EVTE - InvesTire 2016

FACULDADE DE ENGENHERIA
ENGENHARIA QUÍMICA
HENRIQUE MUNARETTO FICHT

JULIA SEVERO DE LARA
VICTOR KOVASKI CESCANI
VITOR DE BEM MOTTA
ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA DE UMA EMPRESA DE PNEUS
Porto Alegre
2016
HENRIQUE MUNARETTO FICHT, JULIA SEVERO DE LARA, VICTOR KOVASKI
CESCANI E VITOR DE BEM MOTTA
ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA DE UMA FÁBRICA DE

PNEUS
Estudo de viabilidade técnica e econômica

apresentado como parte integrante da disciplina
de Avaliação Econômica de Projetos do curso
de Engenharia Química da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
PETER CAUBI MACHEMER
Porto Alegre
2016
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Cinco forças de Porter ......................................................................................... 35

Figura 2 - Análise SWOT aplicada à InvesTire..................................................................... 40
Figura 3 - Escala de objetivos de desempenho da Análise Slack ........................................ 43
Figura 4 - Categorias de objetivos proposta por Slack ......................................................... 43
Figura 5 - Análise do desempenho em relação aos concorrentes ........................................ 44
Figura 6 - Matriz Importância-Desempenho de Slack........................................................... 45
Figura 7 - Análise de Slack aplicada à InvesTire.................................................................. 46
Figura 8 - Organograma Geral da InvesTire Ltda, ................................................................ 47
Figura 9 - Organograma do Setor de Produção ................................................................... 49
Figura 10 - Organograma do Setor Financeiro/Administrativo .............................................. 51
Figura 11 - Organograma do Setor de Engenharia .............................................................. 53
Figura 12 - Organograma do Setor Comercial ..................................................................... 56
Figura 13 - Organograma do Setor de Qualidade ................................................................ 59
Figura 14 - Orçamento Bradesco Saúde .............................................................................. 62
Figura 15 - Orçamento Unimed Porto Alegre ....................................................................... 62
Figura 16 - Orçamento Alimentta ......................................................................................... 63
Figura 17 - Orçamento Polytek ............................................................................................ 64
Figura 18 - Orçamento Advice IT ......................................................................................... 65
Figura 19 - Orçamento da Star Service ................................................................................ 66
Figura 20 - Orçamento Laboral RS ...................................................................................... 66
Figura 21 - Orçamento Rudder ............................................................................................ 67
Figura 22 - Orçamento CG Contadores ............................................................................... 67
Figura 23 - Orçamento internet e telefonia da Net ............................................................... 68
Figura 24 - Orçamento telefonia móvel da Claro .................................................................. 69
Figura 25 - Cronograma de atividades ................................................................................. 70
Figura 26 - Partes que compõem o pneu ............................................................................. 72
Figura 27 - Comparação entre pneu radial e diagonal ......................................................... 74
Figura 28 - Negro de fumo ................................................................................................... 76
Figura 29 - Enxofre .............................................................................................................. 76
Figura 30 - Látex.................................................................................................................. 77
Figura 31 - Etapa 1: Misturação ........................................................................................... 79
Figura 32 - Partes internas do Banbury................................................................................ 80
Figura 33 - Borracha após sair do Banbury.......................................................................... 81
Figura 34 - Processo pós-Banbury....................................................................................... 81
Figura 35 - Etapa 2: Extrusão .............................................................................................. 82
Figura 36 - Etapa 3: Formação das lonas ............................................................................ 83
Figura 37 - Calandragem da lona estabilizadora .................................................................. 83
Figura 38 - Calandragem da cinta de aço ............................................................................ 84
Figura 39 - Engomação dos fios (aço ou têxteis) ................................................................. 84
Figura 40 - Formação dos talões ......................................................................................... 85
Figura 41 - Etapa 5: Construção do pneu ............................................................................ 86
Figura 42 - Processo de construção do pneu ....................................................................... 86
Figura 43 - Processo de vulcanização do pneu.................................................................... 87
Figura 44 - Etapa 6: Vulcanização e Inspeção ..................................................................... 88
Figura 45 - Diagrama de blocos do processo produtivo ....................................................... 89
Figura 46 - Banbury ............................................................................................................. 90
Figura 47 - Extrusora ........................................................................................................... 91
Figura 48 - Calandra ............................................................................................................ 91
Figura 49 - Máquina construtora .......................................................................................... 92
Figura 50 - Prensa vulcanizadora ........................................................................................ 93
Figura 51 - Orçamento do Banbury ...................................................................................... 94
Figura 52 - Orçamento da extrusora .................................................................................... 94
Figura 53 - Orçamento da calandra ..................................................................................... 95
Figura 54 - Orçamento da Prensa vulcanizadora ................................................................. 95
Figura 55 - Orçamento da Máquina construtora ................................................................... 96
Figura 56 - Layout do processo produtivo ............................................................................ 97
Figura 57 - Distribuição das fábricas de pneus entre os estados da federação .................. 101
Figura 58 - Município de São Caetano do Sul e seus limites ............................................. 102
Figura 59 - Região do ABC Paulista .................................................................................. 103
Figura 60 - Município de Sumaré e seus limites................................................................. 105
Figura 61 - Rodovia Anhanguera ....................................................................................... 109
Figura 62 - BR-050 ............................................................................................................ 110
Figura 63 - Principais vias de acesso a Sumaré ................................................................ 111
Figura 64 - Layout da unidade industrial ............................................................................ 112
Figura 65 - Pirelli no Brasil ................................................................................................. 114
Figura 66 - Canal de comercialização indireto ................................................................... 120
Figura 67 - Empilhadeira .................................................................................................... 122
Figura 68 - Orçamento do negro de fumo .......................................................................... 128
Figura 69 - Orçamento do enxofre ..................................................................................... 129
Figura 70 - Orçamento do óxido de zinco .......................................................................... 129
Figura 71 - Orçamento da borracha natural e da borracha sintética (SBR-1502) ............... 130
Figura 72 - Orçamento do nylon/poliéster .......................................................................... 130
Figura 73 - Orçamento do aço ........................................................................................... 131
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Produção de pneus por categoria no mercado brasileiro .................................... 27
Tabela 2 - Vendas de pneus de passeio .............................................................................. 29
Tabela 3 - Comparativo entre produção e venda de pneus e veículos no Brasil .................. 31
Tabela 4 - Pró-labore dos sócios ......................................................................................... 60
Tabela 5 - Custos e despesas com remuneração e encargos sociais .................................. 61
Tabela 6 - Despesa com benefício....................................................................................... 63
Tabela 7 - Despesas com serviços terceirizados ................................................................. 64
Tabela 8 - Capacidade produtiva ......................................................................................... 73
Tabela 9 - Porcentagem de cada matéria-prima no pneu (em peso).................................... 79
Tabela 10 - Principais vias de acesso a São Caetano do Sul ............................................ 104
Tabela 11 - Ponderação qualitativa entre São Caetano do Sul e Sumaré .......................... 108
Tabela 12 - Quem é quem na indústria global de pneus no ano de 2011........................... 113
Tabela 13 - Custo com equipamentos ............................................................................... 121
Tabela 14 - Custo com empilhadeiras ................................................................................ 122
Tabela 15 - Custos com prédios e infraestrutura................................................................ 123
Tabela 16 - Custo com construção .................................................................................... 123
Tabela 17 - Custos totais dos itens de investimento fixo .................................................... 124
Tabela 18 - Distribuição do investimento fixo em capital próprio e recurso de terceiros ..... 124
Tabela 19 - Planejamento de vendas................................................................................. 125
Tabela 20 - Informações e cálculo do capital de giro ......................................................... 125
Tabela 21 – Financiamento................................................................................................ 126
Tabela 22 - Tabela de usos e fontes .................................................................................. 127
Tabela 23 - Matérias-Primas .............................................................................................. 128
Tabela 24 - Perdas ............................................................................................................ 131
Tabela 25 - Utilidades ........................................................................................................ 132
Tabela 26 - Custos variáveis.............................................................................................. 132
Tabela 27 - DFAO.............................................................................................................. 132
Tabela 28 - Depreciação.................................................................................................... 133
Tabela 29 - Custos fixos individuais ................................................................................... 134
Tabela 30 - Custo fixo anual e mensal da InvesTire .......................................................... 134
Tabela 31 - Receita da InvesTire ....................................................................................... 135
Tabela 32 - Ponto de equilíbrio .......................................................................................... 135
Tabela 33 - DRE da InvesTire de 2017 a 2020 .................................................................. 136
Tabela 36 - Fluxo de caixa sobre o capital próprio ............................................................. 137
Tabela 37 - Novas receitas anuais com redução do preço ................................................. 139
Tabela 38 - Financiamento com redução do preço de venda ............................................. 139
Tabela 39 – Novo DRE da InvesTire de 2017 a 2020 ........................................................ 140
Tabela 42 - Fluxo de caixa com redução de preço de venda ............................................. 141
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Vendas totais de pneus (em milhões de unidade) .............................................. 28

Gráfico 2 - Participação da produção de pneus por mercado comprador ............................. 29
Gráfico 3 - Destino das vendas em 2014 ............................................................................. 30
Gráfico 4 - Destino das vendas em 2015 ............................................................................. 30
Gráfico 5 - Vendas de veículos no Brasil ............................................................................. 31
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 24
2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 25
2.1 INFORMAÇÕES GERAIS ........................................................................................... 25
2.2 MISSÃO ..................................................................................................................... 25
2.3 VISÃO ........................................................................................................................ 25
3. JUSTIFICATIVA DO EMPREEDIMENTO ..................................................................... 26
4. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .................................................................................... 33
4.1 MODELO PORTER .................................................................................................... 33
4.1.1 Estratégias Genéricas.......................................................................................... 33
4.1.1.1 Liderança por custo ............................................................................................. 33
4.1.1.2 Liderança por diferenciação ................................................................................. 34
4.1.1.3 Liderança por enfoque ......................................................................................... 34
4.1.2 Forças competitivas básicas............................................................................... 35
4.1.2.1 Poder de negociação dos fornecedores ............................................................... 36
4.1.2.2 Poder de negociação dos compradores ............................................................... 36
4.1.2.3 Ameaça de novos entrantes ................................................................................ 37
4.1.2.4 Ameaça de produtos ou serviços substitutos ....................................................... 38
4.1.2.5 Rivalidade entre as empresas concorrentes ........................................................ 38
4.2 ANÁLISE SWOT ......................................................................................................... 39
4.2.1 Ambiente Interno.................................................................................................. 39
4.2.2 Ambiente Externo ................................................................................................ 40
4.2.3 Análise SWOT aplicada à InvesTire .................................................................... 40
4.2.3.1 Forças.................................................................................................................. 41
4.2.3.2 Fraquezas ............................................................................................................ 41
4.2.3.3 Oportunidades ..................................................................................................... 41
4.2.3.4 Ameaças.............................................................................................................. 41
4.3 ANÁLISE DE SLACK .................................................................................................. 42
4.3.1 Análise de Slack aplicada à InvesTire ................................................................ 45
5. ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... 47

5.1 ORGANOGRAMA E ATRIBUIÇÕES DAS FUNÇÕES ................................................ 47
5.1.1 Direção Geral ........................................................................................................ 48
5.1.2 Gerente Fabril ....................................................................................................... 48
5.1.3 Área de Produção ................................................................................................ 49
5.1.3.1 Gerente de Produção........................................................................................... 49
5.1.3.2 Supervisores de Produção ................................................................................... 50
5.1.3.3 Operadores (área industrial) ................................................................................ 50
5.1.3.4 Estagiário de Produção ........................................................................................ 50
5.1.4 Área Financeiro/Administrativo .......................................................................... 51
5.1.4.1 Gerente Financeiro .............................................................................................. 51
5.1.4.2 Contador .............................................................................................................. 51
5.1.4.3 Analista de RH ..................................................................................................... 52
5.1.4.4 Coordenador de Suprimentos/Compras ............................................................... 52
5.1.4.5 Auxiliar de Compras............................................................................................. 52
5.1.5 Área de Engenharia ............................................................................................. 53
5.1.5.1 Gerente de Engenharia ........................................................................................ 53
5.1.5.2 Supervisor de Manutenção .................................................................................. 53
5.1.5.3 Técnico em Manutenção ...................................................................................... 54
5.1.5.4 Estagiário de Manutenção ................................................................................... 54
5.1.5.5 Supervisor de Utilidades ...................................................................................... 54
5.1.5.6 Operadores de Utilidades .................................................................................... 55
5.1.5.7 Estagiário de Utilidades ....................................................................................... 55
5.1.5.8 Engenheiro de Segurança do Trabalho................................................................ 55
5.1.6 Área Comercial ..................................................................................................... 55
5.1.6.1 Gerente Comercial ............................................................................................... 56
5.1.6.2 Coordenador de Marketing .................................................................................. 56
5.1.6.3 Estagiário de Marketing ....................................................................................... 57
5.1.6.4 Coordenador de Logística .................................................................................... 57
5.1.6.5 Auxiliar de Logística ............................................................................................. 57
5.1.6.6 Auxiliar de Expedição .......................................................................................... 57

5.1.6.7 Operador de empilhadeira ................................................................................... 58
5.1.6.8 Assistente técnico e vendedor ............................................................................. 58
5.1.7 Área da Qualidade................................................................................................ 58
5.1.7.1 Gerente de Qualidade .......................................................................................... 59
5.1.7.2 Químicos ............................................................................................................. 59
5.1.7.3 Técnicos de Laboratório ...................................................................................... 60
5.2 REMUNERAÇÃO E ENCARGOS SOCIAIS................................................................ 60
5.3 BENEFÍCIOS .............................................................................................................. 61
5.3.2 Alimentação .......................................................................................................... 63
5.4 TERCEIRIZAÇÃO....................................................................................................... 64
5.4.1 Suporte de TI ........................................................................................................ 64
5.4.2 Limpeza ................................................................................................................ 65
5.4.3 Segurança............................................................................................................. 66
5.4.4 Contabilidade ....................................................................................................... 67
5.4.5 Internet e Telefonia Fixa ...................................................................................... 68
5.4.6 Telefonia móvel .................................................................................................... 69
6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ............................................................................... 70
7. ASPECTOS TÉCNICOS ............................................................................................... 72
7.1 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS................................................................................. 72
7.2 CAPACIDADE PRODUTIVA ....................................................................................... 72
7.3 REGIME DE PRODUÇÃO .......................................................................................... 73
7.4 TECNOLOGIA EMPREGADA..................................................................................... 74
7.5 JUSTIFICATIVA DA TECNOLOGIA EMPREGADA .................................................... 75
7.6 MATÉRIAS PRIMAS EMPREGADAS ......................................................................... 75
7.6.1 Indústria têxtil ...................................................................................................... 75
7.6.2 Produtos Químicos .............................................................................................. 75
7.6.3 Indústria de Aço ................................................................................................... 77
7.6.4 Borracha ............................................................................................................... 77
7.7 COMPOSIÇÃO DO PNEU .......................................................................................... 78
7.8 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO ............................................................. 79

7.8.1 Misturação ............................................................................................................ 79
7.8.2 Extrusão................................................................................................................ 81
7.8.3 Lonas .................................................................................................................... 82
7.8.4 Talões ................................................................................................................... 85
7.8.5 Construção ........................................................................................................... 85
7.8.6 Vulcanização e Inspeção ..................................................................................... 87
7.9 DIAGRAMA DE BLOCOS ........................................................................................... 88
7.10 EQUIPAMENTOS PRINCIPAIS EMPREGADOS........................................................ 89
7.10.1 Banbury ................................................................................................................ 89
7.10.2 Extrusora .............................................................................................................. 90
7.10.3 Calandra................................................................................................................ 91
7.10.4 Máquina construtora ............................................................................................ 92
7.10.5 Prensa vulcanizadora .......................................................................................... 92
7.11 ORÇAMENTO DOS EQUIPAMENTOS ...................................................................... 93
7.12 LAYOUT DO PROCESSO PRODUTIVO .................................................................... 97
7.13 DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DE REJEITO E PRODUTO FORA DE

ESPECIFICAÇÃO ................................................................................................................ 98
7.14 SISTEMA DE TRATAMENTO DE EFLUENTES LÍQUIDOS E GASOSOS E

DISPOSIÇÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS ............................................................................ 98
8. ASPECTOS LOCACIONAIS ...................................................................................... 100
8.1 ALTERNATIVAS ANALISADAS ................................................................................ 102
8.1.1 São Caetano do Sul ........................................................................................... 102
8.1.2 Sumaré ................................................................................................................ 105
8.1.3 Ponderação Qualitativa ..................................................................................... 106
8.2 VIAS DE ACESSO PARA RECEBIMENTO DE INSUMOS E ESCOAMENTO DA

PRODUÇÃO ...................................................................................................................... 109
8.2.1 Rodovia Anhanguera ......................................................................................... 109
8.2.2 Rodovia dos Bandeirantes ................................................................................ 110
8.3 LAYOUT DA UNIDADE INDUSTRIAL ...................................................................... 111
9. ASPECTOS MERCADOLÓGICOS............................................................................. 113
9.1 OFERTA E DEMANDA ATUAL................................................................................. 113

9.2 PRINCIPAIS CONCORRENTES .............................................................................. 113
9.2.1 Pirelli ................................................................................................................... 113
9.2.2 Bridgestone ........................................................................................................ 115
9.2.3 Michelin .............................................................................................................. 116
9.3 APLICAÇÕES DO PRODUTO .................................................................................. 116
9.4 ESTRUTURA GEOGRÁFICA DO MERCADO ALVO................................................ 117
9.5 CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO ........................................................................... 118
10. ANÁLISE ECONÔMICA FINANCEIRA ...................................................................... 121
10.1 CÁLCULO DO INVESTIMENTO FIXO ...................................................................... 121
10.2 CAPITAL DE GIRO................................................................................................... 124
10.3 CARACTERÍSTICAS DO EMPRÉSTIMO ................................................................. 126
10.4 QUADRO DE USOS E FONTES .............................................................................. 127
10.5 DETERMINAÇÃO DO CUSTO VARIÁVEL ............................................................... 127
10.6 DETERMINAÇÃO DAS DESPESAS FINANCEIRAS APÓS O INÍCIO DAS

OPERAÇÕES .................................................................................................................... 132
10.7 DEPRECIAÇÃO........................................................................................................ 132
10.8 DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS FIXOS ................................................................. 133
10.9 RECEITA DE VENDAS............................................................................................. 134
10.10 PONTO DE EQUILÍBRIO.......................................................................................... 135
10.11 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DE EXERCÍCIO (DRE) ................................. 135
10.12 FLUXO DE CAIXA SOBRE CAPITAL PRÓPRIO ...................................................... 137
10.13 DETERMINAÇÃO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) .................................... 138
10.14 DETERMINAÇÃO DA TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ................................... 138
11. ANÁLISE DE RISCO E INCERTEZA ......................................................................... 139
11.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE AO PREÇO ............................................................. 139
12. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 142
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 143
ANEXO A – CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO ................................................................. 151

1. INTRODUÇÃO
Desde sua origem, no século XIX, o elemento indispensável ao funcionamento

dos automóveis – o pneu – sofreu muitas modificações até atingir a tecnologia utilizada
atualmente. Os primeiros pneus foram produzidos a partir da borracha, porém ela
derretia no calor e endurecia no frio. Então, em 1839, Charles Goodyear, descobriu
um método de vulcanização da borracha, misturando-a com enxofre, proporcionando
elasticidade tanto no frio quanto no calor, aumento da segurança e diminuição da
trepidação durante o deslocamento de veículos.
No Brasil, a produção de pneus começou na década de 30 após a implantação

do Plano Geral de Viação Nacional ser concretizado em 1936 com a instalação, no
Rio de Janeiro, da Companhia Brasileira de Artefatos de Borracha, conhecida como
Pneus Brasil, fabricando mais de 29 mil pneus em seu primeiro ano (SINPEC).
Atualmente, existem 20 fábricas espalhadas pelo Brasil, sendo a maior parte

instalada em São Paulo. Ao total, são 11 fabricantes, sendo a Bridgestone a maior
fabricante de pneus do mundo. As fábricas do país apresentam três tipos de mercado
para o setor de pneumáticos: reposição, montadoras e exportação, sendo o primeiro
o que proporciona maior parcela sobre o total de fabricação de pneus (LIVRO
BRANCO DA INDÚSTRIA DE PNEUS, 2015). Dentre as categorias de pneus
produzidas no país, àquela que mais contribui para que a balança comercial brasileira
seja positiva é a de carros de passeio. Em 2015, essa classe apresentou um aumento
de aproximadamente 5% nas vendas do país (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA
INDÚSTRIA DE PNEUMÁTICOS1, 2016).
Levando em consideração a importância dos pneus, não só ao próprio veículo,

mas também aos ocupantes, faz-se necessário uma boa pesquisa de marca
juntamente ao uso de pneus de boa qualidade e procedência (DE ZERO A CEM,
2014). Portanto, o trabalho apresentará um estudo de viabilidade técnica e econômica
para uma fábrica de pneus para carros de passeio.
O elevado investimento inicial necessário para a criação e instalação de uma

fábrica de pneus, juntamente com as incertezas da economia brasileira, tornam o
estudo de viabilidade técnica e econômica de importância irrefutável.
2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 INFORMAÇÕES GERAIS
Razão social: InvesTire Ltda.
Data da constituição: 11/08/2016
Endereço: Rodovia Anhanguera, Bairro Nova Veneza, Sumaré - SP
CNPJ: 23.027.206/0001-00
Inscrição estadual: 032/0273547
Controle da empresa: Contrato de Constituição (Anexo A)
Linha de produtos: Pneus de passeio
2.2 MISSÃO
“Criar vínculos rígidos e duradouros com nossos clientes, fornecendo-lhes um

pneu de alta qualidade e proporcionando segurança na estrada”.
2.3 VISÃO
“Ser a empresa de pneus de veículos de passeio referência no Brasil devido a

sua gestão e sustentabilidade, utilizando uma tecnologia de ponta”.
3. JUSTIFICATIVA DO EMPREEDIMENTO
Um dos principais sonhos de consumo dos brasileiros, a aquisição de um carro,

aliado ao aumento da renda da população, elevam a demanda por pneus. A
perspectiva para os próximos anos é que o país eleve sua frota de veículos e com
isso, as empresas do setor de pneumáticos estão investindo pesado na produção
desses produtos para representar uma fatia maior do mercado mundial (EXAME.com,
2013).
De acordo com a Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos, em 2014

o setor de pneumáticos respondeu por cerca de 0,7% do PIB industrial brasileiro,
gerou cerca de 29,5 mil empregos diretos e atendeu a todos os segmentos fabricantes
de veículos. Além disso, o segmento desse mercado que contribuiu em maior parcela
nas vendas totais do país foi o de revenda para reposição, o qual constitui uma rede
com mais de 4.500 pontos de venda no Brasil e cerca de 40 mil empregados (LIVRO
BRANCO DA INDÚSTRIA DE PNEUS, 2015).
O setor automotivo apresentou forte demanda no período entre janeiro e maio

de 2013, gerando um crescimento de 17% em relação ao mesmo intervalo do ano
anterior, totalizando a produção de 1,68 milhão de automóveis. Já a produção nacional
de pneus obteve um crescimento de 4% na mesma base de comparação, não
conseguindo acompanhar o forte crescimento do setor automotivo.
Entre janeiro e abril de 2013, foram produzidas 10,7 milhões de unidades para
veículos de passeio, o que representou 48,3% do total produzido no período. O
restante foi produzido para motos, caminhões, ônibus, máquinas agrícolas e
industriais e aviões (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013).
Na comparação anual, o mercado brasileiro teve um crescimento de 6,9% nas

vendas de pneus em 2013, atingindo 72,6 milhões de unidades - desconsiderando a
parcela da Sumitomo, empresa asiática instalada em Curitiba no final de 2013 -
ficando abaixo da marca histórica de 2010, onde foram vendidos 73 milhões de pneus.
Diferentemente das vendas, a produção atingiu recorde em 2013, alcançando um total
de 68,8 milhões de unidades fabricadas, aumento de 9,8% em relação a 2012. Essas
informações são apresentadas na Tabela 1 e no Gráfico 1 (VALOR ECONÔMICO1,
2014).
Tabela 1 – Produção de pneus por categoria no mercado brasileiro
2010 2011 2012 2013 2014 2015

Carga 7.735.300 7.448.800 7.138.000 8.231.330 7.894.360 6.829.050
Camioneta 7.940.800 8.470.600 8.267.800 9.904.480 8.860.740 8.843.080
Passeio 33.812.800 32.568.200 30.406.400 32.554.320 33.266.710 37.399.850
Moto 15.205.600 16.078.500 14.519.500 15.041.600 15.514.350 14.614.750
Agrícola 781.400 793.800 807.200 928.490 873.850 719.490
OTR 136.000 109.700 107.800 103.300 118.420 103.200
Industrial 1.633.200 1.396.900 1.360.300 2.072.810 151.550 120.800
Avião 60.000 60.100 54.000 52.570 50.620 790
Total 67.305.100 66.926.600 62.661.000 68.888.900 66.730.500 68.631.000
Fonte: Adaptado Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos1, 2016
De acordo com a Tabela 1 observa-se que a produção de pneus para veículos

de passeio aumentou, entre 2012 e 2015, aproximadamente 23%, o que inclui a venda
para os três tipos de mercado: reposição, montadoras e exportação. Além disso, nota-
se que essa categoria é a que apresenta maior parcela de contribuição na produção
e vendas totais do país. Na mesma base de comparação, as vendas totais
aumentaram aproximadamente 6%, conforme mostra o Gráfico 1, mesmo tendo
reduzido a venda de pneus entre 2014 e 2015.
Outro detalhe observado entre a Tabela 1 e o Gráfico 1 é que o volume de

vendas é superior ao da produção. Isso tem sido compensado pela entrada de
produtos importados, principalmente dos fabricantes asiáticos, que entram no Brasil
de maneira irregular ou vendem produtos que não passam por uma certificação de
qualidade nos órgãos nacionais, impactando nas vendas nacionais (AUTOMOTIVE
BUSINESS, 2013). Em virtude disso, o setor de pneumáticos tem cobrado dos órgãos
responsáveis medidas de fiscalização sobre os produtos importados, além de
celeridade em processos antidumping (VALOR ECONÔMICO2, 2013).
Gráfico 1 - Vendas totais de pneus (em milhões de unidade)
Conforme citado anteriormente, a produção de pneus em 2013 apresentou um

crescimento de 9,8%. Esse crescimento ocorreu devido, principalmente, às vendas no
mercado de reposição. Os volumes desse mercado apresentaram, individualmente,
uma alta de 12,6% no mesmo intervalo, chegando a 37,7 milhões de unidades
vendidas. Já as entregas às montadoras obtiveram um crescimento de 6,3%,
correspondendo a 22,5 milhões de pneus (VALOR ECONÔMICO1, 2014).
De acordo com o Gráfico 2 é possível observar que o mercado para reposição

vem crescendo consideravelmente, enquanto as exportações vêm perdendo espaço
no mercado. Em função disso, os Ministérios vêm buscando condições para aumentar
a competitividade das fábricas instaladas no Brasil, tanto para mercado interno quanto
externo. Portanto, a expectativa é que as exportações aumentem e o pneu fabricado
no Brasil volte a competir no mercado internacional (LIVRO BRANCO DA INDÚSTRIA
DE PNEUS, 2015).
Gráfico 2 - Participação da produção de pneus por mercado comprador
Fonte: Adaptado Livro Branco da Indústria de Pneus, 2015
Alguns ramos do setor de pneumáticos vêm apresentando melhoras

significativas no mercado de exportação, como é o caso dos pneus para carro de
passeio. As exportações, juntamente com as vendas para o mercado de reposição,
contribuíram para esse ramo fechar o ano de 2015 no azul, ou seja, favorecendo a
balança comercial brasileira, como mostra a Tabela 2 (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA
INDÚSTRIA DE PNEUMÁTICOS2, 2016). De acordo com o presidente executivo da
Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos, Alberto Mayer, a alta nas vendas
para o mercado de reposição, em todos os ramos do setor, ocorre, também, devido a
maior atenção dos usuários com a segurança, antecipando a substituição de pneus
em más condições (PORTAL FATOR BRASIL, 2014).
Tabela 2 - Vendas de pneus de passeio
2014 2015 Evolução

Reposição 23.106.634 26.301.284 13,80%
Exportação 3.605.304 4.474.097 24,10%
Montadora 10.513.361 8.154.626 -22,40%
Total de vendas 37.225.299 38.930.007 4,60%
Em janeiro de 2014, o setor de reposição respondeu por mais de 50% das

vendas de pneus, uma porcentagem elevada quando comparada aos anos anteriores
onde raramente atingia 50% (PORTAL FATOR BRASIL, 2014). O Gráfico 3 e o Gráfico
4 apresentam quanto cada canal representa no total do mercado brasileiro, ratificando
o que o presidente da Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos ponderou.
Gráfico 3 - Destino das vendas em 2014
17%
Reposição
Montadoras
25% 58%
Exportação
Gráfico 4 - Destino das vendas em 2015
17%
Reposição
20% Montadoras
63%
Exportação
De acordo com a Tabela 3, a indústria de pneumáticos apresentou, em 2014,

leve queda (aproximadamente 3%) na produção de pneus em relação ao ano de 2013.
O volume de produção diminuiu, mas não acompanhou o decréscimo nas vendas de
veículos do país, que caiu aproximadamente 7% na mesma base de comparação. O
Gráfico 5 expõe a quantidade vendida em cada segmento do setor automotivo,
ratificando que os automóveis e comerciais leves representam a maior parcela nas
vendas de veículos e, consequentemente, no destino dos pneus fabricados no país.
Tabela 3 - Comparativo entre produção e venda de pneus e veículos no Brasil
Ano Produção de veículos Venda de veículos Produção de pneus Venda de pneus

2010 3.380.000 5.318.984 67.305.100 73.000.000
2011 3.410.000 5.573.732 66.926.600 72.900.000
2012 3.400.000 5.469.056 62.661.000 67.900.000
2013 3.710.000 5.282.866 68.888.900 72.600.000
2014 3.140.000 4.927.713 66.730.500 72.800.000
2015 2.420.000 3.842.264 68.631.000 71.900.000
Fonte: Adaptado Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos1 e globo.com1,2,3

(2013 e 2016)
Gráfico 5 - Vendas de veículos no Brasil
3,575,886
3,329,170 3,425,596 3,328,716
3,634,421
1,940,564 2,476,904 Autos e comerciais leves

1,803,864
1,637,481
1,515,687 1,429,902 Motos
1,273,250
Caminhão
Ônibus
157,633 172,628 167,438 154,554 137,054 71,787
28,317 34,944 29,716 36,739 32,041 20,323
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fonte: Adaptado globo.com1,2, 2013 e 2016
A Tabela 3 apresenta um compilado de dados com intuito de mostrar a relação

entre produção e venda de pneus e veículos, pois o setor automobilístico é
dependente, principalmente, do setor de pneumáticos, entre outros. Com esses dados
é possível observar que o ano de 2013 apresentou resultados positivos quando
comparado aos outros anos, exceto na venda de veículos que obteve um decréscimo
de aproximadamente 3,4%, pequeno comparado ao crescimento dos outros itens
apresentados na Tabela 3.
Os dados apresentados indicam uma tendência de aumento na produção de

pneus, o que impactará no aumento das vendas nos três mercados do setor:
reposição, montadoras e exportação.
Portanto, a inserção de novas empresas no ramo de pneumáticos pode
representar um crescimento superior ao já estimado. Além disso, a inclusão de novas
fábricas pode contribuir para o aumento dos produtos nacionais no mercado
internacional, fortalecendo a indústria brasileira.
4. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A estratégia empresarial/competitiva analisa o meio em que uma companhia se

encontra. Embora esta análise seja muito ampla, já que contêm pontos sociais e/ou
econômicos, o entendimento da indústria em que uma empresa se encaixa é
necessário. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras
competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a
empresa. A facilidade de entrada no negócio não é ditada por sorte ou azar, mas sim,
de uma série de análises de variáveis – fornecedores, clientes, concorrência, produto
fabricado, pontos fortes da empresa, pontos fracos – que podem influenciar no
sucesso ou não de uma empresa (PORTER, 2004).
4.1 MODELO PORTER
O modelo Porter, criado em 1979, consiste em duas análises da estrutura

industrial: uma dessas análises é ampla (estratégias genéricas), enquanto a outra é
mais específica (estratégias específicas ou forças competitivas básicas). Este estudo
da indústria atribui uma visão mais abrangente do negócio, ajudando o administrador
a entender o ambiente competitivo, identificando os próximos passos a serem
tomados (PORTAL ADMINISTRAÇÃO).
4.1.1 Estratégias Genéricas
As estratégias genéricas contemplam uma visão global do negócio,

determinando qual seria a vantagem do produto de uma empresa sobre as outras do
mesmo ramo de negócio. As abordagens estratégicas genéricas são três: liderança
por custo, liderança por diferenciação e liderança por enfoque. Embora seja possível
que uma determinada empresa consiga focar em mais de uma abordagem, não é
recomendada essa escolha. A atenção sobre cada abordagem deve ser única para
que o caminho para o sucesso esteja bem claro e definido. As estratégias genéricas
são métodos para levar vantagem sobre os concorrentes na indústria e dependendo
do tipo de produto fabricado, somente uma abordagem estratégica pode ser escolhida
(PORTER, 2004).
4.1.1.1 Liderança por custo
A abordagem estratégica de liderança por custo é caracterizada por conquistar

uma parcela relevante do mercado devido ao baixo preço dos produtos a serem
comercializados. Esse tipo de estratégia é muito abordado em tipos de empresas em
que os produtos costumam ser padronizados. Assim, a maneira de uma nova empresa
chamar a atenção dos consumidores, é devido ao preço reduzido de seus produtos
em relação aos concorrentes (PORTER, 2004).
Para a InvesTire, esta é a estratégia genérica utilizada. Para que haja liderança
por custo, temos a ideia de reduzir os custos internos de produção e otimizá-la. Tendo
como alvo a redução de custo e a otimização da produção, é fundamental que a
cultura da empresa esteja clara para os funcionários. Deve, inclusive, haver um
controle de gastos muito rígido com despesas desnecessárias e um Orçamento Base
Zero – o gasto do ano anterior é tomado como base do ano seguinte sem poder ser
extrapolado. Temos convicção de que essas táticas vão ser empregadas com sucesso
e a InvesTire vai ser considerada referência por sua gestão e fabricação de pneus.
4.1.1.2 Liderança por diferenciação
A abordagem estratégica de liderança por diferenciação baseia-se na criação

de produtos inovadores e/ou diferenciados no mercado. Devido à imparidade do
produto próprio perante os produtos concorrentes, a diferenciação gera lealdade dos
consumidores com a marca proporcionando isolamento contra a rivalidade
competitiva, não sendo considerado o preço um fator limitante. Também, vale
ressaltar que dominar uma alta parcela de mercado pode ser extremamente difícil,
pois a exclusividade do produto não vai agradar todos os consumidores (PORTER,
2004).
Do ponto de vista da InvesTire, a liderança por diferenciação não é

recomendada, uma vez que na indústria de pneumáticos não há diferença significativa
do produto final entre concorrentes. Desta forma, essa estratégia não é adequada a
empresas cujo objetivo seja a fabricação de pneus.
4.1.1.3 Liderança por enfoque
A estratégica de enfoque é caracterizada por focar em um segmento particular

do mercado, podendo ser em uma linha de produtos ou mercado específico. Esta
abordagem pode focar em uma determinada classe social – liderança por custo –,
visar um produto inovador – liderança por diferenciação – ou utilizar estas duas
estratégias ao mesmo tempo. A sacada dessa estratégia genérica é baseada na ideia
de que esse estreito público alvo será atendido de maneira mais eficiente do que os
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla (PORTER, 2004).
Embora a InvesTire foque sua produção de pneus apenas para veículos de

passeio, essa linha de produção não utiliza a estratégia por enfoque, pois ela não visa
atingir uma determinada camada da população ou inovação de seu produto. O pneu
vai continuar sendo padronizado e o público alvo não vai ser específico. Portanto, a
estratégia genérica de liderança por enfoque não é utilizada no setor de produção de
pneus.
4.1.2 Forças competitivas básicas
As forças competitivas básicas são os pilares nas quais a empresa se baseia

para ter uma posição bem definida e privilegiada frente aos seus concorrentes,
garantindo o seu melhor desempenho. As mesmas, que dirigem a concorrência na
indústria, são: poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos
compradores, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos ou serviços
substitutos e rivalidade entre as empresas existentes, de acordo com a Figura 1
(RABELO, 2002).
Figura 1 - Cinco forças de Porter
Fonte: RABELO, 2002

4.1.2.1 Poder de negociação dos fornecedores
Segundo Porter (2004), “Os fornecedores podem exercer poder de negociação

sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a
qualidade dos bens e serviços fornecidos”. Assim, fornecedores gigantes no mercado
tem a capacidade de explorar a rentabilidade de uma indústria que não tem condições
de compensar os aumentos de custos nos próprios preços. Grupos fornecedores
podem ser considerados poderosos se a indústria não é um cliente importante para
ele, se não há outros fornecedores no mercado e se o insumo do fornecedor é vital
para o processo na indústria (PORTER, 2004). Algumas das condições que tornam
um grupo fornecedor poderoso são as seguintes:
- É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria
para a qual vende.
- Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a
indústria.
- A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
- O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do
comprador.
- Os produtos do grupo fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu
custos de mudança.
- O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para a frente.
Na indústria de pneus, os fornecedores são muitos se levando em conta as
principais matérias-primas – negro de fumo e aço. Esse número elevado de
fornecedores pode dar poder de negociação ao cliente. Porém, no caso da borracha
natural e da borracha sintética – que são outros componentes muitos importantes na
fabricação de pneus –, os investidores, que em geral são estrangeiros, são poucos, o
que dá ao fornecedor o poder de ditar o preço, visto que também existem poucas
alternativas no mercado nacional.
4.1.2.2 Poder de negociação dos compradores
Os compradores competem com a indústria exigindo mais qualidade e serviço

e baixando os preços, forçando os concorrentes a disputar uns com os outros em
busca de rentabilidade na indústria (PORTER, 2004). A relevância de um grupo de
compradores depende da situação em que o mesmo se encontra no mercado.
Algumas condições que tornam um grupo comprador poderoso são as seguintes:
- Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do
vendedor.
- Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa
de seus próprios custos ou compras.
- Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não
diferenciados.
- Ele consegue lucros baixos.
- O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou
serviços do comprador.
O foco é a venda de pneus de veículos de passeio para montadoras, oficinas e
revendedoras, havendo, assim, diversas alternativas para a InvesTire. As montadoras
são muitas e de grande porte, adquirindo grande volume de vendas do vendedor. As
oficinas são muitas e também de grande porte – pensando nas oficinas das
montadoras. Elas adquirem grande volume de vendas do vendedor e os pneus são
importantes para a qualidade do seu serviço. As revendedoras são muitas e de
pequeno porte. Estas não compram volume muito significativo de vendas do vendedor
e os pneus representam todo o lucro da empresa. Além disso, os pneus são
importantes para a qualidade do serviço prestado.
4.1.2.3 Ameaça de novos entrantes
A força competitiva de ameaça de entrada é baseada nas empresas

embrionárias que trazem novas capacidades e vontade de controlar parcelas de
mercado, além de grandes recursos financeiros para seus investimentos. Essa origem
de um novo concorrente no mercado ameaça a posição das empresas já existentes,
podendo forçar um rearranjo do mercado. A possibilidade de entrada seria avaliada
pela presença ou não de barreiras à entrada, que são decisivas no poder das
empresas já constituídas na defesa de sua parcela de mercado (PORTER, 2004).
Algumas barreiras de entrada são as seguintes:
- Economias de escala.
- Aumento de produção e redução dos custos.
- Diferenciação do Produto.
- Necessidades de Capital.
- Custos de mudança.
- Política Governamental.
Na indústria de pneumáticos, uma barreira de entrada muito relevante seria
fazer o consumidor trocar de marca, pois como o produto é padrão não há motivos
para isso acontecer – com a exceção do baixo preço do produto, que é o foco da
InvesTire. O alto investimento em uma fábrica de pneus também é um limitante à ideia
de abrir um novo negócio nesse setor.
4.1.2.4 Ameaça de produtos ou serviços substitutos
De acordo com Porter (2004), os produtos substitutos reduzem os retornos

potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem
fixar com lucro. Segundo abordagem de Rabelo (2002), esses produtos afetariam o
crescimento do setor e limitariam também a possibilidade de as empresas
aproveitarem os períodos de excepcional crescimento da demanda. A atratividade da
alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos gerará mais
firmeza sobre os lucros da indústria (PORTER, 2004).
Aos olhos de uma fábrica de pneus o produto final é padrão no mercado. O

pneu da Michelin, da Pirelli, da Bridgestone e de outras fábricas de pneus são
similares, claro, levando-se em conta uma mesma linha de produção, por exemplo, de
motos. Então, a ameaça de produtos substitutos não se aplicaria à inovação do
produto, mas sim ao preço reduzido dele.
4.1.2.5 Rivalidade entre as empresas concorrentes
Há rivalidade entre empresas do mesmo setor, porque um ou mais

concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de ter vantagem
sobre os outros. Em geral, ações competitivas têm efeitos reais nos concorrentes,
ocasionando uma reação, ou seja, percebe-se que há mútua dependência entre as
empresas. Essas ações e reações, entretanto, podem piorar a situação das empresas
no mercado.
A concorrência de preços é muito instável, sendo provável que toda indústria

baixe sua rentabilidade. A redução dos preços é uma alternativa que pode ser
facilmente igualada pela concorrência, e quando acontece, ocorre a redução das
receitas para todas as empresas, a menos que a elasticidade-preço da indústria seja
bastante alta. Quando há “guerra” de advertisings, por outro lado, expande a demanda
ou até mesmo há fuga de padronização do produto, beneficiando todas as empresas
participantes dessa “guerra” (PORTER, 2004).
Para a InvesTire é importante ter noção da concorrência que enfrentará para
que seja possível ter rentabilidade no mercado. O setor de pneus, no Brasil, é
dominado por 11 fabricantes (Dunlop, Pirelli, Goodyear, BridgeStone, Michelin,
Rinaldi, Tortuga, Maggion, Titan, Levorin e Continental). A alternativa explorada que
permite a entrada da InvesTire no mercado de pneus é o preço reduzido dos pneus
em relação à concorrência.
4.2 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT, criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, é uma

técnica estrutural de administração com o objetivo de planejamentos estratégicos de
uma empresa (SILVA). Segundo Mccreadie (2008), “A SWOT serve para posicionar
ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua”.
Ela utiliza quatro variáveis: strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), oportunities
(oportunidades) e threats (Ameaças), e é dividida em dois ambientes: interno (forças
e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). De acordo com Chiavenato e
Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à
organização com seus pontos fortes e fracos.
4.2.1 Ambiente Interno
O ambiente interno compreende as forças e fraquezas e através da análise e

potencialização de suas forças, a empresa pode incrementar sua participação de
mercado, elaborando táticas para minimizar ou extinguir suas fraquezas obtendo,
assim, vantagem competitiva.
As forças são características da empresa que podem influenciar positivamente

o desempenho da organização e para que a empresa se situe bem no mercado e
reduza seus pontos fracos, estas devem ser exploradas ao máximo.
As fraquezas são os aspectos negativos da empresa, que devem ser

trabalhados e lapidados para que futuramente não comprometam o desempenho da
empresa (SILVA).
4.2.2 Ambiente Externo
O ambiente externo comporta as oportunidades e ameaças e estas não estão

ao alcance da empresa de modo que possam ser manipulados, visto que estes estão
presentes no ambiente que a empresa se insere. A análise destes itens é
indispensável, pois podem ser elaboradas estratégias que tirem proveito das
oportunidades e minimizem as ameaças da empresa.
As oportunidades são variáveis externas incontroláveis que podem gerar maior

rentabilidade no negócio.
As ameaças são fatores externos que podem ocasionar piora na participação

do mercado e atrasar o desenvolvimento da empresa (SILVA).
4.2.3 Análise SWOT aplicada à InvesTire
A análise SWOT aplicada à InvesTire, e as respectivas variáveis, são

apresentadas na Figura 2.
Figura 2 - Análise SWOT aplicada à InvesTire
Fonte: Os autores, 2016

4.2.3.1 Forças
O baixo custo proposto pela empresa InvesTire é o principal diferencial da

empresa, visto que o mercado de pneus possui consumidores de todas as classes
sociais. O preço empregado pela empresa não se justifica por uma redução de
qualidade, apenas a determinação de um segmento específico do mercado.
4.2.3.2 Fraquezas
A inserção de uma marca nova no mercado é sempre uma fraqueza eminente,

pois o desconhecimento do público sobre a marca provoca certa desconfiança, ainda
mais quando o diferencial da empresa é baixo custo.
Outra fraqueza enfrentada pela InvesTire é a falta de experiência no mercado,

o que é consequência de ser uma empresa nova no setor industrial. Essa
inexperiência é um obstáculo para os primeiros momentos em atividade da empresa.
Uma análise SWOT feita com o passar de um ano já não consideraria a falta de
experiência como fraqueza.
4.2.3.3 Oportunidades
Desde 2012 a categoria para carros de passeio vem apresentando aumentos

significativos na produção e venda de pneus (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA
INDÚSTRIA DE PNEUMÁTICOS1, 2016). Sendo assim, essa categoria se apresenta
como uma boa oportunidade de investimento.
As alterações de câmbio são vistas como uma oportunidade para a empresa,

pois o enfraquecimento do real frente ao dólar permite aumentar a participação da
empresa no mercado externo através da exportação de pneus.
4.2.3.4 Ameaças
A presença de oligopólios é a maior ameaça à empresa. Por se tratar de uma

empresa nova, tanto sua receita como seu poder de barganha são bem inferiores se
comparados às transnacionais presentes no mercado.
Da mesma forma que a alteração cambial pode ser uma oportunidade,

questões que envolvem o câmbio devem ser sempre analisadas, pois além de
prejudicar as exportações, pode encarecer custos vinculados a importação e favorecer
a entrada de novas empresas no setor.
4.3 ANÁLISE DE SLACK
Para Slack et al. (1999), “estratégia é o padrão global de decisões e ações

que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir
seus objetivos de longo prazo”. Uma estratégia apresenta assunto e metodologia. O
assunto de uma estratégia refere-se às medidas adotadas para obter objetivos
específicos.
Entre os aspectos selecionados para avaliar os critérios competitivos, a

literatura enfatiza os seguintes pontos: flexibilidade, custo, qualidade, velocidade e
confiança na entrega. Para Slack, distinguir os critérios que realmente importam na
definição dos produtos escolhidos pelos clientes na hora da compra é de fundamental
importância. Para identificá-los, a empresa deve conhecer seus pontos fortes e fracos,
frente ao consumidor e à concorrência.
Com essa visão, Slack elabora um sistema matricial para analisar qual o
posicionamento da empresa no mercado alvo comparado aos concorrentes, inferindo
também uma avaliação de seu desempenho. Essa matriz indica qual a importância
dada pelo cliente ao quesito avaliado, juntamente ao comportamento da empresa
perante a concorrência.
Com a abordagem proposta, a literatura indica que as prioridades dos clientes

devem ser sempre as preferências da produção (Atkinson, 2000). Para avaliar as
necessidades dos consumidores e a importância dada a cada um dos parâmetros
analisados, Slack desenvolve a ideia de “ganhadores de pedidos”, “qualificadores” e
“menos importantes”, que são apresentadas na Figura 3.
Figura 3 - Escala de objetivos de desempenho da Análise Slack
Fonte: Adaptado Junqueira, 2007

Com este entendimento, Slack propõe a divisão dessas três categorias em
nove pontos de importância, conforme ilustrada na Figura 4. Esses parâmetros
necessitam ter um mínimo de desempenho dentro do universo na qual a empresa está
inserida.
Figura 4 - Categorias de objetivos proposta por Slack
Fonte: SLACK, 2002
Conforme apresentado na Figura 4, avalia-se àquele critério julgado relevante

para os clientes, porém não se tem informações da relação da empresa frente a
concorrência. Portanto, o resultado obtido no momento não permite concluir qual foi o
desempenho alcançado, por isso é necessário entender como a empresa se torna
qualificada quando comparada aos concorrentes. Assim, Slack sugere outros nove
pontos, dessa vez com o intuito de relacionar o desempenho frente aos concorrentes,
conforme ilustra a Figura 5.
Figura 5 - Análise do desempenho em relação aos concorrentes
Fonte: SLACK, 1994
O estudo dos pontos abordados por Slack resulta na Matriz de Importância-

Desempenho, conforme citado anteriormente, cujo cruzamento de informações
permite a identificação de quatro regiões:
 Região de excesso - O item analisado apresenta um desempenho superior ao
da concorrência, porém não é um aspecto valorizado pelo consumidor.
 Região apropriada - O critério avaliado possui um desempenho satisfatório,
necessitando de melhorias apenas em longo prazo.
 Região de Melhoria - Dentro dessa região as melhorias já se tornam
necessárias em médio prazo.
 Região de Urgência - O critério avaliado apresenta um desempenho crítico,
sendo de alta importância para os clientes e aquém se comparado ao oferecido
pela concorrência. Sua atenção deve ser no curto prazo.
Com os pontos identificados, surge a Matriz Importância-Desempenho que é
apresentada na Figura 6, onde o eixo das abcissas (x) indica a importância para o
cliente e o eixo das ordenadas (y) o desempenho da empresa, que é associado aos
concorrentes. O uso dessa matriz tem como finalidade identificar prioritariamente as
necessidades do cliente, definindo assim as prioridades da produção do serviço
(PARASURAMAN, 1985).
Figura 6 - Matriz Importância-Desempenho de Slack
Fonte: SLACK, 2002
4.3.1 Análise de Slack aplicada à InvesTire
A InvesTire tem como objetivo principal a venda de pneus através de um baixo

custo, portanto a liderança por custo é a principal vantagem. De acordo com a
numeração apresentada na Figura 7 é possível acompanhar os quesitos avaliados
como importante para a empresa.
1. Preço – Como se trata de um produto cujo diferencial é o baixo preço, este item é
de extrema importância.
2. Qualidade - A qualidade do produto não será um diferencial, porém deve manter
um padrão comparável aos concorrentes a fim de não comprometer as vendas.
Ainda se espera que o produto não apresente características inferiores às do
mercado, como durabilidade e demais características físico-mecânicas. Apesar do
baixo custo empregado, não se pode associá-lo a um produto de qualidade inferior
ou de menor contabilidade.
3. Variedade - A empresa tem como objetivo o baixo custo, portanto não se qualifica
no mercado como fornecedora de pneus para diversas modalidades. A princípio,
isto poderia ser visto como uma desvantagem, entretanto especializar a produção
em um único vetor é uma questão importante para baixar os custos. Ainda sobre
a variedade, como apresentado na justificativa, a grande parte do mercado de
pneus é suportada por veículos de passeio.
4. Disponibilidade - Linhas de produtos automotivos e revendas especializadas de
pneus de carros a passeio são os principais pontos. Ainda se pretende investir
nas grandes montadoras e mecânicas especializadas.
Figura 7 - Análise de Slack aplicada à InvesTire
Fonte: Adaptado SLACK, 2002

5. ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA
Há dois modelos de estruturas organizacionais de empresas: vertical e horizontal.

Uma estrutura vertical pode ser entendida como uma pirâmide, em que há vários
níveis de hierarquia, havendo, no topo, o(s) diretor(es) ou CEO(s) da empresa, mais
abaixo um gerente fabril, e outros níveis hierárquicos abaixo deste, até que se atinja
a base da pirâmide. Vale ressaltar que o número de níveis hierárquicos depende do
tamanho da empresa (BREWS, 2004).
A estrutura horizontal, por outro lado, pode ser representada como uma estrutura
plana, chata, em que não há níveis intermediários de liderança. Assim, os operadores
podem realizar suas atividades diariamente sem a necessidade de consulta a um
superior (ARCANJO, 2014).
A estrutura organizacional utilizada pela InvesTire é a verticalizada. Segundo

Hansen (2004), as organizações, independentemente do modo como se estruturam,
devem estar de acordo com a realização de certas tarefas, que entrem em sintonia
com os demais departamentos as quais se está envolvido a atividade. A utilização de
uma estrutura vertical subdivide-se em funções, inserindo-as em seus respectivos
departamentos, o que de acordo com a Brews (2004), eleva o desenvolvimento e
acelera as capacidades de especializar os funcionários de um determinado setor.
5.1 ORGANOGRAMA E ATRIBUIÇÕES DAS FUNÇÕES
A estrutura organizacional da InvesTire Ltda. é dividida em cinco áreas:

Produção, Financeiro/Administrativo, Engenharia, Comercial e Qualidade, conforme
apresenta a Figura 8. Todas essas áreas serão lideradas pelo Gerente Fabril seguido
dos Diretores Gerais.
Figura 8 - Organograma Geral da InvesTire Ltda,

5.1.1 Direção Geral
A direção da InvesTire é composta pelos quatro sócios que são responsáveis

por garantir que os objetivos da empresa sejam cumpridos através do atingimento das
metas. Mirando assegurar o desenvolvimento, crescimento e continuidade da
empresa, os diretores conduzem a elaboração e execução dos planos estratégicos e
operacionais em todas as áreas, fixando políticas de gestão de recursos financeiros,
administrativos, estruturação, racionalização e adequação dos diversos setores.
Definem políticas e objetivos para cada área, coordenando a execução de ações que
visam otimizar os esforços para atingir os objetivos da empresa. Conduzem os
processos de mudanças na cultura da empresa com o objetivo de engajar os
funcionários a garantir a concretização de uma cultura organizacional orientada para
a contínua busca da qualidade e altos padrões de desempenho individual e coletivo.
Os diretores são os representantes máximos, portanto, respondem legal e
judicialmente pela empresa.
Exigência do cargo: Formação superior em Engenharia ou Administração.
5.1.2 Gerente Fabril
O Gerente Fabril é responsável por gerenciar as atividades dos funcionários de

produção, administrativo/financeiro, engenharia, comercial e qualidade. Liderar e
desenvolver equipes buscando excelência em resultados, garantindo o atingimento
das metas de índices de produtividade, dentro dos padrões de qualidade, custo e
segurança previstos, através de adequado planejamento, organização, coordenação
e controle de seus recursos técnicos, materiais, financeiros e humanos. Deve garantir
segurança no ambiente de trabalho a fim de proporcionar produto disponível, com
qualidade e baixo custo respeitando às normas de segurança, diretrizes ambientais e
legislação aplicável. Gerenciar de forma eficiente o orçamento da planta (despesas,
custo e investimentos) e contribuir para a redução dos custos industriais, sem afetar
a qualidade do produto.
Exigência do cargo: Formação superior em Engenharia (todas) ou

Administração. Desejável conhecimento na área de Gestão de Pessoas.
5.1.3 Área de Produção
A área de Produção é constituída pelo Gerente de Produção, Supervisores de

Produção, operadores (área industrial) e estagiário de produção. A Figura 9 apresenta
a organização hierárquica do setor.
Figura 9 - Organograma do Setor de Produção
5.1.3.1 Gerente de Produção
O Gerente de Produção deve assegurar o cumprimento das metas de

produção, dentro dos padrões de qualidade, quantidade, custos e prazo estabelecidos
pelo Gerente Fabril. É responsável por planejar, organizar e supervisionar as
atividades de produção, visando garantir a otimização do processo produtivo.
Supervisionar a elaboração do plano anual de metas de produção, analisar e avaliar
os aspectos econômicos do processo produtivo, visando identificar oportunidades ou
alternativas que permitam reduzir custos. Deve definir os turnos de trabalho
necessários para o balanceamento de mão-de-obra, a fim de garantir fluxo de
produção e maior produtividade dos recursos humanos. Acompanhar e controlar o
desempenho da produção, através de análises de indicadores gerenciais apropriados,
sugerindo planos e ações necessárias, com o objetivo de assegurar o cumprimento
das metas e objetivos estabelecidos. Deve garantir conformidade com as
especificações estabelecidas na estocagem de produtos acabados e acompanhar ou
disponibilizar pessoal para execução de auditorias. Assim como o Gerente Fabril,
deve garantir e proporcionar segurança no ambiente de trabalho, além de gerenciar o
5S dentro da área de produção.
Exigência do cargo: Formação superior em Engenharia (todas).

5.1.3.2 Supervisores de Produção
Coordenar, programar e acompanhar as atividades de produção da fábrica,

liderar operadores em chão de fábrica, analisar e avaliar os planejamentos de
fabricação e definir os indicadores de controle, a fim de garantir a padronização
técnica, qualidade, custo e entrega dentro do prazo. É responsável por controlar o
volume a ser produzido e acompanhar a eficiência da mão de obra. Deve atuar na
resolução de problemas e na melhoria contínua de desempenho. Elaborar relatórios
sobre o desempenho de produção e proporcionar segurança no ambiente de trabalho,
através de treinamento de uso adequado das instalações e equipamentos. Deve
participar das reuniões de rotina das áreas e da empresa. Garantir que todas as
atividades sejam conduzidas de modo que cause o mínimo possível de danos ao meio
ambiente, tratando os efluentes a evitando a emissão de poluentes gasosos.
Exigência do cargo: Formação superior em Engenharia Química.
5.1.3.3 Operadores (área industrial)
Responsável por buscar melhoria contínua dos processos e atividades, operar

os equipamentos da produção com segurança e realizar operações de rotina conforme
padrões definidos para a função. Devem relatar anomalias aos supervisores assim
que as observarem e contribuir na elaboração de padrões operacionais quando
solicitados. Os operadores podem e devem contribuir na elaboração de melhores
práticas, na consolidação de gestão da área e também estão autorizados a
participarem de reuniões conforme agenda de rotina.
Exigência do cargo: Nível médio completo.
5.1.3.4 Estagiário de Produção
Acompanhar os supervisores e operadores da área de produção, auxiliando-os

na realização das atividades de produção. Participar dos estudos para melhorias de
processo e diminuição dos custos e também das reuniões de rotina da área.
Exigência do cargo: Cursando Superior em Engenharia Química, Mecânica ou

Produção.
5.1.4 Área Financeiro/Administrativo
A área Financeiro/Administrativo abrange o Gerente Financeiro, contador,

auxiliar administrativo, analista de recursos humanos e Coordenador de
Suprimentos/Compras e auxiliar de compras. O organograma do setor está
representado na Figura 10.
Figura 10 - Organograma do Setor Financeiro/Administrativo
5.1.4.1 Gerente Financeiro
Gerenciar, planejar e controlar recursos e atividades na área administrativa

para garantir conformidade com as normas e políticas da empresa. É responsável pela
gestão de impostos, controle das contas a pagar e a receber, controle das aplicações
financeiras e dos saldos bancários e administração do fluxo de caixa. Deve captar
recursos com o objetivo de manter um bom equilíbrio entre dívida e capital próprio,
assegurando o melhor desempenho dos negócios da empresa. Como está sob sua
responsabilidade o acompanhamento dos processos e resultados, deve definir
estratégias e prover a diretoria com informações gerenciais.
Exigência do cargo: Formação superior em Administração ou Economia.
5.1.4.2 Contador
É responsável por elaborar e analisar balanços e transações contábeis,

administrar os tributos da empresa, preparar obrigações acessórias ao fisco, órgãos
competentes e contribuintes e controlar o registro de livros fiscais. Identificar, analisar,
interpretar e relatar informações financeiras e operacionais para a administração da
empresa, nas questões de planejamento, avaliação e controle de suas atividades e
para assegurar o uso apropriado e responsabilidade de seus recursos.
Exigência do cargo: Formação superior em Ciências Contábeis.
5.1.4.3 Analista de RH
É responsável pela análise de recursos humanos, tais como recrutamento e

seleção de novos colaboradores, realização de treinamentos, avaliação do
desempenho pessoal, desligamento de integrantes, controle de benefícios, de
frequência e apuração de ponto, controle de férias e folhas de pagamento.
Desenvolver planos de carreira e dissemina cultura organizacional.
Exigência do cargo: Formação superior em Recursos Humanos, Gestão de

Recursos Humanos ou Administração de Recursos Humanos.
5.1.4.4 Coordenador de Suprimentos/Compras
Coordenar a cadeia de suprimentos, aprovando a compra de matérias-primas

e insumos através de negociações com os fornecedores. É responsável por
acompanhar o estoque, demanda da empresa para o mercado e necessidades do
processo produtivo. Administrar e prospectar fornecedores, analisando preço,
condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade do fornecimento. Elaborar
metas e indicadores, definir políticas de compras, controlar execução do contrato e
fazer cumprir as cláusulas.
Exigência do cargo: Formação superior Administração, Ciências Contábeis ou

Economia. Necessário inglês fluente.
5.1.4.5 Auxiliar de Compras
Auxiliar o Coordenador de Suprimentos/Compras nos processos de compra de

materiais para a empresa, emitindo pedido e notas fiscais, realizando cotação e
acompanhando prazos de entrega, qualidade dos produtos e operações de follow-up
(acompanhamento de um processo após a execução da etapa inicial) junto aos
fornecedores. Deve acompanhar estoques e auxiliar na busca por novos fornecedores
que forneçam melhor custo benefício e no planejamento do recebimento de
mercadorias.

5.1.5 Área de Engenharia
A área de Engenharia é composta pelo Gerente de Engenharia, Supervisores

de Manutenção, técnicos em Manutenção, estagiário de manutenção, Supervisor de
Utilidades, operadores de utilidades, estagiário de utilidades e Engenheiro de
Segurança do Trabalho. A representação hierárquica da área está apresentada na
Figura 11.
Figura 11 - Organograma do Setor de Engenharia
5.1.5.1 Gerente de Engenharia
É responsável pela área de Engenharia, supervisionando as equipes de

Manutenção e Utilidades. Gerenciar projetos de engenharia, envolvendo o estudo das
necessidades técnicas e o desenvolvimento de especificações, desenhos,
procedimentos e recursos necessários para possibilitar a construção, montagem e
manutenção de instalações, equipamentos e máquinas das empresas. Atuar na
melhoria contínua no sistema de gestão da engenharia e garantir a realização da
manutenção na empresa. Fornecer orientação para a solução de problemas e garantir
apoio nos eventos emergenciais. Deve levantar necessidades de treinamentos e
desenvolvimento de sua equipe e garantir que os mesmos sejam executados.
Participar das reuniões de rotina da área e da empresa.
Exigência do cargo: Superior completo em Engenharia (todas).
5.1.5.2 Supervisor de Manutenção
Supervisionar a equipe na realização das atividades de manutenção corretiva

e preventiva de instalações, equipamentos e máquinas. É responsável pelos
indicadores de manutenção, contratações e negociações da área, atendimento de
demandas de serviços e organização dos sistemas de máquinas. Deve elaborar
procedimentos de trabalho e plano de manutenção para identificar as deficiências
operacionais e funcionais que atendem as necessidades de infraestrutura. Atuar na
resolução de problemas, treinar e checar padrões junto à operação, participar das
reuniões da rotina da área e do orçamento e acompanhamento financeiro.
5.1.5.3 Técnico em Manutenção
Realizar diagnóstico, instalação e manutenção preventiva e corretiva de

sistemas, máquinas e equipamentos conforme os procedimentos definidos e normas
técnicas. Deve realizar acompanhamento dos indicadores de desempenho da área de
manutenção e gerar relatórios e estudos para melhorias e diminuição dos custos.
Acompanhar cronograma de execução de serviços e registra manutenções
finalizadas.
Exigência do cargo: Curso técnico em Manutenção.
5.1.5.4 Estagiário de Manutenção
Auxiliar a equipe de manutenção na realização das manutenções preventivas

e corretivas. Juntamente com os técnicos em manutenção, gerar relatórios e estudos
para melhorias e diminuição de custos. Cumprir com as normas e programas
estabelecidos pela empresa.
Exigência do cargo: Cursando superior em Engenharia Mecânica ou técnico em

Manutenção.
5.1.5.5 Supervisor de Utilidades
Supervisionar as atividades da área industrial, recomendando e aconselhando

sobre a manutenção preventiva e inspeções. É responsável por atender a demanda
de vapor, eletricidade e refrigeração. Acompanhar os programas de fabricação,
analisando e recomendando o desenvolvimento da infraestrutura industrial para
melhor desempenho, qualidade e custos. Atuar na resolução de problemas, treinar e
checar padrões junto à operação e participar das reuniões de rotina da empresa e do
orçamento e acompanhamento financeiro.
5.1.5.6 Operadores de Utilidades
Operar instalações, equipamentos e sistemas industriais de tratamento de

efluentes, detalhar nota de manutenção e disponibilizar materiais para programação
diária. É responsável por disponibilizar informações de custo e indicadores para as
áreas e pode auxiliar a equipe de manutenção na realização das manutenções
preventivas e corretivas nos equipamentos da produção. Pode participar das reuniões
de rotina da área conforme agenda da fábrica.
5.1.5.7 Estagiário de Utilidades
Auxiliar a equipe de utilidades na realização e cumprimento das suas

atividades, como controle estatístico de processo e auditorias internas. Gerar
relatórios e estudos para melhorias e diminuição de custos.
Exigência do cargo: Cursando superior em Engenharia (todas).
5.1.5.8 Engenheiro de Segurança do Trabalho
Coordenar, organizar e orientar atividades de segurança do trabalho com o

objetivo de adequar às normas legais e realizar a prevenção de riscos para
preservação da saúde e integridade dos funcionários. Desenvolver programas de
prevenção de acidentes, vistoria em instalações e emitir laudos técnicos para
identificar e corrigir riscos no ambiente de trabalho.
Exigência do cargo: Cursando superior em Engenharia (todas).
5.1.6 Área Comercial
A área Comercial compreende o Gerente Comercial, Coordenador de

Marketing, estagiário de marketing, Coordenador de Logística, auxiliar de logística,
auxiliar de expedição, operador de empilhadeira e assistente técnico e vendedor. A
distribuição hierárquica do setor está representada na Figura 12.
Figura 12 - Organograma do Setor Comercial
5.1.6.1 Gerente Comercial
Gerenciar diretrizes, definir estratégias para a comercialização de produtos e

serviços, negociar com clientes e fornecedores, desenvolver planos e programas de
vendas, controlar custos com operações de logística e acompanhar concorrentes a
fim de aumentar participação da empresa no mercado. Desenvolver e avaliar
relatórios sobre os resultados das vendas, métricas e índices de performance.
Gerenciar a equipe de Marketing, na qual desenvolve estratégias de identidade visual
da empresa. Definir os canais de comunicação que a empresa divulgará sua marca,
analisar as tendências de mercado e fatores econômicos e financeiros e implementar
campanhas voltadas à divulgação da marca.
Exigência do cargo: Superior completo em Engenharia (todas) ou

Administração.
5.1.6.2 Coordenador de Marketing
Responsável por coordenar, elaborar e acompanhar os planos e programas de

Marketing por meio do desenvolvimento dos produtos, participando da criação da
política comercial da empresa. Deve dar suporte ao Gerente Comercial nas análises
e avaliações dos enfoques promocionais, dos veículos e canais de propaganda
utilizados.
Exigência do cargo: Superior completo em Publicidade e Propaganda ou

Jornalismo.
5.1.6.3 Estagiário de Marketing
Auxiliar o Coordenador de Marketing na elaboração dos planos e programas de

desenvolvimento de produtos. Deve realizar pesquisas de mercado e análise do
público-alvo, colaborando na definição de estratégias de lançamento de novos
produtos, indicando os métodos e meios de comunicação a serem utilizados em cada
etapa.
Exigência do cargo: Cursando superior em Publicidade e Propaganda ou

Jornalismo.
5.1.6.4 Coordenador de Logística
Liderar os processos de logística, gerenciando os prestadores de serviços e

controlando o orçamento da área. Acompanhar os indicadores de desempenho dos
processos e colabora com o planejamento dos espaços e da distribuição de
mercadorias. Atuar na gestão dos estoques e expedição e trabalhar com faturamento,
recebimento, armazenamento e expedição de materiais. Coordenar as entradas e
saídas de materiais, supervisionando as atividades dos auxiliares de logística,
expedição e operadores de empilhadeiras.
Exigência do cargo: Superior completo com especialização na área.
5.1.6.5 Auxiliar de Logística
Auxiliar o Coordenador de Logística no controle de entrada e saída de

materiais. Deve monitorar entregas aos clientes e controlar abastecimento do estoque.
Como a InvesTire contratará uma empresa para a realização do transporte e
distribuição do produto, o auxiliar de logística será responsável pelo controle das
atividades de saída do produto acabado, definindo datas e prazos e realizando o
contato com as transportadoras. Deve auxiliar no desenvolvimento de estudos e
implantação de alternativas que reduzam custos e adequação aos prazos.
Exigência do cargo: Curso Técnico em Logística.
5.1.6.6 Auxiliar de Expedição
Auxiliar na recepção, conferência e organização dos materiais e produtos da

empresa e no carregamento de caminhões de transportadoras. Pode emitir notas
fiscais junto ao faturamento, prestando assistência ao auxiliar de logística nessa
questão e também liberando mercadorias para as transportadoras. Controlar o
estoque, triagem dos lotes das mercadorias e reposições e auxiliar sua equipe na
realização dos relatórios de inventário, facilitando o fluxo de produtos e contribuindo
nos processos de carga e descarga. Poderá operar empilhadeiras para transportar,
empilhar e organizar matérias-primas, insumos e produtos acabados nos depósitos e
áreas de expedição, desde que possua habilitação necessária para essa atividade.
5.1.6.7 Operador de empilhadeira
Responsável por operar empilhadeiras para transportar, empilhar e organizar

matérias-primas, insumos e produtos acabados nos depósitos e áreas de expedição.
Deve manter as empilhadeiras em boas condições mecânicas de funcionamento,
solicitando manutenção e abastecimento sempre que necessário. Para operar as
empilhadeiras, os operadores necessitam realizar treinamento da NR-11, norma
regulamentadora que permite operar empilhadeiras.
5.1.6.8 Assistente técnico e vendedor
Responsável por atender os clientes, negociar preços, prazos, condições de

pagamento e descontos da venda. Deve visitar as lojas compradoras, esclarecendo
dúvidas de cunho comercial e técnico dos lojistas e orientando quando às
especificações dos produtos e/ou serviços. Controlar os pedidos dos clientes,
qualidade dos produtos e prazo de entrega estabelecido. Muito importante que esse
funcionário mantenha-se alinhado com as necessidades do setor de produção, além
de repassar todas as informações para o Gerente de Produção e também acompanhar
os estoques do produto.
Exigência do cargo: Curso Técnico em Química ou Superior em Administração

e carro próprio.
5.1.7 Área da Qualidade
A área da Qualidade é composta pelo Gerente de Qualidade, químicos e

técnicos de laboratório. O organograma do setor está representado na Figura 13.
Figura 13 - Organograma do Setor de Qualidade
5.1.7.1 Gerente de Qualidade
Responsável por gerenciar a área de Qualidade da empresa. Desenvolver,

implantar e controlar programas e sistema de gestão da qualidade, acompanhar
processos e sistemas aplicados aos processos, a fim de obter aumento de
confiabilidade, produtividade, otimização de sistemas e processos e redução de
custos operacionais. Deve ficar atento aos treinamentos necessários aos funcionários
da empresa, emitindo e validando certificados das normas ISO. Analisar as atividades
desenvolvidas na empresa, principalmente na área industrial, de modo a padronizar e
formalizar em procedimentos escritos com base nas recomendações das normas ISO.
Divulgar a politica da qualidade da empresa, conscientizando os funcionários sobre a
mesma. Coordenar e executar os programas de auditoria interna nos sistema e
procedimentos relacionados à qualidade. Trabalho junto à operação na identificação
de deficiências no processo, buscando soluções e implementação das ações
corretivas.
Exigência do cargo: Curso Superior em Engenharia (todas).
5.1.7.2 Químicos
Os químicos são responsáveis pelo controle de qualidade do produto acabado

de modo que atenda às especificações exigidas. Realizar ensaios, análises químicas
e físico-químicas e selecionar métodos, materiais, reagentes e critérios de
amostragem para emitir laudos de análises e elaborar relatórios técnicos. Devem
garantir a qualidade das matérias-primas no processo produtivo a fim de que cada
componente do pneu e do processo atenda às exigentes especificações e normas
pertinentes. Realizar inspeções no produto durante todo o processo produtivo e,
juntamente com o Coordenador de Qualidade e operação, detectar deficiências no
processo, de forma a buscar alternativas e implementação das ações corretivas.
Exigência do cargo: Curso Superior em Química.
5.1.7.3 Técnicos de Laboratório
Auxiliar os químicos na inspeção do produto acabado de forma a atender as

especificações exigidas. Preparar soluções e controlar a qualidade dos produtos e
matérias-primas. Realizar procedimentos técnicos dos materiais, visando assegurar
os padrões de qualidade pelos serviços prestados.
Exigência do cargo: Curso Técnico em Química.
5.2 REMUNERAÇÃO E ENCARGOS SOCIAIS
A InvesTire remunera seus funcionários de acordo com os salários divulgados

pela Catho (CATHO, 2016), obedecendo aos critérios exigidos pela legislação. A
empresa cumprirá com os encargos sociais exigidos de décimo terceiro salário, abono
férias (1/3 do salário), INSS (28,5%) e FGTS (8%). Conforme a NR15, norma
regulamentadora para atividades e operações insalubres, a empresa paga
insalubridade àqueles funcionários que estiverem expostos a determinadas atividades
prejudiciais à saúde, que consiste no pagamento de 10% sobre o salário mínimo
nacional, que atualmente equivale a R$880,00. O vale transporte também será
oferecido aos funcionários, porém àqueles que o solicitaram será descontado 6%
sobre o seu salário. Considerando que o valor da passagem em São Paulo é igual ao
de Porto Alegre, os funcionários receberão o equivalente a R$3,75 por passagem,
considerando o uso de duas vezes por dia. Como a empresa opera 12 meses e em
cada mês será considerado 20 dias úteis, a empresa opera 240 dias por ano, sendo
que cada funcionário tem direito a um mês de férias (20 dias úteis), portanto será pago
vale transporte em 220 dias por ano. A Tabela 4 apresenta os custos de pró-labore e
a Tabela 5 apresenta as informações referentes à remuneração e encargos sociais.
Tabela 4 - Pró-labore dos sócios
Sócios Prolabore Prolabore INSS Salário Total
(R$/mês) (R$/ano) (20%) (R$/ano)
Vitor de Bem Motta 4.000 48.000 9.600 57.600
Henrique Ficht 4.000 48.000 9.600 57.600
Julia Lara 4.000 48.000 9.600 57.600
Victor Cescani 4.000 48.000 9.600 57.600
Total 230.400

Tabela 5 - Custos e despesas com remuneração e encargos sociais
Salário Remuneração
13º Abono INSS VT R$3,75 Insalubridade
Base N° Remuneração Remuneração Remuneração FGTS 8% Total +
Cargo salário Férias 28,5% 2x/dia 10% de R$880
2016 func. (R$/mês) (R$/ano) total (R$/ano) (R$/ano) Encargos
(R$) (R$) (R$/ano) (R$/ano) (R$/ano)
(R$) (R$/ano)
Diretor Geral
- 4 0
(sócios)
14.00 14.00
Gerente Fabril 1 14.000 168.000 4.667 186.667 53.200 14.933 254.800
0 0
Gerente de
9.700 1 9.700 116.400 9.700 3.233 129.333 36.860 10.347 176.540
Produção
Supervisores de 12.83
5.500 7 38.500 462.000 5.500 480.333 136.895 38.427 655.655
Produção 3
Operadores (área
1.300 12 15.600 187.200 1.300 5.200 193.700 55.205 15.496 10.224 12.672 287.297
industrial)
Estagiário de
1.200 1 1.200 14.400 1.200 400 16.000 4.560 1.280 918 22.758
Produção
Gerente
9.700 1 9.700 116.400 9.700 3.233 129.333 36.860 10.347 176.540
Financeiro
Contador 4.200 1 4.200 50.400 4.200 1.400 56.000 15.960 4.480 76.440
Auxiliar
4.000 1 4.000 48.000 4.000 1.333 53.333 15.200 4.267 72.800
Administrativo
Analista de RH 5.000 1 5.000 60.000 5.000 1.667 66.667 19.000 5.333 91.000
Coordenador de
5.200 1 5.200 62.400 5.200 1.733 69.333 19.760 5.547 94.640
Suprimentos
Auxiliar de
4.000 1 4.000 48.000 4.000 1.333 53.333 15.200 4.267 72.800
Compras
Gerente de
9.700 1 9.700 116.400 9.700 3.233 129.333 36.860 10.347 176.540
Engenharia
Supervisor de
5.500 4 22.000 264.000 5.500 7.333 276.833 78.898 22.147 4.224 382.102
Manutenção
Técnico em
1.200 8 9.600 115.200 1.200 3.200 119.600 34.086 9.568 7.344 8.448 179.046
Manutenção
Estagiário de
1.500 1 1.500 18.000 1.500 500 20.000 5.700 1.600 720 28.020
Manutenção
Supervisor de
5.500 4 22.000 264.000 5.500 7.333 276.833 78.898 22.147 4.224 382.102
Utilidades
Operadores de
1.300 8 10.400 124.800 1.300 3.467 129.567 36.927 10.365 6.816 8.448 192.123
Utilidades
Estagiário de
1.500 1 1.500 18.000 1.500 500 20.000 5.700 1.600 720 28.020
Utilidades
Engenheiro de
Segurança do 8.000 1 8.000 96.000 8.000 2.667 106.667 30.400 8.533 1.056 146.656
Trabalho
Gerente
9.700 1 9.700 116.400 9.700 3.233 129.333 36.860 10.347 176.540
Comercial
Coordenador de
5.200 1 5.200 62.400 5.200 1.733 69.333 19.760 5.547 94.640
Marketing
Estagiário de
1.500 1 1.500 18.000 1.500 500 20.000 5.700 1.600 720 28.020
Marketing
Coordenador de
5.200 1 5.200 62.400 5.200 1.733 69.333 19.760 5.547 1.056 95.696
Logística
Auxiliar de
1.900 1 1.900 22.800 1.900 633 25.333 7.220 2.027 456 1.056 36.092
Logística
Auxiliar de
1.900 1 1.900 22.800 1.900 633 25.333 7.220 2.027 456 1.056 36.092
Expedição
Operador de
1.300 8 10.400 124.800 1.300 3.467 129.567 36.927 10.365 6.816 8.448 192.123
empilhadeira
Assistente técnico
4.500 1 4.500 54.000 4.500 1.500 60.000 17.100 4.800
e vendedor
Gerente de
9.700 1 9.700 116.400 9.700 3.233 129.333 36.860 10.347
Qualidade
Químico 3.600 8 28.800 345.600 3.600 9.600 358.800 102.258 28.704 8.448
Técnico de 11.20
2.800 12 33.600 403.200 2.800 417.200 118.902 33.376 12.672 582.150
Laboratório 0
TOTAL 96 4.737.230
5.3 BENEFÍCIOS
5.3.1 Plano de Saúde
Os funcionários da InvesTire receberão como benefício plano de saúde,

incluindo os estagiários. A empresa contatou duas empresas fornecedoras desse
benefício para avaliar qual apresenta melhor custo benefício.
Os planos de saúde cotados pela InvesTire foram: Bradesco Saúde e Unimed
Porto Alegre, e o orçamento de cada uma está apresentado na Figura 14 e 15,
respectivamente.
Figura 14 - Orçamento Bradesco Saúde

Figura 15 - Orçamento Unimed Porto Alegre

Para a determinação do melhor plano de saúde levou em consideração a média
de idade dos funcionários da empresa estimada em 34 anos, baseada num estudo
visto na revista época (EPOCA.COM1). A escolhida pela InvesTire foi a Unimed Porto
Alegre, em virtude de ter sido o plano que ofereceu mais benefícios e menores custos.
O custo envolvido com a contratação do plano de saúde está apresentado na Tabela
6.
5.3.2 Alimentação
Visando reduzir custos, melhor qualidade, mais segurança na alimentação e

otimização do desempenho profissional das equipes, a InvesTire contratará uma
empresa terceira de fornecimento de alimentação para seus funcionários. A InvesTire
dispõe de espaço e condições para montar um restaurante em suas instalações. A
terceirizada cotada para alimentação foi a empresa Alimentta, na qual fornecerá
alimentação mensal – considerando 30 dias – aos 96 funcionários da InvesTire. O
orçamento apresentado pela Alimentta está exposto na Figura 16. O custo envolvido
com a contratação da alimentação interna dos funcionários está apresentado na
Tabela 6.
Figura 16 - Orçamento Alimentta
Tabela 6 - Despesa com benefício

Empresa Despesa anual
Benefício Nº beneficiados Valor (R$/mês)
fornecedora (R$/ano)
Plano de Saúde UNIMED 96 28.185,56 338.226,72
Alimentação Alimentta 96 1.056,00 11.616,00
Total 29.241,56 349.842,72

5.4 TERCEIRIZAÇÃO
Para suprir suas necessidades, a InvesTire contratará empresas terceirizadas

responsáveis pela alimentação, suporte de TI, serviços de limpeza e de segurança,
transporte de cargas e internet/telefonia. A Tabela 7 apresenta os custos que
envolvem a contratação do mesmo. Os orçamentos serão apresentados nos próximos
itens.
Tabela 7 - Despesas com serviços terceirizados
Terceirização Despesa mensal (R$/mês) Despesa anual (R$/ano)

TI 2.179,00 26.148,00
Limpeza 14.000,00 168.000,00
Segurança 34.500,00 414.000,00
Contabilidade 19.360,00 232.320,00
Internet/Telefonia 79,90 958,80
Telefonia móvel 49,90 598,90
Total 71224,80 854697,60
5.4.1 Suporte de TI
Para obter suporte de TI, a InvesTire contratará os serviços de um profissional

da área quando necessário. As atividades contratadas são suporte técnico,
manutenção nos equipamentos de informática, implantação de sistema de
informação, instalação de software, configurações de segurança de rede, entre outros.
As empresas terceirizadas cotadas foram Polytek e Advice IT e os orçamentos estão
apresentados na Figura 17 e Figura 18, respectivamente.
Figura 17 - Orçamento Polytek

Figura 18 - Orçamento Advice IT
Analisadas as duas propostas, a Advice IT oferece o melhor pacote de suporte

técnico e remoto com menor custo. Os orçamentos oferecem planos diferentes,
Polytek por hora trabalhada/contratada e Advice IT por chamadas, e a escolha pela
Advice não afetaria o andamento da InvesTire, visto que o serviço de TI pode ser
solicitado sempre que necessário, e quando não necessário não gera custo para a
InvesTire. Para fins de cálculo financeiro, considerar-se-á 20 dias trabalhados no mês
e, consequentemente, 20 dias de chamadas para suporte de TI.
5.4.2 Limpeza
A InvesTire terceirizará serviços de limpeza geral em toda a empresa, incluindo

área fabril e áreas administrativas. A InvesTire busca por empresas terceirizadas que
realizam serviços de limpeza de acordo com as normas de segurança e higiene
internas. As empresas terceirizadas orçadas foram a Star Service e Laboral RS e os
orçamentos estão apresentados na Figura 19 e 20, respectivamente.
Figura 19 - Orçamento da Star Service
Figura 20 - Orçamento Laboral RS
A Star Service apresentou melhor preços para serviços de limpeza com a

inclusão de materiais necessários, diminuindo maiores custos para a InvesTire.
5.4.3 Segurança
O serviço terceirizado de segurança contará com vigia por câmeras, sensores

e alarmes. A terceira deve manter a empresa segura e atuar diariamente na redução
das vulnerabilidades existentes e da probabilidade de a empresa sofrer danos e
perturbações dos seus ativos. Deve apresentar um planejamento de um plano de
segurança que atenda às necessidades da InvesTire. Em virtude disso, a InvesTire
está contatando empresas que apresentam um plano de segurança condizente aos
seus objetivos. As empresas cotadas foram a Star Service, Laboral RS e Rudder. Os
orçamentos da Star Service e Laboral RS foram apresentados no item 5.4.3. O
orçamento da Rudder está apresentado na Figura 21.
Figura 21 - Orçamento Rudder
A InvesTire escolheu a terceirizada Rudder, pois apresentou melhores preços e

serviço mais completo de segurança.
5.4.4 Contabilidade
A parte contábil da InvesTire contará com uma empresa terceirizada que atuará
nas áreas trabalhista, fiscal e empresarial fazendo também o balanço mensal e anual
da empresa. A busca por profissionais competentes nessa área influencia por
completo no andamento e desenvolvimento da empresa. A InvesTire orçou com a
empresa CG Contadores e o orçamento está apresentado na Figura 22.
Figura 22 - Orçamento CG Contadores

5.4.5 Internet e Telefonia Fixa
Para a disponibilidade dos serviços de internet e telefonia fixa, a InvesTire

optou pelo plano “10 Mega + ECONÔMICO 2 LINHAS” ao invés das outros duas
alternativas oferecidas pela Net. O orçamento está na Figura 23.
Figura 23 - Orçamento internet e telefonia da Net

5.4.6 Telefonia móvel
Para a disponibilidade do serviço de telefonia móvel, a InvesTire optou pelo

plano “Controle Turbo R$49,90” ao invés das outras duas alternativas oferecidas pela
operadora Claro. O orçamento está na Figura 24.
Figura 24 - Orçamento telefonia móvel da Claro
Fonte: Os autores, 2016.

6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
O cronograma de atividades necessárias para que a InvesTire possa ser
efetivamente construída está apresentado na Figura 25.
Figura 25 - Cronograma de atividades
Para que a InvesTire possa ser efetivamente construída, é necessário um

Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica (EVTE), onde será possível obter a
viabilidade da implantação da empresa. Esse estudo será realizado em um tempo
estimado de 4 meses. Sendo viável técnica e economicamente, a empresa terá 2
meses para efetuar o contrato e toda a documentação necessária para a
implementação da empresa, além de mais 2 meses para a liberação de financiamento
e capital por parte dos sócios.
Em paralelo à liberação do capital, a empresa realizará uma pesquisa de

detalhamento de tecnologias, onde serão analisados os métodos disponíveis para
fabricação do produto, dispondo de aproximadamente 3 meses para concretização da
mesma. Para que seja possível iniciar suas atividades no tempo determinado, é
importante realizar uma pesquisa de local para instalação da fábrica e posterior
construção da mesma, cada etapa sendo realizada num período de 2 meses.
Na etapa de conclusão da construção da empresa, inicia-se o processo de

compra dos equipamentos que serão utilizados na fabricação do produto. A equipe
responsável por tal atividade irá dispor de um tempo 3 meses para adquirir todos os
equipamentos necessários. Após a aquisição, os fornecedores dos equipamentos
instalarão os mesmos em um período de 2 meses.
A InvesTire irá realizar a contratação dos seus funcionários em um tempo de 3
meses e, após firmamento de contrato, os funcionários da área fabril terão 3 meses
para realizarem os cursos e treinamentos necessários para tornarem-se capacitados
a utilizarem os equipamentos. Em paralelo, serão realizados os testes operacionais
dos equipamentos juntamente com os funcionários da área fabril.
Após instalação dos equipamentos e capacitação dos funcionários, inicia-se a

fase de regulamentação do produto por parte dos órgãos regulamentadores. Essa
etapa deverá ser realizada em 3 meses. Em paralelo à adequação do produto, a área
comercial efetuará uma campanha de Marketing, por 4 meses, onde será divulgada a
nova marca de pneus do mercado. Em paralelo à campanha de divulgação, deverá
ser firmado contrato com os fornecedores que disponibilizarão as matérias primas
necessárias para o desenvolvimento do produto, devendo ser concluída em 4 meses.
Com a conclusão das atividades descritas anteriormente, a InvesTire pretende

iniciar suas atividades em julho de 2018.
7. ASPECTOS TÉCNICOS
7.1 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS
Os pneus da InvesTire chegarão ao mercado para veículos de passeio – sem

exceção –, não existindo, entretanto, especificações quanto à largura, altura,
diâmetro, índice de carga e índice de velocidade do pneu. Essa falta de exatidão
quanto às dimensões e características do pneu fabricado pela InvesTire se dá devido
à dificuldade de expor todos os dados de matéria-prima e equipamentos utilizada para
um pneu específico.
Os pneus da InvesTire, assim como qualquer outro – visto que é um produto

padronizado -, terão banda de rodagem, nervura central, sulcos, ombro, cintas de aço,
carcaça de poliéster, encordoamento do talão, talão, parede lateral e cobertura de
nylon. A diferença básica é o preço reduzido ao qual a InvesTire planeja comercializar
o seu produto. As partes que compõem o pneu estão apresentadas na Figura 26.
Figura 26 - Partes que compõem o pneu
Fonte: Vias Seguras, 2013
7.2 CAPACIDADE PRODUTIVA
A capacidade de produção da InvesTire é estimada inicialmente em 2000

unidades de pneus por dia em seus primeiros meses de atividade, considerando
somente pneus dentro das conformidades de acordo com os padrões técnicos de
produção implantados pela empresa, ou seja, sem considerar produtos não
conformes. A capacidade instalada na fábrica em seu pico de produção é de 25 mil
pneus por dia, mas como a InvesTire ainda não tem seu nome consolidado no
mercado, a produção de pneus vai crescer gradativamente à medida que a demanda
exigir.
A expectativa de produzir 2000 pneus nessa primeira fase da empresa baseia-

se nos dados da empresa japonesa Sumitomo Rubber Industries, produtora dos pneus
Dunlop, que no ano de 2013 inaugurou sua primeira fábrica no Brasil. A produção de
pneus Dunlop, oito meses após a inauguração da fábrica, era de aproximadamente
2000 unidades de pneus por dia. Portanto, a ideia da InvesTire de produzir a mesma
quantia que uma empresa já consolidada no mercado agrada os sócios e os
investidores dessa empresa embrionária no ramo pneumático (DUNLOP PNEUS,
2013).
Após seis meses de existência no mercado, a expectativa do grupo InvesTire é

de estar produzindo em torno de 7.000 pneus por dia. Passado mais 1 ano, a meta é
estar produzindo 11.000 pneus por dia e em 2021, 2 anos e meia após o início das
operações, a InvesTire pretende produzir 15.000 unidades de pneus por dia,
quantidade produtiva máxima empresa. A Tabela 8 apresenta a disposição de
produção de pneus da InvesTire em suas fases de produção.
Tabela 8 - Capacidade produtiva
Capacidade inicial 2.000 pneus/dia

Em 6 meses 7.000 pneus/dia
Em 1 ano e 6 meses 11.000 pneus/dia
Em 2 ano e 6 meses 15.000 pneus/dia
7.3 REGIME DE PRODUÇÃO
A área fabril da InvesTire estará em funcionamento em regime de vinte quatro

horas por dia (24h/dia) durante sete dias na semana nos doze meses do ano, sem
levar em conta dias de parada no regime de produção devido a manutenções
corretivas ou preventivas – expectativa de idealidade no processo.
7.4 TECNOLOGIA EMPREGADA
A tecnologia empregada nos pneus da InvesTire, ou em qualquer outra

empresa produtora de pneumáticos, pode ser radial ou diagonal. A escolha por um
destes tipos de pneu depende do setor automobilístico a que determinada empresa
vai dar enfoque.
Pneus diagonais representam uma categoria de pneus normalmente

encontrada em caminhões, reboques e implementos agrícolas. Esse tipo de pneu
possui os fios das lonas da estrutura em ângulos inferiores a 90º em relação ao eixo
longitudinal do pneu, como visto na Figura 27. A grande vantagem é a simplicidade
para fabricação, entretanto, sofre com deformações, devido às tensões de
cisalhamento, e gera calor em excesso, aumentando o desgaste.
Figura 27 - Comparação entre pneu radial e diagonal
Fonte: Adaptado tuningonline, 2012
Com tecnologia superior, o pneu radial é o mais utilizado na atualidade.

Diferentemente da categoria diagonal, as lonas são dispostas radialmente, de talão a
talão, sempre mantendo o ângulo de 90º graus em relação ao plano da circunferência
do pneu. Para aumentar a robustez e estabilidade, cinturas são adicionadas sob a
banda de rodagem. A principal vantagem nesse tipo de tecnologia é a redução da
produção de calor graças à deformação das lonas nessa nova formação. A
conformação da lona ainda reduz a resistência ao rolamento, aumentando sua rigidez,
o que aumenta a vida útil do pneu. Como desvantagem, uma complexidade maior e
um aumento na quantidade de matérias-primas (LINDENMUTH, 2006).
7.5 JUSTIFICATIVA DA TECNOLOGIA EMPREGADA
A definição da tecnologia escolhida ocorre a partir das recomendações

observadas na literatura. A utilização de pneus com estruturas radiais é recomendada
para o uso em veículos de passeio, o que justifica a escolha do produto. Não se
verifica um aumento substancial no preço no uso desta tecnologia, visto a mudança
ser basicamente entendida como uma nova disposição das camadas internas do
produto.
A etapa mais crítica para a formação dos pneus acontece nos processos
envolvidos na vulcanização da borracha, para tal situação, a InvesTire opta pela
tecnologia já conhecida e amplamente utilizada.
7.6 MATÉRIAS PRIMAS EMPREGADAS

7.6.1 Indústria têxtil
Nylon e poliéster são os mais importantes produtos da indústria têxtil utilizados

na carcaça do pneu. São materiais de reforço nos pneus, dando força e estabilidade
à parede lateral do mesmo, além de conter a pressão do ar.
Os cordões de nylon são longas cadeias de polímeros sintéticos produzidos

pela policondensação do ácido adípico e da hexametiladiamina. O nylon proporciona
boa resistência ao calor e força, além de ser menos sensível a umidade.
Os cordões de poliéster são longas cadeias de polímeros sintéticos produzidos

através da policondensação do ácido tereftálico e do etilenoglicol. O poliéster, além
de ser barato em comparação a outros têxteis, proporciona alta força com pouca
capacidade de encolhimento (GENT, 2005).
7.6.2 Produtos Químicos
Negro de fumo e enxofre são os principais produtos químicos utilizados no feitio

dos pneus. O negro de fumo, resultado da queima do petróleo bruto ou do gás natural
com uma quantidade escassa de oxigênio – causando combustão incompleta –, é um
pó fino e macio que proporciona resistência à borracha e é o responsável por dar a
coloração preta aos pneus. Outras duas indispensáveis propriedades que o negro de
fumo proporciona aos pneus é a proteção à ação da luz ultravioleta e do gás ozônio,
dois dos principais fatores de degradação da borracha (GRUPO POLIFER). O negro
de fumo é apresentado na Figura 28.
Figura 28 - Negro de fumo
Fonte: Delquímica
O enxofre, juntamente com outros produtos químicos de menor grau de

importância no contexto geral da produção de pneus, proporciona menor fricção para
um pneu de um veículo de passeio. Além disso, estes produtos mantém a borracha
flexível no momento em que está sendo moldada e protegem o pneu da luz
ultravioleta. A adição de enxofre ao processo de fabricação do pneu é indispensável,
visto que é ele quem torna possível o processo de vulcanização da borracha. O
enxofre é apresentado na Figura 29.
Figura 29 - Enxofre
Fonte: Delphia
7.6.3 Indústria de Aço
Os cabos de aço utilizados na fabricação do pneu são revestidos com bronze

e tem um alto teor de carbono, sendo utilizados para fazer as cintas de aço, que são
parte importante dos pneus radiais. Os cabos de aço proporcionam ao pneu alta
resistência à tração e rigidez, aumentando o tempo para o desgaste do pneu (GENT,
2005).
7.6.4 Borracha
Tanto a borracha natural quanto a sintética são empregadas na fabricação dos

pneus, sendo consideradas as principais matérias-primas utilizadas no processo.
A borracha natural pode ser encontrada na casca de seringueiras na forma

líquida, conhecida como látex, conforme Figura 30, sendo própria para uso após uma
série de processos. O látex líquido é misturado com ácidos causando a solidificação
da borracha. Posteriormente, a borracha passa por prensas, retirando água da
borracha e fazendo dela folhas de borracha que já estarão prontas para serem
utilizadas nas fábricas de pneumáticos (HOW PRODUCTS ARE MADE). Na
fabricação de pneus a borracha vai passar pelo processo de vulcanização, garantindo
ao pneu as seguintes características: boa resistência à tração, boa elasticidade,
resistência ao calor até 90ºC, alta flexibilidade mesmo a temperaturas próximas à -
55ºC, excelentes propriedades dinâmicas e alta permeabilidade ao gás
(TIPOGRAFOS.NET).
Figura 30 - Látex
Fonte: Infoescola
A borracha sintética, diferentemente da borracha natural, não pode ser

encontrada na natureza. Sua obtenção se dá através de reações de polimerização de
compostos encontrados no petróleo bruto (acetileno). A borracha sintética que é
usada nos pneus, Buna-S, é formada pela adição de but-1,3-dieno e vinilbenzeno
usando-se sódio como catalisador (BRASIL ESCOLA). Proporciona ao pneu as
mesmas características que a borracha natural, mas apresenta melhor desempenho
quanto à durabilidade e à resistência a óleos, ao calor e a luz, o que justifica seu preço
superior em relação à matéria-prima natural.
7.7 COMPOSIÇÃO DO PNEU
A composição do pneu é de vital importância, portanto entender quais os tipos

de produtos que compõe a fabricação do produto, seus aditivos, suas funções e
classificações são extremamente úteis a fim de assegurar um dimensionamento
adequado do processo. (BHOWMICK, 1994) dividem os agentes que participam da
formulação dos pneus nos seguintes grupos:
 Polímeros: A borracha em si, podendo ser sintética e/ou natural.

 Agentes vulcanizantes: Comumente usado o enxofre, porém a literatura ainda
relata o Selenium e o Tellurium como agentes capazes de vulcanizar a borracha.
 Ativadores de Cura: usada em pequenas doses, incrementam a vulcanização. Para
aplicações industriais, o óxido de zinco e o ácido esteárico são os mais usados.
 Catalisadores: As reações com enxofre costumam ser demoradas, o que aumenta
o custo da produção. Para acelerar o processo de vulcanização, costuma-se
empregar 2-Mercaptobennzoatiazol (MBT) e 2,2-Dibenzotiazil dissulfídrico (MBTS).
 Cargas reforçantes: Para evitar o enrijecimento da borracha quando sofre um
alongamento, além de torná-la mais resistente ao rasgo e o módulo de elasticidade,
adiciona-se negro de fumo e sílica.
A literatura para o assunto é vasta. Diversos outros componentes com novas

funções podem ser adicionados, porém a composição básica se mantém parecida
com a descrita aqui. A Tabela 9 contém a relação da porcentagem de cada matéria-
prima, em peso, no pneu.
Tabela 9 - Porcentagem de cada matéria-prima no pneu (em peso)
Ingredientes Pneu de Carro para Passeio

Borracha Natural e Sintética (Látex) 47%
Negro de Fumo 21,5%
Metal 16,5%
Têxtil 5,5%
Oxido de Zinco 1%
Enxofre 1%
Aditivos 7,5%
7.8 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
O processo produtivo do pneu consiste em diversas etapas, cada uma sendo

responsável por uma parte do pneu. Por se tratar de um processo que exige alto
conhecimento técnico, o sistema produtivo vai se dividir em misturação, produção dos
componentes do pneu (banda de rodagem/extrusão, lona calandrada e talão),
confecção da carcaça/construção, vulcanização e inspeção final.
7.8.1 Misturação
A primeira etapa consiste na misturação. A Figura 31 apresenta, de forma geral,

como acontece essa fase, com algumas diferenças no processo produtivo da
InvesTire que serão detalhadas no decorrer deste trabalho.
Figura 31 - Etapa 1: Misturação
Fonte: Ebah
As borrachas (sintética e/ou natural), o negro de fumo, o enxofre e demais

produtos químicos serão adicionados em um Banbury, equipamento responsável pela
mistura desses compostos.
Esta etapa de mistura é considerada a etapa crítica para a produção de pneus,
pois é nesse momento que a borracha vai adquirir as propriedades necessárias para
a vulcanização - última etapa para obter o produto final -, através da dispersão dos
diversos produtos adicionados ao Banbury ao longo de toda a borracha. A mistura das
matérias primas ocorre da seguinte maneira:
1) As matérias primas são adicionadas pela porta de alimentação - Feed door na

Figura 32.
2) A porta de alimentação é fechada e os componentes são misturados através dos

rotores - Rotor na Figura 32 - por 120 minutos atingindo uma temperatura de 165ºC.
3) Por último, a porta de descarga - Drop-door assembly na Figura 32 –, é aberta e a

borracha é liberada para ser coletada, conforme Figura 33.
Figura 32 - Partes internas do Banbury
Fonte: Goldspring Enterprise Inc.

Figura 33 - Borracha após sair do Banbury
Fonte: Youtube1, 2011
A borracha produzida no Banbury vai passar por um moinho diversas vezes até
o material ficar no formato de rolos, que em seguida vão ser resfriados e
disponibilizados para uso na produção dos componentes do pneu. Esse processo pós-
Banbury está representado na Figura 34.
Figura 34 - Processo pós-Banbury
7.8.2 Extrusão
A segunda etapa é a extrusão. Nessa fase é feita a banda de rodagem, parte

do pneu que cobre toda sua estrutura interna e fica em contato com o solo, e a parede
lateral do pneu. A Figura 35 representa a segunda etapa da fabricação do pneu.
Figura 35 - Etapa 2: Extrusão
Fonte: Ebah
A banda de rodagem proporciona tração, frenagem, dirigibilidade, capacidade

de dispersão de água e quilometragem satisfatória ao pneu. A banda de rodagem
contém os sulcos, que são as ranhuras do pneu, conforme apresentado na Figura 26.
Eles melhoram a estabilidade de condução e a capacidade de frenagem escoando a
água em dias chuvosos ou dando passagem ao ar (CAÇULA DE PNEUS).
A extrusão é um método mecânico utilizado para produção de componentes de

forma contínua que consiste em forçar o material através de uma matriz adquirindo a
forma determinada pela forma da matriz projetada para o produto.
O processo de extrusão na indústria de pneus consiste em pegar a borracha

recém-saída do Banbury e direcioná-la a uma extrusora que a empurrará para uma
matriz onde as especificações da banda de rodagem e dos sulcos serão gravadas.
7.8.3 Lonas
A terceira fase do processo consiste na formação das lonas, parte do pneu que
engloba a mistura dos têxteis com a borracha (lona de corpo) e a mistura dos fios de
aço com a borracha (lona estabilizadora ou cinta de aço), sendo ambas as partes
realizadas em uma calandra. A Figura 36 apresenta, de uma forma geral, como
acontece a formação das lonas.
Figura 36 - Etapa 3: Formação das lonas
Fonte: Ebah
A calandragem da lona de corpo ocorre da seguinte maneira:
1) Os têxteis são arranjados de maneira paralela e plana.
2) Sobre determinada tensão, os longos fios são continuamente pressionados entre

dois rolos.
3) Em seguida, a borracha é adicionada no mesmo par de rolos que os fios estão

passando, sendo aplicada nos dois lados do tecido.
4) Para garantir que a borracha esteja penetrada homogeneamente entre os fios de

têxteis, a lona de corpo formada passa por mais uma série de par de rolos.
5) A lona de corpo é enviada para a montadora de pneus (RUBBER & TIRE

MACHINERY WORLD, 2015).
Conforme descrito anteriormente, o processo realizado na calandra de tecido

para formação das lonas de corpo, ou também chamada de lonas de tecido, pode ser
visualizado na Figura 37.
Figura 37 - Calandragem da lona estabilizadora
Fonte: Adaptado Rubber & Tire Machinery World, 2015

A calandragem da lona de aço ou estabilizadora acontece de maneira
semelhante à da lona de corpo, com duas exceções. A primeira é que o aço não passa
por uma série de rolos antes de haver a junção com a borracha e a segunda é que o
aço, em sua forma natural, não adere à borracha, portanto, antes de ocorrer a junção
dos dois – aço e borracha -, o aço é revestido com bronze (RUBBER & TIRE
MACHINERY WORLD, 2015).
A Figura 38 apresenta o processo realizado na calandra de lona de aço

responsável por formar as lonas de aço ou estabilizadora. Conforme citado
anteriormente, pela imagem é possível observar o aço sendo revestido pelo bronze.
Figura 38 - Calandragem da cinta de aço
Fonte: Adaptado Rubber & Tire Machinery World, 2015
Para melhor visualização e compreensão, a Figura 39 apresenta a junção dos

fios (aço ou têxtil) com a borracha de forma mais detalhada.
Figura 39 - Engomação dos fios (aço ou têxteis)

7.8.4 Talões
A quarta etapa consiste na formação do talão, parte do pneu que faz ligação
com a roda, garantindo a fixação do pneu com a mesma (BFCOMPNEUS). O
procedimento realizado nessa fase, de uma forma geral, pode ser visualizado na
Figura 40.
Figura 40 - Formação dos talões
Fonte: Ebah
O processo de formação do talão ocorre da seguinte maneira:
1) Os fios de aço (o número de fios varia para cada pneu) banhados em bronze são
enrolados entre si.
2) Aos fios já enrolados é adicionada uma capa de borracha.
3) Em seguida, esse “arame do talão” passa para uma bobina em que assume o
formato de uma circunferência.
4) O talão formado vai para a montadora do pneu (SALSONS TYRES).
7.8.5 Construção
Com todos os itens descritos anteriormente fabricados, inicia-se a quinta etapa

do processo de construção do pneu. Nessa fase, todas as partes do pneu são
aplicadas em uma máquina, semelhante a um tambor. De maneira geral, a Figura 41
apresenta como é realizada essa etapa da construção do pneu.
Figura 41 - Etapa 5: Construção do pneu
Fonte: Ebah
A construção do pneu é realizada em um tambor, semelhante à Figura 42 (item

1), que consiste em um cilindro rotativo cuja parte central elástica pode ser inflada. O
primeiro elemento aplicado sobre o tambor é uma tela de borracha sintética (item 2),
que tem por objetivo estancar o ar. Em seguida é adicionada uma lona de cabos de
aço revestida de borracha (item 3), talões e aros (item 4). Após, são acrescidos outros
componentes, como os flancos (parte lateral do pneu), que protegerão o pneu de
danos laterais (item 5).
Dando seguimento ao processo de construção do pneu, a parte central do

tambor comprime, empurrando o ar contido no tambor para o pneu, que incha. Assim,
damos forma ao pneu (item 6). As lonas de corpo e lonas estabilizadoras são então
aplicadas no topo do pneu (item 7) e, por fim, a parte final da construção do pneu é a
inserção da banda de rodagem (item 8).
Figura 42 - Processo de construção do pneu
Fonte: Adaptado Youtube2, 2012

Após a adição da banda de rodagem, última etapa da construção do pneu, este
vai para o processo de vulcanização.
7.8.6 Vulcanização e Inspeção
A vulcanização é considerada a etapa mais importante da fabricação do pneu,

pois confere consistência, resistência e dureza ao pneu.
Após a adição da banda de rodagem, a estrutura do pneu (Figura 43, item 1)

pode então passar ao molde de vulcanização (item 2 e 3). No centro do molde, a
membrana cheia de água quente/vapor pressurizada empurra a matéria ainda
maleável para o fundo dos frisos gravados na parte interna do molde (item 4). Graças
ao calor da água e do vapor, a borracha começa a vulcanizar. O processo de
vulcanização dura de 22 a 28 minutos. O enxofre presente nas misturas de borracha
faz as ligações entre as cadeias de polímeros. A partir desse momento, a borracha
passa do estado plástico ao estado elástico. Na saída do molde o pneu já adquiriu sua
forma e suas propriedades definitivas (item 5 e 6).
Figura 43 - Processo de vulcanização do pneu
Fonte: Adaptado Youtube2, 2012
Depois de passar pela prensa vulcanizadora, efetuam-se ensaios com

amostras com a finalidade de testar fadiga, durabilidade, resistência, dimensional, alta
velocidade e velocidade sob carga. Além disso, os pneus também passam por um
balanceamento - teste conhecido como variação de forças e exame de raio-x.
Periodicamente, os fabricantes de pneus são submetidos a auditorias, realizados sob
supervisão do INMETRO.
Por fim, o pneu passa pela inspeção final, onde são executados todos os testes
para sua liberação, garantindo a confiabilidade no seu desempenho, até ser
armazenado para ser distribuído, chegando às mãos do consumidor (ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DA INDÚSTRIA DE PNEUMÁTICOS3).
A Figura 44 representa, de forma genérica, as últimas etapas do processo

produtivo para a fabricação de pneus.
Figura 44 - Etapa 6: Vulcanização e Inspeção
Fonte: Ebah
7.9 DIAGRAMA DE BLOCOS
O processo produtivo descrito no item 7.8 está representado na forma de

diagrama de blocos na Figura 45. O diagrama contém as principais etapas
desenvolvidas na fabricação de pneus. O item 7.8 descreveu a formação da banda de
rodagem, lonas e talões em sequência para melhor organização, porém, pela Figura
45 é possível observar que a formação destes componentes do pneu são processos
distintos que ocorrem de forma independente e não necessariamente simultâneas.
Figura 45 - Diagrama de blocos do processo produtivo
7.10 EQUIPAMENTOS PRINCIPAIS EMPREGADOS
O processo de fabricação de pneus segue uma metodologia muito complexa,

tanto em relação às reações químicas que acontecem com as matérias-primas quanto
com os equipamentos utilizados. Esses equipamentos fogem das máquinas mais
conhecidas, como autoclaves, vasos flash, compressores ou evaporadores, e
englobam aparelhos específicos para o feitio dos pneumáticos.
7.10.1 Banbury
O Banbury é o equipamento crítico da fabricação de pneus, pois é nele onde

as matérias-primas da borracha irão se misturar. O modelo de Banbury escolhido pela
InvesTire utiliza 170 kW de potência, ocupa 12 m³ (1,5 x 2,0 x 4,0 m) da planta fabril
e tem capacidade de 100L em sua câmara de mistura. Além disso, a fornecedora
chinesa Jiuyang Machinery Co. fornece garantia de um ano caso qualquer imprevisto
com o equipamento venha a ocorrer. O equipamento utilizado pela InvesTire está
apresentado na Figura 46.
Figura 46 - Banbury
Fonte: Adaptado Alibaba.com1
7.10.2 Extrusora
A extrusora é um equipamento responsável pela fabricação da banda de

rodagem, anterior ao processo que vai conferir a esta parte do pneu as ranhuras ou
sulcos. O modelo de extrusora escolhido pela InvesTire é da fornecedora chinesa
Huahan Rubber and Plastic Machinery Co. e tem garantia de 1 ano. Com potência de
24 kW, este equipamento ocupa volume fabril equivalente a 5 m³ (2,57 x 1,335 x 1,45
m). A extrusora utilizada está exposta na Figura 47.
Figura 47 - Extrusora
Fonte: Alibaba.com2
7.10.3 Calandra
A calandra é o maquinário utilizado para fazer tanto a lona de corpo quanto a

cinta de aço, que vão auxiliar a estancar o ar dentro do pneu e dar resistência a ele,
respectivamente.
A InvesTire vai adquirir duas calandras idênticas – cada uma sendo utilizada
para cada tipo de lona –, visto que esta calandra pode tanto ser usada para aço quanto
para têxteis. O equipamento trabalha com potência de 55kW, ocupa 7,3 m³ (3,3 x 0,94
x 2,35 m) e tem garantia de um ano segundo a fornecedora Dalian Huahan Rubber
and Plastic Machinery Co. O equipamento responsável pela fabricação das lonas está
exibido na Figura 48.
Figura 48 - Calandra
Fonte: Alibaba.com3
7.10.4 Máquina construtora
A máquina construtora é responsável por agrupar todos os componentes do

pneu. A InvesTire adquirirá 15 máquinas construtoras de pneus da fornecedora
chinesa Qingdao Powerful Mechanical & Electrical Co. Cada máquina tem capacidade
de produção diária de 1050 pneus, logo, com a aquisição das quinze máquinas a
capacidade de produção total é de aproximadamente 15.000 unidades de pneus por
dia. Além disso, os equipamentos operam com potência de 1,1 kW e ocupam um
volume de 32,4 m³ (1,5x0,8x1,8m) cada. A fornecedora chinesa oferece garantia de 1
ano. As máquinas construtoras estão expostas na Figura 49.
Figura 49 - Máquina construtora
Fonte: Alibaba.com4
7.10.5 Prensa vulcanizadora
A prensa vulcanizadora é o último equipamento do processo produtivo de

pneus, já que a etapa de inspeção é um controle de qualidade do produto realizada
por operadores treinados e qualificados para inspecionar os pneus de acordo com as
normas regulamentadoras.
A InvesTire necessitará 4 prensas vulcanizadoras, e mesmo assim a

vulcanização vai ser o gargalo produtivo da InvesTire. As prensas vulcanizadoras
serão adquiridas da fornecedora chinesa Qingdao Powerful Mechanical & Electrical.
A fornece garante 1 ano contra qualquer tipo de defeito. Além disso, apresentam
potência de 5,5 kW e ocupam espaço fabril acumulado de 5,112 m³ (1,0 x 0,9 x 1,42
m) para cada prensa. As prensas vulcanizadoras que serão utilizadas pela InvesTire
estão exibidas na Figura 50.
Figura 50 - Prensa vulcanizadora
Fonte: Alibaba.com5
7.11 ORÇAMENTO DOS EQUIPAMENTOS
Os orçamentos dos equipamentos mencionados na seção 7.10 estão expostos

a seguir nas Figuras 51, 52, 53, 54 e 55.
Não foi possível obter um valor exato para os equipamentos Banbury e

extrusora, mas sim uma faixa de valores no qual os equipamentos se encontram. A
InvesTire estimou o valor destes equipamentos como sendo o maior da faixa de
valores encontrada, de modo que se o projeto da empresa for viável utilizando estes
valores máximos, haverá viabilidade para qualquer outro preço destes equipamentos
que estejam dentro da faixa de valores.
Figura 51 - Orçamento do Banbury
Fonte: Alibaba.com1
Figura 52 - Orçamento da extrusora
Fonte: Alibaba.com2
Figura 53 - Orçamento da calandra
Fonte: Os autores, 2016 (via e-mail)
Figura 54 - Orçamento da Prensa vulcanizadora
Fonte: Os autores, 2016 (via e-mail)

Figura 55 - Orçamento da Máquina construtora
Fonte: Os autores, 2016 (via chat)
Os valores informados anteriormente serão utilizados na seção Análise

econômica financeira, onde serão realizados todos os cálculos necessários para a
avaliação da viabilidade técnica e econômica da InvesTire.
7.12 LAYOUT DO PROCESSO PRODUTIVO
O layout do processo produtivo da InvesTire está exposto na Figura 56.
Figura 56 - Layout do processo produtivo
O layout apresentado na Figura 56 possui uma recepção onde os funcionários

acessarão a área fabril. Nela ficarão expostas as informações referentes ao processo
produtivo e, principalmente, as metas e objetivos que a empresa busca atingir. Após
a recepção, há um corredor que dá acesso à área fabril e aos banheiros. A empresa
dispõe de dois banheiros, um feminino e outro masculino, possibilitando maior
conforto aos funcionários.
Na área fabril constam os equipamentos necessários para a fabricação do
pneu, onde os mesmos foram detalhados no item 7.10. Os equipamentos e as
dimensões de cada um estão apresentados na legenda da Figura 56.
Após passar por todos os equipamentos, tem-se o produto acabado que vai
para a área de inspeção, demarcada em tracejado. Nela, é realizado um controle de
qualidade – última etapa do processo - por operadores treinados e qualificados para
inspecionar os pneus de acordo com as normas regulamentadoras.
7.13 DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DE REJEITO E PRODUTO FORA DE

ESPECIFICAÇÃO
Por se tratar de um processo industrial com diversas etapas, a identificação de

erros que resultaram em produtos fora de especificação é extremamente importante.
A quantificação desses erros passa por um tratamento estatístico relativamente
complexo, visto que a curva da função erro associada à formação de pneus é mais
bem descrita pela Distribuição de Weibull (O’CONNOR, 1985).
A Distribuição de Weibull (WEIBULL, 1951), por ser mais genérica que a

Distribuição normal, e a log-normal deve ser usada para avaliar as conformidades à
aderência dos resultados obtidos nos testes do ramo de qualidade. O presente
trabalho não vai discutir os parâmetros associados à matemática de Weilbull, ficando
apenas com a apresentação dos resultados de falhas e não conformidades coletadas
na literatura que utilizaram testes estatísticos para o levantamento de seus dados.
Estimativas feitas a partir de análises estatísticas mostram que pode se perder

até 10% de matéria prima durante a fabricação de pneus. (ARAGÃO COSTA, 2000)
(MEYER, 2002). Seguindo esta visão, a InvesTire vai adotar uma perda inicial de 5%,
visto que todo o dimensionamento dos equipamentos é para atender a um único tipo
de segmento de pneu.
7.14 SISTEMA DE TRATAMENTO DE EFLUENTES LÍQUIDOS E

GASOSOS E DISPOSIÇÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
O tratamento de efluentes ficará sob responsabilidade de uma empresa

terceirizada. Os processos envolvidos na fabricação dos pneus contarão com resíduos
sólidos, basicamente sobras de borracha vulcanizada, borracha natural e sintética
provenientes do Banbury. Restos de peças têxteis e rebarbas de aço como o bronze
das calandras também fazem parte dos dejetos esperados.
A Política Nacional de Meio Ambiente e Conselho Nacional do Meio Ambiente

– CONAMA -, definem que as empresas fabricantes e as importadoras de
pneumáticos e veículos devem coletar e a dar destinação final, ambientalmente
adequada, aos pneus inservíveis existentes no território nacional. Dessa forma a
InvesTire direcionará restos de borracha para industrias especializadas na
recapagem, que muitas vezes reutilizam materiais a fim de obter um novo produto.
Algumas empresas utilizam dejetos da indústria de pneumáticos, como sobras do
Banbury para criação de asfalto modificado.
O próprio processo de fabricação de pneus também possui resíduos, como

sobras de matérias que serão vendidas quando não puderem ser reaproveitadas no
processo em questão. A exemplo desses materiais, as sobras de aço e bronze, bem
como retalhos de peças têxteis com menor valor são esperados.
Não é esperado resíduos gasosos no processo, visto que nenhuma das etapas
descritas no processo apresenta entrada ou saída de gases. O vapor de água utilizado
no Banbury se converte em liquido no próprio equipamento. Para tratar os efluentes
líquidos, a empresa usará o serviço de uma terceira visto que o volume de líquido
gerado não é o suficiente para que se dimensione uma estação de tratamento de
água.
8. ASPECTOS LOCACIONAIS
De acordo com Dilworth (2000), o local onde uma fábrica será instalada tem um
impacto muito importante na competitividade de uma empresa. Uma boa localização
reduz custos totais de operação, cuja ação minimiza o conjunto de investimentos
iniciais, custos de ajustes e, principalmente, custos operacionais de transporte e mão
de obra. Em virtude disso, é essencial realizar uma pesquisa rigorosa antes de
escolher o local onde a empresa será finalmente construída.
A indústria de pneumáticos no Brasil concentra-se na região sudeste, com 9

fábricas instaladas de um total de 20 no país. De acordo com o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) e Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados
(Seade), a indústria paulista concentra 36% da produção nacional e 33,5% das
receitas geradas no setor de serviços no Brasil (INVESTE SP1). O diferencial na
indústria paulista é a base tecnológica utilizada, resultando em alto valor agregado em
diversos setores econômicos.
O Estado de São Paulo é o 15º maior produtor de veículos do mundo,

concentrando mais de 40% das fábricas do complexo automotivo nacional. Esse dado
reflete diretamente na indústria de pneumáticos, visto que os pneus são elementos
fundamentais na composição final do automóvel.
As características apresentadas pela indústria paulista são de suma

importância para a construção da InvesTire, já que a mesma apresentará facilidade
ao acesso de tecnologias, equipamentos, matérias-primas e insumos necessários
para o desenvolvimento do seu processo produtivo. A disponibilidade de matérias-
primas e insumos é um importante aspecto locacional que deve ser analisado, porém,
para a fabricação de pneus é difícil encontrar todos os insumos necessários
concentrados em apenas uma localidade.
Outro fator locacional que deve ser levado em consideração é a disponibilidade

de bases necessárias para manutenção dos seus equipamentos. Como a InvesTire
busca proximidade de seus competidores, isso garantirá a presença de profissionais
especializados no atendimento das necessidades desse ramo. Como já mencionado
anteriormente, o Brasil possui 20 fábricas de pneumáticos, sendo 9 delas instaladas
em São Paulo. Baseando-se nesse fato, a InvesTire optou por instalar-se em São
Paulo, justamente por apresentar o maior número de empresas na indústria de
pneumáticos e também automobilística, fornecendo diversas opções para
manutenção dos equipamentos utilizados no processo produtivo. A Figura 57
apresenta a disposição das fábricas de pneus em todo território nacional.
Figura 57 - Distribuição das fábricas de pneus entre os estados da federação
Fonte: Adaptado Livro Branco da Indústria de Pneus, 2015
São Paulo proporciona outro importante aspecto locacional: mercado

consumidor amplo e ativo. São Paulo é o maior mercado consumidor do Brasil, graças
ao nível socioeconômico da população, que apresenta renda per capita quase 50%
maior do que a média nacional, possibilitando o acesso aos diversos bens de consumo
(INVESTE SP2). Como a InvesTire fabrica pneus para carros de passeio, seu mercado
consumidor é a indústria automobilística e a mesma está concentrada no estado de
São Paulo.
A infraestrutura logística disponível em São Paulo é o aspecto locacional mais

importante, visto que o produto final deve ser escoado de forma rápida e barata,
possibilitando maiores lucros para a empresa. Em São Paulo, as cidades do interior
são conectadas à capital por uma vasta rede, que inclui rodovias duplicadas, ferrovias
e a hidrovia do Tietê. Ainda comporta o maior aeroporto (Guarulhos) e o porto com
maior movimentação de carga (Santos) do país. Isso comprova o diferencial do Estado
de São Paulo na excelência da infraestrutura logística e transporte, comprovando a
melhor escolha para construção e instalação da InvesTire. Esta localização
privilegiada auxiliará na distribuição dos produtos para todo o país, garantindo
facilidade nas ações e garantia de prazos excepcionais.
A escolha da localização da empresa também deve levar em consideração a

mão de obra ampla e com qualificação profissional. Em São Paulo estão os principais
centros de difusão de informação e tecnologia, além de universidades e centros de
pesquisa, facilitando a contratação de mão de obra qualificada (MUNDO
EDUCAÇÃO).
8.1 ALTERNATIVAS ANALISADAS

8.1.1 São Caetano do Sul
O município de São Caetano do Sul é o 3º mais desenvolvido no Estado de São

Paulo (EXAME.COM2, 2016), tendo como cidades limítrofes São Paulo, Santo André
e São Bernardo do Campo, como é possível observar na Figura 58.
Figura 58 - Município de São Caetano do Sul e seus limites
Fonte: Adaptado Investe São Caetano do Sul

As cidades vizinhas apresentam elevado desenvolvimento socioeconômico e
são dotadas de toda a infraestrutura em diversas áreas, como energia elétrica e
transporte. A Bridgestone é a maior fabricante de pneus do mundo e dispõe de uma
fábrica localizada na cidade de Santo André (SP), aproximadamente 8 km de distância
de São Caetano do Sul – entre o centro das cidades -, ratificando a opção da InvesTire
de localizar-se próximo aos concorrentes.
O município de São Caetano do Sul - juntamente com Santo André, São

Bernardo do Campo, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra – formam
o Grande ABC – exposto na Figura 59 –, grande destaque no país devido ao seu
desenvolvimento industrial, marcado por ser o primeiro centro da indústria
automobilística brasileira. Os municípios que compõem o ABC paulista são
economicamente dinâmicos e de grande porte. A estrutura da indústria da região tem
expressiva presença do setor de bens de capital.
Figura 59 - Região do ABC Paulista
Fonte: Adaptado Wikipedia1
Um aspecto locacional altamente favorecido em São Caetano do Sul é a

infraestrutura logística. Localiza-se próximo ao porto de Santos – o maior da América
Latina -, ao aeroporto de Guarulhos – o maior da região metropolitana de São Paulo
– e a importantes rodovias e ferrovias, o que facilita a entrada de insumos, matérias-
primas e equipamentos provenientes de várias partes do país e também o
escoamento do produto acabado ao consumidor. Distancia-se da cidade de São Paulo
em aproximadamente 12 quilômetros, evidenciando o privilégio das empresas
instaladas na região e comprovando a localização estratégica do município.
O principal meio de acesso à cidade de São Caetano do Sul é o rodoviário. As

principais distâncias entre as vias de acesso que se acercam ou cortam a cidade
ligando à capital paulista ou a outros estados encontram-se na Tabela 10. As
distâncias apresentadas consideram o centro de São Caetano do Sul como ponto de
partida.
Tabela 10 - Principais vias de acesso a São Caetano do Sul
Vias de acesso Distância (km)

Anchieta (SP-150) 6,82
Imigrantes (SP-160) 14,35
Anhanguera (SP-330) 38,27
Ayrton Senna – Carvalho Pinto (SP-070) 34,36
Bandeirantes (SP-348) 26,84
Castelo Branco (SP-280) 17
Fernão Dias (BR-381) 52,1
Presidente Dutra (BR-116) 17,54
Raposo Tavares (SP-270) 22,75
Régis Bittencourt (BR-116) 28,14
Rodoanel (São Bernardo do Campo) 13
Fonte: Investe São Caetano do Sul
De acordo com os dados e fatos apresentados, a cidade de São Caetano do

Sul proporciona à InvesTire excelentes locais direcionados a implantação da unidade
industrial, bem como empresas de serviços que poderão atuar na manutenção dos
mecanismos fabris da empresa, garantindo o funcionamento dos processos
produtivos com eficiência. Além disso, o fato da região do ABC – onde São Caetano
do Sul faz parte - abrigar importantes empresas do setor de pneumáticos, tal como a
Bridgestone, garante uma maior facilidade no recebimento de matérias-primas e
insumos necessários para a produção bem como o escoamento do produto final –
pneu.
8.1.2 Sumaré
Sumaré localiza-se no leste do Estado de São Paulo e as cidades limítrofes são

Hortolândia, Campinas, Santa Bárbara, Nova Odessa, Monte-Mor e Paulínia,
conforme mostra a Figura 60. O município estende-se por 153 km² e até o último censo
contava com 241.437 habitantes. Sumaré situa-se a 23 km de Campinas, importante
centro de produção e de difusão de tecnologia de ponta, e a 120 km da cidade de São
Paulo.
Figura 60 - Município de Sumaré e seus limites
Fonte: Adaptado Prefeitura de Sumaré1
Sumaré, após o processo de industrialização que aconteceu nas últimas

décadas, tornou-se um dos maiores polos industriais do Estado de São Paulo. Esse
processo iniciou no eixo da Via Anhanguera e com a infraestrutura logística da região
ganhou novas dimensões. A proximidade do Aeroporto Internacional de Viracopos e
do Polo Petroquímico de Paulínia, aliada à sofisticada malha rodoviária da região e
uma ferrovia, torna o município um atrativo especial para investimentos.
Outro importante aspecto locacional com destaque no município de Sumaré –

e não visível em São Caetano do Sul - é a adoção de uma política de incentivos fiscais
pela Prefeitura Municipal. A partir de 1961, essa política atraiu para Sumaré um
elevado número de empresas nacionais e multinacionais, como a Pirelli, empresa
italiana que possui uma fábrica instalada em Sumaré. Essa legislação aliou isenção
de impostos e oferta de terras com preços acessíveis, principalmente às margens da
Via Anhanguera, proporcionando a instalação de aproximadamente 300 indústrias em
quase 10 anos.
Atualmente, a economia de Sumaré baseia-se no segmento industrial. Os

ramos com maior expressão são metalúrgico, químico, elétrico e têxtil, e as principais
empresas instaladas no município são Honda, 3M do Brasil, Villares, Adere, Amanco,
Pastifício Selmi, Pirelli, Quinta Roda, Syngenta, Sherwin Williams, Schneider,
Transitions Opticals, Sotreq, PPG, entre outras.
Considerado em décadas anteriores como município industrial e cidade-

dormitório, a partir dos anos 90 com a chegada de grandes magazines, Sumaré
expandiu a atividade comercial. A partir do ano 2000, dezenas de empresas de
transportes e logística instalaram unidades no município, importante aspecto
locacional avaliado para instalação da InvesTire (PREFEITURA DE SUMARÉ 2).
Em Sumaré passam a rodovia Anhanguera, a Bandeirantes e a antiga FEPASA

(Ferrovias Paulistas Sociedade Anônima), além das rodovias municipais que ligam
Sumaré a municípios vizinhos. Economicamente está no centro da segunda região
mais desenvolvida do estado de São Paulo, ficando atrás apenas da Região
Metropolitana de São Paulo.
Destaca-se no interior paulista como uma cidade privilegiada: fica perto de

quatro grandes Universidades (Unicamp, PUC-SP, Unimep e UNISAL). Esse fator é
de extrema importância na definição do local a ser instalada a InvesTire, visto que a
possibilidade de mão de obra qualificada será maior, e também terá disponibilidade
de melhor capacitação para atender aos requisitos necessários no processo produtivo
da fabricação de pneus.
8.1.3 Ponderação Qualitativa
A avaliação do local para construção e instalação da InvesTire foi baseada na

ponderação qualitativa. Este método é utilizado para trabalhar com dados qualitativos
dos possíveis locais alternativos pré-selecionados. Propõe uma forma de medir e dar
valor a dados de natureza subjetiva para permitir a comparação entre as alternativas
de localização. Desta forma, os dados subjetivos e a opinião pessoal dos avaliadores
podem fazer parte do processo decisório de forma justa e racional. O modelo de
ponderação qualitativa segue os seguintes passos:
- Identificação dos fatores relevantes: a lista de fatores pode ser tornar muito extensa,
por isso é necessário identificar apenas os que relevantes à tomada de decisão.
- Atribuição de pesos de ponderação para os fatores.
- Atribuição de notas para cada localidade, em função dos fatores avaliados.
- Ponderação das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela nota
atribuída a cada alternativa de localização para determinado fator. Em seguida, deve-
se somar os diversos produtos obtidos para se obter a nota ponderada da possível
localização. A localização mais favorável será aquela que obtiver a maior nota
ponderada (PEINADO, 2007).
Para ponderação qualitativa entre São Caetano do Sul e Sumaré, os fatores

locacionais considerados relevantes para a InvesTire são: distância dos fornecedores,
distância competidores, vias de acesso, capacitação de mão de obra, incentivos
fiscais, desenvolvimento econômico e custo de terreno. A escala utilizada no método
de ponderação qualitativa tanto para o peso quanto para a nota foi entre 0 e 10. O
peso de cada fator foi determinado conforme sua relevância para a InvesTire. As notas
foram dadas com base nas informações citadas anteriormente referentes a cada
localização.
Um aspecto locacional não citado anteriormente foi o custo de terreno. Este é

um dado bastante difícil de obter informações específicas, portanto, para que o
método de ponderação qualitativa possa ser efetivo e conclusivo, considerou-se o
preço médio do metro quadrado em cada cidade. Em São Caetano do Sul, o preço
médio é de R$5.568 por m² (AGENTE IMÓVEL 1, 2016), enquanto que em Sumaré é
de R$3.352 por m² (AGENTE IMÓVEL2, 2016). A Tabela 11 apresenta os pesos e
notas para cada aspecto locacional, bem como a nota final, decisiva para a escolha
da localização.
Tabela 11 - Ponderação qualitativa entre São Caetano do Sul e Sumaré
São Caetano do Sul Sumaré
Fatores Peso (P)
Nota (N) PxN Nota (N) PxN
Distância fornecedores 10 8 80 8 80
Distância competidores 7 8 56 9 63
Vias de acesso 10 8 80 7 70
Mão de obra 8 7 56 8 64
Incentivos fiscais 6 6 36 8 48
Desenvolvimento econômico 6 6 36 8 48
Custo do terreno 7 6 42 8 56
Total 386 429

Através da ponderação qualitativa foi possível verificar que a cidade de Sumaré
obteve maior pontuação (429) em relação a São Caetano do Sul (386), principalmente
por apresentar qualidade superior em fatores de maior relevância para a InvesTire.
Os principais fatores locacionais listados pela InvesTire são a distância dos
fornecedores e vias de acesso para recebimento de matérias-primas e insumos e
escoamento de produtos acabados – pneu. Sumaré situa-se a 120 km de São Paulo
– centro urbano de maior influência no país -, enquanto que São Caetano do Sul está
apenas a 8 km de distância. Mesmo assim, ainda é vantagem instalar-se em Sumaré
em virtude dos demais aspectos locacionais analisados.
Quanto às vias de acesso, os dois municípios encontram-se no mesmo

patamar, pois os dois apresentam vias de acesso que favorecem o recebimento de
matérias-primas e o escoamento de produtos para as demais regiões do país. Já
quanto à mão de obra industrial, Sumaré apresenta leve vantagem sobre São Caetano
do Sul, em virtude de seu maior desenvolvimento econômico e da proximidade às
universidades, o que favorece a qualificação da mão de obra.
Portanto, com base na ponderação qualitativa e avaliando todos os fatores

importantes para a escolha da localização da InvesTire, Sumaré consiste na melhor
opção analisada para a implantação da empresa. Desta forma, a empresa estará
localizada na Rodovia Anhanguera, Bairro Nova Veneza, Sumaré – SP.
8.2 VIAS DE ACESSO PARA RECEBIMENTO DE INSUMOS E ESCOAMENTO
DA PRODUÇÃO
O município de Sumaré apresenta sofisticada malha rodoviária da região,

possuindo diversas vias de acesso para recebimento e escoamento de produtos. Para
a InvesTire, destacam-se duas rodovias: Rodovia Anhanguera e Rodovia
Bandeirantes. Para conhecimento, existem ainda as rodovias municipais que ligam
Sumaré a municípios vizinhos.
8.2.1 Rodovia Anhanguera
A Rodovia Anhanguera ou SP-330 localiza-se no estado de São Paulo e é

considerada uma das mais bem conservadas rodovias do país, ocupando a terceira
posição do ranking da 20ª edição da pesquisa da Confederação Nacional do
Transporte realizada em 2016. A pesquisa considera aspectos como pavimentação,
sinalização, segurança e traçado das pistas (PORTAL DO GOVERNO DO ESTADO
DE SÃO PAULO1,2, 2016).
A Rodovia liga São Paulo com a região norte do estado e suas principais
cidades industriais, conforme mostra Figura 61, apresentando maior tráfego no trecho
entre São Paulo e Campinas, o primeiro a ser construído. Considerada, juntamente
com a Rodovia dos Bandeirantes e Rodovia Washington Luís, o maior corredor
financeiro do país, pois interliga algumas das regiões metropolitanas do estado
como São Paulo e Campinas (RODOVIA ANHANGUERA).
Figura 61 - Rodovia Anhanguera
Fonte: Adaptado Globo.com4, 2009

Originalmente, a SP-330 somava 80 km e, atualmente, possui
aproximadamente 453 km de extensão. Inicia-se na cidade de São Paulo e vai até
Igarapava, junto à ponte sobre o Rio Grande, divisa natural com o estado de Minas
Gerais. Faz parte do sistema BR-050, Rodovia Federal radial do Brasil que liga Brasília
(DF) a Santos (SP), passando pelos estados de Goiás, Minas Gerais e São Paulo,
como é possível observar na Figura 62. A BR-050 é considerada uma das rodovias
mais movimentadas do país, pois liga a capital federal – Brasília – à maior metrópole
brasileira – São Paulo (RODOVIA ANHANGUERA)(DINIZ, 2011).
Figura 62 - BR-050
Fonte: Adaptado Wikipedia2
8.2.2 Rodovia dos Bandeirantes
De acordo com a pesquisa realizada pela Confederação Nacional do

Transporte em 2016, a Rodovia dos Bandeirantes ocupa a primeira posição no ranking
de melhores rodovias do país. (PORTAL DO GOVERNO DO ESTADO DE SÃO
PAULO1, 2016). Também conhecida como SP-348, possui grande importância
comercial, visto que, em conjunto com o Rodoanel Mário Covas e a Rodovia Anchieta,
atua como elo entre dois dos maiores polos de importação e exportação do país:
o Aeroporto Internacional de Viracopos e o Porto de Santos (RODOVIA DOS
BANDEIRANTES).
A Rodovia dos Bandeirantes possui 173 km de extensão e seu trajeto inicia na

Marginal Tietê, em São Paulo, finalizando em Cordeirópolis, onde acontece a ligação
com a Rodovia Anhanguera, conforme é possível observar na Figura 63.
Figura 63 - Principais vias de acesso a Sumaré
Fonte: Adaptado Portal Cidades Paulistas
8.3 LAYOUT DA UNIDADE INDUSTRIAL
O layout da unidade industrial, apresentado na Figura 64, apresenta uma

recepção de 30 m² por onde os funcionários entrarão e para os visitantes servirá como
uma sala de espera. A recepção está vinculada a um corredor que segue para as
áreas de produção, administrativa e banheiros. Os estoques de produto acabado,
insumos e matérias-primas, qualidade e engenharia são acessados através da área
fabril. Todos os banheiros da InvesTire possuem 32 m² e comportam armários para
os funcionários.
A área administrativa conta com uma sala de reuniões, bem como a área
financeira e comercial. A sala de reuniões possui 48 m², a área comercial 98 m² e a
área financeira 96 m². As áreas ligadas a produção como Engenharia e Qualidade,
assim como as salas para armazenamento de produto acabado, insumos e matérias-
primas, possuem 72 m².
Em uma área externa da fábrica, há uma central de resíduos de 64 m² onde

serão armazenados os resíduos gerados no processo produtivo.
Figura 64 - Layout da unidade industrial

9. ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
9.1 OFERTA E DEMANDA ATUAL
De acordo com os dados detalhados na seção 3 (Justificativa), a oferta atual

de pneus no Brasil é de 68.631.000 unidades de pneus, sendo que aproximadamente
54% da produção total refere-se a pneus destinados para carros de passeio, foco da
InvesTire. Já a demanda atual é de 71,90 milhões de unidades, incluindo todas as
categorias – carga, camioneta, passeio, moto, agrícola, OTR, industrial e avião -,
considerando o ano de 2015 como referência.
9.2 PRINCIPAIS CONCORRENTES
O mercado mundial da indústria de pneumáticos engloba uma vasta rede de

produtores, porém, apenas alguns comandam esse comércio. As principais empresas
mundiais produtores de pneus estão apresentadas na Tabela 12. Os dados
apresentados referem-se ao ano de 2011.
Tabela 12 - Quem é quem na indústria global de pneus no ano de 2011
Ranking Companhia e país Vendas (em bilhões de dólares)

1 Bridgestone/Japão 28.450,00
2 Michelin/França 27.414,00
3 Goodyear/EUA 20.490,00
4 Continental/Alemanha 10.645,00
5 Pirelli/Itália 7.802,00
Fonte: Tranportepress.com, 2012
9.2.1 Pirelli
A Pirelli é uma empresa de origem italiana que inaugurou sua primeira fábrica
de pneus no Brasil em 1941, na cidade de Santo André, no estado de São Paulo.
Atualmente, ela possui 5 unidades produtivas no Brasil: Santo André, Campinas e
Sumaré, em São Paulo, Gravataí, no Rio Grande do Sul, e Feira de Santana, na Bahia.
Além das fábricas, a Pirelli conta um Campo de Provas, inaugurado em 1988 na
cidade de Sumaré, a primeira pista de testes de um fabricante de pneus na América
Latina. A Figura 65 apresenta as unidades da Pirelli instaladas no Brasil (PIRELLI 1,
2010).
Figura 65 - Pirelli no Brasil
Fonte: Pirelli1, 2010
Diferentemente do ranking global, a Pirelli é a marca de pneus líder no mercado

nacional - dona de 25% do comércio brasileiro. Com faturamento de US$7,8 bilhões
por ano, a Pirelli realizou um incremento financeiro e aumentou sua capacidade de
produção para 13.000 pneus por dia – levando em consideração a fábrica instalada
em Feira de Santana na Bahia (ISTOÉ, 2014)(PIRELLI2, 2003).
A Pirelli, para desenvolvimento de seus pneus, emprega duas tecnologias de

ponta desenvolvidas especialmente para o segmento industrial: SATT, HETT e HWTT.
A tecnologia SATT, ou Spiral Advanced Technology for Truck, proporciona aos
produtos melhor desempenho do pneu, garantindo maior durabilidade, baixo consumo
de combustível com menor resistência ao rolamento e, consequentemente, menor
impacto ao meio ambiente. Essa tecnologia é exclusivo processo de produção Pirelli
que utiliza uma cintura metálica em forma de espiral e sem emendas. A tecnologia
HETT, ou High Enlongation Technology for Truck, é uma tecnologia exclusiva para o
emborrachamento das cinturas metálicas, que confere maior resistência contra
impactos, deformações e oxidações e maior durabilidade à cintura. E a tecnologia
HWTT, ou Hexagonal Wire Technology for Tyre, proporciona maior suscetibilidade a
deformações, maior vida útil à carcaça e rapidez tanto na montagem quanto na
desmontagem do pneu. Composto por fios em formato hexagonal, o friso do talão
empresa a tecnologia HWTT, exclusividade da Pirelli (PIRELLI3, 2013).
A estratégia utilizada pela Pirelli leva em consideração seu Campo de Provas,
ponto de referência para os testes de pneus e veículos de todos os segmentos
(automóveis, motocicletas, veículos agrícolas e industriais, entre outros), e o Centro
de Pesquisa e Desenvolvimento, instalado na cidade de Sato André, no estado de
São Paulo, responsável por colaborar com os polos tecnológicos da Pirelli Pneus, na
qual representam o coração da pesquisa do grupo Pirelli e estão estabelecidos na
Itália, Alemanha, Grã Bretanha, Estados Unidos e China. Além disso, a empresa
busca sempre o aperfeiçoamento das técnicas utilizadas através de elevados
investimentos financeiros (PIRELLI4, 2009).
9.2.2 Bridgestone
A Bridgestone, multinacional japonesa, é a maior empresa de pneus e borracha

do mundo. No Brasil, instalou sua primeira fábrica na cidade de Santo André, no
estado de São Paulo, em 1939. A fábrica de Santo André produz pneus para
caminhões, ônibus, veículos industriais, agrícolas e máquinas fora de estrada. Em
2007, inaugurou sua segunda fábrica no país em Camaçari, na Bahia. Em Camaçari
são produzidos pneus classificados como “high-performance” e “ultra-high-
performance”, empregados nas novas gerações de automóveis produzidos no Brasil
e veículos esportivos que alcançam altas velocidades e camionetes. As unidades
produtivas de Santo André e Camaçari atingem uma capacidade para produzir mais
de 43 mil pneus por dia.
Em Camaçari, o processo produtivo adota nova tecnologia da Bridgestone,

operando em sistema modular, onde a tradicional produção linear é substituída por
módulos que produzem quatro mil pneus por dia cada. Em sua fase inicial, a planta
opera com dois módulos e capacidade diária para produzir oito mil pneus. A tecnologia
permite maior produtividade, controle de qualidade em todo o processo industrial e
agilidade na realização de futuras expansões, conforme afirma o diretor da
Bridgestone responsável pela implantação do projeto na Bahia, Rioji Hirokawa.
Humberto Gómez, Presidente da Bridgestone no Brasil, assegura que a tecnologia
empregada na construção de pneus é administrada por uma mão de obra selecionada
e desenvolvida no próprio estado da Bahia.
Em 2008, a Bridgestone finalizou um plano de sete anos de investimentos da

ordem de US$ 460 milhões no Brasil, para construir a fábrica de Camaçari e
modernizar a produção da unidade de Santo André. Cerca de US$ 220 milhões foram
destinados à fábrica em Camaçari, para construção e início da produção. Gómez
afirma que com a consolidação destas duas fábricas, consolida-se a estratégica
utilizada pela Bridgestone, onde a mesma se posicionou de forma mais competitiva
para atender em médio e longo prazos à demanda dos mercados do Brasil, América
Latina e Estados Unidos (BRIDGESTONE).
9.2.3 Michelin
De origem francesa, a Michelin é a segunda maior fabricante de pneus no

mundo e a quinta no mercado brasileiro. Em 1981, instalou sua primeira fábrica no
Brasil, situada em Campo Grande, no Rio de Janeiro, responsável pela produção de
pneus de carga. Em 2000, outra fábrica foi instalada no Rio de Janeiro, desta vez em
Itatiaia, produzindo pneus para carros de passeio junto à unidade de produção de
cabos e aros de aço. A capacidade anual de produção em Itatiaia é cerca de 5.000.000
de pneus, aproximadamente 14.000 pneus por dia (MICHELIN1, 2012)(O
CARRETEIRO, 2006).
A Michelin baseia-se em três pontos estratégicos: crescimento sustentável,

competitividade e comprometimento, tanto com o desenvolvimento social quanto com
o meio ambiente. O resultado é a comercialização de pneus para todo o tipo de
veículo, incluindo aviões, automóveis, motocicletas, mineração e terraplanagem,
caminhões e até mesmo para os ônibus espaciais da NASA (MICHELIN 2).
Em busca da inovação, a tecnologia empregada é Michelin Total Performance.

Permite que todas as características do pneu sejam melhoradas ao mesmo tempo.
Assim, os pneus da Michelin apresentam menor resistência à rodagem e maior
durabilidade, com muito mais aderência. A tecnologia empregada quebra os
paradigmas de que os pneus com maior durabilidade eram piores em aderência
(MICHELIN3).
9.3 APLICAÇÕES DO PRODUTO
Os pneus, componentes mais importantes de qualquer veículo automotor, são

os únicos pontos de contato entre o veículo e a pista de rolamento. Responsável pela
estabilidade do veículo e pela eficiência da frenagem, os pneus transformam a força
do motor em tração (POR VIAS SEGURAS, 2013).
Recipiente tubular fechado e flexível contendo ar comprimido, os pneus
apresentam as seguintes funções:
- Suportar o peso do veículo, seus passageiros e sua carga.
- Servir como amortecedor contra buracos e irregularidades do solo.
- Transmitir o torque do motor para o chão, empurrando o carro para frente.
- Frear o carro, ao transmitir resistência contra o movimento das rodas no solo (GUIA
DE COMPRAS).
Existem diferentes tipos de pneus e cada um possui uma aplicação e

características específicas. No caso da InvesTire, os pneus fabricados são
empregados nos carros de passeio. Esse tipo de pneu está apto a andar em tempo
seco e sob chuva, além atuarem razoavelmente bem em estradas de chão. A escolha
correta implica desempenho e durabilidade do pneu, bem como segurança aos
passageiros do veículo (GF PNEUS, 2015).
9.4 ESTRUTURA GEOGRÁFICA DO MERCADO ALVO
Conforme detalhado no item 3, a produção de pneus para veículos de passeio

tem como foco três tipos de mercado: reposição, montadoras e exportação. Dentre
eles, àqueles destinados à reposição são os que representam maior parcela na
produção e venda de pneus no Brasil, seguido da exportação e, por último, para as
montadoras.
Em virtude das informações apresentadas anteriormente, a InvesTire iniciará

suas atividades com foco no mercado de reposição. À medida que for ganhando
espaço no comércio nacional, pretende aumentar sua produção para atender ao
comércio externo e também as montadoras brasileiras e, se possível, as
internacionais. O mercado de reposição vem crescendo consideravelmente, visto à
maior atenção do usuário com a segurança, antecipando a substituição de pneus em
más condições por pneus novos.
Os pneus para veículos de passeio para o mercado de reposição, foco primário

da InvesTire, apresentam como mercado alvo as revendedoras. As empresas
consagradas no mercado – como Bridgestone, Pirelli, Continental, entre outras -,
possuem revendedoras autorizadas que exigem fidelidade aos seus produtos.
Algumas revendedoras comercializam mais de uma marca de pneu, porém, nesses
casos, a compra é realizada diretamente com um distribuidor e não com as fábricas
de pneus.
A InvesTire vai ter um distribuidor dos seus pneus que atenda a todos as
regiões do país. Esse distribuidor trabalhará em conjunto com a comercial da
empresa, buscando atingir o maior número de clientes possíveis. O distribuidor será
responsável pelo direcionamento dos pneus para as revendedoras do país e estará
localizado na mesma cidade em que a fábrica da InvesTire será instalada – Sumaré,
no estado de São Paulo - para facilitar e reduzir custos com transporte. Como o
objetivo é a redução de custo e a otimização da produção, conforme comentado no
item 4.1.1.1, a InvesTire buscará por revendedoras já existentes no mercado que
garantam fidelidade aos seus pneus, já que a InvesTire vai dispor de produtos de
menor custo no mercado. O distribuidor também poderá comercializar os pneus da
InvesTire diretamente para o consumidor final, usuário que antecipa a substituição de
pneus em más condições por pneus novos, para todo o Brasil.
À medida que conquistar o mercado nacional, a InvesTire iniciará suas

atividades de comércio no mercado internacional. Os principais destinos das
exportações dos pneus fabricados no Brasil foram Argentina, Estados Unidos,
Colômbia e México (LIVRO BRANCO DA INDÚSTRIA DE PNEUS, 2015). Essa
informação engloba pneus de todas as categorias, como carga, camioneta, passeio,
motocicleta, agrícola, entre outras. Mesmo o foco sendo apenas pneus para carros de
passeio, a InvesTire buscará, inicialmente, exportar seus pneus para esses países,
buscando expandir para o resto do mundo.
Se a InvesTire consagrar-se no mercado internacional, a intenção é

comercializar os pneus para as montadoras como, GM, Ford, Honda, Hyndai, Toyota,
entre outras, localizadas no estado de São Paulo.
9.5 CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO
De acordo com Coughlan et al. (2002), os canais de comercialização são um

conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar
um produto ou serviço para uso ou consumo. Dentro do processo de comercialização
dos produtos, o intermediário tem um importante papel, pois torna mais fácil para o
produtor comercializar os seus produtos, já que o mesmo dispõe de um prévio
conhecimento do mercado. Os membros de um canal de comercialização são os
fabricantes, os intermediários e os usuários finais.
Os canais de comercialização são uma das atividades fundamentais do

marketing e são classificadas de acordo com a extensão e intensidade de distribuição.
Quanto à extensão, os canais podem ser do tipo direto, semidireto ou indireto. Os
canais diretos, ou canais de nível zero, são caracterizados pelo contato direto entre
produtor e consumidor. Os semidireto, por sua vez, são compostos por apenas um
intermediário. Já os indiretos possuem mais de um tipo de intermediário entre o
produtor e o consumidor.
Quanto à distribuição, ela pode ser feita de forma exclusiva, seletiva ou

intensiva. Na distribuição exclusiva, o intermediário não pode trabalhar com as marcas
concorrentes, ou seja, exige fidelidade ao fabricante. Na seletiva, o fabricante escolhe
criteriosamente seus revendedores. E, por fim, na distribuição intensiva busca-se
distribuir o produto ao maior número possível de estabelecimentos (ALMEIDA, 1999).
Os intermediários chamados atacadistas compram e revendem mercadorias

para os varejistas, trabalhando com venda em grandes quantidades. Os varejistas,
por sua vez, realizam a venda de bens e/ou serviços diretamente aos clientes finais.
Outros tipos de intermediários são os distribuidores que vendem, armazenam e dão
assistência técnica em uma área geográfica delimitada de atuação e, normalmente,
buscam atender demandas mais regionalizadas, e os agentes e corretores, pessoas
jurídicas comissionadas contatadas para vender produtos de uma empresa
(SEBRAE1, 2016)
A InvesTire trabalhará com o canal indireto, no qual seus intermediários serão

os distribuidores, atacadistas e varejistas, e distribuição intensiva, onde buscará
distribuir o produto ao maior número possível de estabelecimentos. Após algum
período de produção, a InvesTire também trabalhará com o canal direto, caracterizado
pelo contato direto entre produtor e consumidor, e a distribuição exclusiva, onde o
intermediário deverá prestar fidelidade aos pneus da InvesTire. A Figura 66 apresenta
a extensão do canal de distribuição adotado inicialmente pela InvesTire.
Figura 66 - Canal de comercialização indireto

10. ANÁLISE ECONÔMICA FINANCEIRA
10.1 CÁLCULO DO INVESTIMENTO FIXO
O investimento fixo corresponde a todos os bens que a empresa deve adquirir

para que o negócio possa funcionar de maneira apropriada. Seu valor não é
influenciado pelo volume total de produção ou de vendas da empresa, ou seja, os
montantes permanecem iguais, independente da quantidade vendida pela empresa
(SEBRAE2, 2016).
O investimento fixo da InvesTire considera equipamentos de produção

(Banbury, extrusora, calandras, máquinas construtoras e prensas vulcanizadoras),
empilhadeiras, prédios e infraestrutura e obras da fábrica. Prédios e infraestrutura
englobam terreno, informática e telefonia, materiais e mobília de escritório, segurança
e equipamentos de laboratório. Além disso, para o investimento fixo final considerou-
se uma reserva de contingência de 12% sobre o valor do investimento fixo inicial, na
qual considera os itens citados anteriormente.
Os custos de cada equipamento foram apresentados na seção 7.11 e podem

ser observados na Tabela 13.
Tabela 13 - Custo com equipamentos

Cotação
Equipamentos de Custo
Quantidade Dólar (dia Custo (R$)
produção unitário (U$)
08/11/16)
Banbury 1 1.000.000,00 3,17 3.167.000,00
Extrusora 1 19.300,00 3,17 61.123,10
Calandra 2 1.468.000,00 3,17 9.298.312,00
Máquina Construtora 15 14.000,00 3,17 665.070,00
Prensa vulcanizadora 4 2.225,00 3,17 28.186,30
TOTAL 13.219.691,40
O custo das empilhadeiras foi baseado no orçamento apresentado na Figura

67. Calculou-se uma empilhadeira para cada operador, lembrando que são dois
operadores por turno, mais duas reservas, caso haja manutenções nas empilhadeiras
titulares. Logo, a InvesTire vai adquirir 4 empilhadeiras, todas do mesmo modelo. A
empresa não considera lucrativo nem politicamente correto o fornecimento de carro
aos gerentes, visto que essa atitude vai totalmente contra o sistema de gestão da
empresa que adota o orçamento base zero. As empilhadeiras foram orçadas no valor
de R$91.880,00 cada.
Figura 67 - Empilhadeira
Fonte: NowaK
O custo referente à aquisição das 4 empilhadeiras está apresentado na Tabela

14.
Tabela 14 - Custo com empilhadeiras
Veículos Quantidade Custo (R$)
Empilhadeira 4 367.520
Para estimar o custo com terreno foram utilizados os dados referentes a área
que a empresa ocupa e o valor médio do metro quadrado na cidade de Sumaré – local
aonde a empresa irá se instalar. Considerando que a InvesTire ocupa uma área
equivalente a 1.420 m² e que o preço médio do metro quadrado em Sumaré é de R$
3.352,00 (informado na seção 8.1.3), o gasto com terreno para instalação da fábrica
é de R$4.759.840,00. Os orçamentos de internet e telefonia celular e fixa obtidos pela
InvesTire encontram-se na seção 5.4.5 e na seção 5.4.6. O custo dos materiais de
escritório é estimado em 0,6% o custo do terreno, portanto, R$28.559,04.
A compra de mobília para escritórios foi calculada baseada no fato de que a

empresa vai ter seis escritórios – qualidade, engenharia, financeiro/administrativo,
recepção, sala de reunião e área comercial – e para o levantamento do custo de
escritório – cadeiras, mesas, armários – dos outros setores e linhas de produção, será
considerado ainda um acréscimo de 700% sobre o valor dos seis escritórios como
aproximação de cálculo. Assim, o gasto com mobília de escritório é de R$83.280,00.
O orçamento do serviço de segurança foi apresentado na seção 5.4.3. Já o
investimento necessário para a aquisição dos equipamentos de laboratório/qualidade
e engenharia foram estimados como sendo 8,7% do valor dos equipamentos de
produção.
Todos os custos fixos referentes a terreno, informática, telefonia, mobília e

materiais de escritório, segurança e equipamentos para laboratório estão expostos na
Tabela 15.
Tabela 15 - Custos com prédios e infraestrutura

Prédios e Infraestrutura Custo (R$)
Terreno 4.759.840,00
Informática e Telefonia fixa 958,80
Telefonia móvel 598,80
Materiais de escritório 28.559,04
Mobília Escritório 83.280,00
Segurança 35.500,00
Equipamentos de Laboratório e Engenharia 1.150.113,15
Total 6.058.849,79
O custo com construção do prédio foi calculado considerando-se o custo

unitário básico médio (CUBm), divulgado pela Câmara Brasileira da Indústria da
Construção, para a região sudeste. Segundo CBIC (2016), o CUBm da região sudeste
equivale a R$1.306,16/m², dado referente à setembro de 2016, último dado divulgado.
Como a área fabril é 1.420 m², o custo de construção é de R$1.854.747,20, conforme
mostra a Tabela 16.
Tabela 16 - Custo com construção

Obra Custo (R$)
Construção/Instalação 1.854.747,20
A Tabela 17 apresenta o custo de cada item no investimento fixo da InvesTire,

bem como o valor da reserva de contingência.
Tabela 17 - Custos totais dos itens de investimento fixo
Item Custo (R$)
Equipamentos de produção 13.219.691,40
Veículos 367.520,00
Prédio e Infraestrutura 6.058.849,79
Obra 1.854.747,20
Investimento Fixo 21.500.808,39
Reserva de Contingência 2.580.097,01
Investimento Fixo + Reserva de Contingência (Total) 24.080.905,40
Para o investimento fixo mais reserva de contingência, os sócios da InvesTire

irão utilizar 63,12% e 36,88% referentes a recursos próprios e recursos de terceiros,
respectivamente. A Tabela 18 contém os valores de capital próprio e financiado
utilizados.
Tabela 18 - Distribuição do investimento fixo em capital próprio e recurso de

terceiros
Veículos % IF R$
Recursos Próprios 63,12% 15.199.867,49
Recursos Terceiros 36,88% 8.881.037,91
10.2 CAPITAL DE GIRO
Capital de giro é o capital que a empresa necessita para custear e manter suas
despesas com operações conforme sua escala de produção. Essas despesas podem
ser fixas ou com gastos de produção, comercialização, prestação de serviço, para
manter estoque, compra de matéria-prima dos fornecedores e pagamento de salário
aos funcionários (ENDEAVOR BRASIL, 2015).
A InvesTire dará início a suas operações em julho de 2018, entretanto não faz
parte do planejamento da empresa vender todos os pneus produzidos neste primeiro
mês e nos cinco meses seguintes – agosto, setembro, outubro, novembro e
dezembro. A capacidade produtiva nesses seis meses iniciais da InvesTire é de 2.000
unidades de pneus por dia, equivalente a 60 mil unidades de pneus por mês. Nos
meses seguintes o planejamento da venda de pneus segue conforme o apresentado
na Tabela 19. A porcentagem de vendas é sobre a produção diária.
Tabela 19 - Planejamento de vendas
Mês Produção (u/dia) % Vendas Venda (u) Estoque (u)
jul/18 2.000 0,200 400 1.600
ago/18 2.000 0,400 800 2.800
set/18 2.000 0,650 1.300 3.500
out/18 2.000 0,650 1.300 4.200
nov/18 2.000 0,650 1.300 4.900
dez/18 2.000 0,650 1.300 5.600
Jan/19 a Dez/19 84.000 0,900 75.600 14.000
Jan/20 a Dez/20 132.000 1,100 145.200 800
Fontes: Os autores, 2016
Quando a InvesTire mantiver estoque de pneus, isso gerará um custo, pois

haverá perda de espaço físico e também perdas de investimento. O custo de estoque
de cada período foi considerado como um custo financeiro na ordem de 2,5% sobre o
custo variável no mesmo período considerado. As informações referentes à produção,
vendas, estoque e custos estão apresentadas na Tabela 20.
Tabela 20 - Informações e cálculo do capital de giro

Produção Venda Estoque Receita CV (R$) CF (R$) Custo de Capital
(u) (u) (u) (R$) estoque de giro
(R$) (R$)
jul/18 2.000 400 1.600 60.800 173.051 520.145 4.326 -636.723
ago/18 2.000 800 2.800 121.600 173.051 520.145 4.326 -575.923
set/18 2.000 1.300 3.500 197.600 173.051 520.145 4.326 -499.923
out/18 2.000 1.300 4.200 197.600 173.051 520.145 4.326 -499.923
nov/18 2.000 1.300 4.900 197.600 173.051 520.145 4.326 -499.923
dez/18 2.000 1.300 5.600 197.600 173.051 520.145 4.326 -499.923
jan/19 7.000 6.650 5.950 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
fev/19 7.000 6.650 6.300 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
mar/19 7.000 6.650 6.650 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
abr/19 7.000 6.650 7.000 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
mai/19 7.000 6.650 7.350 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
jun/19 7.000 6.650 7.700 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
jul/19 7.000 6.650 8.050 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
ago/19 7.000 6.650 8.400 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
set/19 7.000 6.650 8.750 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
out/19 7.000 6.650 9.100 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
nov/19 7.000 6.650 9.450 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
dez/19 7.000 6.650 9.800 1.010.800 605.680 520.145 15.142 -130.167
jan/20 11.000 12.100 8.700 1.839.200 951.782 520.145 23.795 343.478
Capital de giro necessário em circulação de julho de 2018 à dezembro de 2019 (R$) 4.774.336

O capital de giro foi calculado subtraindo-se da receita os custos variáveis, fixos
e custo de estoque. Conforme apresentado na Tabela 19, até dezembro de 2019 o
capital de giro apresenta-se “negativo”, ou seja, durante esse período a empresa não
tem condições de honrar com seus compromissos apenas com a receita naquele
determinado período. A partir de janeiro de 2020, a InvesTire já consegue arcar com
seus compromissos financeiros através da receita em cada período considerado.
Portanto, o capital de giro da InvesTire corresponde ao valor faltante após utilizar toda
sua receita entre os meses de julho a dezembro de 2018, no valor de R$6.985.035. O
capital de giro será obtido através de financiamento de recursos de terceiros.
10.3 CARACTERÍSTICAS DO EMPRÉSTIMO
A InvesTire irá solicitar um empréstimo com BNDES Progeren, no qual fornece

financiamento para capital de giro, visando aumentar a produção, o emprego e a
massa salarial. O valor do empréstimo será de R$13.655.374 e consiste na soma do
capital faltante para pagar o investimento fixo (R$8.881.038) e o capital de giro
necessário para a empresa (R$4.774.336). O financiamento e a liberação dos
recursos ocorrerá em janeiro de 2019, início das operações da InvesTire, e o sistema
de amortização aplicado será o Sistema de Amortização Constante (SAC), sem
carência. A taxa de juros do BNDES é de 20% a.a. (BNDES). O prazo para
amortização será de 7 anos. Os juros do financiamento a serem pagos a partir de julho
de 2018 serão pagos com capital próprio.
A Tabela 21 apresenta as informações referentes aos custos envolvidos no

financiamento, na qual engloba saldo devedor, juros, amortização e prestação final
anual. A prestação consiste na soma dos juros e amortização.
Tabela 21 – Financiamento
Período Período Saldo Devedor Amortização Juros Prestação
0 13.655.374
1 2019 11.704.606 1.950.768 2.731.075 4.681.842
2 2020 9.753.838 1.950.768 2.340.921 4.291.689
3 2021 7.803.071 1.950.768 1.950.768 3.901.535
4 2022 5.852.303 1.950.768 1.560.614 3.511.382
5 2023 3.901.535 1.950.768 1.170.461 3.121.228
6 2024 1.950.768 1.950.768 780.307 2.731.075
7 2025 0 1.950.768 390.154 2.340.921

10.4 QUADRO DE USOS E FONTES
O quadro de usos e fontes ratifica qual o destino e a origem dos capitais

empregados. A InvesTire optou por os recursos próprios corresponderem a 63,12%
do investimento fixo, o restante será por recurso de terceiros. Considerou-se que os
juros do financiamento serão pagos com capital próprio. O capital de giro será obtido
através de recursos de terceiros, pelo financiamento do BNDES. A Tabela 22
apresenta todo as informações referentes aos usos e fontes do capital da InvesTire.
Tabela 22 - Tabela de usos e fontes

USOS 2019
Investimento Fixo 24.080.905
Capital de Giro 4.774.336
Juros Financiamento 2.731.075
Total 31.586.316
FONTES 2019
Recursos Próprios 17.930.942
Recursos Terceiros 13.655.374
Total 31.586.316
10.5 DETERMINAÇÃO DO CUSTO VARIÁVEL
Os custos variáveis são aqueles que variam diretamente com a quantidade

produzida ou vendida. Matérias-primas e insumos produtivos (água e energia elétrica
industrial) são exemplos de custos variáveis.
Os custos variáveis da InvesTire são constituídos pelos custos de matérias-

primas, na qual engloba as pernas materiais, e insumos produtivos, como água e
energia elétrica industrial. A Tabela 23 contém as matérias-primas utilizadas, bem
como seu respectivo custo, fonte de preço, porcentagem no pneu, coeficiente técnico
e custo variável unitário.
Tabela 23 - Matérias-Primas
Custo
Composição Coeficiente
Variável
Matérias-Primas Custo (R$/kg MP) no pneu Técnico
Unitário
(kg MP/pneu) (kg MP/pneu)
(R$/pneu)
Enxofre 10,60 (Figura 69) 0,0350 0,25 2,60
Negro de Fumo 3,50 (Figura 68) 0,2150 1,51 5,27
Borracha Natural 0,29 (Figura 71) 0,2350 1,65 0,48
Borracha Sintética 0,29 (Figura 71) 0,2350 1,65 0,48
Aço 3,85 (Figura 73) 0,1650 1,16 4,45
Óxido de Zinco 33,09 (Figura 70) 0,0600 0,42 13,90
Polyester 5,22 (Figura 72) 0,0275 0,19 1,00
Nylon 5,22 (Figura 72) 0,0275 0,19 1,00
Total 29,18
Os orçamentos das matérias-primas estão apresentados nas Figuras 68, 69,

70, 71, 72 e 73, dispostas a seguir.
Figura 68 - Orçamento do negro de fumo
Fonte: MF Rural.
Figura 69 - Orçamento do enxofre
Fonte: Mawin
Figura 70 - Orçamento do óxido de zinco
Fonte: A casa do saboeiro

Figura 71 - Orçamento da borracha natural e da borracha sintética (SBR-1502)
Figura 72 - Orçamento do nylon/poliéster

Figura 73 - Orçamento do aço
Fonte: Gerador de preços
Para fins de cálculo considerou-se uma perda de matéria-prima equivalente a

5% sobre a unidade de pneu. Levando em consideração que o pneu possui
aproximadamente 7 kg, o mesmo terá 0,35 kg de perdas. As perdas por unidade de
produtivo podem ser observadas na Tabela 24.
Tabela 24 - Perdas
Pneu (kg/pneu) 7,00
Perda MP/pneu (%) 0,05
Perda MP/pneu (kg) 0,35
Perda MP/pneu (R$) 1,46
CVu Perda + CVu MP (R$) 30,64
A água utilizada no processo produtivo da produção de pneus refere-se a

lavagem dos equipamentos. Por conta disso, a estimou-se uma quantidade de 840 m³
por ano de água, já que a mesma não faz parte dos insumos necessários para a
produção de pneus. A quantidade estimativa foi levando em consideração a
capacidade máxima de produção - 15.000 unidades de pneus por dia. A tarifa
empregada foi de R$18,93/m³. Já a quantidade de energia elétrica foi estimada de
acordo com as potências dos principais equipamentos (Banbury, extrusora, calandra,
máquina extrusora e prensa vulcanizadora), totalizando 3.598.560 kWh por ano. A
tarifa considerada foi baseada em uma média ponderada do custo para hora de ponta
e hora fora de ponta. De acordo com a AES Eletropaulo1,2, o horário de ponta adotado
é das 17:30 às 20:30 e o custo nesse período é de R$0,32356/kWh. O restante do dia
é considerado horário fora de ponta e custa R$0,21497/kWh. Portanto, com a média
ponderada das tarifas, o custo de energia elétrica é R$0,22854/kWh. A Tabela 25
apresenta os custos e consumo das utilidades.
Tabela 25 - Utilidades
Preço (R$/kWh) Consumo (kWh/ano) Consumo CVu
Utilidades
ou (R$/m³) ou (m³/ano) (R$/ano) (R$/pneu)
EE industrial 0,22854 3.598.560 822.415 54,83
Água 18,93 840 15.901 1,06
Total 55,89
Resumidamente, os custos variáveis unitários são exibidos na Tabela 26.
Tabela 26 - Custos variáveis

Itens Matérias-Primas Utilidades Total
CVu (R$/pneu) 30,64 55,89 86,53
10.6 DETERMINAÇÃO DAS DESPESAS FINANCEIRAS APÓS O INÍCIO DAS

OPERAÇÕES
As despesas financeiras após o início das operações são compostas pelos

juros do financiamento, que estão apresentados na Tabela 27.
Tabela 27 - DFAO
Ano Juros
2019 2.731.075
2020 2.340.921
2021 1.950.768
2022 1.560.614
2023 1.170.461
2024 780.307
2025 390.154
10.7 DEPRECIAÇÃO
Para o cálculo da depreciação dos equipamentos, prédios e empilhadeiras

utilizou-se o método da depreciação linear. Os equipamentos apresentam vida
econômica de 12 anos, valor residual contábil nulo, custo de R$13.219.691 e,
portanto, a depreciação será de R$1.101.641 por ano. Os prédios apresentam vida
econômica de 33 anos, valor residual contábil nulo, custo de R$6.058.850, logo,
depreciação de R$183.602 por ano. As empilhadeiras possuem vida econômica de 7
anos, valor residual contábil nulo, custo de R$367.520, deste modo, a depreciação
para as empilhadeiras é de R$52.503 por ano. Os detalhes referentes às depreciações
estão apresentados na Tabela 28.
Tabela 28 - Depreciação
Depreciação Equipamentos Prédio e Infraestrutura Veículos
Vida econômica 12 33 7
Valor Residual Contábil 0 0 0
Investimento Inicial 13.219.691 6.058.850 367.520
Depreciação anual 1.101.641 183.602 52.503
10.8 DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS FIXOS
Os custos fixos são as despesas que permanecem constantes, independente

de aumentos ou reduções na quantidade produzida e vendida. Os custos fixos fazem
parte do negócio. Exemplos de custos fixos são aluguéis, remunerações, material de
limpeza, entre outros.
Os custos fixos da InvesTire são constituídos pelos custos de terceirização,

remuneração e encargos, benefícios e serviços, como internet, telefonia e energia
elétrica administrativa. Para fins de cálculo, desconsiderou-se o custo da demanda
contratada de energia elétrica.
A energia elétrica da área administrativa foi estimada considerando-se 10% da

quantidade utilidade na área industrial. Dessa forma, como a área industrial consome
3.598.560 kWh por ano, o consumo de energia elétrica administrativa será de 359.856
kWh. A tarifa considerada foi a mesma que para a energia elétrica industrial,
R$0,22854/kWh.
Os custos fixos anuais estão discriminados separadamente na Tabela 29 e os

totais são apresentados na Tabela 30.
Tabela 29 - Custos fixos individuais
Item Subitem Fornecedor Custo (R$/ano)
TI Advice IT 26.148
Limpeza Star Service 168.000
Terceirização Segurança Rudder 414.000
Contabilidade CG Contadores 232.320
TOTAL 840.468
Remuneração Remuneração Funcionários - 4.967.630
Alimentação Alimentta 11.616
Benefícios Plano de saúde Unimed 338.227
TOTAL 349.843
Internet/Telefonia Net 959
Telefonia Fixa Claro 599
Serviços
Energia Elétrica administrativa - 82.241
TOTAL 83.799
Tabela 30 - Custo fixo anual e mensal da InvesTire

Itens CF (R$/ano) CF (R$/mês)
Terceirização 840.468 70.039
Remuneração 4.967.630 413.969
Benefícios 349.843 29.154
Serviços 83.799 6.983
Total 6.241.739 520.145
Considerando-se a capacidade máxima de produção de 15.000 unidades de

pneus por dia ou 180.000 pneus por ano, o custo fixo unitário é de R$34,68 por pneu.
10.9 RECEITA DE VENDAS
A receita é calculada sobre a venda de produtos da empresa. Considerando-se

o preço de venda do produto de R$152,00, a receita para cada ano está apresentada
na Tabela 31. O preço estipulado pela InvesTire tomou como base o preço praticado
pelos concorrentes, onde o mesmo assemelha-se ao definido pela InvesTire.
Tabela 31 - Receita da InvesTire
Ano Quantidade Vendida (u) Receita de vendas (R$)
2018 6.400 972.800
2019 75.600 11.491.200
2020 132.000 20.064.000
2021 180.000 27.360.000
2022 180.000 27.360.000
2023 180.000 27.360.000
2024 180.000 27.360.000
2025 180.000 27.360.000
2026 180.000 27.360.000
2027 180.000 27.360.000
10.10 PONTO DE EQUILÍBRIO
Ponto de equilíbrio é utilizado para indicar a segurança no empreendimento.

Através do ponto de equilíbrio é possível saber a quantidade necessária a ser vendida
para que a receita seja igual ao custo. Essa quantidade é calculada utilizando-se o
preço de venda unitário, o custo variável unitário e o custo fixo calculado
anteriormente. Sendo assim, a quantidade de equilíbrio obtida foi de 95.331 unidades
por ano. Os dados para cálculo do ponto de equilíbrio, bem a quantidade de equilíbrio
estão apresentados na Tabela 32.
Tabela 32 - Ponto de equilíbrio

QE = CF/(Pv - CVu) = 95.331 pneus/ano
Pv (R$/pneu) 152
CVu (R$/pneu) 86,53
MCu (R$/pneu) 65,47
10.11 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DE EXERCÍCIO (DRE)
O Demonstrativo de resultado de exercício (DRE) possui a função de mostrar

de forma vertical e resumida o resultado aparente em relação ao conjunto de
operações realizadas num determinado período (PORTAL DE CONTABILIDADE). O
tempo utilizado para a análise será de 10 anos, o imposto de renda aplicado foi de
10% e a contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL) foi 1,2%.
As Tabela 33, 34 e 35 expõem o DRE da InvesTire de 2017 a 2029. Os valores
do lucro líquido encontrados no DRE serão utilizados no fluxo de caixa sobre o capital
próprio.
Tabela 33 - DRE da InvesTire de 2017 a 2020
2017 2018 2019 2020

Receita de vendas 0 972.800 11.491.200 20.064.000
Custo Variável 0 1.038.308 7.268.157 11.421.390
Receita Bruta 0 -65.508 4.223.043 8.642.610
Despesa Financeira 0 2.731.075 2.340.921 1.950.768
Despesa Adm. (CF) 0 3.120.870 6.241.739 6.241.739
Depreciação 0 1.337.745 1.337.745 1.337.745
Lucro operacional 0 -7.255.198 -5.697.363 -887.642
CSLL (1,2%) 0 -72.552 -56.974 -8.876
Imposto Renda (10%) 0 -725.520 -569.736 -88.764
Lucro Líquido 0 -6.457.126 -5.070.653 -790.002
2021 2022 2023 2024

Receita de vendas 27.360.000 27.360.000 27.360.000 27.360.000
Custo Variável 15.574.623 15.574.623 15.574.623 15.574.623
Receita Bruta 11.785.377 11.785.377 11.785.377 11.785.377
Despesa Financeira 1.560.614 1.170.461 780.307 390.154
Despesa Adm. (CF) 6.241.739 6.241.739 6.241.739 6.241.739
Depreciação 1.337.745 1.337.745 1.337.745 1.337.745
Lucro operacional 2.645.279 3.035.432 3.425.586 3.815.739
CSLL (1,2%) 26.453 30.354 34.256 38.157
Imposto Renda (10%) 264.528 303.543 342.559 381.574
Lucro Líquido 2.354.298 2.701.535 3.048.771 3.396.008

2025 2026 2027 2028 2029

Receita de vendas 27.360.000 27.360.000 27.360.000 27.360.000 27.360.000
Custo Variável 15.574.623 15.574.623 15.574.623 15.574.623 15.574.623
Receita Bruta 11.785.377 11.785.377 11.785.377 11.785.377 11.785.377
Despesa Financeira 0 0 0 0 0
Despesa Adm. (CF) 6.241.739 6.241.739 6.241.739 6.241.739 6.241.739
Depreciação
1.285.242 1.285.242 1.285.242 1.285.242 5.140.874,14
Lucro operacional 4.258.396 4.258.396 4.258.396 4.258.396 402.764
CSLL (1,2%) 42.584 42.584 42.584 42.584 4.028
Imposto Renda (10%) 425.840 425.840 425.840 425.840 40.276
Lucro Líquido 3.789.972 3.789.972 3.789.972 3.789.972 358.460
10.12 FLUXO DE CAIXA SOBRE CAPITAL PRÓPRIO
O fluxo de caixa sobre o capital próprio tem como objetivo avaliar a viabilidade
do projeto. Para o fluxo de caixa constam lucro líquido, investimento fixo próprio,
capital de giro, depreciação, amortização. O juro de financiamento, dito anteriormente
que seria pago com recursos próprios, já está incluso no valor apresentado no lucro
líquido de 2018. A Tabela 36 apresenta o fluxo de caixa para recursos próprios.
Tabela 36 - Fluxo de caixa sobre o capital próprio

Lucro Capital
IF Próprio Depreciação Amortização Fluxo de
Período Líquido de Giro
(R$) (R$) (R$) Caixa (R$)
(R$) (R$)
2017 -15.199.867 - - - -15.199.867
2018 -6.457.126 - - 1.337.745 1.950.768 -3.168.613
2019 -5.070.653 - - 1.337.745 1.950.768 -1.782.140
2020 -790.002 - - 1.337.745 1.950.768 2.498.511
2021 2.354.298 - - 1.337.745 1.950.768 5.642.811
2022 2.701.535 - - 1.337.745 1.950.768 5.990.048
2023 3.048.771 - - 1.337.745 1.950.768 6.337.284
2024 3.396.008 - - 1.337.745 1.950.768 6.684.521
2025 3.789.972 - - 1.285.242 - 5.075.215
2026 3.789.972 - - 1.285.242 - 5.075.215
2027 3.789.972 - - 1.285.242 - 5.075.215
2028 3.789.972 - - 1.285.242 - 5.075.215
2029 358.460 - 4.774.336 5.140.874 - 5.499.334

10.13 DETERMINAÇÃO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
O valor presente líquido (VPL) é uma fórmula matemática utilizada para calcular
o valor presente de uma série de pagamentos futuros descontados a uma taxa de
juros pertinente, deduzido o custo do investimento inicial (LUZ PLANILHAS
EMPRESARIAIS). A taxa mínima de atratividade (TMA) consiste em uma taxa de juros
que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando realiza um
investimento.
Com os valores de fluxo de caixa apresentados na Tabela 35 e aplicando uma

TMA de 15% ao ano, o VPL resultante foi de R$272.276, indicando que o projeto é
viável (VPL > 0).
10.14 DETERMINAÇÃO DA TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)
A taxa interna de retorno (TIR) é a taxa que indica o retorno do investimento.

Para calcular a TIR, utiliza-se uma fórmula financeira onde o VPL é igualado a zero.
Utilizando os dados de fluxo de caixa da Tabela 35 e com VPL igual a zero, obteve-
se uma TIR de 15,25% ao ano. O resultado é acima da taxa mínima de atratividade
(TMA), o que comprova a viabilidade do projeto.
11. ANÁLISE DE RISCO E INCERTEZA
11.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE AO PREÇO
Através da análise de sensibilidade ao preço para os pneus da InvesTire, será

possível analisar a interferência que o preço tem na viabilidade da empresa. Algumas
das considerações que são levadas em conta é a estabilidade do valor dos custos,
que serão mantidos iguais às da situação original da empresa. Para fazer esta análise
de sensibilidade foi considerada uma redução de 8% no preço de venda original do
pneu – antes R$ 152,00 e agora R$ 139,84. Com essa redução, as novas receitas de
vendas anuais estão apresentadas na Tabela 37.
Tabela 37 - Novas receitas anuais com redução do preço
Ano Quantidade Vendida (u) Receita de vendas (R$)

2018 6.400 894.976,00
2019 75.600 10.571.904,00
2020 132.000 18.458.880,00
2021 180.000 25.171.200,00
2022 180.000 25.171.200,00
2023 180.000 25.171.200,00
Além da redução da receita sobre a venda de pneus, ocorre o aumento do

capital de giro necessário para manter a empresa em funcionamento de
R$4.774.335,98 para R$ 5.822.528,98. O financiamento, inclusive, também deve ser
maior, passando de R$ 13.655.374,89 para R$ 14.703.565,89. A Tabela 38 apresenta
como ficaria o financiamento com o novo preço de venda.
Tabela 38 - Financiamento com redução do preço de venda
Período Período Saldo Devedor Amortização Juros Prestação

0 14.703.565,89
1 2019 12.603.056 2.100.509 2.940.713 5.041.223
2 2020 10.502.547 2.100.509 2.520.611 4.621.121
3 2021 8.402.038 2.100.509 2.100.509 4.201.019
4 2022 6.301.528 2.100.509 1.680.408 3.780.917
5 2023 4.201.019 2.100.509 1.260.306 3.360.815
6 2024 2.100.509 2.100.509 840.204 2.940.713
7 2025 0 2.100.509 420.102 2.520.611

As Tabela 39, 40 e 41 expõem o novo DRE da InvesTire de 2017 a 2029.
Tabela 39 – Novo DRE da InvesTire de 2017 a 2020
2017 2018 2019 2020

Receita de vendas 0 894.976 10.571.904 18.458.880
Custo Variável 0 1.038.308 7.268.157 11.421.390
Receita Bruta 0 -143.332 3.303.747 7.037.490
Despesa Financeira 0 2.940.713 2.520.611 2.100.509
Despesa Adm. (CF) 0 3.120.870 6.241.739 6.241.739
Depreciação 0 1.337.745 1.337.745 1.337.745
Lucro operacional 0 -7.542.660 -6.796.349 -2.642.504
CSLL (1,2%) 0 -75.427 -67.963 -26.425
Imposto Renda (10%) 0 -754.266 -679.635 -264.250
Lucro Líquido 0 -6.712.968 -6.048.751 -2.351.829
2021 2022 2023 2024

Receita de vendas 25.171.200 25.171.200 25.171.200 25.171.200
Custo Variável 15.574.623 15.574.623 15.574.623 15.574.623
Receita Bruta 9.596.577 9.596.577 9.596.577 9.596.577
Despesa Financeira 1.680.408 1.260.306 840.204 420.102
Despesa Adm. (CF) 6.241.739 6.241.739 6.241.739 6.241.739
Depreciação 1.337.745 1.337.745 1.337.745 1.337.745
Lucro operacional 336.685 756.787 1.176.889 1.596.991
CSLL (1,2%) 3.367 7.568 11.769 15.970
Imposto Renda (10%) 33.669 75.679 117.689 159.699
Lucro Líquido 299.650 673.541 1.047.431 1.421.322
2025 2026 2027 2028 2029

Receita de vendas 25.171.200 25.171.200 25.171.200 25.171.200 25.171.200
Custo Variável 15.574.623 15.574.623 15.574.623 15.574.623 15.574.623
Receita Bruta 9.596.577 9.596.577 9.596.577 9.596.577 9.596.577
Despesa Financeira 0 0 0 0 0
Despesa Adm. (CF) 6.241.739 6.241.739 6.241.739 6.241.739 6.241.739
Depreciação 1.285.242 1.285.242 1.285.242 1.285.242 5.140.874,14
Lucro operacional 2.069.596 2.069.596 2.069.596 2.069.596 -1.786.036
CSLL (1,2%) 20.696 20.696 20.696 20.696 -17.860
Imposto Renda (10%) 206.960 206.960 206.960 206.960 -178.604
Lucro Líquido 1.841.940 1.841.940 1.841.940 1.841.940 -1.589.572

O novo fluxo de caixa considerando a redução do preço de venda está exposto
na Tabela 42.
Tabela 42 - Fluxo de caixa com redução de preço de venda

Período Lucro IF Próprio Capital de Depreciação Amortização Fluxo de
Líquido (R$) (R$) Giro (R$) (R$) (R$) Caixa (R$)
2017 -15.199.867 - - - -
15.199.867
2018 -6.712.968 - - 1.337.745 2.100.509 -3.274.713
2019 -6.048.751 - - 1.337.745 2.100.509 -2.610.496
2020 -2.351.829 - - 1.337.745 2.100.509 1.086.426
2021 299.650 - - 1.337.745 2.100.509 3.737.905
2022 673.541 - - 1.337.745 2.100.509 4.111.795
2023 1.047.431 - - 1.337.745 2.100.509 4.485.686
2024 1.421.322 - - 1.337.745 2.100.509 4.859.577
2025 1.841.940 - - 1.285.242 - 3.127.183
2026 1.841.940 - - 1.285.242 - 3.127.183
2027 1.841.940 - - 1.285.242 - 3.127.183
2028 1.841.940 - - 1.285.242 - 3.127.183
2029 -1.589.572 - 5.822.527,98 5.140.874 - 3.551.302
O novo ponto de equilíbrio encontrado passa de 95.331 para 117.074 pneus

por ano. Ainda, a viabilidade da empresa muda completamente – mantendo uma taxa
mínima de atratividade constante (15%) – através das análises do valor presente
líquido (VPL) e da taxa interna de retorno (TIR). O VPL, que anteriormente era de
R$272.276, passou para -R$7.339.238 e a TIR, que anteriormente era de 15,25% ao
ano, passou para 7,24% ao ano.
Portanto, através desta análise de sensibilidade sobre o preço, e mantendo

todos as outras condições iguais à situação original do projeto, o plano de dar início à
InvesTire Ltda. seria inviável. Com a queda do preço em 8% já é observada total
inviabilidade ao negócio, decorrente do plano original da empresa, que é a venda de
pneus de baixo custo. A ideia da InvesTire de vender pneus a um baixo preço é
totalmente viável, mas o preço de venda do pneu tem um limite mínimo
(aproximadamente R$151,57) para que a empresa tenha viabilidade com margem de
lucro mínima.
12. CONCLUSÃO
A realização deste projeto permitiu verificar a viabilidade técnica e econômica

de uma empresa de pneus. Para um projeto ser viável, dois indicadores são utilizados:
valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR), onde o VPL deve ser
positivo e maior que zero e TIR deve ser maior que a taxa mínima de atratividade
(TMA). A InvesTire, após um estudo de viabilidade técnica e econômica, obteve um
VPL de R$272.276 e TIR de 15,25% ao ano, maior que a TMA de 15% ao ano.
Portanto, através destes dois indicadores e dentro das diversas considerações
empregadas para a realização deste projeto, foi possível concluir que o projeto é
viável.
Na análise de sensibilidade ao preço, foi possível observar que uma redução

de 8% no preço, o VPL obtido foi de -R$7.339.238 e a TIR encontrada foi de 7,24%
ao ano. Com base nesses resultados, constata-se que a redução de 8% no preço
provoca mudança nos indicadores de viabilidade, tornando o negócio inviável
economicamente. Portanto, de acordo com os dados apresentados na análise de
sensibilidade, conclui-se que a empresa é sensível ao preço. Dessa forma, a empresa
deverá tomar certas precauções para evitar problemas no mercado real caso ocorram
oscilações significativas nos preços devido à concorrência, evitando a exposição da
empresa ao risco.
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SEBRAE2. Como fazer a estimativa dos investimentos fixos. Disponível em:

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SILVA, Andréia Aparecida et al. A utilização da Matriz Swot como Ferramenta

Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola de Idioma de São Paulo.
SINPEC – Fiesp. História do Pneu. Disponível em:

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SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 1. ed. 3º tiragem. São Paulo: Atlas,
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SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade

nas operações industriais. Tradução Sônia Maria Correia. Revisão Técnica
Henrique Luiz Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, Nigel. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of

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TUNIGONLINE. Pneus diagonais vs pneus radiais. Disponível em:

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Disponível em: <http://www.valor.com.br/empresas/3411280/producao-de-pneus-
bate-recorde-em-2013-informa-anip>. Acesso em 02 de setembro de 2016.
VALOR ECONÔMICO2. Setor ensaia recuperação e cresce 4% até abril, diz Anip.
Disponível em: <http://www.valor.com.br/empresas/3131524/setor-ensaia-
recuperacao-e-cresce-4-ate-abril-diz-anip>. Acesso em 02 de setembro de 2016.
VIAS SEGURAS. O pneu, composição e estrutura. Disponível em: <

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2016.
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WIKIPEDIA1. Região do Grande ABC. Disponível em:

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WIKIPEDIA2. BR-050. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/BR-050>. Acesso em 30

de outubro de 2016.
YOUTUBE1. Mixing Rubber. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=HgBsYO3pgEE>. Acesso em 12 de outubro de
2016.
YOUTUBE2. Fabricação de Pneus Michelin. Disponível em:

<https://www.youtube.com/watch?v=yGjKOfXnwL0>. Acesso de 12 de outubro de
2016.
ANEXO A - CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO
Pelo presente instrumento, HENRIQUE MUNARETTO FICHT, nacionalidade

brasileira, natural de Canoas/RS, solteiro, nascido em 12/09/1991, Engenheiro
Químico, CPF nº 026.907.940-80, portador da carteira de identidade nº 8087165811
emitida pelo SSP/RS, residente e domiciliado na cidade de Canoas, na Avenida
Açucena 50, casa W05, bairro Bela Vista, CEP 92.025-840, JULIA SEVERO DE
LARA, nacionalidade brasileira, natural de Cachoeira do Sul/RS, solteira, nascida em
15/12/1992, Engenheira Química, CPF nº 030.361.010-71, portador da carteira de
identidade nº 5092510873 emitida pelo SSP/RS, residente e domiciliado na cidade de
Porto Alegre/RS, na Avenida Cauduro, 16, apto 201, bairro Bom Fim, CEP 90035-110,
VICTOR KOVASKI CESCANI, nacionalidade brasileira, natural de Porto Alegre/RS,
solteiro, nascido em 03/05/1993, Engenheiro Químico, CPF nº 027.125.590-02,
portador da carteira de identidade nº 4080512124 emitida pelo SSP/RS, residente e
domiciliado na cidade de Porto Alegre, na Rua Engenheiro Walter Boehl, 415, bairro
Vila Ipiranga, CEP 91360-090 e VITOR DE BEM MOTTA, nacionalidade brasileira,
natural de Três de Maio/RS, solteiro, nascido em 25/01/1994, Engenheiro Químico,
CPF nº 029.380.460-57, portador da carteira de identidade nº 1083073931 emitida
pelo SSP/RS, residente e domiciliado na cidade de Porto Alegre, na Rua Gumercindo
Saraiva 54, apto 201, bairro Menino Deus, CEP 90110-280, constituem uma
sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas:
PRIMEIRA:
A sociedade girará sob o nome empresarial InvesTire Ltda. e terá sede e domicilio na
Rodovia Anhanguera, Bairro Nova Veneza, Sumaré – SP.
SEGUNDA:
O capital social será R$ 31.586.316,16 (trinta e um milhões quinhentos e oitenta e seis

mil trezentos e dezesseis reais e dezesseis centavos) dividido em 10.000 (dez mil)
quotas de valor nominal de aproximadamente R$3.158,63 (três mil cento e cinquenta
e oito reais e sessenta e três centavos), integralizadas, neste ato em moeda corrente
do país, pelos sócios:
Henrique Munaretto Ficht 2.500 quotas R$7.896.579,04
Julia Severo de Lara 2.500 quotas R$7.896.579,04
Victor Kovaski Cescani 2.500 quotas R$7.896.579,04
Vitor de Bem Motta 2.500 quotas R$7.896.579,04
Total do Capital: R$31.586.316,16
TERCEIRA:
O objeto da sociedade será produção e comercialização de pneus.
QUARTA:
A sociedade iniciará suas atividades em 11 de agosto de 2016 e seu prazo de duração

é indeterminado.
QUINTA:
As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem
o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições
e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando,
se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente.
SEXTA:
A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos

respondem solidariamente pela integralização do capital social.
SETIMA:
A administração da sociedade caberá a ambos os sócios, (ou discriminar somente um

sócio) com os poderes e atribuições de administrador, autorizado o uso do nome
empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou
assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem
como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio.
OITAVA:
Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, os administradores

prestarão contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do
inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos
sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados.
NONA:
Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão

sobre as contas e designarão administrador(es) quando for o caso.
DECIMA:
A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência,

mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.
DÉCIMA PRIMEIRA:
Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro
labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes.
DÉCIMA SEGUNDA:
Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com

os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse
destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e
liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução,
verificada em balanço especialmente levantado.
Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a

sociedade se resolva em relação a seu sócio.
DÉCIMA TERCEIRA:
Os Administradores declaram, sob as penas da lei, de que não estão impedidos de

exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação
criminal, ou por se encontrarem sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que
temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de
prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular,
contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra
as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade.
DÉCIMA QUARTA:
Fica eleito o foro de São Paulo para o exercício e o cumprimento dos direitos e
obrigações resultantes deste contrato.
E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em 03 (três)

vias de igual teor e forma, na presença de duas testemunhas.
São Paulo, 11 de agosto de 2016.

EVTE - InvesTire 2016

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FACULDADE DE ENGENHERIA

HENRIQUE MUNARETTO FICHT

ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA DE UMA EMPRESA DE PNEUS

ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA DE UMA FÁBRICA DE

Estudo de viabilidade técnica e econômica

PETER CAUBI MACHEMER

Figura 1 - Cinco forças de Porter ......................................................................................... 35

Gráfico 1 - Vendas totais de pneus (em milhões de unidade) .............................................. 28

2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 25

2.1 INFORMAÇÕES GERAIS ........................................................................................... 25

2.2 MISSÃO ..................................................................................................................... 25

2.3 VISÃO ........................................................................................................................ 25

3. JUSTIFICATIVA DO EMPREEDIMENTO ..................................................................... 26

4. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .................................................................................... 33

4.1 MODELO PORTER .................................................................................................... 33

4.1.1 Estratégias Genéricas.......................................................................................... 33

4.1.1.1 Liderança por custo ............................................................................................. 33

4.1.1.2 Liderança por diferenciação ................................................................................. 34

4.1.1.3 Liderança por enfoque ......................................................................................... 34

4.1.2 Forças competitivas básicas............................................................................... 35

4.1.2.1 Poder de negociação dos fornecedores ............................................................... 36

4.1.2.2 Poder de negociação dos compradores ............................................................... 36

4.1.2.3 Ameaça de novos entrantes ................................................................................ 37

4.1.2.4 Ameaça de produtos ou serviços substitutos ....................................................... 38

4.1.2.5 Rivalidade entre as empresas concorrentes ........................................................ 38

4.2 ANÁLISE SWOT ......................................................................................................... 39

4.2.1 Ambiente Interno.................................................................................................. 39

4.2.2 Ambiente Externo ................................................................................................ 40

4.2.3 Análise SWOT aplicada à InvesTire .................................................................... 40

4.2.3.2 Fraquezas ............................................................................................................ 41

4.2.3.3 Oportunidades ..................................................................................................... 41

4.3 ANÁLISE DE SLACK .................................................................................................. 42

4.3.1 Análise de Slack aplicada à InvesTire ................................................................ 45

5. ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... 47

5.1.1 Direção Geral ........................................................................................................ 48

5.1.2 Gerente Fabril ....................................................................................................... 48

5.1.3 Área de Produção ................................................................................................ 49

5.1.3.1 Gerente de Produção........................................................................................... 49

5.1.3.2 Supervisores de Produção ................................................................................... 50

5.1.3.3 Operadores (área industrial) ................................................................................ 50

5.1.3.4 Estagiário de Produção ........................................................................................ 50

5.1.4 Área Financeiro/Administrativo .......................................................................... 51

5.1.4.1 Gerente Financeiro .............................................................................................. 51

5.1.4.2 Contador .............................................................................................................. 51

5.1.4.3 Analista de RH ..................................................................................................... 52

5.1.4.4 Coordenador de Suprimentos/Compras ............................................................... 52

5.1.4.5 Auxiliar de Compras............................................................................................. 52

5.1.5 Área de Engenharia ............................................................................................. 53

5.1.5.1 Gerente de Engenharia ........................................................................................ 53

5.1.5.2 Supervisor de Manutenção .................................................................................. 53

5.1.5.3 Técnico em Manutenção ...................................................................................... 54

5.1.5.4 Estagiário de Manutenção ................................................................................... 54

5.1.5.5 Supervisor de Utilidades ...................................................................................... 54

5.1.5.6 Operadores de Utilidades .................................................................................... 55

5.1.5.7 Estagiário de Utilidades ....................................................................................... 55

5.1.5.8 Engenheiro de Segurança do Trabalho................................................................ 55

5.1.6 Área Comercial ..................................................................................................... 55

5.1.6.1 Gerente Comercial ............................................................................................... 56

5.1.6.2 Coordenador de Marketing .................................................................................. 56

5.1.6.3 Estagiário de Marketing ....................................................................................... 57

5.1.6.4 Coordenador de Logística .................................................................................... 57

5.1.6.5 Auxiliar de Logística ............................................................................................. 57

5.1.6.6 Auxiliar de Expedição .......................................................................................... 57

5.1.6.8 Assistente técnico e vendedor ............................................................................. 58