia denominada Metodologia
de Projetos, ou Pedagogia de Projetos.
Proposta de Projeto : É um documento inicial destinado à avaliação, por uma instância
superior, das possibilidades e das vantagens de desenvolvimento de um determinado
projeto.
Rede de tarefas: É a representação lógica das tarefas que define a sequencia do trabalho a
ser feito, tornando-se um recurso gráfico muito útil para acompanhamento e controle de um
projeto. Ver “caminho crítico”.
Relatório Final: Contém uma breve história do projeto e uma avaliação final de
desempenho em suas diversas instâncias.
Rolling wave planning : Planejamento em ciclos progressivos: expressão utilizada para
designar o detalhamento crescente das atividades de um projeto, à medida que estão mais
próximas de sua execução.
Sistema: Conjunto de itens (componentes, partes, elementos) que interagem entre si,
formando um todo unificado para cumprir um objetivo comum ou realizar uma determinada
função.
Sistema de gerenciamento: Conjunto de estruturas organizacionais, instrumentos
gerenciais e procedimentos administrativos que definem como uma organização ou um
projeto é gerenciado.
Sistema de informações gerenciais: O processo, estruturado e interativo, que envolve
pessoas, máquinas e procedimentos, desenhados para transformar dados em informações
que são utilizadas na estrutura decisória da organização. O processo inclui a coleção, o
registro, a seleção e distribuição de informações pertinentes para as partes interessadas.
Sistema educacional: Conjunto formado por pessoas (educadores, educandos, etc.),
conteúdos, processos, materiais, métodos, infraestrutura e diretrizes, organizados e
articulados em determinado contexto para cumprir finalidades específicas de formação
humana.
Stakeholders : Conjunto de pessoas ou organizações que têm interesse na realização de
um determinado projeto.
Tarefa: Unidade coerente e lógica de trabalho em um projeto, que não é muito grande ou
muito pequena para ser acompanhada. Pacotes de trabalho.
Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de
propiciar o direcionamento dos rumos da organização. A visão é o fator de motivação que
mantém a organização no caminho da realização de seus objetivos e metas de longo prazo.
WBS (Work Breakdown Structure): Metodologia estabelecida para o desdobramento do
projeto em ações, atividades e tarefas, denominada Estrutura de Desdobramento do
Trabalho. Ver ”EDT”.
Fonte: http://www.tecnologiadeprojetos.com.br/

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11.0 BIBLIOGRAFIA BÁSICA

BUARQUE, C. Avaliação econômica de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson, 2006.
KERZNER, H.. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.
HELDMAN, K. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Campus/Sybex, 2005.
KEELING, Ralph, Gestão de Projetos: uma abordagem global. Saraiva, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos: transformando ideias em
realidade, 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. PMI. Newton Square: 2004.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson. 2005.
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos
6a edição. Rio de Janeiro: Brasport: 2005.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CAIXETA, Marcelo, Guia básico: como gerenciar projetos de forma prática. Goiânia: E.V.,
2006. CARVALHO, Marly Monteiro de.
CARVALHO, M.M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos – teoria
e casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
COBAS, Claudia Costa – Especialista em Gestão de Projetos PMP –APOSTILA – Utilização
do Project na Gestão de Projetos. Salvador; UNIFACS, 2010.
CALVELLI, Luiz Gustavo - Especialista em Gestão de Projetos - APOSTILA – Fundamentos
da Gestão de Projetos - Salvador; UNIFACS, 2010.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
PEREIRA, Carlos Eduardo – Especialista em Gestão de Projetos PMP –APOSTILA –
Escritórios de Gestão de Projetos - controle. Salvador; UNIFACS, 2010.
RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos, 2 ed.,Atlas,
2008.
RABECHINI, JR., Roque. Construindo competências para gerenciar projetos. 2 ed. São
Paulo Atlas, 2008.
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de
Projetos,Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Campus. Rio de Janeiro, 2000
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo referenciais
competitivos. 5ª Ed.- Rio de Janeiro: Braspor, 2003.
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide –
4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009.
VIEIRA, Conceição Maria Sande. APOSTILA In MBAA de Gestão de Projetos/Módulo
Escritório de Gerenciamento de Projetos e Memória Organizacional, Salvador; UNIFACS,
2010.
WOILER, Sansão, Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996.

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12.0 SITES NA INTERNET
· Project Management Institute Headquarter • www.pmi.org
· Associação de Gerenciamento de Projetos (Inglaterra) • www.apmgroup.co.uk
· Microsoft Project Web Site (software MS/Project) • www.msproject.com
· Primavera Systems (software Primavera) • www.primavera.com
· Artemis • www.artemispm.com
· Project Management Institute Bookstore • www.pmi.org/bookstore
· Project Management Institute Brasil– SP • www.pmisp.org.br
· Beware Consultoria Empresarial Ltda • www.beware.com.br
· Resumo dos processos do PMBOK • www.yancy.org/research/project_management.html
· Análise de valor agregado • www.earnedvalue.com
· Glossário de termos em inglês de gerenciamento de projetos
www.pmforum.org/library/glossary
· Agência de Cooperação Técnica • www.gtz.de/english/
· Grupo de Estudos Virtual de preparação para o exame PMP
•www.pmpcert.biz/studygroup.html
· FDG -Fund. de Desenv. Gerencial – Darci Prado • www.fdg.org.br
OUTROS SITES COM MATERIAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
www.e-ProjectManagers.com
www.gerenciando.eti.br
www.pmboulevard.com
www.projectnet.co.uk
www.doit.ca.gov
www.maxwideman.com
www.alternex.com.br/~imsilva/index.htm
www.soosmelhores.com.br
www.gerenciando.eti.br/
www.pmprepare.com/
www.clubepmp.com.br/
www.project.net (Project Net)
www.aisc.com (Artemis ViewPoint)
www.theworkflow.com (The Workflow)
www.attask.com (@Task 3.0)
www.projectbuilder.com.br
www.kmproject.com
www-3.ibm.com/ebusiness/br/cases
www.constructioninstitute.org
www.solutionmatrix.com

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