Aula 9 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Definição: É qualquer operação produtiva que requer planos e controle.

Objetivo: garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve.
Requer que os recursos produtivos estejam disponíveis: na quantidade adequada; no momento adequado; no nível de qualidade adequado.
LIMITAÇÕES À TAREFA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Limitações de custos - bens e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados.
Limitações de capacidade - bens e serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operação.
Limitações de tempo - bens e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o
consumidor.
Limitações de qualidade - devem ter conformidade aos limites de tolerância projetados.
DEMANDA DEPENDENTE E INDEPENDENTE
Demanda Dependente - Algumas operações podem prever e fazer provisões antecipadas, porque têm pedidos futuros firmes .
Demanda Independente – operações que fazem previsões baseadas na história, não têm nenhuma certeza na qual possam confiar.
TIPOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE (RESPOSTA À DEMANDA): Fazer-para-estoque, Fazer-contra-pedido (make-to-order), Obter
Recursos contra Pedido (Resource-to-order) -
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE: É a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela
possa responder à demanda.
FLUTUAÇÕES DE DEMANDA Causas: Climáticas, festas, comportamentais, políticas, financeiras e sociais.
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE: Custos, Receitas, Capital de giro, Qualidade dos bens ou serviços,
Velocidade de resposta à demanda, Confiabilidade do fornecimento e Flexibilidade.
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE São as partes que estão trabalhando na sua capacidade "máxima" que são as restrições de capacidade de toda
a operação.
CAPACIDADE DO PROJETO E A CAPACIDADE EFETIVA Capacidade teórica nominal de uma operação - capacidade projetada para a operação
- nem sempre pode ser atingida na prática.
SAZONALIDADE DA DEMANDA: serviços têm alguma sazonalidade da demanda e alguns também têm sazonalidade de suprimentos
POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE: Política de Capacidade Constante - Ignorar as flutuações e mantém os níveis das atividades
constantes, Política de demanda constante – Usa a formação de estoque para atender a demanda futura, Política de acompanhamento da
demanda - Tenta mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (gestão da demanda) - com base no aumento de preço.

MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais)

• O MRP (Material Requirements Planning). O MRP permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são
necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a
empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar
esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
 • . O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto e, aquela que decorre da demanda
independente. Assim, para uma montadora de automóveis, o número de pneus que ira utilizar depende do número de automóveis
que irá montar.

ASPECTOS DO PROJETO.

 Criatividade. O projeto exige a criação de algo que não exista antes (desde uma variante de um projeto existente a um conceito
completamente novo).

 Complexidade. O projeto envolve decisões sobre grande número de parâmetros e variáveis (desde configuração e desempenho
globais até componentes, materiais, aparência e método de produção).

 Compromisso. O projeto exige o balanceamento de requisitos múltiplos e algumas vezes conflitantes (como desempenho e custo;
aparência e facilidade de uso; materiais e durabilidade).

 Escolha. O projeto exige fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para um problema em todos os níveis desde o conceito
básico até o menor detalhe de cor ou forma.

ESTRATÉGIAS QUE INFLUENCIAM O PROJETO

• ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS/SERVIÇOS - Influencia o papel e a organização dos recursos que
atualizam e geram os projetos do produto/serviço.

• ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL - Influencia a direção e o grau de controle proprietário da organização com relação à rede
de seus fornecedores e clientes.

• ESTRATÉGIA DE INSTALAÇÕES - Influencia o tamanho, a localização e as atividades de cada parte da operação.

• ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA - Influencia o tipo de fábrica, equipamento ou outras tecnologias de processo que são usadas na
produção.

• ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO E FORÇA DE TRABALHO - Influencia a forma como são organizados e desenvolvidos os recursos
humanos da produção e como contribuem para sua gestão.

ENGENHARIA ROBUSTA
• Para o consumidor, a prova da qualidade do produto é seu desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas. Ou seja,
o produto deve suportar não apenas variações no processo produtivo mas também as mais difíceis situações de uso sem apresentar
defeitos. Além disso, os próprios componentes do produto podem criar situações adversas; por exemplo, o calor gerado por um
motor pode destruir um circuito. Assim, um produto de qualidade robusta ( projeto robusto) suporta todas essas adversidades.

ENGENHARIA DE VALOR

A análise de valor foi concebida pelo pessoal de compras das empresas, que se deparando com novas tecnologias, novos materiais e
novos processos produtivos questionava, na hora de comprar matérias-primas e componentes para os produtos. Esse
questionamento possibilitaria a substituição por materiais mais baratos e que exercessem a mesma função com melhor qualidade. A
metodologia envolve:

• Selecionar o produto. Escolher um produto que esteja em condições de ser melhorado. Essas empresas procuram constantemente
por melhorias no processo.

• Obter informações. Levantar fluxogramas de processos, desenhos, especificações, roteiros de fabricação, levantamento de custos
etc.

• Definir funções. Definir, de forma objetiva, a função do componente no produto como um todo. Existem vários exemplos de
componentes que, após análise, demonstraram não ter função alguma e foram simplesmente eliminados.

• Gerar alternativas. Utilizar o brainstorming para gerar o máximo possível de alternativas.

Avaliar alternativas. Efetuar análise crítica das alternativas procurando identificar as que mais benefícios podem trazer.

• Selecionar alternativa. Selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e obter a aprovação da alteração junto à engenharia de
produto.

• Implantar. Implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizações dos projetos, lista de material, especificações etc. através de
uma ordem de alteração de produto (ECO — engineering change order).

Assim, a engenharia de valor tem por diretrizes básicas:

a) reduzir o número de componentes;

b) usar materiais mais baratos;

 c) simplificar processos

Projeto Modular

Uma outra forma de obter redução de custos com melhorias na qualidade, redução dos prazos de entrega e aumento da
funcionalidade é através de produtos modulados. A partir de módulos projetam-se vários produtos finais diferentes, com várias
aplicações.

ENGENHARIA SIMULTÂNEA

A utilização da engenharia simultânea traz uma série de vantagens, como a redução do período gasto para o lançamento do
produto (tíme-to-markef), pois várias atividades são desenvolvidas simultaneamente. A qualidade é melhorada, já que todos os
envolvidos contribuíram para com o projeto. As chances de sucesso no mercado são maiores, pois os possíveis clientes foram
previamente consultados.

ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO

è Geração da idéia. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível (product-out) ou de estudos e
pesquisas de mercado (market-in). São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos
humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange aos aspectos
externos, são considerados os nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência, utilizando-se,
muitas vezes, da chamada engenharia reversa, isto é, desmonta-se um produto do concorrente e, através de análise minuciosa de
seus componentes, desenvolve-se um "novo" produto, incorporando-se novos materiais — análise de valor —, novos processos etc.

è Especificações funcionais. Determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será sua função, suas características básicas, como
será fabricado, fontes de suprimento de matérias-primas e demais insumos, que mercados específicos deverá atender, quanto
deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc.

è Seleção do produto. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode-se iniciar a aplicação do
desdobramento da função qualidade (QFD — quality function deployment).

Projeto preliminar. Elabora-se um projeto preliminar do produto. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os
departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria. É uma fase da engenharia
simultânea. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações
decorrentes.
è Construção do protótipo. Dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado.
Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.

è Testes. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise de sua robustez, do grau de sua aceitação
pelo mercado (a cidade de Curitiba é comumente utilizada para os testes), de seu impacto junto aos concorrentes etc. Muitas vezes
é feito também um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situações previamente
estabelecidas.

è Projeto final. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificações técnicas, fluxogramas de
processos etc.

è Introdução. Coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.

è Avaliação. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as alterações necessárias ou,
tendo o produto já passado pela fase de maturidade e estando em declínio, é retirado do mercado.

PRODUTIVIDADE

• Uma das responsabilidades primordiais de um gerente de operações é a de alcançar a utilização produtiva dos recursos de uma
organização.

• A produtividade é um índice que mede a relação entre o output gerado (os bens produzidos e os serviços fornecidos) e o input
utilizado (a mão-de-obra, os materiais, a energia e outros recursos) para produzir aquele output. Ela é geralmente expressa como a
razão entre o output e o input:

ARRANJO FÍSICO SEGUNDO VOLUME E VARIEDADE

• Arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às dimensões físicas dos recursos de transformação
movidos.

• O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na
produção.

• Se o arranjo físico (examinado a posteriori) está errado, pode levar a padrões de fluxo excessivamente longos ou confusos, estoque
de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento
desnecessariamente longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
 TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO

 arranjo físico posicional

 arranjo físico por processo

 arranjo físico celular

 arranjo físico por produto

Arranjo físico posicional ou arranjo físico de posição fixa - Os recursos transformados não se movem entre os recursos
transformadores, mas o contrário. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação, quem sofre o
processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se de e para a cena do
processamento na medida do necessário. Por exemplo:

– Um canteiro de obra é tipicamente um exemplo de arranjo físico posicional, já que existe uma quantidade de espaço
limitada que deve ser alocada aos vários recursos transformadores - neste caso, as várias empresas subcontratadas que
estarão construindo o edifício, suas áreas de armazenagem e os recursos gerais, como os escritórios de gerenciamento da
obra.

? Na prática, a eficácia de um arranjo físico posicional como este está ligada à programação de acesso ao canteiro e à
confiabilidade das entregas. Na maioria dos canteiros, não há espaço para alocar áreas permanentes a todos os subcontratados
que por ventura venham a necessitar de acesso a obra.

? Mantém todos os recursos similares da operação juntos. Os diferentes tipos de recursos que sofrem transformação percorrerão
seus roteiros ao longo da operação de acordo com suas necessidades de processamento. É usado em geral quando a variedade é
relativamente alta.

? Processos similares são localizados juntos um do outro. A razão é a conveniência para a operação. Isso significa que, quando
produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com
suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros
através da operação. Exemplos de arranjo físico por processo incluem:

ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO

 • É aquele em que os recursos de transformação estão configurados na sequência específica para a melhor conveniência do produto
ou do tipo de produto. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em "fluxo" ou em
"linha". O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um
arranjo relativamente fácil de controlar. Predominantemente é a uniformidade dos requisitos dos produto ou serviços oferecidos
que leva a operação a escolher um arranjo físico por produto.Exemplos incluem:

ARRANJO FÍSICO

• O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Definir o arranjo
físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.

• A decisão de alterar o arranjo físico é particularmente importante porque mudar o arranjo físico é em geral uma tarefa difícil,
que, além de cara, é prejudicial ao funcionamento da operação. Se o arranjo físico se toma inadequado, o fluxo de pessoas e
materiais através da operação pode tornar-se confuso e custoso.

• A decisão de alterar o arranjo físico começa com a decisão do tipo de processo, que será influenciada pela característica de
volume-variedade da operação assim como por seus objetivos de desempenho estratégicos.

DEFINIÇÃO DE SERVIÇO: “Um serviço é uma série de atividades que

normalmente acontece durante as interações entre cliente e estruturas,
recursos humanos, bens e sistemas de fornecedor, com fins de atender a
uma necessidade do cliente”

Intangibilidade
Não podem ser estocados;
Difícil divulgar o conteúdo;
Difícil determinar o preço;
Heterogeneidade
Os clientes não reagem sempre da mesma forma;
Difícil de assegurar qualidade constante;

Produção e consumo são simultâneos

Clientes interagem com outros clientes durante o processo de
produção podendo afetar mutuamente suas experiências;
Motivadores:
Aumentoda concorrência;
Desenvolvimento de novas técnicas de gestão;
Necessidade de aumento de eficiência;
Foco das organizações no “core business”

Necessidade de modelos de referência para desenvolvimento de

Independentemente do modelo a ser adotado, em um

projeto de serviço são considerados três aspectos:
 Conceito-é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor
está adquirindo.

Pacote de serviços-a maioria dos serviços pode ser decomposta

em uma parte tangível e outras intangíveis

Processo-mecanismo pelo qual torna-se possível que esse

serviço desempenhe sua função e realize o conceito original.
Etapas de um projeto de serviços:
Geração do Conceito;
Triagem do conceito;
Projeto preliminar;
Projeto do processo;
Projeto das instalações;
Avaliação da capacidade
Teste do serviço;
 Projeto do programa de marketing;
Avaliação final;
Lançamento no mercado;
Revisão pós-lançamento.

ETAPAS ESSENCIAIS DE UM MODELO

CONCEITO
Fases e atividades que vão desde o desenvolvimento da idéia inicial
até a proposta de elaboração do projeto;
PLANEJAMENTO
Organiza as fases e atividades para a execução do projeto,
determinando a direção das ações e as providências que necessitam
ser tomadas;
IMPLEMENTAÇÃO
Compreende a execução das atividades para a obtenção dos objetivos
iniciais, considerando também o processo de entrega de serviço.
O que é um diagrama de
serviços?
Um diagrama de serviços é uma figuraou
um mapaque representa com precisão o
sistema de serviço.

São úteis para formatar e reformataras

etapas do desenvolvi-

mento do serviço.
O que é um diagrama de
serviços?
O diagrama de serviços é apresenta o serviço de
forma visual, por meio das descrições simultâneas
do processo de fornecimento do serviço.

Posicionamento
estratégico
Estrutura de processo
Grau de complexidade –alto / baixo
Arbítrio ou liberdade –customizado / padronizado
Gráfico de posicionamento no mercado
Customizado

Taxonomia para projeto

de serviços
Critérios de classificação
Padronização –baixa / alta
Objeto do serviço –bens, pessoas ou informação
Grau de contato –nenhum, indireto e direto
O QUE É MARKETING ?
M K+I =
A E N MARKETI
R T G NG
 Oferecer algo
para venda
Sufixo que indica
ação ou produto
de uma ação
Ato de vender,
comercializar, oferecer
TÓPICOS RELACIONADOS AO
MARKETING
Pesquisa de mercado (usuários)
Pesquisa de mercado (concorrentes)
Definição do produto ou serviço
Definição de prioridades
Adaptações ao mercado
Propaganda
Divulgação
Comercialização
Serviço de atendimento ao usuário
Suporte pós-venda
PLANEJAR A PROMOÇÃO DE
USO DOS SERVIÇOS -
DIVULGAÇÃO
MALA DIRETA
PROPAGANDA INSTITUCIONAL
DIVULGAÇÃO POR MEIO DA INTRANET
VISITAS DIRETAS A USUÁRIOS
POTENCIAIS
MENU DE SERVIÇOS
OFERECIMENTO DE PACOTES DE
BAIXO CUSTO
PREVISÃO DE VENDAS
Métodos Clássicos
A opinião dos especialistas
A opinião da força de vendas
Sondagem de Mercado
Análise de séries históricas
CRITÉRIOS DE PREÇO DE
SERVIÇO
Custos de produção de serviço
Taxa de retorno esperada pela empresa
Preço da concorrência
Demanda do serviço (se for alta ou
baixa, o preço

também acompanhará, isto é, quando a

demanda é
grande, o preço também é alto e vice-
versa)
No preço que o mercado se dispõe a
pagar
Em impostos e taxas
ALGUMAS LEIS DO
MARKETING
A Lei da Liderança: “ É melhor ser o
primeiro do que ser
o melhor”
A Lei da Categoria: “ Se não puder ser
o primeiro em
uma categoria, estabeleça uma nova
categoria em que seja o primeiro”
A Lei da Percepção: “ O Marketing não
é uma batalha
de produtos, é uma batalha de
percepção”
A Lei do Sacrifício: “ A fim de conseguir
alguma coisa é
preciso desistir de alguma coisa”
ALGUMAS LEIS DO
MARKETING
A Lei da Sinceridade: “ Quando
admitimos um negativo, o cliente nos
dá um positivo”
A Lei da Singularidade: “ Em cada
situação, apenas um
único movimento produz
resultados substanciais”
A Lei da Imprevisibilidade: “Sem prever
os planos do
concorrente, é impossível
prever o futuro
A Lei do Sucesso: “Com freqüência, o
sucesso leva à
arrogância e a arrogância ao fracas-
 so”

Plano de Negócio -
Conceito
É o resultado de uma metodologia
de planejamento que permite
colocar para funcionar virtualmente,
ou no papel uma idéia ou sonho de
negócio
Um plano de negócio descreve um
empreendimento, projeta
estratégias operacionais de
produção, de inserção no mercado e
faz uma previsão dos resultados
financeiros.
O plano de negócio é uma
ferramenta moderna que
potencializa e torna mais tangíveis
todos os argumentos de quem
precisa demonstrar que sua visão
ou sonho pode ser transformada
num negócio real e lucrativo
Há uma enorme diferença entre
falar com alguém sobre uma idéia
e apresentar um bem elaborado
plano de negócio provando que a
idéia é operacional, tem mercado
e é economicamente viável.
A estratégia de inserção de um
empreendimento no mercado
talvez seja a tarefa mais
importante e crucial do
planejamento de um negócio
É a grande inovação, que em
conjunto com modernas técnicas de
análise e projeção, transformaram
o plano de negócio numa
ferramenta de gestão
imprescindível tanto para uma
micro como para uma mega
empresa, tanto para uma empresa
 a ser criada como para uma
empresa madura.
Estrutura do Plano de
Negócios
Não há um modelo padrão, já que há inúmeros tipos
de empresas e empreendimentos e as adaptações
possíveis. No entanto, há um mínimo de aspectos que
devem estar presentes em todos.

Capa
Sumário
Sumário Executivo
Análise Estratégica
Descrição da Empresa
Produtos e Serviços
Plano Operacional
Plano de Recursos Humanos
Análise de Mercado
Estratégia de MKT
Plano Financeiro
Anexos
VISÃO (DO FUTURO)
é a declaração da direção em que a
empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser.
Trata-se ainda da personalidade e caráter
 da empresa. Assim, a declaração de visão
de uma empresa deveria refletir as
aspirações da empresa e suas
FIAT: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade
do negócio.

VISÃO: a visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pretende
percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como
ela espera ser vista por todos

EX: “Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente,
e superior em algum aspecto importante, ao estado atual”.

VALORES

os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da
organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às
necessidades de todos aqueles a sua volta.

EX: Satisfação do cliente

Ele é a razão da existência de qualquer negócio.

Valorização e respeito às pessoas

São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.

Atuar como parte integrante do Grupo Fiat

Juntos nossa marca fica muito mais forte.

Responsabilidade social

É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.

Respeito ao Meio Ambiente

É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.

Desenvolvimentos de
Novos Serviços:
Varejo
Funções clássicas de
operação comercial:
Procura;
Seleçãodeprodutos
Aquisição
Comercialização
Entrega
Definição Ampla de
varejo
 Comercialização de
produtos ou serviços a
consumidores finais, não
importando a natureza da
organização que o exerce
ou o local onde está sendo
praticado.
O PAPEL DO VAREJO
Intermediação entre produtores
e consumidores;

Identificar as necessidades dos

clientes;

Oferecer conveniência aos

consumidores.
TENDÊNCIAS VAREJISTAS
Formatos atuais deixarão de
existir e novos formatos
surgirão.

Varejo virtual.

Resposta ao ambiente
tecnológico.
Aumento da consolidação:

Parcerias e alianças com

fornecedores:
Aumento do poder do varejo:
 Polarização: massificação
versus especialização.
Aumento de formatos
substitutos.
Tecnologia da Informação
Capital Humano e
Profissionalização.
Expansão do varejo sem loja.
Varejo virtual.
Mudanças no
comportamento do
consumidor.
VAREJO NO CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO
O varejista faz parte dos sistemas
de distribuição entre o produtor e o
consumidor.
Entre fabricantes e consumidores
existem com diferentes níveis de
intemediação.
Estrutura e níveis de canais.
Sistemas de Marketing
e Fluxos no Varejo.
Sistemas de marketing
são conjuntos integrados
com o objetivo de
satisfazer eficaz e
eficientemente às
necessidades dos
consumidores.
Sistemas de Marketing
e Fluxos no Varejo.
Instituições de marketing
primárias: São os membros que
efetivamente participam e tomam
posse das mercadorias, enquanto
elas se movem pelo canal de mkt.
Intituições de marketing
auxiliares: São os facilitadores do
processo, como empresa de
transportes, seguradoras,
financiadoras, etc.
Ingredientes de Sucesso noVarejo
Estratégia clara ediferenciada
Eficiência na execução
 Foco obsessivo nocliente
Parcerias ealianças
Inovação
Liderança ealinhamento
Construção damarca
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