Ferramenta

REDESENHO DE PROCESSOS:
CRIE FLUXOS DE TRABALHO EFICIENTES

Patrocínio
Introdução

Uma empresa é feita de processos, repetitivos, replicáveis e Além disso, se os processos são intuitivos, criados uma vez e
escaláveis. Porém, quando essa organização vive um período repetidos porque “sempre foi assim”, eles fazem o empreen-
de alto crescimento, a velocidade de mudança de times, pro- dedor perder:
cessos, prioridades e frentes de trabalho é tão grande que eles Tempo
costumam existir apenas na cabeça dos colaboradores. No Talentos
momento em que um deles vai embora, vão-se embora Produtividade
também os processos que nunca ficaram documentados.
Lucratividade
Competitividade
Sumário

01 11 17
IDENTIFIQUE PROCESSO
OS PROCESSOS IMPLEMENTANDO
AS IS O NOVO PROCESSO
MAIS CRÍTICOS

06 13
ENCONTRE IDENTIFIQUE
UM GUARDIÃO OPORTUNIDADES
DOS PROCESSOS DE MELHORIA

09 MAPEAMENTO
15 PROCESSO
TO BE
CHECKLIST Se identificou com algum dos itens da checklist por
Assinalou mais do que um item na checklist?
Sintomas de que você está com problemas de processos:

Excesso de retrabalho e refação Nas próximas páginas, você vai:

Alto índice de falha na produção ou nas entregas
Consumidores reclamam da qualidade do produto ou do
serviço 1 Identificar o processo que está custando caro
para a sua empresa

Alto nível de desperdício de materiais, tempo ou recursos

Profissionais estão estressados 2 Mapear esse processo do jeito como é hoje

O trabalho é duplicado, ou acaba não sendo feito

Ninguém sabe de quem é a responsabilidade por
determinada tarefa
3 Entender quais são os pontos de melhoria

Os prazos não são cumpridos

Excesso de comunicação, mas pouco alinhamento
4 Desenhar um novo processo eliminando os gargalos

Aumentam os conflitos entre áreas

Muitas reuniões improdutivas fazem parte da agenda
5 Aprender a implementá-lo na cultura da sua empresa

Comunicação não estruturada (muitos canais como

WhatsApp, E-mail, Slack, Messenger, Hangout, Slack)
Quando um funcionário sai de férias, as atividades dele são
feitas de modo amador porque ele é o único que sabe como
fazer direito
Um novo funcionário depende muito dos outros para
entender como tudo funciona
01 Identifique os
processos mais críticos

01

De forma simplificada, existem dois tipos de processos:
1 levantam bandeira vermelha se não funcionam bem. ‘
Processos visíveis ao consumidor como entrega do serviço,
atendimento, produção e comunicação;
Processos invisíveis que sustentam a organização como
rotinas de reembolso, recrutamento, feedback, demandas
de marketing e processo de vendas.
Comece identificando os processos-chave, aqueles que
Normalmente, são relacionados a:
Proposta de valor da empresa. Ex: Qualidade do produto,
velocidade da entrega e disponibilidade do serviço;
Área essencial da empresa como Gestão de Produto,
Finanças ou Vendas;

É natural que você não vá mexer em todos eles, de uma vez. Além
de ser caótico, esse movimento pode traumatizar o time tornan-
do-o mais avesso às mudanças. Escolha aquele mais ineficiente,
que prejudica o funcionamento do time e os resultados.
Têm um alto número de pessoas envolvidas, muitas
vezes em várias áreas;
Afetam a continuidade de crescimento da empresa
como o processo de recrutamento;
São repetitivos e feitos com alta frequência.

Não mexa só para melhorar, mexa porque está doendo. Redesenhar um processo exige
esforço e mudança, uma energia que só precisa ser gasta por uma empresa em alto
crescimento se isso realmente for necessário.

02
 Priorizando os processos mais críticos
Área essencial da empresa como Gestão de Produto, Finanças
ou Vendas
Usenúmero
Têm um alto o diagrama abaixo
de pessoas para identificar
envolvidas, como
muitas vezes emas diretrizes O objetivo é identificar qual deles é o mais urgente de ser rede-
gerais da sua empresa influenciam no grau de prioridade dos
várias áreas senhado, por isso, não liste todos os processos existentes,
processos que precisam ser revistos. Na parte superior, escre- apenas aqueles que estão causando prejuízos como desperdí-
Afetam a va
continuidade de crescimento
as metas e objetivos do ano,dadivididas
empresapelas
comoprincipais
o áreas cios de recursos ou conflito entre áreas.
da sua empresa.
Dê uma nota de 0 a 10 para cada um dos processos, de acordo
A meta de receita, de vendas ou de satisfação do time, por com o grau de urgência para, então, relacionar esse processo
exemplo, devem estar escritas no primeiro retângulo. Não é com a área estratégica correspondente, multiplicando os dois
preciso preencher a tabela inteira, apenas garantir que os obje- valores. Dessa forma, se uma meta da área estratégica é ter
tivos e metas das áreas, definidos para o ano, estão contem- mais de 90% de satisfação dos consumidores e um dos proces-
plados nesta tabela. sos mais críticos está relacionado ao fluxo de Atendimento ao
Cliente, os dois pesos são multiplicados até chegar-se a um
Em seguida, dê uma nota de 0 a 10 para cada diretriz na linha valor. Esse valor será comparado com as outras linhas, que co-
do Peso, considerando o grau de importância que essa meta nectam diferentes processos com diferentes áreas.
tem para sua empresa alcançar os objetivos do ano.
O objetivo ao final desse cruzamento é identificar a nota mais
Feito isso, é preciso listar os processos mais críticos, levando alta, indicando um grau de urgência que combina a importância
em consideração a ineficiência deles. do objetivo com os problemas relacionados ao processo.

03
 Área Área Área Área
Estratégica Estratégica Estratégica Estratégica

Metas e
Objetivos
do ano
Total

Peso

Notas x Peso

Processos Críticos

Processo 1 - Peso

Processo 2 - Peso

Processo 3 - Peso

04
 2 Defina o objetivo de redesenho do processo.

COM O NOVO PROCESSO IMPLEMENTADO,

EU QUERO...

Reduzir custo

Reduzir atrasos

Reduzir retrabalho

Reduzir taxa de erro

Reduzir tempo de produção

Aumentar satisfação dos consumidores

Aumentar produtividade da equipe

Aumentar a satisfação das pessoas envolvidas

Partindo de Para
(número atual) (número ideal)

05
Para executar bem esse papel, o profissional precisa ter:

02 Encontre um Guardião
dos Processos

06
O guardião será responsável pelo mapeamento e redesenho dos proces-
sos que precisam ser melhorados, passando de área em área para captu-
rar insumos e identificar gargalos. O ideal é que esse profissional trabalhe
em uma área de Gestão de Processos, ou ainda, dentro do time de Gente
e Gestão.
Para executar bem esse papel, o profissional precisa ter:
Visão analítica: identificar oportunidades de melhoria nos proces-
sos e pontos cegos que ninguém foi capaz de ver antes
Visão sistêmica: enxergar como os processos e as pessoas se rela-
cionam para entregar a missão da companhia
Visão estratégica: entender como o aumento da produtividade na-
quele processo impacta diretamente os objetivos da organização
Com essa pessoa definida, comece o trabalho!
Círculo Prática de Qualidade: envolvendo o time inteiro no redesenho
dos processos
Para André Rezende, Empreendedor Endeavor da Prática, a melhoria de
processos também é ferramenta de engajamento das equipes. Em 2012,
começou uma tradição que se estende até hoje e já vai para a sua 9ª
edição: o Círculo Prática de Qualidade. Trata-se de um concurso que mo-
biliza todos os funcionários em pequenos grupos para repensarem os pro-
cessos da empresa.
A indústria de produção de fornos acumula mais de 80 processos e
pode contar com a visão dos mais de 380 colaboradores para aumentar
a eficiência, sem precisar parar a operação. O passo a passo do progra-
ma pode ser resumido em 8 etapas.
A indústria de produção de fornos acumula mais de 80 processos e pode contar
com a visão dos mais de 380 colaboradores para aumentar a eficiência, sem pre-
1 pararIdentificam
cisar a operação. Oum problema:
passo proposto
a passo do programapelo gestor, apoiado pela
envolve:
área de Qualidade ou identificado por eles mesmos;
Formam um time de, no máximo, 7 pessoas, podendo ser de áreas
2 diferentes;
Todo time tem um líder que organiza as reuniões e um secretário
que registra os aprendizados de cada reunião, podendo substituí-
3
-lo em caso de falta;
A organização do concurso é feita por um Comitê que avalia e
4 aprova os temas, libera recursos, organiza a premiação e avalia-
ção dos projetos, além de criar o regulamento e a filosofia do pro-
grama;
5 Os grupos têm meia hora por semana dentro do expediente de
trabalho para se encontrarem e avançarem no mapeamento e
redesenho do processo;
Todos os funcionários são treinados a usar ferramentas de quali-
6 dade como Análise de Causa e Efeito, Brainstorm, Diagrama de
Pareto, 5W2H e 5 Porquês;
A avaliação dos novos processos leva em conta criatividade, uso
7 das ferramentas de qualidade, complexidade de desenvolvimen-
to e implementação, melhoria da qualidade e redução de custo;
Além de redesenhar o processo, o grupo precisa implementar e
8
mensurar os resultados para apresentá-los ao final do programa.
07
Identifique os processos mais críticos

De forma geral, o concurso leva seis meses, entre as inscrições dos grupos e
a premiação do melhor processo. Ao final, a equipe inteira participa de uma
festa e o grupo ganhador é premiado com viagens, tablets ou jantares espe-
ciais.
Para manter a cultura de processos viva na organização, todos os projetos
desenhados ao longo do ano estão visíveis pela fábrica de Pouso Alegre,
mostrando a evolução do trabalho.

08
Para executar bem esse papel, o profissional precisa ter:

03 Mapeamento
do Processo

09
1) Descubra o responsável por aquele processo que será redesenhado
e sente ao lado dele para uma primeira conversa;

2) Defina o começo e o fim do processo para delimitar as fronteiras

de redesenho.

3) Comece a fazer perguntas, com um lápis e um papel na mão, sobre

como funciona para determinada coisa acontecer. Não pergunte, por
exemplo, como é o processo de demissão. Se ele for despadronizado,
a pessoa vai dizer que não existe. Mas sempre existe, mesmo que não
seja ideal. Pergunte, em vez disso: quando alguém é demitido, qual é o
primeiro passo?

4) Faça outras perguntas aos envolvidos no processo como: O que

acontece a seguir? Você precisa tomar uma decisão antes da próxima
etapa? Que aprovações são necessárias antes de você avançar?

5) Vá desenhando e rabiscando no papel a sequência, isso te faz

ganhar tempo para depois passar a limpo o esquema final no compu-
tador;

6) Comece com um verbo e liste todas as ações envolvidas;

7) Cada ação precisa ser o gatilho para a seguinte, de forma

subsequente;

8) Observe as pessoas, em tempo real, executando esse processo. Em

alguns casos, elas dizem que fazem e acabam não fazendo. Ou ainda,
esquecem de mencionar alguma etapa que, justamente, pode ser o
gargalo desse processo.

10
04 Processo AS IS

11
1) Ordene as tarefas em ordem cronológica, descrevendo o que está
contido em cada uma delas.
2) Crie um fluxograma que indique as ações, decisões e pessoas en-
volvidas ao longo do processo, com os caminhos diferentes que ele
pode tomar.
3) Coloque as ações dentro de caixinhas, defina os momentos de de-
cisão com um losango e conecte as ações com setas. A bolinha verde
indica o início do processo e a vermelha o fim.
Existem muitas simbologias envolvidas na construção de fluxogra-
mas, mas as mais comuns são as desenhadas no esquema abaixo:
4) Assim que completar de desenhar o fluxograma no computador,
vá ao início e revise para garantir que você não deixou passar
nenhum processo.
5) Mostre para outras pessoas, especialmente as que estão envolvi-
das com ele, e peça para identificarem se ficou faltando alguma
etapa, decisão, aprovação ou documentação. Aproveite esse mo-
mento para ouvir delas quais são os maiores gargalos e onde enxer-
gam oportunidades de mudança.
6) Calcule o tempo total gasto nesse processo do jeito como é feito
hoje e compare com o objetivo traçado no início.

INÍCIO E FIM DO FLUXOGRAMA

PROCESSAMENTO DE DADOS OU CÁLCULOS

DECISÃO PRECISA SER TOMADA SEGUIR PROCESSO

INCLUSÃO OU EXTRAÇÃO DE DADOS

DOCUMENTO OU RELATÓRIO
BAIXE O MODELO DE FLUXOGRAMA EM POWER POINT
SEQUÊNCIA DO PROCESSO

12
05 Identifique oportunidades
de melhoria no processo

13
Esse é o momento de redesenhar o processo.
Comece com os seguintes questionamentos:
Qual etapa mais gera frustração nos funcionários ou
nos clientes?
Qual etapa cria gargalos para as seguintes?
Em qual etapa os custos aumentam ou a qualidade cai?
Qual etapa exige mais tempo ou causa mais atrasos?
Alguma etapa pode correr em paralelo, em vez de ocor-
rer em sequência?
Qual o mínimo de informação necessário para permitir que o
processo flua? Podemos reduzir a quantidade exigida hoje?
As informações e dados pedidos podem ser padronizados
para simplificar os requerimentos e impedir repetições?
Etapas analógicas podem ser digitais?
Etapas manuais podem ser automatizadas com a ajuda de
um software?
14
06 Processo TO BE

15
1) Envolva as pessoas no processo de redese-
nho do processo, reúna para um brainstorming,
ouça as ideias e construa junto;

2) Quanto mais envolvidas elas estiverem

nesse momento, menos resistência terão com a
implementação do novo processo. Faça um
brainstorming para cada etapa que engargala o
processo com as pessoas envolvidas nela no dia
a dia;

3) Redesenhe o fluxograma original, a partir das

reflexões e inclua em um documento oficial.

BAIXE O TEMPLATE EM WORD

16
07 Implementando
o novo processo

17
1) Desdobre a execução do processo em uma ferramenta de gestão online, como
Pipefy;
2) Deixe disponível em um único repositório digital que pode ser acessado por
todos da empresa de forma independente, como Google Drive, One Drive, Dro-
pbox ou redes locais com pastas compartilhadas;
3) Comunique primeiro as lideranças. Se elas não estiverem compradas dos be-
nefícios do novo processo, dificilmente ele sairá do papel;
4) Apresente o processo e treine todos os envolvidos, criando um material de
lembrete rápido e visual, como etiquetas, cartazes nas paredes e elevadores,
newsletters internas ou conteúdos que são passados na televisão corporativa;
5) Mantenha o processo vivo com a chegada de novos colaboradores. Inclua esse
treinamento no onboarding deles;
6) Deixe o processo funcionar por algumas semanas, de acordo com o ciclo de
tempo dele, para mensurar o impacto. Compare os números antigos com os
novos, retomando o objetivo que você definiu lá no início de melhoria;
7) Compartilhe com o time os resultados parabenizando o esforço e abrindo ca-
minho para que outros processos também passem por essa revisão.

18
Sobre a Endeavor
A Endeavor é uma das principais organizações de fomento ao empreendedorismo no mundo. Atua na
mobilização de organizações públicas e privadas e no compartilhamento de conhecimento prático e de
exemplos de empreendedores de alto impacto para fortalecer a cultura empreendedora do país. No Brasil
desde 2000, já ajudou a gerar mais de R$ 2 bilhões em receitas anualmente e mais de 20.000 de em-
pregos diretos através de programas de apoio a empreendedores; e a capacitar mais de quatro milhões
de brasileiros com programas educacionais presenciais e a distância.

19
Sobre a Dell
A Dell é a parceira de tecnologia ideal para pequenas e médias empresas que querem impulsionar suas ideias e obter sucesso
no ambiente de transformação digital atual. A parceria com a Dell permite que a empresa se concentre em seu negócio, en-
quanto a Dell – como especialista de TI – dá o suporte necessário em soluções tecnológicas.

O portfólio da Dell voltado ao mercado de pequenas e médias empresas foca em inovações práticas e recursos de segurança
que farão a diferença no dia a dia do negócio. São as ferramentas certas para impulsionar a produtividade das empresas rumo
ao sucesso.

Com o entendimento de que pequenas e médias empresas trabalham com estruturas de TI enxutas e não contam com profis-
sionais dedicados ao suporte das operações, a Dell propõe uma relação consultiva, em que está preparada para auxiliar essas
empresas como um braço complementar de TI.

A oferta da Dell é construída com base na ampla experiência sobre as necessidades dos profissionais de TI e de seus clientes
internos. A Dell entende que, hoje, os usuários querem liberdade para estarem conectados a qualquer hora, lugar e a partir de
qualquer dispositivo, enquanto as organizações para as quais eles trabalham precisam atender essa demanda sem criar silos
ou custos adicionais de gerenciamento, e sem comprometer a eficiência de TI e a segurança dos dados.

Mais informações e conteúdos para empreendedores e Pequenas Empresas em: www.dell.com.br/suaempresa

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Patrocínio