Técnico em Cervejaria-SENAI-RJ 2004 - Volume 5 PDF

FIRJAN
CIRJ
SESI
SENAI
IEL
CURSO TÉCNICO
DE CERVEJARIA
Volume 5
Gerenciamento do trabalho: gestão do negócio

Gerenciamento do trabalho: supervisão do trabalho
versão preliminar
SENAI-RJ • Alimentos
FIRJAN
CIRJ
SESI
SENAI
IEL
CURSO TÉCNICO
DE CERVEJARIA

FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
Eduardo Eugenio Gouvêa Vieira
Presidente
Diretoria Operacional Corporativa

Augusto Cesar Franco de Alencar
Diretor
Diretoria Regional do SENAI–RJ

Fernando Sampaio Alves Guimarães
Diretor
Diretoria de Educação
Andréa Marinho de Souza Franco
Diretora
FIRJAN
CIRJ
SESI
SENAI
IEL
CURSO TÉCNICO
DE CERVEJARIA

Rio de Janeiro
2004
Prezado aluno,
Quando você resolveu fazer um curso em nossa instituição, talvez não soubesse que, desse momento
em diante, estaria participando do maior sistema de educação profissional do país: o SENAI. Há mais
de sessenta anos, estamos construindo uma história de educação voltada para o desenvolvimento
tecnológico da indústria brasileira e da formação profissional de jovens e adultos.
Devido às mudanças ocorridas no modelo produtivo, o trabalhador não pode continuar com uma
visão restrita dos postos de trabalho. Hoje, o mercado exigirá de você, além do domínio do conteúdo
técnico de sua profissão, competências que lhe permitam decidir com autonomia, proatividade,
capacidade de análise, solução de problemas, avaliação de resultados e propostas de mudanças no
processo do trabalho. Você deverá estar preparado para o exercício de papéis flexíveis e polivalentes,
assim como para a cooperação e a interação, o trabalho em equipe e o comprometimento com os
resultados.
Soma-se, ainda, que a produção constante de novos conhecimentos e tecnologias exigirá de você a
atualização contínua de seus conhecimentos profissionais, evidenciando a necessidade de uma formação
consistente que lhe proporcione maior adaptabilidade e instrumentos essenciais à auto-aprendizagem.
Essa nova dinâmica do mercado de trabalho vem requerendo que os sistemas de educação se
organizem de forma flexível e ágil, motivos esses que levaram o SENAI a criar uma estrutura
educacional, com o propósito de atender às novas necessidades da indústria, estabelecendo uma
formação flexível e modularizada.
Essa formação flexível tornará possível a você, aluno do sistema, voltar e dar continuidade à sua
educação, criando seu próprio percurso. Além de toda a infra-estrutura necessária a seu
desenvolvimento, você poderá contar com o apoio técnico-pedagógico da equipe de educação dessa
escola do SENAI para orientá-lo em seu trajeto.
Mais do que formar um profissional, estamos buscando formar cidadãos.
Seja bem-vindo!
Andréa Marinho de Souza Franco
Diretora de Educação
Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................. 13
UMA PALAVRA INICIAL ....................................................................... 15
1 GERENCIAMENTO DO TRABALHO: GESTÃO DO NEGÓCIO .....
Introdução ........................................................................................................................
19
21
O gerente frente às novas exigências do mercado ................................................. 21
Mudança e transição ..................................................................................................... 24
Exercícios ......................................................................................................................... 26
Liderança tridimensional ............................................................................................... 27

• A estrutura tridimensional ........................................................................................... 27
• Como desenvolver a liderança tridimensional ....................................................... 27
• Aprimorando sua liderança (superando seus pontos fortes) ............................ 29
Exercícios ......................................................................................................................... 31
Estilo gerencial ................................................................................................................ 33

• Sistemas administrativos ............................................................................................... 33
• Variáveis organizacionais ................................................................................................ 33
• O intrapreneur ............................................................................................................................ 36
Exercícios ......................................................................................................................... 38
Cultura e clima organizacional .................................................................................... 43
Exercícios ......................................................................................................................... 46
Administrando pessoas ................................................................................................. 47

• O que você pode fazer .................................................................................................. 51
Planejamento e otimização de recursos .................................................................... 52

• O que você pode fazer .................................................................................................. 53
Motivação e gerenciamento ......................................................................................... 55
• Poder de automotivação ............................................................................................... 55
• Emoções positivas/energizantes .................................................................................. 56
• Os oito desejos humanos ............................................................................................. 57
• O fenômeno de Tom Sawyer ....................................................................................... 58
• Motivadores e desmotivadores ................................................................................... 60
Exercícios ......................................................................................................................... 61
Referências bibliográficas ............................................................................................. 63
2 GERENCIAMENTO DO TRABALHO: SUPERVISÃO
DO TRABALHO ..................................................................................... 65
Introdução ........................................................................................................................ 67
Comunicação eficaz ....................................................................................................... 67

• Ouvir com empatia ........................................................................................................ 68
• Ouvir para influenciar .................................................................................................... 69
• Sistemas representacionais .......................................................................................... 72
Exercícios ......................................................................................................................... 74
Trabalhando em equipe ................................................................................................. 78

• Planejando as atividades da equipe ............................................................................. 78
• Comportamento de grupo de trabalho .................................................................... 82
• Atmosfera do grupo ....................................................................................................... 86
• Aspectos básicos da formação de equipes .............................................................. 88
• Estimulando o envolvimento da equipe ................................................................... 90
Exercícios ......................................................................................................................... 93
Administração do tempo .............................................................................................. 97

• Ultrapassando a barreira do tempo ........................................................................... 97
• O poder da energia disponível .................................................................................... 97
• O poder da vigilância ...................................................................................................... 98
• O poder do conhecimento e da experiência .......................................................... 99
• Melhorando a capacidade de administrar o tempo ............................................... 99
• Como começar um planejamento do tempo ......................................................... 100
• A qualidade do tempo ................................................................................................... 101
• Noções sobre administração do tempo (ou produza mais trabalhando
menos) ............................................................................................................................... 101
• Primeiras coisas em primeiro lugar .................................................................... 104
Exercícios .................................................................................................................. 110
Delegação de autoridade ....................................................................................... 112

• Como delegar com eficiência .............................................................................. 112
Exercícios .................................................................................................................. 113
Como resolver conflitos ........................................................................................ 116

• Algumas considerações sobre relações humanas e conflitos ..................... 116
• Resolvendo conflitos .............................................................................................. 116
Exercícios .................................................................................................................. 119
Processo decisório .................................................................................................. 121
Processo de negociação ......................................................................................... 122

• Princípios básicos para o estabelecimento de metas e negociação ........... 124
• Quem é o interlocutor? ........................................................................................ 124
Exercícios .................................................................................................................. 127
Reuniões e apresentações ..................................................................................... 134

• O que você pode fazer .......................................................................................... 134
• Apresentação ........................................................................................................... 136
Referências bibliográficas ...................................................................................... 141

Curso Técnico de Cervejaria — Apresentação
Apresentação
Desde 1997, o SENAI-RJ, buscando sintonizar-se com as transformações e novas demandas do

mundo do trabalho, vem promovendo a atualização de seus cursos a partir de um processo de
delineamento de perfis profissionais, sob a responsabilidade de um grupo de trabalho composto por
técnicos da área específica, técnicos em educação, docentes e membros do Conselho Técnico da
Cervejaria.
Esse grupo objetiva diagnosticar as mudanças e as tendências do mercado, nos diversos setores
produtivos, considerando os reflexos das transformações tecnológicas e organizacionais sobre o trabalho,
a emergência e o declínio de profissões, além da necessidade de redefinição de perfis profissionais,
tanto atuais quanto futuros. Para cumprir essa finalidade, foi adotada uma metodologia que, em
consonância com as novas tendências internacionais e as recomendações da legislação educacional
vigente no país, possibilitasse a construção de perfis profissionais baseados em competências, bem
como o estabelecimento dos padrões de desempenho requeridos.
A partir do perfil então delineado, com as respectivas qualificações intermediárias e tendo sido
também considerado o elenco das competências profissionais gerais definidas pelo MEC para a área
profissional de Química, a equipe responsável pelo desenho pedagógico concebeu o itinerário formativo
do Curso Técnico de Cervejaria.
A estruturação do curso se fez à luz da concepção de educação profissional da instituição,

considerando a flexibilidade, a modularização, a introdução de conteúdos de formação geral, assim
como o tratamento contextual e interdisciplinar dos conteúdos específicos, coerentemente com o enfoque
estabelecido. O resultado que se apresenta é, portanto, um programa modularizado e concebido
pedagogicamente com vistas a favorecer a construção progressiva das competências pertinentes à
área, com a conseqüente aquisição de sucessivas qualificações profissionais de nível técnico e, por
fim, da habilitação pretendida.
Em conformidade com tais princípios, o curso visa propiciar os conhecimentos teóricos e práticos
necessários para a atuação do Técnico de Cervejaria, na área de Química, de acordo com o perfil de
competências definido, bem como desenvolver capacidades fundamentais requeridas pela educação
profissional, tais como iniciativa na resolução de problemas, responsabilidade por resultados; versatilidade
e adaptabilidade frente às mudanças; avaliação das práticas no mundo produtivo; flexibilidade e
participação nos processos de aperfeiçoamento.
SENAI-RJ 13
Curso Técnico de Cervejaria — Apresentação
Com tal perspectiva, foi também concebido este material didático, estruturado em cinco volumes e
com a finalidade primordial de apoiar os alunos em vários momentos e situações de seu processo de
aprendizagem.
Esses volumes foram organizados de forma a apresentar, através de uma linguagem simples e
com ilustrações, os conteúdos relativos às unidades curriculares estabelecidas nos Módulos I e II do
itinerário formativo do curso. Além disso, eles contêm uma variedade de exercícios, acompanhados
das respectivas respostas, para que o aluno possa, gradualmente, avaliar os conhecimentos recém-
adquiridos, identificar os pontos que, porventura, precisam ser ainda revistos ou reforçados e, assim,
consolidar os conceitos trabalhados tanto nas aulas teóricas quanto nas práticas.
As unidades curriculares encontram-se distribuídas da seguinte forma:
• Volume 1 - Legislação e normas

Gestão ambiental
Bioquímica
• Volume 2 - Fundamentos gerais: produto e processo

• Volume 3 - Estatística
Introdução à análise laboratorial – laboratório I
Introdução à análise laboratorial – laboratório II
• Volume 4 - Química
Automação industrial
• Volume 5 - Gerenciamento do trabalho: gestão do negócio

Esperamos, enfim, que este material didático contribua para a sua formação de Técnico de
Cervejaria, capacitando-o para enfrentar os desafios do mundo do trabalho.
14 SENAI-RJ
Curso Técnico de Cervejaria — Uma palavra inicial
Uma palavra inicial
Meio ambiente...
Saúde e segurança no trabalho...
O que é que nós temos a ver com isso?
Antes de iniciarmos o estudo deste material, há dois pontos que merecem destaque: a relação entre
o processo produtivo e o meio ambiente; e a questão da saúde e segurança no trabalho.
As indústrias e os negócios são a base da economia moderna. Produzem os bens e serviços

necessários, e dão acesso a emprego e renda; mas, para atender a essas necessidades, precisam usar
recursos e matérias-primas. Os impactos no meio ambiente muito freqüentemente decorrem do tipo
de indústria existente no local, do que ela produz e, principalmente, de como produz.
É preciso entender que todas as atividades humanas transformam o ambiente. Estamos sempre
retirando materiais da natureza, transformando-os e depois jogando o que "sobra" de volta ao ambiente
natural. Ao retirar do meio ambiente os materiais necessários para produzir bens, altera-se o equilíbrio
dos ecossistemas e arrisca-se ao esgotamento de diversos recursos naturais que não são renováveis
ou, quando o são, têm sua renovação prejudicada pela velocidade da extração, superior à capacidade
da natureza para se recompor. É necessário fazer planos de curto e longo prazo para diminuir os
impactos que o processo produtivo causa na natureza. Além disso, as indústrias precisam se preocupar
com a recomposição da paisagem e ter em mente a saúde dos seus trabalhadores e da população que
vive ao seu redor.
Com o crescimento da industrialização e a sua concentração em determinadas áreas, o problema

da poluição aumentou e se intensificou. A questão da poluição do ar e da água é bastante complexa,
pois as emissões poluentes se espalham de um ponto fixo para uma grande região, dependendo dos
ventos, do curso da água e das demais condições ambientais, tornando difícil localizar, com precisão, a
origem do problema. No entanto, é importante repetir que, quando as indústrias depositam no solo os
resíduos, quando lançam efluentes sem tratamento em rios, lagoas e demais corpos hídricos, causam
danos ao meio ambiente.
SENAI-RJ 15
O uso indiscriminado dos recursos naturais e a contínua acumulação de lixo mostram a falha básica
de nosso sistema produtivo: ele opera em linha reta. Extraem-se as matérias-primas através de processos
de produção desperdiçadores e que produzem subprodutos tóxicos. Fabricam-se produtos de utilidade
limitada que, finalmente, viram lixo, o qual se acumula nos aterros. Produzir, consumir e dispensar bens
desta forma, obviamente, não é sustentável.
Enquanto os resíduos naturais (que não podem, propriamente, ser chamados de "lixo") são absorvidos
e reaproveitados pela natureza, a maioria dos resíduos deixados pelas indústrias não tem aproveitamento
para qualquer espécie de organismo vivo e, para alguns, pode até ser fatal. O meio ambiente pode
absorver resíduos, redistribuí-los e transformá-los. Mas, da mesma forma que a Terra possui uma
capacidade limitada de produzir recursos renováveis, sua capacidade de receber resíduos também é
restrita, e a de receber resíduos tóxicos praticamente não existe.
Ganha força, atualmente, a idéia de que as empresas devem ter procedimentos éticos que considerem
a preservação do ambiente como uma parte de sua missão. Isto quer dizer que se devem adotar
práticas voltadas para tal preocupação, introduzindo processos que reduzam o uso de matérias-primas
e energia, diminuam os resíduos e impeçam a poluição.
Cada indústria tem suas próprias características. Mas já sabemos que a conservação de recursos
é importante. Deve haver crescente preocupação com a qualidade, durabilidade, possibilidade de
conserto e vida útil dos produtos.
As empresas precisam não só continuar reduzindo a poluição, como também buscar novas formas
de economizar energia, melhorar os efluentes, reduzir o lixo, o uso de matérias-primas. Reciclar e
conservar energia são atitudes essenciais no mundo contemporâneo.
É difícil ter uma visão única que seja útil para todas as empresas. Cada uma enfrenta desafios
diferentes e pode se beneficiar de sua própria visão de futuro. Ao olhar para o futuro, nós (o público,
as empresas, as cidades e as nações) podemos decidir quais alternativas são mais desejáveis e trabalhar
com elas.
Infelizmente, tanto os indivíduos quanto as instituições só mudarão as suas práticas quando

acreditarem que seu novo comportamento lhes trará benefícios – sejam estes financeiros, para sua
reputação ou para sua segurança.
A mudança nos hábitos não é uma coisa que possa ser imposta. Deve ser uma escolha de pessoas
bem-informadas a favor de bens e serviços sustentáveis. A tarefa é criar condições que melhorem a
capacidade de as pessoas escolherem, usarem e disporem de bens e serviços de forma sustentável.
Além dos impactos causados na natureza, diversos são os malefícios à saúde humana provocados
pela poluição do ar, dos rios e mares, assim como são inerentes aos processos produtivos alguns riscos
à saúde e segurança do trabalhador. Atualmente, acidente do trabalho é uma questão que preocupa os
empregadores, empregados e governantes, e as conseqüências acabam afetando a todos.
De um lado, é necessário que os trabalhadores adotem um comportamento seguro no trabalho,

usando os equipamentos de proteção individual e coletiva; de outro, cabe aos empregadores prover a
empresa com esses equipamentos, orientar quanto ao seu uso, fiscalizar as condições da cadeia produtiva
e a adequação dos equipamentos de proteção.
16 SENAI-RJ
A redução do número de acidentes só será possível à medida que cada um – trabalhador, patrão e
governo – assuma, em todas as situações, atitudes preventivas, capazes de resguardar a segurança de
todos.
Deve-se considerar, também, que cada indústria possui um sistema produtivo próprio, e, portanto, é
necessário analisá-lo em sua especificidade, para determinar seu impacto sobre o meio ambiente,
sobre a saúde e os riscos que o sistema oferece à segurança dos trabalhadores, propondo alternativas
que possam levar à melhoria de condições de vida para todos.
Da conscientização, partimos para a ação: cresce, cada vez mais, o número de países, empresas e
indivíduos que, já estando conscientizados acerca dessas questões, vêm desenvolvendo ações que
contribuem para proteger o meio ambiente e cuidar da nossa saúde. Mas, isso ainda não é suficiente...
faz-se preciso ampliar tais ações, e a educação é um valioso recurso que pode e deve ser usado em tal
direção. Assim, iniciamos este material conversando com você sobre o meio ambiente, a saúde e a
segurança no trabalho, lembrando que, no exercício profissional diário, você deve agir de forma
harmoniosa com o ambiente, zelando também pela segurança e saúde de todos no trabalho.
Tente responder à pergunta que inicia este texto: Meio ambiente, saúde e segurança no trabalho –
o que é que eu tenho a ver com isso? Depois, é partir para a ação. Cada um de nós é responsável.
Vamos fazer a nossa parte?
SENAI-RJ 17
Gerenciamento do trabalho:
gestão do negócio
Nesta unidade...
Introdução
O gerente frente às novas exigências do mercado
Mudança e transição
Exercícios
Liderança tridimensional
Exercícios
Estilo gerencial
Exercícios
Cultura e clima organizacional
Exercícios
Administrando pessoas
Planejamento e otimização de recursos
Motivação e gerenciamento
Exercícios
Referências bibliográficas
1
Série: Cursos de Cervejaria
2004
SENAI–Rio de Janeiro
Ficha Técnica
Gerência de Educação Profissional Luis Roberto Arruda

Gerência de Produto Maria Lúcia Telles Siqueira Farias
Produção Editorial Vera Regina Costa Abreu
Alda Maria da Glória Lessa Bastos
Pesquisa de Conteúdo e Redação Rosa Maria de Paula Vilhena
Revisão Pedagógica Neise Freitas da Silva
Revisão Gramatical e Editorial Raquel Soares Correa
Projeto Gráfico Artae Design & Criação
Editoração Projeto Visual Comunicação Ltda.
Edição revista da apostila Princípios da Administração Industrial. Gerenciamento do trabalho.

Gestão do Negócio. Vassouras, 1998. (Série Cursos de Cervejaria). SENAI. RJ. CETEC de Produtos
Alimentares. Coordenadoria de Informação Tecnológica.
Direitos autorais de propriedade do SENAI-DR/RJ. Proibida a reprodução parcial ou total fora do

sistema SENAI.
SENAI
SENAI––Rio de Janeiro
GEP – Gerência de Educação Profissional
Rua Mariz e Barros, 678 – Tijuca
20270-903 – Rio de Janeiro – RJ
Tel.: (21) 2587-1116
Fax: (21) 2254-2884
GEP@rj.senai.br
http://www.rj.senai.br
Curso Técnico de Cervejaria — Gerenciamento do trabalho: gestão do negócio
Introdução
Já podemos ver que a rapidez com que a ágil tecnologia, a competição global e as mudanças
demográficas estão criando novos tipos de organizações que sequer imaginávamos alguns anos atrás.
Em conseqüência, estar aberto a novas idéias, aproveitar e aplicar vivências pessoais, questionar
paradigmas e buscar a eficácia no exercício da liderança são propostas que desafiam a todos nós.
Em consonância com tais desafios, os temas selecionados para abordagem nesta unidade pretendem
examinar as qualidades especiais e necessárias ao gerenciamento de um tipo diferente de organização
– a organização do amanhã –, propiciando aos alunos atingirem os seguintes objetivos:
• Sensibilizar-se quanto às mudanças ocorridas no mercado e a conseqüente demanda de um novo
perfil profissional.
• Conhecer e analisar modelos e estilos gerenciais, buscando perceber elementos que facilitem
uma atuação eficaz.
• Identificar componentes e fatores do cenário organizacional que influem no gerenciamento de
pessoas.
• Desenvolver a postura empreendedora em busca do envolvimento da equipe.
• Considerar o autodesenvolvimento como direito e responsabilidade pessoal.
O gerente frente às novas exigências

do mercado
Uma pesquisa realizada pela Revista Você S.A, de abril de 1998, apresenta dados que interessam,
ainda hoje, a todo executivo preocupado em ter sucesso no mercado globalizado. Encomendada pelo
Centro de Excelência Empresarial do Rio Grande do Sul (instituição mantida por dez grandes empresas
gaúchas), a pesquisa identificou quais qualidades e habilidades são mais importantes para os executivos
deste início de século. Conheça algumas delas!
SENAI-RJ 21
O estudo citado concluiu que as empresas estão procurando hoje executivos pró-ativos, hábeis nas
relações interpessoais, coordenadores de trabalhos em equipe, motivados, negociadores, éticos, íntegros,
dotados de visão estratégica, capazes de liderar, conhecedores de sua empresa, focalizados nos
resultados e com capacidade de decisão. Para chegar a essa conclusão, os pesquisadores ouviram
136 altos executivos de grandes empresas (faturamento mínimo de 140 milhões de dólares) localizadas
nos estados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Desses executivos, 65,4% são
de empresas de controle nacional e 34,6% de empresas de capital estrangeiro.
As atitudes ou valores considerados pelos entrevistados como os mais importantes são, pela ordem:
predisposição à negociação e para correr riscos, criatividade, flexibilidade, motivação, intuição. Eles
também querem contratar pessoas com habilidades para dimensionar o tempo adequadamente,
coordenar trabalhos em equipe, gerenciar inovação, tratar com culturas diversas, antecipar ameaças e
oportunidades.
Os executivos devem-se preocupar ainda, de acordo com a pesquisa, em adquirir um perfil

generalista, em ter uma visão global da empresa.
Entre as empresas de controle nacional, a característica mais requisitada é a abertura de novas

idéias. Já as de capital estrangeiro preferem que o executivo tenha predisposição para correr riscos.
O mundo se modificou de maneira muito profunda. Esta mudança continua acontecendo à nossa
volta, o tempo todo. A revolução do consumo atingiu imensa velocidade. Forças mais dinâmicas e
competitivas entraram em ação.
Em todos os setores – empresarial, governamental, social –, o mercado está exigindo que as

organizações se transformem. Elas devem ser capazes de produzir bens e serviços e empregá-los de
maneira rápida e flexível, e de forma consistente para atender às necessidades de clientes internos e
externos.
Tal desafio exige gerentes eficazes que são, em primeiro lugar, modelos. Segundo Stephen Covey,
esses modelos representam um tipo de liderança baseada em princípios.
Servir de modelo é uma combinação de caráter (quem você é como pessoa) e competência (o que
você pode fazer). Essas duas qualidades representam seu potencial. E quando você realmente faz –
combinando ação e caráter –, consegue estabelecer um modelo.
Cada organização está perfeitamente projetada e alinhada para obter os resultados que busca
atingir. Se quiser resultados diferentes, precisará de mentalidades e habilidades novas para ampliar
seus horizontes. Gerente é elemento fundamental nesse desafio.
Por isso:
• Procure aprender sempre. A leitura de jornais e de revistas especializadas, além de participação
em cursos e seminários, são fundamentais para manter-se atualizado.
• Aperfeiçoe sua capacitação técnica. Falar inglês e conhecer informática são considerados
requisitos básicos na grande maioria das empresas, que também começam a exigir o conhecimento
de espanhol.
22 SENAI-RJ
• Equilibre seus interesses. Não adianta ser um gênio em informática ou em finanças e não interagir
com a equipe ou saber expor suas idéias. É preciso ter uma visão global do mercado e da empresa.
• Desenvolva sua capacidade de liderança. O trabalho do futuro tende a ser feito cada vez mais
em equipe. Para participar em pé de igualdade no mercado ou se destacar na atividade, é necessário
desenvolver a capacidade crítica e argumentativa.
• Aprenda a planejar, a organizar e a executar. Não adianta ter idéias brilhantes, sem capacidade
para colocá-las em prática.
• Dedique-se a atividade diversas. As empresas não estão mais interessadas em workaholics: o
estresse embota a criatividade e a espontaneidade, cada vez mais exigidas.
• Amplie o grupo de amigos com que possa trocar idéias. A convivência com pessoas diferentes
amplia a visão de mundo e, conseqüentemente, ajuda nas soluções para os negócios.
• Vida familiar deve receber muita atenção. O bom relacionamento pessoal faz com que o canal de
afetividade e o envolvimento com as pessoas sejam melhor resolvidos.
H. Zenger, em sua obra “Desperte o líder que há em você”, apresenta algumas sugestões que você
pode aproveitar para desenvolver seu potencial na área de gestão de negócios. Enfrente esse desafio:
• Faça um inventário de suas habilidades. Que habilidades você tem? Quais gostaria de ter? Como
obtê-las?
• Leia revistas publicadas para pessoas de seu setor ou sobre algum assunto que o torne ainda mais
valioso no trabalho.
• Torne-se um bom solucionador de problemas.
• Faça experiências em seu trabalho. Peça permissão, se necessário, para tentar novos modos de
fazer um trabalho. Registre a seqüência dos resultados. Compare. Proponha mudanças.
• Faça boas perguntas. Ouça atentamente. Aprender não é um esporte de espectador, requer
atividade.
• Aprenda o que não está diretamente relacionado ao seu negócio. Perseguir uma variedade de
interesses ajuda a expandir o seu julgamento. Muitas vezes você pode fazer conexões entre
coisas aparentemente desconexas, que acabam por mudar seu ponto de vista. Essa é realmente a
base da criatividade.
• Ofereça-se para projetos que lhe permitam aprender novas habilidades.
• Incremente o seu próprio plano de desenvolvimento a cada ano. Estabeleça metas anuais.
SENAI-RJ 23
Mudança e transição
“No meio, qualquer mudança parece um fracasso.”

Rosebeth Mars Kanter,
autora de Os Mestres da Mudança.
Todos nós sabemos que as mudanças são mais freqüentes hoje do que no passado, entretanto,
pouco falamos de transição.
Mudanças são eventos e situações; transições são experiências. É o processo interno que
atravessamos em resposta às mudanças. A desvinculação com uma organização, por exemplo, é uma
mudança. E, como em todas as mudanças de longo alcance, provocará uma série de mudanças
secundárias. E cada uma dessas mudanças colocará as pessoas que ela afeta em transição.
Segundo William Bridges, enquanto a mudança tem duas etapas – uma “maneira antiga” e uma
“maneira nova” –, a transição tem três fases que se sobrepõem:
1. Um término, durante o qual a pessoa se desvincula da identidade antiga e rompe com a “maneira
como as coisas eram”. Em geral, isso implica um período de tristeza ou pesar por deixarmos
algo que tivemos um dia.
2. Uma zona neutra, quando a pessoa se encontra entre duas maneiras de fazer e ser, tendo
perdido a antiga, mas ainda não tendo encontrado um modo de conviver com a nova. Esta fase
é certamente o pior estágio. Parece que o rumo sumiu: sentimo-nos perdidos e atrapalhados.
Em algumas sociedades, as pessoas passavam esse período em lugares desertos, buscando seu
“eixo”. O imediatismo dos dias de hoje muitas vezes não nos permite vivenciar a ansiedade e
confusão inerentes a esse momento.
3. Um reinício, após o qual a pessoa sente-se novamente à vontade e produtiva “da maneira
como as coisas são”, com a nova identidade baseada nas novas condições.
Podemos dizer que estamos mais preparados para as mudanças do que para as transições que
serão causadas. Presumimos que, se as pessoas compreenderem o resultado da mudança e aceitarem
sua necessidade, elas “se adaptarão” à mudança. Entretanto, não funciona bem assim. Cada etapa
corresponde a uma série de sentimentos, como: negação, raiva, conflito, imobilismo e outros que
devem ser enfrentados e trabalhados, pois, na verdade, fazem parte do processo de reinício. Quando
achamos difícil o reinício, geralmente é por que não realizamos de fato o término das etapas anteriores.
Por isso, é muito importante encarar de frente os aspectos que nos incomodam, compartilhar com
outras pessoas, procurar não sufocar ou “queimar etapas”, para chegar a um reinício verdadeiro.
24 SENAI-RJ
Segundo pesquisa realizada na Universidade de Nova York, três

características pessoais favorecem o processo de mudança e transição.
São chamadas os “três cês”:
Competitividade – pessoas que se sentem estimuladas pela tensão da
mudança, do novo.
Controle – pessoas que conseguem influenciar o que acontece à sua
volta.
Comprometimento – pessoas que se interessam intensamente pelo que
estão fazendo.
Existem estratégias que facilitam as pessoas encarar a mudança como um desafio positivo. Enfrente
esse desafio:
• Lembre-se das três fases da transição, respeitando suas etapas.
• Lembre-se de que este período também vai passar. Nada é permanente.
• Questione-se: o que posso mudar em mim mesmo? Quando ocorre uma mudança estressante,
costumamos responsabilizar as circunstâncias externas. Esquecemos de como é importante nossa
reação, nossa maneira de interpretar o fato.
• Transforme o problema em algo positivo. Inúmeros exemplos mostram pessoas que conseguiram
transformar algo potencialmente desastroso em uma oportunidade de sucesso.
• Transforme o medo em energia. Todo mundo sente ansiedade quando enfrenta uma mudança. No
entanto, algumas pessoas conseguem pensar no medo como uma energia e estímulo, usando-o
como um combustível para fazer o que desejam.
• Analise a situação. É muito importante determinar o rumo que se deseja seguir. É possível e
realista? Quais os prós e os contras? Que outros aspectos secundários tal opção envolve?
• Pense com clareza e procure agir com calma. Quando está ocorrendo uma mudança deve-se
tentar reagir positivamente em vez de apenas reagir. Fazer uma pausa e perguntar a si mesmo:
“O que posso fazer para ter o máximo de resultado?” Se possível, visualizar os passos da ação. Só
depois, então, agir.
• Aproveite a oportunidade. A mudança traz consigo oportunidades incríveis, se formos capazes de
identificá-las e estivermos dispostos a aproveitar a chance.
“As pessoas que progridem neste mundo são as que levantam e procuram
as circunstâncias que querem e, se não conseguem encontrá-las,
fabricam-nas.”
George Bernard Shaw
SENAI-RJ 25
Exercícios
Você se conhece?
Leia a lista de adjetivos abaixo e marque sua primeira reação quanto à sua posição na escala que
gradua as duas posições opostas. Trace, logo a seguir, uma linha entre o primeiro e o segundo pontos
assinalados, e assim por diante, item por item, para definir o seu perfil. Verifique, principalmente, sua
posição em relação às características que mais influem num processo de mudança.
1 2 3 4 5 6
1. frio caloroso
2. submisso autoritário
3. impulsivo controlado
4. teimoso cordato
5. antipático simpático
6. sisudo espirituoso
7. hostil amistoso
8. antagônico cooperador
9. volúvel persistente
10. instável estável
11. desconfiado confiante
12. tímido desembaraçado
13. nervoso calmo
14. inseguro seguro
15. apático dinâmico
16. impaciente paciente
17. indiferente atencioso
18. franco reservado
19. sonhador prático
20. irresponsável responsável
21. prolixo parcimonioso
22. sugestionável convincente
23. indeciso resoluto
24. conformista contestador
25. exibicionista recatado
26 SENAI-RJ
Liderança tridimensional
No lugar de um sistema que costumava produzir gerentes

holística
unidimensionais, James F. Bolt propõe uma estrutura de Que busca o
desenvolvimento de liderança holística e tridimensional – um entendimento integral dos
fenômenos.
processo abrangente que reconhece a necessidade de raciocínio,
conhecimento e habilidades – bastante diferente daquelas do
passado, portanto, bastante afinada com as atuais demandas do mundo do trabalho. A estrutura
tridimensional pressupõe o desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderança e de eficácia
pessoal. Cada um destes elementos é igualmente essencial na equação da liderança.
A estrutura tridimensional
Liderança
Capacidade de
Profissional Mentalidade e
liderança plenamente
recursos necessários
desenvolvida para
para identificar e abordar
conduzir a organização
desafios profissionais
ao futuro, de modo
globais
confiável
Habilidades de
eficácia pessoal
necessárias para atingir
a excelência, o
equilíbrio e a contínua
renovação Pessoal
A estrutura tridimensional é uma importante combinação de raciocínios, conhecimentos e habilidades,

cujo total é muito maior do que a soma das partes.
Como desenvolver a liderança tridimensional

A dimensão profissional desenvolve-se ampliando o próprio conceito e o papel do líder ao incorporar
a qualidade total, o gerenciamento de mudanças, a visão globalizada, a concepção de organização
voltada para o cliente e para o aprendizado, e outras questões que aumentam a abrangência do líder.
SENAI-RJ 27
A dimensão liderança concentra-se no desenvolvimento de uma ampla gama de habilidades

clássicas e contemporâneas que irão dar suporte às ações gerenciais. A partir desse fundamento, o
líder pode trabalhar uma expressão pessoal de liderança, baseada na integridade e autenticidade. Esta
dimensão reconhece que a especialização, sozinha, não é suficiente. Ao contrário, liderança é a
combinação de competência e caráter.
A dimensão pessoal baseia-se na crença de que as pessoas não podem ser líderes efetivos se
forem malsucedidos em suas vidas pessoais. Essa dimensão concentra-se em ajudar a esclarecer e
desenvolver o objetivo, a visão, os valores e os talentos da pessoa e a integrar metas e prioridades do
trabalho em sua vida pessoal.
Podemos dizer que, em síntese, o processo de desenvolvimento para a liderança tridimensional
deverá privilegiar os seguintes aspectos:
Desafios profissionais
• Liderar em um mercado globalizado.
• Gerenciar uma organização voltada para o mercado e para o cliente.
• Gerenciar através da qualidade total.
• Gerenciar uma organização inovadora, criativa e reativa.
• Privilegiar o aprendizado.
• Valorizar a diversidade e tirar proveito dela.
• Pensar estrategicamente.
Liderança
• Desenvolver e personificar um forte visão pessoal de liderança.
• Ser visionário, envolver e dar autonomia (empowerment/envolvimento).
• Estimular e alavancar a diversidade.
• Valorizar a autenticidade, a integridade e a ética.
• Desenvolver a coragem e a vontade de agir.
Eficácia pessoal
• Possuir visão, objetivos, valores, talentos, metas e prioridades pessoais.
• Integrar as prioridades pessoais e profissionais.
• Desenvolver autoliderança e autonomia.
• Compreender e apreciar a natureza, a ciência, a arte e os aspectos humanos.
• Valorizar o bem-estar físico e emocional.
• Desenvolver mentalidade de aprendizado contínuo e responsabilidade pessoal pelo crescimento.
28 SENAI-RJ
A estrutura tridimensional reconhece que a nossa força deriva da força das pessoas, que grande
parte das pessoas usa apenas uma fração de seu potencial para liderar e que os desafios enfrentados
por nossas organizações requerem o pleno desenvolvimento e a manifestação de uma gama de recursos
para a liderança.
Aprimorando sua liderança (superando seus pontos fortes)

Nossos pontos fortes são aqueles comportamentos que nos garantiram, no passado, a sobrevivência,
o carinho, a aceitação e as recompensas. Sempre manteremos tais características. Entretanto, é
preciso acrescentar novos aspectos para equilibrá-las. Segundo Lois P. Frankel, autora de Overcoming
your Strenght (Superando seus Pontos Fortes), a pessoa, ao se apoiar unicamente em seus pontos
mais favoráveis, perde a oportunidade de desenvolver outros, igualmente importantes, principalmente
para o sucesso profissional.
Segundo o Centro de Liderança Criativa, uma das principais instituições de pesquisa e treinamento
de líderes dos Estados Unidos, entre 30% e 50% dos profissionais de alto potencial perdem a rota. O
problema ocorre quando eles se apoiam excessivamente em seus pontos fortes, deixando de desenvolver
comportamentos alternativos.
Exemplos:
• Um dos pontos fortes de Maria era construir relacionamentos, mas ela era constantemente relegada
quando surgia a oportunidade de ocupar um cargo de diretoria. Suas maiores qualidades –
afabilidade, empatia, ser boa ouvinte – não eram equilibradas com a capacidade de ser direta e
decidida.
• José era extremamente inteligente, tinha sempre uma resposta na ponta da língua e solução para
tudo. Mas seus comentários costumavam ser um pouco agressivos e sua carreira entrou num
impasse quando ele embaraçou seu chefe numa reunião, na presença do chefe dele.
As 8 razões que podem balançar a corda...

E alguns modos de manter o equilíbrio
1. Desatenção com as pessoas

Estratégia: gaste algum tempo e energia desenvolvendo bons relacionamentos individuais. Entenda
a troca de interesses inerentes a todas as relações, aprenda a ouvir, invista em conversas casuais.
2. Mau desempenho em grupo

Estratégia: participe mais ativamente da equipe. Valorize as diferenças como novas contribuições,
envolva-se nas reuniões escolhendo um papel para você no processo, divida informações, ofereça
e peça ajuda a colegas.
SENAI-RJ 29
3. Falhas na imagem ou na comunicação

Estratégia: vista-se adequadamente, tenha um aperto de mão firme, entenda do assunto que vai
comentar, seja direto e objetivo, faça declarações afirmativas.
4. Insensibilidade à reação dos outros

Estratégia: construa uma personalidade vencedora. Não conte piadas a respeito de ninguém,
seja educado, considere as necessidades dos outros, seja humilde, dê crédito aos outros.
5. Dificuldade com autoridade

Estratégia: aprenda a lidar com o chefe. Veja-o como chefe, não como seu pai ou sua mãe,
antecipe e prepare-se para um comportamento difícil, pese os riscos de dizer o que você quer.
6. Visão estreita ou ampla demais

Estratégia: equilibre o cuidado com os detalhes e o pensamento estratégico. Por um lado, resista
ao perfeccionismo, seja criativo. Por outro, faça um organograma antes do projeto, prepare as
mensagens na cabeça antes de opinar.
7. Indiferença ao cliente
Estratégia: desenvolva uma atitude de “dá para fazer”. Reconheça que todos com quem você
interage são seus clientes, desenvolva autoconfiança, entregue o que prometer (e mais um
pouco), ofereça soluções.
8. Trabalho em isolamento
Estratégia: construa uma boa rede de relacionamentos. Memorize os nomes das pessoas, apresente
amigos, preste atenção nos talentos das pessoas, seja ativo em algum grupo, faça algum esporte
coletivo.
30 SENAI-RJ
Exercícios
Teste sua liderança
Para os itens abaixo, marque com que freqüência você se comporta conforme o texto, utilizando os
números abaixo:
4. Freqüentemente
3. Algumas vezes
2. Raramente
1. Nunca
( ) Você conhece os resultados, os investimentos e os novos projetos da empresa.

( ) Você mantém-se informado sobre os outros setores da empresa, conhece suas dificuldades
e comemora as vitórias deles.
( ) Você auxilia todos, inclusive seu chefe, a enfrentar novos desafios.
( ) Você se mantém em constante contato com pessoas de fora da empresa.
( ) Você participa da elaboração da missão, visão e valores da empresa e procura disseminá-
los o tempo todo.
( ) Você tem consciência de que é seu dever produzir lucro e criar uma empresa melhor.
( ) Você repassa memorandos, relatórios e outras informações para pessoas que
possivelmente não tenham acesso a eles.
( ) Você consegue resolver situações difíceis antes que elas se transformem em problemas.
( ) Você forma alianças com pessoas de outras unidades visando conquistar metas conjuntas.
( ) Você tem a coragem de abordar temas que podem gerar desconforto da equipe, como
prejuízos financeiros e conflitos não assumidos.
( ) Você procura entender o ponto de vista de colegas de outras funções mesmo quando
discorda deles.
( ) Você administra seu tempo de maneira que mantenha um balanço saudável entre o trabalho
e a vida pessoal.
( ) Você sabe delegar, visando ter tempo de forma que mantenha um balanço saudável entre
o trabalho e a vida pessoal.
( ) Você sabe delegar, visando ter tempo para fazer novos negócios.
( ) Você trabalha para que todas as realizações inovadoras da empresa sejam bem-sucedidas.
( ) Você sabe ver o lado positivo dos momentos de crise, enxergando neles oportunidades
para mudanças.
SENAI-RJ 31
( ) Você recorre aos valores pessoais, ideais e aspirações quando descreve a direção
estratégica da empresa.
( ) Você recompensa e reconhece publicamente aqueles que contribuem para o sucesso da
empresa.
( ) Você procura aprender o máximo possível sobre o problema antes de desistir ou de se
desesperar.
( ) Você procura desenvolver planos de longo prazo, transmitindo-os para todos os que
trabalham na sua unidade.
( ) Você nunca deixa uma tarefa que considera importante para amanhã.
( ) Você estimula a equipe a superar os seus limites.
( ) Você envolve pessoas de todos os níveis na realização de importantes mudanças e decisões.
( ) Você está atento às necessidades de longo e de curto prazo da equipe e da empresa.
( ) Você cria mecanismos na empresa que estimulam o crescimento da equipe.
( ) Você acredita sempre, mesmo quando os outros desistem.
( ) Você procura montar um grupo cujos integrantes têm estilos, habilidades e pontos fortes
diversificados.
( ) Você tem uma palavra de estímulo quando os resultados não são satisfatórios.
( ) Você escuta a opinião da equipe, sempre estimulando os colaboradores a pensar, participar
e assumir novos desafios.
( ) Você estimula as chefias a valorizar os sentimentos de seus colaboradores.
( ) Você dá feedback preciso e honesto.
( ) Você procura colocar cada pessoa na função certa para ela.
( ) Você sabe envolver todos os colaboradores com os problemas, projetos e ações da empresa.
( ) Você é cooperativo, leal, ético e sempre cumpre o que promete.
( ) Você dá retorno às reivindicações, solicitações, idéias e propostas.
( ) Você tem humildade para aceitar os seus pontos fracos. Também aceita as críticas como
uma forma de transformar os erros em aprendizagem.
( ) Você é ambicioso e quer sempre mais, tanto em relação às metas profissionais quanto à
qualidade de vida.
( ) Você procura criar um ambiente de trabalho agradável na empresa.
Resultado:
Após preencher todos os itens, some o total de notas e divida por 38. Uma pontuação entre 3 e 4
indica que você tem futuro como líder. Um resultado abaixo de 3 sugere que talvez você precise se
matricular com urgência em algum curso de formação de liderança.
Fonte: Revista Você S.A – abril 1998.
32 SENAI-RJ
Estilo gerencial
A ação administrativa pode assumir diferentes características dependendo do sistema administrativo

adotado. De acordo com Rensis Likert, algumas variáveis organizacionais marcam importantes pontos
a serem considerados independentemente do sistema administrativo adotado.
Sistemas administrativos
Autoritário coercivo
É um sistema administrativo autocrático e forte, centralizador, coercivo e arbitrário, e que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro e fechado.
Autoritário benevolente
É um sistema administrativo autoritário, porém menos duro e menos fechado do que o coercivo. Na
verdade, é uma variação do sistema autoritário coercivo, mais condescendente e menos rígido.
Consultivo
É um sistema que balança mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo.
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
Participativo
É um sistema administrativo francamente democrático e participativo. É o mais aberto de todos os
sistemas.
Variáveis organizacionais
Processo decisório
Define como são tomadas as decisões e quem as toma. Se as decisões são centralizadas ou
descentralizadas, concentradas no topo da hierarquia ou dispersas pela periferia da organização.
SENAI-RJ 33
Sistema de comunicações
Define como as informações são transmitidas e recebidas dentro da organização. Se o fluxo das
informações é vertical e descendente, se é vertical e com dupla mão de direção, e se é, também,
horizontal.
Relacionamento interpessoal
Define como as pessoas relacionam-se entre si na organização e qual é o grau de liberdade nesse
relacionamento humano. Se as pessoas trabalham individualmente ou em equipes de trabalho através
de intensa interação humana.
Sistema de recompensas e punições

Define como a empresa incentiva as pessoas a comportarem-se de certa maneira, e se esse
incentivo é positivo e motivador ou restritivo e inibidor.
As variáveis acima apresentam-se diferentemente em cada organização e podem constituir quatro

alternativas em relação aos sistemas administrativos. Veja como se comportam os quatro sistemas
administrativos de acordo com as quatro variáveis que acabamos de especificar.
34 SENAI-RJ
VARIÁVEIS AUTORITÁRIO AUTORITÁRIO CONSULTIVO P ARTICIP
PARTICIP
ARTICIPAATIV
TIVOO
COMP ARA
COMPARA TIV
ARATIV AS
TIVAS COERCIVO BENEVOLENTE
Totalmente centralizado na Centralização na cúpula, Consulta aos níveis Totalmente delegado e

Processo Decisório inferiores, permitindo descentralizado. Cúpula
cúpula da organização que permitindo pequena
monopoliza as decisões. delegação de decisões delegação e participação das define políticas e controla
simples e rotineiras. pessoas. resultados.
Bastante precário. Somente Relativamente precário, O fluxo de comunicações As comunicações são vitais
Sistema de comunicações verticais, prevalecendo as verticais (ascendentes/ para o sucesso da empresa.
Comunicações descendentes, carregando comunicações verticais descendentes) e horizontais A informação é totalmente
ordens. descendentes sobre as é facilitado. compartilhada.
ascendentes.
Contatos entre pessoas São toleradas com alguma Relativa confiança é O trabalho é realizado em
Relacionamento provocam desconfiança. condescendência. A depositada nas pessoas. A equipes. Formação de grupos
Interpessoal A organização informal é organização é incipiente e empresa incentiva uma informais torna-se
vedada e considerada considerada como uma organização informal eficaz. importante. Confiança
prejudicial. Cargos e tarefas ameaça à empresa. Trabalho de equipe ou em mútua, participação e
confinam as pessoas. grupos esporádicos. envolvimento grupal intensos.
Ênfase nas punições e nas Ênfase nas punições e Ênfase nas recompensas Ênfase nas recompensas
Sistema de materiais (principalmente sociais. Recompensas
medidas disciplinares. medidas disciplinares, mas
Recompensa salários). Recompensas materiais e salariais
Obediência estrita aos com menor arbitrariedade.
regulamentos internos. Recompensas salariais mais sociais ocasionais. Raras freqüentes. Punições são
Raras recompensas (de freqüentes. Recompensas punições ou castigos. raras e, quando ocorrem, são
cunho meramente salarial). sociais raras. definidas pelos grupos.
SENAI-RJ 35
O intrapreneur
Nos últimos anos, um fenômeno passou a ser focalizado com enorme impacto. O espírito
empreendedor que leva certas pessoas com enorme força de vontade, perseverança, desejo de assumir
riscos e coragem de arriscar, a serem capazes de tirar a organização da estagnação e monotonia e
ajudar a levá-la à inovação. A esse novo personagem convencionou-se dar o nome de intrapreneur.
Na realidade, o intrapreneur é um funcionário todo especial que apresenta características pessoais

marcantes, como responsabilidade, iniciativa própria, vontade para fazer negócios, vocação para assumir
riscos, capacidade de motivar os subordinados, desejo de empreender. E qual a empresa que não
desejaria um funcionário assim? Eles são profissionais que, uma vez estimulados, podem agir como se
fossem os próprios donos do negócio ou acionistas interessados, mesmo sendo apenas funcionários
assalariados.
O intrapreneur não é um gênio ou um superexecutivo. É alguém que, se tivesse capital suficiente,

talvez criasse a sua própria empresa ou tocasse seu próprio negócio, mas que se sente muito bem
como assalariado, desde que possa exercitar seu talento e ser recompensado adequadamente pelo que
consegue fazer ou realizar.
O gerente empreendedor representa um reposicionamento dos executivos dentro da organização,

qualquer que seja o seu tamanho ou negócio, para espalhar a cultura de inovação e o espírito
empreendedor em todos os níveis hierárquicos. São profissionais que podem funcionar na organização
como agentes de mudança, pois representam uma enorme modificação de mentalidade dentro da
empresa: a substituição do espírito conservador e burocrático por um espírito de empreendimento
profissional e de realização pessoal.
36 SENAI-RJ
No quadro a seguir, compare as características de um executivo conservador com as de um

empreendedor:
EXECUTIVO EXECUTIVO
CONSERVADOR INTRAPRENEUR
AMBIENTE Executivo tradicional que se sente à Executivo dotado de espírito

vontade administrando um negócio empreendedor e que se sente à
já estruturado e conhecido. vontade em novos negócios e
atividades.
MOTIVAÇÃO Motivado pelo poder. Visa Orientado por metas. Quer liberdade
promoções e recompensas e autonomia. Autoconfiante e
tradicionais. automotivado.
TEMPO Trabalha no curto prazo, com base Horizonte mais amplo. Trabalho
em planejamento anual. Atende com metas de longo prazo, de três e
cotas e orçamentos semanais e quinze anos.
mensais.
AÇÃO Delega a ação. Supervisão e Faz. Põe a mão na massa. Mas

controle tomam a maior parte de sabe delegar e controlar se for
sua energia. necessário.
Voltada exclusivamente para dentro Voltada para fora (mercado e

ATENÇÃO
da organização. tecnologia) e para dentro da
organização.
RISCO Cuidadoso e conservador. Evita Assume riscos moderadamente.

riscos, principalmente se seu Investe pesado e espera sucesso.
emprego ou promoção foram Não tem medo de ser demitido.
ameaçados.
ERROS Posterga reconhecimento de falhas Procura fazer dos erros

e de erros. aprendizagem de experiência e
segue em frente.
SUSTENTAÇÃO Apóia-se em sistemas, em normas Apóia-se em pessoas e em sua

e regras existentes. própria capacidade.
CONTROLE Mantém controle rigoroso. Quer Minimamente controlador, tende a

acompanhar tudo no varejo. acompanhar as coisas no atacado.
DECISÃO Concorda com aqueles que têm Segue a sua visão pessoal, tentando
poder. Adia decisões até ter fazer os demais concordarem com
percepção do que os chefes ela. Decidido, orientado para a
querem. ação.
Adaptado da Revista Exame, 03.05.1998.
SENAI-RJ 37
Exercícios
1. Como você situa sua empresa e você em relação aos sistemas administrativos?
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2. Os resultados alcançados em sua área de atuação indicam que o sistema adotado por você é o
mais adequado?
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3. Analise o perfil e o estilo do gerente empreendedor e faça uma auto-avaliação em relação a

eles.
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38 SENAI-RJ
4. Pesquisa
Ordene cada conjunto de alternativas, atribuindo peso 4 para aquela que mais caracteriza o seu
comportamento. Escolha, em seguida, as características que deverão receber pesos 3, 2 e finalmente
1, para aquela que menos o caracteriza. Todas as alternativas devem receber pesos.
Registre os valores dentro dos campos indicados.
1. Na escolha de atividades, eu...

a. ( ) Demonstro preferência por aquelas que envolvam estudos, análise, conceituações e
metodologia.
b. ( ) Sou mais voltado para a criação de idéias, inovações e novos empreendimentos.
c. ( ) Gosto mais de atividades que envolvam a execução de tarefas e obtenção rápida de
resultados.
d. ( ) Tenho preferência por aquelas em que o contato e a comunicação interpessoal têm o
papel mais importante.
2. Nos relacionamentos interpessoais, eu...

a. ( ) Busco relacionar-me de maneira íntima, estreita e duradoura.
b. ( ) Relaciono-me com muita seriedade, de forma objetiva e controlada.
c. ( ) Busco relacionamentos de modo brincalhão e informal.
d. ( ) Mostro-me cuidadoso, evitando o envolvimento emocional com as outras pessoas.
3. Na aproximação com os outros, eu...

a. ( ) Procuro pessoas que têm prestígio, que me estimam e com as quais tenho afinidades.
b. ( ) Procuro pessoas que demonstrem agrado e entusiasmo pelas minhas idéias e
reconheçam que, de algum modo, elas foram de grande utilidade.
c. ( ) Prefiro ser procurado pelas pessoas. Espero que elas dêem uma opinião ao invés de
solicitá-la.
d. ( ) Procuro pessoas com quem possa dividir o trabalho e que, de fato, possam contribuir
para alcançar os resultados.
SENAI-RJ 39
4. No processo decisório, eu...

a. ( ) Só tomo decisões baseado em fatos e opiniões bem fundamentadas.
b. ( ) Acredito que qualquer decisão pode ser revista, não sendo necessário, portanto, muito
embasamento. Apóio-me amplamente no conhecimento dos outros.
c. ( ) Prefiro as decisões em grupo. Aceito com tranqüilidade o resultado dos debates, ainda
que não esteja pessoalmente de acordo com as conclusões.
d. ( ) Valorizo decisões rápidas, apresentadas de forma objetiva e direta. Sou movido pelo
senso de urgência.
5. No trabalho em equipe, eu...

a. ( ) Mostro-me cooperativo, agradável e espontâneo. Sempre que possível evito entrar
em conflito, ou utilizo-me deles para criar novas tarefas.
b. ( ) Concentro-me nos problemas mais urgentes, de modo objetivo e organizado. Na dúvida,
assumo a direção dos acontecimentos, mesmo que para isso tenha que me mostrar
dominador e enérgico.
c. ( ) Destaco-me pela criatividade. Estou sempre lançando novas idéias e iniciando
empreendimentos. Valorizo o entusiasmo e o engajamento.
d. ( ) Mostro-me cuidadoso e organizado, levando as coisas com seriedade e perseverança.
Apóio sugestões detalhadas e bem fundamentadas.
6. Nos valores profissionais, eu...

a. ( ) Considero que o mais importante é ser lógico, colocando e mantendo as coisas em
ordem.
b. ( ) Demonstro intensa dedicação e realização ao trabalho e à conquista dos resultados.
c. ( ) Empenho-me na construção de uma atmosfera de grande envolvimento, entusiasmo e
renovação.
d. ( ) Dedico-me continuamente à busca do consenso, da integração de idéias e sentimentos.
7. No meu projeto pessoal, eu...

a. ( ) O que mais busco é ser aceito e poder associar-me com outros, formando uma
comunidade.
b. ( ) O que mais busco é a certeza. A segurança e a possibilidade de controle das situações.
c. ( ) O que mais busco é o engajamento em novas idéias, o reconhecimento e aprovação
dos outros.
d. ( ) O que mais busco é o espaço para realizar coisas, desbravar novos ambientes.
40 SENAI-RJ
8. No uso do poder, eu...

a. ( ) Acredito que o poder advém do conhecimento, do saber.
b. ( ) Acredito que o poder decorre da associação com pessoas de prestígio.
c. ( ) Acredito que o poder está no controle das pessoas, tarefas e resultados.
d. ( ) Acredito que o poder decorre da capacidade de colaboração mútua, entre as pessoas.
9. Nas situações do cotidiano, eu...

a. ( ) Gosto de agradar pessoas e mantê-las integradas. Enfrento conflitos e desagrado
pessoas só quando a situação é ameaçadora.
b. ( ) Concentro-me primeiro no trabalho e na produção de resultados. Só depois disso é
que me preocupo com relacionamentos.
c. ( ) Confiro privacidade a novas idéias e a propostas criativas. Sou imprevisível em relação
a outros assuntos.
d. ( ) Interesso-me mais por situações que permitam trabalhar idéias de forma organizada,
que se tenha controle do processo.
10. Na escolha de pessoas de minha confiança, eu...

a. ( ) Escolho aquelas que estão sempre dispostas a agir, que conseguem fazer coisas, sem
muita discussão e perda de tempo.
b. ( ) Procuro pessoas organizadas, capazes de cumprir à risca os procedimentos
recomendados e que me prestem informações.
c. ( ) Prefiro pessoas nas quais possa acreditar de fato, pois cumprem com os compromissos
sem demonstrações de vaidade pessoal.
d. ( ) Valorizo pessoas que entendem rapidamente minhas idéias e sejam capazes de
implementá-las com entusiasmo.
11. Na organização do trabalho, eu...

a. ( ) Apóio-me no conhecimento e disposição das pessoas, para realização dos trabalhos,
sem perda de tempo com detalhes.
b. ( ) Gasto mais tempo analisando situações e estudando cada detalhe, antes de partir para
a ação.
c. ( ) Não me preocupo com a fase preparatória. Aceito com tranqüilidade o que está sendo
executado, mostrando-me disponível para novas idéias.
d. ( ) Não perco tempo com planejamento. Decido em cima dos fatos e ajo sem perda de
tempo.
SENAI-RJ 41
12. Eu escolheria as frases do seguinte modo...

a. ( ) “A receita do sucesso é: trabalho árduo e muita dedicação. Se alguém falha, é porque
não tentou o suficiente.” (I. Adizes)
b. ( ) “A Administração quer os extremos ajustados; quer as diferenças resolvidas; quer
encontrar o melhor caminho e usá-los exclusivamente.” (Charles Reich)
c. ( ) “A mais longa jornada inicia-se com um simples passo mal dado.” (Charles C. Mark)
d. ( ) “Juntar-se é um começo. Permanecer junto é progresso. Trabalhar juntos é sucesso.”
(Henry Ford I)
Registre no Quadro 1 os valores (pesos) atribuídos por você nesta Pesquisa sobre estilos gerenciais,
segundo a ordenação indicada no Quadro 2.
Exemplo: Questão 1. Colocar na 1ª coluna do Quadro 1 o valor atribuído por você à letra C. Na 2ª
coluna, o valor atribuído à letra A. Na 3ª coluna, o valor da letra B e na 4ª coluna, o valor da letra D.
Após o registro em todas as colunas, somar os valores verticalmente.A soma que apresentar maior
valor numérico representará a maior tendência em seu estilo gerencial, relativamente a este exercício.
QUADRO 1 QUADRO 2
QUESTÕES PESOS QUESTÕES ORDENAÇÕES

ATRIBUÍDOS
ATRIBUÍDOS
1 1 C A B D
2 2 B D C A
3 3 D C B A
4 4 D A B C
5 5 B D C A
6 6 B A C D
7 7 D B C A
8 8 C A B D
9 9 B D C A
10 10 A B D C
11 11 D B A C
12 12 A B C D
TOTAL
ESTILOS P A E I
42 SENAI-RJ
P – Produtor: apresenta ação efetiva, resultados de curto prazo, produção em escala, missões
críticas e implantação de novos projetos. Interesse: tarefas e resultados.
A – Administrador: demonstra interesse, realiza estudo do processo, planejamento e análise, controle

e orçamento, organização e sistematização. Interesse: razão e planejamento.
E – Empreendedor: promove o envolvimento de pessoas, abre espaço para soluções criativas,

exploração de novos conceitos, adaptação a ambientes de mudança, ação no presente e planejamento
do futuro. Interesse: humor e inovação.
I – Integrador: harmoniza relações, fortalece grupos de trabalho, incentiva sociabilidade.Interesse:

pessoas e grupos.
Cultura e clima organizacional
Quando as pessoas agem de acordo com as expectativas de outras, o seu comportamento é

eminentemente social. As pessoas nascem, crescem, vivem e se comportam em um ambiente social e
dele recebem uma complexa e contínua influência no decorrer de toda a sua vida. A cultura representa
o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos, bem como práticas de convívio
social e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento convencionalizado e
aceito pela sociedade e provoca enorme influência e condicionamento sobre todas as ações e
comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genérico, a cultura consiste de padrões explícitos
e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo, e que constituem uma
característica, própria de cada sociedade. Através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas e
normas de conduta sobre os seus membros, condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente
aceitável aos seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais.
Da mesma maneira como ocorre na sociedade, cada organização social tem a sua cultura própria
e característica, ou seja, cada empresa tem a sua própria cultura organizacional. Cada empresa é um
sistema social e complexo, com características próprias e peculiares com sua própria cultura
organizacional.
Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores

sociais, a forma aceita de interação e de relacionamento que caracterizam cada
organização. A cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de ser de
cada empresa e de seus participantes.
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica e característica que existe em cada organização. O clima
organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma
organização fazem o seu trabalho.
SENAI-RJ 43
O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma

empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente.
Clima organizacional refere-se àqueles aspectos internos da organização que levam à provocação de
diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação
das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável
quando proporciona frustração de tais necessidades.
Devido ao seu clima organizacional, algumas empresas são quentes e dinâmicas. Outras são frias
e impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas.
O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.
Na prática, ele depende das condições econômicas da empresa, da estrutura e da cultura

organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da
equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da
equipe, etc. Estes fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema)
influenciam a motivação das pessoas, provocando estimulação e níveis diferentes de satisfação e de
produtividade (variáveis dependentes), os quais produzem o resultado final em termos de eficiência e
eficácia.
Agora, observe a representação gráfica dessas variáveis:
V ariáveis de entrada Variáveis dependentes R

Variáveis esultados
Resultados
– condições econômicas – motivação das pessoas

– estrutura organizacional – estimulação
– cultura organizacional – nível de satisfação – eficiência
– participação – produtividade – eficácia

– significado do trabalho
– escolha da equipe (Clima
– estilo de liderança Organizacional)
– avaliação e remuneração
As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. Como você pode perceber,
as variáveis de entrada influenciam as variáveis dependentes, e estas conduzem a resultados. Portanto,
quanto mais as variáveis de entrada produzirem influência positiva nas variáveis dependentes, maior
será a eficiência e a eficácia no trabalho. Logo, quanto maior a influência positiva, melhor o clima
organizacional e mais elevadas a eficiência e a eficácia resultantes.
Muitas das variáveis de entrada dependem de condições organizacionais (como condições

econômicas, estrutura e cultura organizacional). Porém, boa parte delas depende exclusivamente
44 SENAI-RJ
do gerente (como condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo de
liderança, escolha, preparo e avaliação da equipe). E é nesse ponto que o gerente pode atuar ativamente.
É importante salientar que o gerente pode não ter muitas condições pessoais de intervir e de modificar
a cultura organizacional da sua empresa. Porém, quase sempre ele tem plenas condições de alterar e
melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos
elementos que o compõem, seja atuando nas variáveis de entrada que influenciam as variáveis
dependentes que produzem resultados na organização.
O gerente pode criar e desenvolver climas organizacionais através de

intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na
questão da reciprocidade, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento
de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na
avaliação da equipe e nos sistemas de recompensas.
SENAI-RJ 45
Exercícios
Características do clima organizacional
DESFAVORÁVEL NEUTRO FAVORÁVEL
Negativo Zero Positivo

Rejeição Letargia Aceitação
Frieza Apatia Calor humano
Frustração Indefinição Satisfação
Distanciamento social Indiferença Receptividade
Alienação Desinteresse Comprometimento
1. De acordo com o quadro acima, como você caracteriza o clima organizacional de sua empresa
e de seu setor?
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2. Dentro de sua área de trabalho, que ações você pode desenvolver para melhorar o clima
organizacional?
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46 SENAI-RJ
Administrando pessoas
O gerenciamento inteligente de talentos humanos, apesar de todos os avanços tecnológicos, é,

ainda, uma grande busca. Apesar de todas as mudanças sociais, culturais, políticas, econômicas e
tecnológicas de uma sociedade em constante transformação, ainda resistimos às inovações que
acontecem no ambiente. Podemos dizer que as organizações tardam a incorporar em sua estrutura e
em sua dinâmica interna as mudanças que ocorrem no ambiente que as circunda.
Na década de 1960, a melhor maneira de caracterizar essa dicotomia foi a abordagem utilizada por
Mc Gregor conhecida como a Teoria X e a Teoria Y. A primeira foi denominada de concepção
tradicional; a segunda, chamada de moderna.
PRESSUPOSIÇÕES PRESSUPOSIÇÕES
DA TEORIA X DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de

ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho e O trabalho é uma atividade tão natural
procuram o menor esforço possível. como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a As pessoas procuram e aceitam

fim de se sentirem mais seguras. responsabilidades e desafios.
As pessoas preferem ser controladas e As pessoas podem ser automotivas e

dirigidas. autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e competentes.

iniciativa.
As pessoas têm pouca imaginação e A imaginação, a criatividade e a

pouca ambição. engenhosidade são comuns.
O líder que se baseia na Teoria X adota um estilo de administração duro, rígido e autocrítico e que
se limita a fazer com que as pessoas trabalhem dentro de esquemas e padrões previamente planejados,
tendo em vista, exclusivamente, os objetivos da empresa, e não os das pessoas também. Assim, a
administração é um processo de dirigir e concentrar os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar
as suas ações e modificar seus comportamentos para atender às necessidades e objetivos da empresa.
Sem essa intervenção por parte da administração, a expectativa é que as pessoas sejam totalmente
passivas e amorfas.
No outro extremo, está a Teoria Y, ou estilo moderno, que se baseia nas seguintes concepções a
respeito da natureza do ser humano:
• As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Ao contrário, o trabalho pode ser fonte de
satisfação e de recompensas, quando voluntariamente desempenhado, ou pode ser fonte de punição,
quando imposto e forçado.
SENAI-RJ 47
• As pessoas têm motivação individual, potencial de desenvolvimento, ambições e capacidade para

assumir responsabilidades. Podem exercer autocontrole e autodireção quando conhecem os
objetivos que devem ser alcançados. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos
meios capazes de obter a dedicação e o esforço das pessoas.
• Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem aos objetivos da organização. Podem
ser complementares e alcançados simultaneamente, quando as condições o permitem.
• As pessoas podem aceitar ou mesmo procurar responsabilidades dentro de certas condições. A
fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal
são conseqüências de experiências negativas de cada pessoa, e não uma característica humana
inerente a todas as pessoas. Este comportamento não é causa, mas efeito de alguma experiência
malsucedida.
• Mas, atualmente, a Teoria X e a Teoria Y são consideradas dois extremos, envolvendo uma
enorme variedade de estilos administrativos intermediários, que vão desde uma administração
autocrática e coerciva – o estilo tradicional – até uma administração democrática e participativa
– o moderno estilo de administração. Na realidade, os dois estilos X e Y servem didaticamente
para indicar dois lados opostos e antagônicos de como administrar as pessoas. Entre ambos existe
uma enorme variedade de estilos intermediários.
Teoria X
Teoria < > Teoria Y
Teoria
Coerção Autocrática Estilos Intermediários Liberdade Participação
O grande desafio para o gerente é passar gradativamente do estilo X para o estilo Y ao longo do
tempo. Há que se adaptar o comportamento das pessoas, de forma gradual e paulatina, às aproximações
sucessivas, para se chegar, finalmente, ao estilo Y. Isto não se faz de imediato, mas através de uma
lenta e gradativa mudança executada de maneira segura e firme, na direção certa. Trata-se não
apenas de uma mudança de estilo gerencial, mas, sobretudo, de uma nova filosofia e de uma diferente
mentalidade. Mudar coisas é relativamente fácil. O difícil é mudar a cabeça das pessoas. Não só
daquelas que detêm o poder sobre as outras, como também daquelas que estão habituadas e
condicionadas a seguir cegamente as ordens recebidas.
O gerenciamento de pessoas, em termos globais, é uma responsabilidade do presidente da

organização. Como responsabilidade linear, cada gerente deve cuidar pessoalmente de sua equipe de
trabalho. É ele quem deve desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la,
avaliá-la e recompensá-la adequadamente. Assim, em qualquer área de atividade – seja na área de
produção, finanças, marketing, recursos humanos, processamento de dados, etc. –, o gerente é o
responsável pela sua equipe de trabalho. Para poder gerenciá-la, ele precisa promover seu
desenvolvimento em todos os aspectos, buscando meios para alcançar eficiência e eficácia, e, com
isso, alcançar igualmente a satisfação dos objetivos individuais. Não é uma tarefa simples.
Você sabe que lidar com pessoas é uma atividade altamente complexa. Mas é gratificante para
quem sabe fazê-lo de forma a valorizar o trabalho do ser humano.
48 SENAI-RJ
Por isso, enfrente esse desafio utilizando as seguintes estratégias:
1. Escolha as pessoas certas para fazer o trabalho

Escolha pessoas com talento, orientação para aprendizagem e vontade de trabalhar em equipes.
2. Faça as pessoas certas trabalharem juntas

Evite as armadilhas das separações funcionais. Dê força (empowerment) às equipes.
3. Torne claro às pessoas que o treinamento melhora as habilidades

Treine continuamente para as tarefas básicas e para o trabalho em equipe.
4. Dê às pessoas toda a informação, a força e o poder que elas precisam para fazer diferença
competitiva
Torne-as responsáveis pela qualidade do produto/serviço.
5. Torne claros os padrões de qualidade e produtividade

Ajuste as recompensas aos resultados do desempenho baseados na qualidade, nos custos e no
tempo.
6. Faça com que as pessoas da equipe entrem em contato com seus clientes – internos e
externos
Utilize a retroação direta do cliente para a melhoria contínua.
A produtividade aumenta quando a atmosfera no trabalho é positiva e construtiva, e as pessoas são

mais “leves” e bem-humoradas. Por isso, cabe ao gerente promover condições para a manutenção
deste clima favorável.
De que forma?
1. Levantando a auto-estima das pessoas

As pessoas fazem um trabalho melhor quando se sentem aceitas e valorizadas. Elas tendem,
ainda, a expressar melhor suas idéias e a tentar novas maneiras de fazer as tarefas, se acham que
não serão criticadas por tentar. Jack Welch, quando era presidente da GE, falava sempre da
necessidade de desenvolver a auto-estima, de cima a baixo, numa empresa. Pessoas autoconfiantes
são as que inovam.
SENAI-RJ 49
O segredo de fazer outras pessoas se sentirem bem é ser claro e sincero. Ninguém se alimenta de
coisas sem valor por muito tempo sem se sentir manipulado. Por outro lado, todos gostam de um
reconhecimento sincero e amável. Então:
• fique atento ao que outras pessoas estão fazendo que seja útil ao grupo ou à empresa;
• reconheça quando as pessoas fazem “pequenas” coisas que você sabe serem difíceis para
elas – falar numa reunião, por exemplo, ou enfrentar um colega de trabalho; e
• explique por que algo é importante. Não diga apenas: “Eu quero sua opinião sobre esta nova
forma de trabalho”. Diga: “Porque será muito mais fácil para respondermos às necessidades
dos clientes”.
2. Encorajando as pessoas a tentarem novas idéias

Toda idéia nova é frágil. Por isso, deve ser nutrida e protegida. Como qualquer filhote, nas primeiras
semanas de vida necessita de proteção contra os que possam lhe fazer mal.
3. Consolidando relacionamentos
Criticar outras pessoas ou grupos pelas costas não é apenas indelicado, é improdutivo. A época
em que as pessoas trabalhavam quase o tempo todo em seus próprios departamentos está aos
poucos desaparecendo. Hoje, necessitamos da cooperação de todos.
Pessoas bem-sucedidas são gentis o bastante para não criticar os outros pelas costas.
4. Apoiando a organização
Isso pode ser complicado. As pessoas que lideram organizações cometem erros. Apoiar tudo
cegamente não é sensato nem necessário. Mas ainda pior é a pessoa que é negativa sobre tudo o
que a organização faz.
A organização tem o direito de esperar que você dê a ela o benefício da dúvida. Se você não sabe
por que algo aconteceu, presuma que foi por razões boas e lógicas. Acredite no melhor, até que se
prove o contrário.
Muitas organizações estão tentando prosperar. Elas se envolvem em programas de controle de
qualidade total, reestruturação ou aperfeiçoamento de processo de trabalho. Essas são geralmente
tentativas sinceras de ajudar a organização a melhorar. Sempre há pessimistas relembrando que
há 25 anos a organização tentou um programa que falhou e que saem predizendo que essa nova
iniciativa está destinada a falhar também. A previsão sombria dessas pessoas freqüentemente
aplica-se a elas mesmas. As mudanças bem-sucedidas nunca são executadas por elas. Sempre
são produtos de pessoas positivas.
Pessoas bem-sucedidas gastam tempo e energia para aprender a respeito dessas iniciativas.
Esforçam-se para entender o que elas mesmas e seus colaboradores devem esperar. Compartilham
o que aprenderam e concentram-se nos resultados positivos.
50 SENAI-RJ
Se não podem apoiar, saem do caminho daqueles que podem. Procuram maneiras de se envolver
mais, com o passar do tempo.
O que você pode fazer

Você não pode obrigar-se a ser positivo. Entretanto, pode começar a procurar motivos para se
sentir positivo. Pode optar por fazer e dizer coisas que enfatizem os prós, em vez dos contras. Pode
decidir-se a agir de modo positivo. Ao fazê-lo, começará a se sentir mais positivo por dentro.
Analise, agora, algumas atitudes positivas que você pode exercitar com sua equipe:
• observe seus colaboradores e identifique a contribuição de cada um para a produtividade do
grupo. Diga a cada pessoa especificamente o que você observou. Explique a importância do que
ela fez. Sorria, olhe a pessoa nos olhos e agradeça;
• se está envolvido num projeto em equipe, não espere até o final para reconhecer os esforços do
grupo. Faça-o saber agora quão importantes são as contribuições que faz; e
• se seu grupo está debatendo-se com uma iniciativa como a melhoria de qualidade, identifique um
resultado positivo, como, por exemplo, menos necessidade de refazer uma tarefa. Se possível,
quantifique-o. (“Economizamos uma hora por dia que freqüentemente desperdiçávamos fazendo
a máquina funcionar corretamente.”) Compartilhe sua opinião com outras pessoas.
Fique atento, também, às seguintes indicações para se ter sucesso no desafio de administrar pessoas.
• Tenha cuidado com o “sim, mas”. Muitas vezes, inconscientemente, acrescentamos críticas
aos elogios. Por exemplo: “Você faz essa tarefa muito bem. É pena que seja tão dispersivo”.
• Evite elogios irônicos. Se pretende enaltecer o comportamento de alguém, assegure-se de que
está sendo sincero. Não faça “cumprimentos” como: “Sabe, para um contador, você escreve
bem”.
• “Eles” não o obrigaram a fazer isso. Se lhe pedem para explicar um programa ou política
organizacional para outras pessoas, não diga coisa como: “A administração acha que é uma boa
idéia...” ou “Elas querem que nós...”, que fazem você parecer sem autoridade. Em vez disso,
domine a situação. Tente dizer: “Faz sentido...” ou “Se fizermos isso, seremos capaz de...”.
• Proponha. A seguir, cale-se. Se você tem fortes objeções a uma medida, faça-os saberem.
Assim que for ouvido – e entendido –, ou siga adiante com eles ou fique quieto. Você não vai
querer ser a batata podre que estraga todas que estão junto dela.
SENAI-RJ 51
Planejamento e otimização de
recursos
Leia esta história.
Um executivo de uma instituição financeira queria familiarizar-se mais com o

departamento de atualização de cadastros e ofereceu-se, como voluntário, para
trabalhar no local por um dia.
Apareceu vestido informalmente e disse:
– Aqui estou, dê-me trabalho. Trate-me como um novo funcionário.
A supervisora, então, comunicou-lhe que precisava imprimir quatro relatórios e
deu instruções específicas de como produzir esses impressos.
Os relatórios foram expelidos de rápidas impressoras e ele entrou orgulhosamente
no escritório carregando os quatro relatórios. Ela disse:
– Certo, arranque as bordas dos relatórios um, dois e quatro. Jogue o terceiro
fora, porque a administração não o lê.
Ele mal podia conter a frustração quando a supervisora disse:
– É assim que sempre fizemos por aqui.
William Conway, um dos primeiros líderes do movimento de qualidade total, escreveu que “o nível
de desperdício na indústria americana oscila entre 20% a 50% das vendas líquidas, uma média de
cerca de 35%”.
A saúde financeira de toda organização depende, em parte, de como as pessoas que ali trabalham
utilizam seus recursos.
Mas o que é desperdício?

É qualquer coisa que aumente o custo e não acrescente resultados.
Quais as conseqüências do desperdício?

Ele é uma âncora que detém a produtividade e permite o surgimento de novos competidores. O
recurso mais desperdiçado na maioria das empresas é o tempo. Verifique os vários modos como isso
acontece:
52 SENAI-RJ
• As pessoas ocupam seu tempo em projetos ou atividades sem importância, como o soldado a
quem se ordena cavar um buraco e enchê-lo a seguir. Algumas das coisas com que se ocupam
não faz nenhuma diferença. Imprimir um relatório que será jogado fora é um bom exemplo.
• As pessoas trabalham num projeto menor, enquanto algo realmente importante está sendo ignorado.
A equipe de manutenção está mudando de lugar móveis do restaurante, quando deveria estar
consertando uma máquina quebrada no andar da produção.
• As pessoas trabalham de modo improdutivo em atividades importantes. Elas estão presas em
reuniões sem foco definido, com pessoas que não precisavam estar envolvidas.
• As pessoas absolutamente não trabalham. Qualquer um que esteja lendo uma revista por prazer
ou divertindo-se num jogo de computador nas horas de trabalho está sendo esbanjador.
• As pessoas repetem uma tarefa por ela não ter sido feita apropriadamente da primeira vez.
Qualquer coisa feita pela segunda vez devido a um erro, ou a uma omissão, é um desperdício.
Estima-se que um quarto dos trabalhadores nada produzem, apenas consertam os erros de outros.
• As pessoas demoram mais na execução de uma tarefa porque perdem tempo procurando o papel
ou a ferramenta correta. Se as coisas estão tão desorganizadas que se gasta tempo extra tentando
encontrar papéis, procurando arquivos ou revolvendo a caixa de ferramentas, esse é um exemplo
clássico de desperdício.
• As pessoas trabalham nos projetos errados porque alguém esqueceu de dizer a elas que as
especificações foram alteradas.

Faça um empreendimento pessoal para otimizar recursos. Comece com o que você pode influenciar
ou controlar diretamente. Mova-se para atividades à sua volta, procurando por qualquer coisa que
implique em desperdício de dinheiro, tempo e material.
• Empregue o tempo com tarefas importantes. Assegure-se de estar trabalhando em algo lucrativo.
• Ocupe-se o tempo todo. Se o seu trabalho terminar, busque algo para fazer.
• Não desperdice o tempo das outras pessoas. Não vá ao local de trabalho delas comprometendo-
as em longas conversas sem propósito. Isso é um desperdício de tempo para você e para elas.
• Não permita que os outros desperdicem o seu tempo.
• Simplifique as instruções para uma tarefa que lhe é pedida. Faça um cronograma ou uma lista
simples do que você precisa saber ou fazer para realizar esse trabalho.
• Compartilhe equipamentos caros com outros grupos.
• Investigue meios menos dispendiosos de fazer uma tarefa. Procure um meio mais barato de fazê-
la, satisfazendo ao mesmo tempo o cliente ou atendendo sua necessidade real. Se forem apenas
algumas páginas, envie por e-mail ou fax. Se você tiver tempo, use o sistema postal comum ou
uma carta registrada. Somente em último caso use o Sedex.
SENAI-RJ 53
• Negocie. Se os seus clientes pedem que você envie por fax um documento extenso, pergunte a
eles o que especificamente precisam. Uma parte do documento seria suficiente? Não pode ser
por e-mail?
• Se pedem uma entrega para amanhã, descubra se pode ser no final do dia. Algumas vezes as
pessoas pedem coisas antes do momento necessário, porque não sabem se você as entregará no
prazo prometido. Descubra para quando necessitam realmente da entrega.
Conheça outras sugestões para ter sucesso contra o desperdício.

Zele para que sua equipe:
• mantenha seu local de trabalho limpo e organizado. Além da melhor aparência,
os locais de trabalho melhor organizados são mais eficientes;
• use os recursos da empresa como se fossem seus. Gaste o dinheiro da empresa
tão frugalmente como se viesse do seu bolso. Cuide dos equipamentos e dos
móveis como se lhes pertencessem;
• restrinja seus assuntos pessoais ao mínimo. Claro, sempre haverá ocasiões em
que será preciso lidar com algum assunto pessoal num dia útil, mas tente restringir
isso a emergências; e
• comporte-se como se fosse o proprietário da empresa para a qual trabalha. Se
a empresa está desperdiçando, levante a voz. Isso é o que os proprietários fazem.
Profissionais bem-sucedidos discutem o que é realmente importante, para ter uma noção geral dos
fatos e de como se ajustar a eles. Sondam para descobrir em que direção a organização caminha.
Acompanham o curso das tendências que afetarão o seu futuro relativamente aos clientes, à competição,
à economia e à nova tecnologia emergente. Descobrem o que as pessoas pensam sobre a organização,
especialmente cliente e fornecedores.
Trabalhos estritamente definidos e linhas tradicionais de autoridade estão desaparecendo.

Atualmente, trabalha-se em todos os tipos de grupos, formais ou informais, permanentes ou temporários.
Nesses grupos, as pessoas estão juntas para resolver problemas, decidir, lidar com suas próprias
divergências e ajudar um ao outro.
Essa nova organização requer uma cultura de cooperação, não de competição. A norma é busca a
eficácia através da eficiência.
54 SENAI-RJ
Motivação e gerenciamento
absenteísmo
Existe uma crise de motivação na maioria das organizações,
Prática habitual de
e os sintomas são evidentes: baixa produtividade, problemas de abandonar o cumprimento
de deveres e funções de
qualidade, atendimento ineficaz ao cliente, altos índices de um determinado posto ou
absenteísmo, queda do moral, etc. cargo.
Em muitas organizações, o principal assunto da conversa entre os funcionários é o que pretendem

fazer em suas horas de folga e quanto tempo falta para a aposentadoria. É comum ouvir-se as seguintes
frases: “Detesto trabalhar, mas preciso de grana” ou “Graças a Deus, é sexta-feira!”. Essas declarações
significam que as pessoas são preguiçosas ou realmente não gostam de trabalhar? Certamente que
não. Ao contrário, as pessoas de todos os níveis de habilidade e responsabilidade estão ansiosas por
uma oportunidade de mostrar um bom desempenho e contribuir positivamente no seu trabalho. Elas
simplesmente precisam de um tipo de motivação diferente da que existe atualmente na maioria das
organizações. Para estimular o profissional, nos dias atuais, é preciso uma abordagem bastante
diferenciada do tratamento clássico até então adotado.
Segundo Dean R. Spitzer, há dois principais componentes do desempenho humano: habilidade e

motivação. Esses componentes relacionam-se da seguinte forma:
⇒ Desempenho = Habilidade X Motivação
Os seres humanos são criaturas com infinitas possibilidades, mas a maioria usa menos de 30% de
suas habilidades. Entretanto, habilidade não significa coisa alguma, se não for usada. Quando multiplicada
pela motivação, a habilidade ganha vida.
É por isso que, em tempos de urgência ou crise, os seres humanos comuns são capazes de, seja lá
como for, mobilizar suas capacidades latentes para alcançar efeitos notáveis.
Poder da automotivação
Existem dois tipos de motivação: a automotivação e a motivação externa. Raras vezes uma existe
sem a outra. A motivação envolve a interação das pessoas e seu ambiente, e quase sempre resulta de
uma combinação de fatores internos e externos. Na verdade, quando falamos de motivação, estamos
falando de liberação de energia. A motivação depende de emoções que liberem a energia armazenada
no corpo humano. Pensamentos positivos sobre uma situação precipitarão emoções positivas, e
pensamentos negativos, emoções negativas.
Há dois tipos de emoções positivas. O primeiro faz as pessoas sentirem-se bem, sem,
necessariamente, estimulá-las. A felicidade e a alegria são exemplos dessas emoções relaxantes.
SENAI-RJ 55
Ciclo motivador
Pensamentos
positivos
Emoções Altos níveis Comportamento

positivas / de energia produtivo /
energizantes criativo
Emoções positivas/energizantes
O segundo tipo, além de positivo é energizante. As emoções positivas/energizantes incluem interesse,
mobilização e desejo. Fazem com que as pessoas queiram fazer coisas, ser ativas, produtivas e criativas.
Essas emoções são a chave para a motivação humana.
Já as emoções negativas geram um ciclo desmotivador, como você poderá analisar no desenho a
seguir.
Ciclo desmotivador
Pensamentos
negativos
Emoções Níveis baixos / Comportamento

positivas moderados de de rotina
energia negativo
Energia
dissipada
Embora as emoções negativas (como medo e raiva) possam mobilizar, por algum tempo, a força
motivadora, todas as emoções negativas são definitivamente desenergizantes. Uma vez apaziguada a
raiva ou evitado o objeto de medo, as pessoas tendem a sentir-se emocionalmente desgastadas.
56 SENAI-RJ
Os oito desejos humanos

Existem oito grandes desejos humanos, cada qual com potencial para liberar enorme quantidade de
força motivadora.
Cabe ao gerente criar clima e oportunidades para propiciar o aproveitamento dessa imensa energia.
São eles:
Desejo de atividade
Reflete a orientação humana inata em direção à estimulação: ser ativo, ser engajado e aproveitar a
vida. Todos nós abominamos o tédio e a monotonia. A mente e o corpo humano não foram criados
para a passividade, a letargia e a vida sedentária. Quando o trabalho não consegue fornecer estímulo
suficiente, vamos procurá-lo em outro lugar. Por isso, esportes e jogos são tão populares.
Desejo de propriedade
Temos uma paixão inata por adquirir, colecionar. Certamente, a propriedade não se limita a bens
materiais. A propriedade psicológica pode ser até mais importante do que a material.
Quantos funcionários não se orgulham de seu local de trabalho, do que fazem e de sua organização?
Querem também sentir-se responsáveis por suas tarefas e por seu próprio processo de trabalho.
Desejo de poder
Existe um grande número de controles externos, tanto dentro quanto fora do trabalho, que roubam
do funcionário o sentimento de poder pessoal. As pessoas querem fazer escolhas, querem controlar
seus próprios destinos. Organizações esclarecidas do mundo inteiro estão hoje buscando criar um
ambiente de envolvimento e autonomia de seus funcionários.
Desejo de afiliação
Somos criaturas sociais. Temos um desejo profundo de interagir e socializarmo-nos com outras
pessoas. Esse sentimento de identidade é uma das principais razões para o crescimento explosivo do
conceito de equipe, que está, sem dúvida, revolucionando os locais de trabalho.
Desejo de competência
A competência pode ser o mais fundamental desejo humano, porque a sobrevivência depende dela.
Ela é essencial à auto-estima. Pode-se dizer que a auto-estima é uma percepção da própria competência.
Todas as pessoas recebem com satisfação a oportunidade de sentirem-se competentes. Ela exige
SENAI-RJ 57
aprendizado e os seres humanos são aprendizes natos. O ambiente de trabalho deveria ser o mais fértil
território para o aprendizado.
Desejo de realização
A realização está vinculada ao sentimento de sucesso. Embora tenha significados distintos para
pessoas diferentes, todos buscam alguma forma de sucesso. Por isso, as pessoas gostam de realizar
feitos no trabalho. Sob condições adequadas, os funcionários apreciam o trabalho árduo e superam
obstáculos. Os desafios são motivadores.
Desejo de reconhecimento
As pessoas querem sentir-se apreciadas pelos outros, ser reconhecidas por seus méritos e
contribuições. Esse sentimento é tão forte que aquela que não recebe reconhecimento positivo suficiente,
busca esse reconhecimento provocando punições.
O reconhecimento pode ser manifestado de várias formas, de dinheiro a presentes ou com um

simples “obrigado”. Seja lá como for expresso, é uma das forças mais poderosas que se pode usar
para liberar a energia e produtividade humana.
Desejo de significado
Todos querem acreditar que sua vida é importante, que estão vivendo por uma razão, além de,
simplesmente, ganhar a vida.
As pessoas querem sentir-se úteis e acreditar que seus esforços, embora humildes, fazem a
diferença. Quanto mais se preocupam com alguma coisa, mais lutam para transformá-la em realidade.
Embora o trabalho tenha um potencial ilimitado de significados, nem sempre ele é identificado
como tal. Hoje em dia, muitos consideram a qualidade significativa e merecedora de seu
comprometimento.
Agora, você gostaria de conhecer uma situação em que é possível identificar esses desejos humanos?
Então, leia com atenção a história contada no próximo item e perceba como eles foram usados de
forma criativa na realização de uma tarefa.
O fenômeno de Tom Sawyer

No clássico romance, The adventures of Tom Sawyer (As aventuras de Tom Sawyer), Mark
Twain conta a história de como, num belo dia de sábado, quando todas as outras crianças brincavam,
Tom Sawyer foi condenado por sua tia Polly a pintar a cerca de sua casa. A história conta como Tom
elaborou uma brilhante estratégia para recrutar outras crianças na vizinhança para executar a tarefa
que, para ele, era tão onerosa.
58 SENAI-RJ
Inicialmente, as outras crianças riram porque Tom tinha de fazer aquele trabalho tão “terrível” num
dia tão lindo. Entretanto, Tom foi capaz de convencê-los de que pintar a cerca era de fato uma tarefa
muito divertida. Ao final do dia, a cerca tinha sido totalmente pintada e, segundo Twain, “Tom estava
nadando em dinheiro!”, cobrado das crianças que pagaram pelo privilégio de realizar essa tarefa!
Tom Sawyer temia a perspectiva de pintar a cerca da tia. Afinal, pintar cercas não era uma
atividade muito motivadora para ele. Na verdade, ele estava tão ansioso para executar a tarefa quanto
a maioria dos trabalhadores se sente nas manhãs de segunda-feira!
Tom queria passar o sábado “se divertindo” (era isso que seus desejos automotivadores estavam
lhe dizendo) e, em sua mente, pintar a cerca não era uma atividade divertida. O desejo dominante de
Tom era algo como pescar ou nadar. Ele não dava a mínima importância para a cerca ou para sua
aparência; portanto, não tinha nenhum sentimento de propriedade em relação à tarefa. Ser obrigado a
pintar a cerca contra a sua vontade dava a Tom um grande sentimento de poder interpessoal. Esperava-
se que executasse a tarefa sozinho; portanto, a tarefa não satisfaria seu desejo de afiliação. Não tinha
aspirações de melhorar sua competência como pintor de cercas. Não considerava pintar a cerca uma
realização que valesse a pena. Não conseguia ver nenhum reconhecimento na realização dessa tarefa
imposta. Além disso, a tarefa não tinha nenhum significado real para a sua vida. Para Tom, a perspectiva
de pintar a cerca era profundamente desmotivadora.
Entretanto, Tom Sawyer não era um menino comum. Possuía recursos pessoais excepcionais.
Sendo criativo, foi capaz de reverter a situação a seu favor. Tom transformou o que considerava um
dos dias mais monótonos de sua vida em uma aventura divertida e lucrativa. Transformou o ato de
pintar a cerca em um “jogo” motivador.
O jogo que elaborou (desejo de atividade) foi ver quantas outras crianças ele poderia convencer a
pintar a cerca para ele. Ao vender o “privilégio” de pintar a cerca, Tom ganhou dinheiro e bugigangas
valiosas (desejo de propriedade). Usou sua habilidade de liderança e assumiu o controle da situação
(desejo de poder). Durante todo o dia, interagiu continuamente com os amigos (desejo de afiliação).
Usou suas amplas habilidades de resolução de problemas e criatividade (desejo de competência) para
elaborar e colocar em prática sua astuta estratégia. Obteve extraordinário sucesso em recrutar outras
crianças para executar a tarefa (desejo de realização). Recebeu uma tremenda atenção positiva das
outras crianças (desejo de reconhecimento). E por último, embora não menos importante, Tom, além
de conseguir que a cerca fosse bem pintada (desejo de significado), “o fez de maneira elaborada”, de
forma que a “surpresa de tia Polly foi quase indescritível”. Um dia de trabalho e tanto!
Embora Tom tenha realizado sua tarefa de uma forma bastante incomum, a cerca foi bem pintada
e tanto ele quanto seus “operários” divertiram-se muito no processo. Ao criar seus próprios motivadores
de contexto da tarefa monótona, Tom Sawyer foi capaz de satisfazer tanto aos próprios desejos
automotivadores quanto aos de seus “operários”.
Há muito o que aprender com Tom Sawyer e seu uso criativo da “engenharia motivacional” (embora
Tom não percebesse que era um engenheiro motivacional).
A maioria dos trabalhadores não é tão dotada de recursos pessoais quanto Tom Sawyer nem tem
poder suficiente para transformar o trabalho monótono e tedioso em prazer e desafio. Na verdade, se
tentassem proeza semelhante em uma empresa convencional, com certeza seriam seriamente
SENAI-RJ 59
repreendidos ou até mesmo demitidos. Por isso, as pesquisas indicam que os trabalhadores mais
automotivados tendem a trabalhar em empresas pequenas e emergentes, que permitem o uso de seus
recursos pessoais.
O ponto que se pode salientar é o seguinte: mesmo sem alterar a natureza básica do trabalho,
qualquer tarefa ou função pode ser transformada de desmotivadora em motivadora; basta mudar seu
contexto.
Motivadores e desmotivadores
Evidentemente, o trabalho é muito mais do que uma tarefa ou uma série de tarefas. Compreende
um grande número de outros elementos, incluindo colegas de trabalho, supervisores, gerentes, clientes,
o ambiente físico, regras, padrões de trabalho, funções de trabalho, equipamentos, matéria-prima,
treinamento, recompensas, métodos disciplinares e avaliações de desempenho.
Na verdade, para a maioria dos trabalhadores, as tarefas desempenhadas propriamente ditas são
menos significativas do que os outros fatores contextuais aos quais essas tarefas estão incorporadas.
Quando eles falam sobre seu trabalho, referem-se tanto a seus colegas de trabalho, supervisores,
políticas da empresa, remuneração, disciplina, comunicações, eventos sociais, etc. quanto às tarefas
que desempenham. Os funcionários não só falam muito sobre esses aspectos contextuais do trabalho
como tendem a nutrir fortes sentimentos em relação a eles.
Muitos desses aspectos contextuais do trabalho podem ser classificados como motivadores ou
desmotivadores. Um motivador é qualquer aspecto do trabalho que desperta emoções positivas /
energizantes, mais especificamente desejo. Um desmotivador é qualquer aspecto do trabalho que
desperta emoções negativas como tédio, medo, raiva e ressentimento. Todos os contextos de trabalho
incluem um número substancial de motivadores de desmotivadores.
Infelizmente, em muitas empresas o contexto de trabalho tende a possuir mais desmotivadores do
que motivadores. A chave para promover a motivação em qualquer organização é reduzir os
desmotivadores e aumentar os motivadores no contexto de trabalho.
Portanto, o ponto principal para a motivação está no contexto de trabalho. Essa também é a única
área sobre a qual os gerentes podem ter algum controle real. Mudar o contexto de trabalho é, de longe,
a solução mais permanente e eficaz em termos de custos para o problema da motivação no local de
trabalho.
A criação de um ambiente de trabalho mais motivador ajudará definitivamente todos os funcionários
a pensarem de forma mais positiva e a sentirem-se mais positivos em relação ao seu trabalho, liberando
uma enorme força motivacional – uma abordagem claramente mais eficiente do que tentar mudar as
atitudes de cada um.
Exatamente como Tom Sawyer transformou o trabalho de pintar a cerca de sua tia – de uma tarefa
monótona em uma aventura divertida e lucrativa. Todas as organizações têm a oportunidade de mudar
a forma como os funcionários vivenciam o trabalho. Todas as organizações ou departamentos podem
ser transformados de um lugar onde os funcionários “cumprem seu horário” em um lugar onde os
funcionários “dão o melhor de si”.
60 SENAI-RJ
Exercícios
• Fatores desmotivadores mais comuns:

– Expectativas não-esclarecidas
– Regras desnecessárias
– Tarefas mal projetadas
– Reuniões improdutivas
– Falta de acompanhamento
– Mudança constante
– Competição interna
– Desonestidade
– Hipocrisia
– Sonegação de informações
– Injustiça
– Respostas desestimulantes
– Críticas
– Subutilização de capacidade
– Tolerância ao desempenho inferior
– Invisibilidade da gerência
– Excesso de controle
Relacione outros desmotivadores que você observa em sua empresa.
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SENAI-RJ 61
• Fatores motivadores mais comuns:

– Ação
– Diversão
– Variedade
– Informações
– Compartilhamento de interesses
– Escolha
– Responsabilidade
– Oportunidades de liderança
– Interação social
– Trabalho em equipe
– Uso de pontos fortes
– Aprendizado
– Tolerância aos erros
– Avaliação
– Metas
– Melhoria
– Desafio
– Estímulo
– Valorização
– Importância
Relacione outros motivadores que você observa em sua empresa.

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62 SENAI-RJ
BRIDGES, William. Um Mundo sem Empregos. Ed. Makron Books.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. Ed. Makron Books.
COVEY, Stephen R. Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes. Ed. Best Seller.
DRUCKER, Peter. O Líder do Futuro. Ed. Futura.
DRUCKER, Peter. O Gerente Eficaz. Ed. Guanabara.
HICKMAN, Craig R. Talento na Condução dos Negócios. Ed. Makron Books.
OLESEN, Erik. Mudanças. Ed. Siciliano.
SCOTT, Cynthia D.; JAFFE, Dennis T. Empowerment. Ed. Qualitymark.
SPITZER, Dean R. Supermotivação. Ed. Futura.
ZENGER, John H. Desperte o Líder que há em Você. Ed. Futura.
SENAI-RJ 63
Gerenciamento do trabalho:
supervisão do trabalho
Nesta unidade...
Introdução
Comunicação eficaz
Exercícios
Trabalhando em equipe
Exercícios
Administração do tempo
Exercícios
Delegação de autoridade
Exercícios
Como resolver os conflitos
Exercícios
Processo decisório
Exercícios
Processo de negociação
Exercícios
Reuniões e apresentações
2
Série: Cursos de Cervejaria
2004
SENAI–Rio de Janeiro
Ficha Técnica
Gerência de Educação Profissional Luis Roberto Arruda

Gerência de Produto Maria Lúcia Telles Siqueira Farias
Produção Editorial Vera Regina Costa Abreu
Alda Maria da Glória Lessa Bastos
Pesquisa de Conteúdo e Redação Glória Virgínia Soares da Costa
Rosa Maria de Paula Vilhena
Revisão Técnica Pedro Paulo Moretzsohn de Mello
Revisão Pedagógica Neise Freitas da Silva
Revisão Gramatical e Editorial Raquel Soares Correa
Projeto Gráfico Artae Design & Criação
Editoração Projeto Visual Comunicação Ltda.
Edição revista da apostila Princípios da Administração Industrial. Gerenciamento do trabalho.

Supervisão do trabalho. Vassouras, 1998. (Série Cursos de Cervejaria). SENAI. RJ. CETEC de
Produtos Alimentares. Coordenadoria de Informação Tecnológica.
Direitos autorais de propriedade do SENAI-DR/RJ. Proibida a reprodução parcial ou total fora do

sistema SENAI.
SENAI
SENAI––Rio de Janeiro
GEP – Gerência de Educação Profissional
Rua Mariz e Barros, 678 – Tijuca
20270-903 – Rio de Janeiro – RJ
Tel.: (21) 2587-1116
Fax: (21) 2254-2884
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http://www.rj.senai.br
Curso Técnico de Cervejaria — Gerenciamento do trabalho: supervisão do trabalho
Introdução
A idéia de supervisão nasceu na indústria, visando à melhoria em qualidade e quantidade na produção.
No sistema de administração participativa e inovadora, a melhoria de métodos e processos de

trabalho é realizada através de variados instrumentos motivacionais.
A intenção dessa unidade de estudo é fornecer subsídios ao supervisor para que ele possa, com a
equipe, desenvolver processos participativos com vistas à melhoria do próprio trabalho.
Comunicação eficaz
“Procure primeiro compreender, depois ser compreendido. Este

princípio é a chave da comunicação interpessoal eficaz.”
Stephen R. Covey
Sem comunicação eficaz, as pessoas não conseguem trabalhar juntas e as empresas não chegam
ao sucesso. Gastamos, aproximadamente, 80% do tempo em que estamos acordados em alguma
forma de comunicação. Quando a comunicação é boa, os relacionamentos tendem a ser positivos;
quando é ruim, os relacionamentos também o são.
Embora a comunicação seja a tecnologia gerencial mais poderosa, as palavras usadas na comunicação
também são profundamente propensas a erros. Em toda comunicação há uma inclinação para problemas
de compreensão, conflitos e confusão. Na verdade, descobriu-se que até 75% de todos os erros
cometidos no local de trabalho devem-se à comunicação ineficaz.
SENAI-RJ 67
Seja a comunicação pessoal, em grupo ou na organização como um todo, falhas

são inevitáveis, a menos que trabalhemos intensamente para evitá-las. A
comunicação eficaz exige trabalho árduo e esforço consistente.
Poucas pessoas têm um treinamento para ouvir o que quer que seja. E, quando isso acontece, o
treinamento costuma ser desvinculado do caráter e do relacionamento básico, absolutamente vitais
para a compreensão autêntica da outra pessoa.
Se você deseja integrar eficazmente com outra pessoa, influenciar seus pensamentos, precisa
primeiro compreender. E isso não pode ser feito unicamente com base técnica.
A verdadeira chave para sua credibilidade é o exemplo, sua conduta real. O seu exemplo flui
naturalmente de seu caráter, ou do tipo de pessoa que realmente é – e não do que os outros dizem a
seu respeito, ou do que gostaria que os outros pensassem.
Seu caráter irradia-se, comunica-se constantemente. A partir dele, a longo prazo, as pessoas passam
instintivamente a confiar ou a desconfiar de você e de sua comunicação.
Se sua vida for pular de um lado para outro, se você for às vezes gentil e outras vezes cáustico, e,
acima de tudo, se o seu desempenho pessoal não combinar com sua atuação pública, ficará muito
difícil manter a credibilidade.
Ouvir com empatia

Tentar primeiro compreender, implica uma mudança profunda de paradigma. Tipicamente, nós
procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das pessoas não consegue escutar com a
intenção de compreender. Elas ouvem com a intenção de responder. Elas estão sempre falando ou
preparando-se para falar. Elas filtram tudo através de seus próprios paradigmas, lêem sua autobiografia
na vida das outras pessoas e dizem assim:
– “Ah! Sei exatamente como se sente!”
– “Já passei por isso também. Vou contar o que aconteceu comigo.”
Elas estão constantemente projetando suas experiências interiores no comportamento dos outros.
Receitam seus óculos para qualquer um com quem se relacionam.
Estamos repletos com nossos conceitos, com nossa própria biografia. Queremos que nos
compreendam. Nossas conversas tornam-se monólogos coletivos, e nunca entendemos o que realmente
se passa dentro de outro ser humano.
Quando outra pessoa fala, estamos normalmente “escutando” em um dos seguintes níveis: podemos
estar ignorando a outra pessoa, ou seja, não escutamos nada. Ou podemos fingir que escutamos.
Podemos adotar a atenção seletiva, ouvindo apenas determinadas partes da conversa. Fazemos
isso sempre que ouvimos o falar constante de uma criança em idade pré-escolar. Ou podemos até
68 SENAI-RJ
praticar atenção concentrada, prestando atenção e concentrando a energia nas palavras que estão
sendo ditas. Mas poucos praticam o quinto nível, a forma mais elaborada de ouvir, a atenção empática,
ou seja, a atenção com a finalidade de compreender.
A atenção empática entra para o quadro de referências de outra pessoa. Se você olhar para
dentro dele, verá o mundo como ela o vê, compreenderá seu paradigma, compreenderá o que ela
sente.
A atenção empática significa muito mais do que registrar, repetir, ou mesmo entender as palavras
que estão sendo ditas.
Você sabia que ...

Os especialistas em comunicação calculam que apenas 10% de nossa
comunicação é representada pelos sons e 60% pela linguagem corporal?
Na atenção empática, você escuta com os ouvidos e, o mais importante, também ouve com os
olhos e o coração. Você ouve procurando entender o significado, o sentimento. Ouve para descobrir o
comportamento. Usa o cérebro direito, assim como o esquerdo. Você sente, intui, percebe. Ela é
poderosa, porque lhe dá informações precisas para trabalhar.
Em vez de projetar sua própria história e presumir pensamentos, sentimentos, motivos e

interpretações, você lida com a realidade interna da outra pessoa, o que está no coração e na mente
dela.
Ouvir para influenciar

1. Ouvindo sem julgamento
O símbolo japonês para indicar a palavra “ouvir” é composto pictografia
pelo caracter referente a “ouvido” colocado dentro do caracter Sistema antigo de escrita
em que se exprimiam as
que se refere a “portão”. Esta pictografia faz sentido. Quando idéias por meio de cenas
figuradas ou simbólicas.
ouvimos alguém, estamos, de fato, passando pelo portão da
outra pessoa e entrando em seu mundo.
Quando estamos realmente ouvindo, recebemos as atitudes da outra pessoa de uma maneira aberta,
sem emitir julgamentos. Ser muito “mente aberta” pode ser arriscado, porque do ponto de vista de
quem fala pode questionar o seu próprio. É preciso coragem, mas vale a pena, porque ouvir bem é ver
o mundo a partir da posição vantajosa da outra pessoa.
Ouvir de uma forma realmente aberta, sem emitir julgamento, exige muita segurança interna. A
maioria de nós tem medo de ouvir desta forma, porque acreditamos que podemos ser mudados, que
nossas crenças podem ser alteradas ou que podemos perder nossa identidade.
Mas tudo que se exige para ouvir dessa forma é a aceitação, não necessariamente a concordância.
SENAI-RJ 69
Mesmo que você realmente ouça a outra pessoa, pode sempre retornar às suas próprias crenças e
opiniões. Mas, primeiro, deve ouvir com a mente aberta.
Se alguém percebe, pelo seu comportamento verbal e não-verbal, que você está ouvindo abertamente
e aceitando, esta pessoa se sentirá menos ameaçada por você e estará muito mais aberta. As linhas de
defesa caem; conseqüentemente, ela se sentirá mais livre para explorar outros ângulos ou opções – e
será muito mais receptiva ao que você tem a dizer.
Ao ouvir uma outra pessoa abertamente, você comunica uma mensagem forte. Você diz: “Eu me
interesso por você como pessoa e acho que o que tem para dizer é importante. Não estou tentando
julgá-lo ou avaliá-lo. Respeito suas idéias e, mesmo que eu não concorde com elas, sei que elas são
válidas para você”.
À medida que você pratica este tipo de ouvir, descobre que as atitudes e o comportamento são
contagiantes. Se ouvir de forma ativa e respeitosa, haverá chance de você ser ouvido de forma
respeitosa quando for sua vez de falar.
2. Desenvolvendo um interesse genuíno pelos outros

Ouvir realmente os outros exige uma atitude de sincero interesse e curiosidade e um desejo honesto
de ver as coisas da forma que a outra pessoa vê. É preciso que você temporariamente suspenda o
julgamento – que durante um tempo você se ignore, bem como a suas próprias idéias.
Por exemplo:
Imagine que você esteja visitando um outro planeta e trave conversa com um ser inteligente.
Simplesmente reúna informações. Como é um extraterrestre? Sobre o que ele fala? Lembre-se: não
avalie o que você percebe, e não o julgue, mesmo que para você seja bom, estúpido, inteligente ou
ridículo. Apenas observe.
Tendo se preparado para ouvir desta forma, você irá ver e ouvir coisas que não teria visto ou ouvido
antes. Pode descobrir que as pessoas são mais intrigantes ou interessantes para você. Ignore sua
pressa para decidir se você gosta delas, se são como você ou se elas se encaixam na sua estrutura de
referência. Se conseguir suspender o julgamento, estará apto a descobrir um sentido melhor para se
relacionar como os outros.
3. Aprendendo a fazer boas perguntas

Às vezes, mesmo quando você quer saber mais sobre uma outra pessoa, pode hesitar em fazer
perguntas, porque tem medo de parecer intrometido. Contudo, o contrário é verdade. As pessoas, em
sua maioria, sentem-se honradas quando se faz perguntas a elas – ficam felizes porque alguém se
interessa por elas.
A primeira dica para fazer boas perguntas é estar sintonizado em sua própria curiosidade. O que
quer saber sobre esta pessoa? Sabendo o que quer perguntar, utilize as seguintes sugestões para obter
respostas claras e com conteúdo.
70 SENAI-RJ
• Faça perguntas abertas

Uma pessoa tímida ou reticente pode optar pelo caminho mais fácil se suas perguntas puderem
ser respondidas com um simples sim ou não. Por exemplo, em vez de “Você se arrependeu por
tomar esta decisão?” pergunte “Como você se sentiu por tomar esta decisão?”.
• Crie ciclos de aprendizagem

Utilize alguns aspectos da resposta da pessoa à sua pergunta anterior como um trampolim para
sua próxima pergunta: “Você pode me falar mais sobre por que decidiu optar por essa solução?”.
• Peça mais detalhes

A maioria das pessoas fala sobre generalidades. A maneira de conseguir dessas pessoas
informações mais interessantes, “significativas”, é pedindo mais detalhes: “O que especialmente
você gostaria de ter feito de maneira diferente?”.
• Evite perguntas fechadas

As perguntas iniciadas com “como” ou “o que/quais” são normalmente mais bem recebidas do
que perguntas com “por que”. As pessoas freqüentemente sentem-se defensivas quando pedem
para que expliquem suas motivações (perguntas com “por que”). Normalmente elas não pensaram
sobre suas razões ou não querem torná-las públicas.
Quando você pergunta às pessoas como elas fizeram determinada coisa, seu interesse no processo
pelo qual realizaram algo é importante para elas. Às vezes, você também consegue uma visão interna
interessante do modus operandi delas, ou seja, sua maneira de fazer as coisas – que pode ajudar
você a influenciá-las.
Eis algumas perguntas de caráter geral que podem ajudar a fazer com que as pessoas falem:
• “Qual é sua compreensão sobre esta situação?”
• “Quais são seus objetivos para este projeto? Que resultado está buscando?”
• “Como você chegou a esta conclusão?” ou “Quais foram os critérios mais importantes para você
ao tomar esta decisão?” (Tais perguntas lhe oferecem uma rápida visão em relação às suas
estratégias de tomada de decisão, que podem ser úteis para avaliar sua capacidade numa área em
particular).
• “O que fez com que você...?” ou “O que motivou você a...?” (Aqui, você está buscando as
razões, motivações e reações subjacentes referentes à tomada de decisão das pessoas.)
SENAI-RJ 71
4. Desenvolvendo a arte de ajudar com o silêncio

Muitas pessoas acreditam que apenas ouvir, sem fazer comentários ou dar conselhos, parece
passivo ou subserviente demais. É um aspecto curioso da nossa cultura. Tendemos a pensar que
qualquer ação é melhor do que a não-ação, e que somente ouvir ou estar interessado significa que
você é um covarde, um lerdo ou um inútil.
Jack Gibb, psicólogo humanista, diz: “Não é sempre que a ajuda é útil”. O que ele quer dizer é que,
mesmo com as melhores das intenções, normalmente somos diretivos demais. Falamos para os outros
o que eles deveriam ou não fazer ou o que funcionou para nós. Enquanto nos sentimos úteis, podemos
não ajudar os outros a chegar à melhor solução para eles. Também não damos força para que eles
fiquem sobre seus próprios pés e descubram suas próprias soluções. O conselho e as informações são
normalmente vistos exatamente como tentativas de mudar a pessoa. Servem como barreiras para
auto-expressão. Por fim, o conselho raramente é aceito, e a informação é descartada.
Imagine que alguém em sua vida – um colega ou um amigo – esteja lhe falando sobre uma situação
difícil que está passando. Sua única tarefa é ouvir, sem fazer mais nada, a não ser ouvir. Por exemplo,
tente não interromper a pessoa e falar sobre uma situação semelhante que você enfrentou uma vez e
como resolveu seu problema. E tente não indicar a ela quaisquer fontes onde possa encontrar conselho
ou ajuda (até que você primeiro tenha ouvido o que ela tem para dizer). Todas as suas recomendações
podem ser úteis e bem-intencionadas, mas, ao intervir, para a outra pessoa pode parecer que você não
está lá simplesmente “para ouvir”. E, freqüentemente, ela quer alguém para simplesmente ouvi-la.
Existe uma chance de que seu amigo, colega ou parente com problemas saibam a solução ou possam
descobri-la. O que eles precisam, portanto, é de alguém simplesmente para estar lá, como um espelho.
Sistemas representacionais
Uma outra forma útil para treinar a sua maneira de ouvir é fazê-lo com os cinco sentidos – visão,
audição, tato, olfato e paladar. Uma pessoa depende normalmente de um canal, através do qual percebe
o mundo – informações de processo – e se comunica. Algumas pessoas, por exemplo, experimentam
a vida como se ela fosse uma série de quadros em movimentos ou estáticos. Outras se concentram
nos sons, tais como vozes, música e barulho, como uma forma de “ver” o mundo. Elas podem lembrar
as palavras que ouviram ou suas próprias vozes internas. Outras ainda experimentam a vida
primeiramente através do toque ou outras sensações corporais.
Cada um de nós tem um canal sensório preferido. Se você prestar atenção, perceberá as pessoas
realmente falando com você como elas preferem. Usarão uma certa linguagem e figuras de expressão
que, de fato, lhe dirão algo sobre como suas mentes funcionam. Veja como isso acontece:
• Uma pessoa visual

Usa frases como “Esta é a maneira como vejo isto”, “Parece claro para mim” ou “Vamos olhar
isto cuidadosamente”.
72 SENAI-RJ
• Uma pessoa auditiva

Diz “Eu estou ouvindo o que vocês estão dizendo”, “Isto me soa familiar” ou “Isto não soa
correto para mim”.
• Uma pessoa gustativa

Diz “Preciso ‘ruminar’ isto primeiro” ou “Esta é uma idéia picante”.
• Uma pessoa olfativa

Diz “Isto não está cheirando bem”, “Este negócio cheira duvidoso” ou “Ela saiu desta cheirando
como uma rosa”.
• Uma pessoa sinestésica

Caracteriza a pessoa que mistura sensações de sentidos diferentes para expressar sua idéia.
Sua linguagem incluirá expressões como: “Eu ‘peguei a idéia’”, “Quando a nova política for
‘retida’...”, “Sinto que isto está correto”.
É interessante verificar qual é o seu canal sensório preferido, como também procurar perceber os
das pessoas que o cercam. Isto facilita em muito na escolha do veículo de comunicação mais adequado.
Por exemplo:
Se seu chefe é uma pessoa visual, a apresentação de idéias que incluam gráficos ou ilustrações
certamente facilitarão o entendimento da mensagem.
SENAI-RJ 73
Exercícios
Conhecendo seu sistema sensorial preferido

1. Leia as questões abaixo e marque (X) no item de sua preferência:
1. Quando não tenho nada para fazer à noite, prefiro:
a. ( ) ver televisão e/ou ler alguma coisa.
b. ( ) ouvir música e/ou conversar com alguém.
c. ( ) relaxar o corpo e/ou fazer uma caminhada.
2. Quando ouço uma música:

a. ( ) faço logo uma imagem do cantor ou do tema da música.
b. ( ) presto bem atenção na melodia e na letra.
c. ( ) não consigo deixar de batucar com os pés ou mãos.
3. Quando penso em alguém de quem gosto muito, logo me lembro:

a. ( ) da sua imagem.
b. ( ) do som da sua voz.
c. ( ) do calor de sua mão/corpo.
4. Quando me lembro de umas férias maravilhosas, recordo-me primeiro:

a. ( ) da paisagem do lugar.
b. ( ) dos sons que ouvia lá.
c. ( ) das sensações que o local me proporcionava.
5. Fica mais fácil entender e executar uma tarefa, quando:

a. ( ) me passam por escrito.
b. ( ) me explicam o que deve ser feito.
c. ( ) sinto que sou capaz de realizá-la.
74 SENAI-RJ
6. Para tomar uma decisão:

a. ( ) visualizo todas as possibilidades.
b. ( ) ouço todos os argumentos em um diálogo.
c. ( ) peso os prós e os contras, sentindo qual a melhor escolha.
7. O grupo de minha preferência é:

a. ( ) fotografia, pintura, leitura, desenho, filmes.
b. ( ) música, instrumentos musicais, concertos, sininhos.
c. ( ) jogar bola, trabalhos artesanais, massagem, introspecção, toque.
8. Quando vou comprar uma roupa:

a. ( ) imagino-me vestido(a) com ela.
b. ( ) penso no que as pessoas vão dizer quando me virem de roupa nova.
c. ( ) sinto a textura do tecido para saber se vou me sentir confortável.
9. Quando faço dieta ou ginástica ou algo para melhorar meu físico, fico satisfeito:
a. ( ) vendo-me no espelho, melhorando.
b. ( ) ouvindo as pessoas dizendo como estou bem.
c. ( ) sentindo meu corpo mais firme/em forma.
10. Quando faço contas, verifico a resposta:

a. ( ) olhando os números para ver se estão corretos.
b. ( ) contando os números baixinhos.
c. ( ) contando nos dedos.
11. Na praia, o que mais me agrada é:

a. ( ) o visual da areia, do sol, da cor da água, das pessoas.
b. ( ) o som das ondas, o sopro do vento, o burburinho das pessoas.
c. ( ) a sensação da areia nos pés, da água no corpo, o calor do sol, o cheiro do mar,
a serenidade.
SENAI-RJ 75
12. Para eu dormir, é mais importante que:

a. ( ) o quarto esteja com a luminosidade adequada.
b. ( ) o quarto esteja silencioso ou com sons suaves.
c. ( ) a cama esteja bem confortável.
13. Se eu precisar ir a um lugar e não souber exatamente onde fica, prefiro:

a. ( ) localizar-me, olhando um guia de ruas ou um mapa.
b. ( ) perguntar a alguém onde fica.
c. ( ) seguir minha intuição, que sempre me conduz ao caminho certo.
14. Para mim é mais fácil perceber quando alguém está mentindo
a. ( ) pela cara que a pessoa faz.
b. ( ) pelo tom da sua voz.
c. ( ) pela sensação que me dá de que algo está errado.
15. Quando de aproximo de uma planta com flores, gosto de:

a. ( ) apreciar a beleza e o colorido das flores.
b. ( ) comentar sua beleza e até conversar com ela.
c. ( ) tocá-la e sentir o seu perfume.
16. Eu comunico mais facilmente o que se passa comigo:

a. ( ) pelo modo que me visto.
b. ( ) pelo tom da minha voz.
c. ( ) pelos sentimentos que compartilho.
17. Quando assisto a um jogo de futebol ou de outro esporte qualquer, o que mais me chama
atenção:
a. ( ) são os esportistas correndo, armando jogadas.
b. ( ) são os gritos e a música das torcidas.
c. ( ) é a emoção que passa todo aquele povo torcendo.
76 SENAI-RJ
18. Quando não gosto de uma pessoa, desagrada-me:

a. ( ) vê-la aproximar-se de mim.
b. ( ) ela começar a falar comigo.
c. ( ) sentir que ela está por perto.
19. Eu sei que estou me desenvolvendo profissionalmente quando:

a. ( ) vejo-me mudando para um escritório mais sofisticado.
b. ( ) ouço alguém dizer: “Você vai longe”.
c. ( ) sinto-me satisfeito(a) por estar realizando um bom trabalho.
20. De manhã, eu realmente gosto de acordar:

a. ( ) com o sol entrando pela janela.
b. ( ) com o som do despertador ou de alguém me chamando.
c. ( ) espreguiçando-me ou com alguém me tocando.
Agora, verifique a letra que você usou com mais freqüência ao responder as questões.
A letra com maior número de indicações corresponde a seu SISTEMA SENSORIAL
PREFERENCIAL.
a) visual b) auditivo c) cinestésico
SENAI-RJ 77
Trabalhando em equipe
Era uma vez um homem

Que decidiu construir uma casa
Ele começou pelo telhado
E teve muito trabalho
o telhado caía continuamente sobre ele.
Planejando as atividades da equipe

A qualidade do trabalho que executamos está diretamente
ligada à compreensão do que fazemos.
A maioria das pessoas não consegue desenvolver uma

motivação efetiva para o trabalho que executa por não
compreender claramente o que faz e por que o faz.
Perdidas e sem orientação, tornam-se repetitivas no

trabalho que executam e se apegam à rotina, tentando dar
às suas atividades algum sentido.
O primeiro passo para uma gerência participativa é, sem

sombra de dúvida, descobrir formas de envolver os
colaboradores naquilo que executam, demonstrando que a
compreensão facilitará a aceitação de tarefas e responsabilidades e a obtenção de resultados mais
positivos.
É necessário, em primeiro lugar, definir em que direção caminhar.
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO MEU SETOR?
O QUE ESPERO DE MEUS SUBORDINADOS?
Para responder a essas perguntas é necessário definir o que é objetivo.
OBJETIVO é uma declaração de intenção para atingir uma determinada meta estabelecida para
uma área/setor de responsabilidade.
78 SENAI-RJ
A diferença entre o objetivo e meta é que meta representa o resultado que se

pretende alcançar e o objetivo é o meio utilizado para este fim.
Isto significa dizer que ...
Meta
Objetivo
Dentro deste enfoque, não é difícil compreender que meta representa uma direção que se pretende
seguir ou um lugar onde se quer chegar, e objetivo representa um meio ou ação que se adota para
concretizar esta intenção.
Cada departamento, divisão, setor da empresa tem sua meta e seus objetivos a alcançar.
Conforme a área de responsabilidade dentro da organização, estas metas e objetivos variam de
complexidade.
Metas e objetivos organizacionais são aqueles traçados pela cúpula da empresa, que determinam
os caminhos que a organização irá seguir.
Metas e objetivos departamentais são aqueles que – tendo como base as metas e os objetivos da
organização – estabelecem a contribuição de cada área para que a empresa atinja suas metas.
Metas e objetivos setoriais são aqueles que – dentro de um departamento ou divisão – orientam o
que cada unidade ou grupo deve fazer.
Por fim, metas e objetivos pessoais são aqueles que dizem qual a parcela de contribuição e
responsabilidade de cada indivíduo para o alcance dos resultados da empresa.
A cadeia de metas e objetivos é que faz a diferença entre uma organização bem-
sucedida e aquela que não consegue obter resultados significativos.
SENAI-RJ 79
As metas representam um resultado global, descrito de forma ampla, e que, normalmente, é atingido
a longo prazo.
Exemplo: Aprender a atirar com rapidez e precisão.
Já os objetivos representam resultados específicos, descritos de forma precisa e alcançados a

curto prazo.
Exemplos: Aprender a carregar/municiar um rifle em 15 segundos.
Acertar um mínimo de 15% dos tiros no centro do alvo.
Portanto, os objetivos definem claramente o que deve ser alcançado.
Dentro de um setor/grupo, o elenco fundamental para a obtenção de resultados concretos é se

trabalhar a partir da determinação dos objetivos.
Determinação dos objetivos
Cada grupo reúne pessoas que possuem uma história, uma experiência e uma habilidade que devem
ser consideradas e aproveitadas pela organização.
O não direcionamento destas pessoas para um objetivo, ou seja, para padrões e resultados a alcançar,
fará com que cada uma canalize seu potencial para aquilo que considera mais importante, desperdiçando
muitas vezes seus recursos em atividades que não têm muito a ver com as metas da empresa.
Determinar objetivos é dirigir estes “conhecimentos”, no sentido de realizar tarefas que, uma vez
concluídas, resultarão no atingimento de resultados que somados aos demais permitirão o crescimento
da organização.
Se você tiver objetivos definidos, estará assegurando:

• o exercício de uma liderança eficaz;
• uma justa avaliação do trabalho de cada membro de seu grupo;
• o desenvolvimento de planos a curto, médio e longo prazo;
• um clima de integração entre os membros de seu grupo; e
• o atingimento das metas da empresa.
Tendo como base estes elementos e o fato de que um objetivo deve ser a declaração de uma ação
que será executada para produzir resultado específico, devemos considerar que:
80 SENAI-RJ
Os objetivos devem ser...
Claros
Já que representam alvos a serem atingidos, dando a seus subordinados a orientação precisa do
que você quer obter.
Mensuráveis
Expressos, sempre que possível, de forma quantitativa, permitindo aos subordinados saber se
atingiram o estabelecido ou se ficaram além ou aquém do esperado.
Realistas
Levando em conta todos os fatores necessários à sua concretização, já que um objetivo que não
considera as circunstâncias e os recursos não tem nenhuma utilidade.
Era uma vez um homem
Que quis construir sozinho uma casa
Mais de um ano se passou
E ele estava ainda levantando a estrutura.
SENAI-RJ 81
Muito embora a maioria das pessoas tenha consciência de que somente com um trabalho de grupo
é que se obtém resultados com qualidade, implantar um conceito de gerência participativa ainda não é
uma das tarefas mais fáceis em uma empresa.
Sua maior dificuldade vem, basicamente, da resistência inconsciente de muitos gerentes, que vêem
nesse tipo de trabalho uma perda de poder e o risco de serem vistos como ineficientes. Ambas as
preocupações são oriundas da visão errônea sobre qual é a tarefa gerencial e do fato de que a maioria
dos gerentes não sabe criar um clima participativo que gere motivação e se comunicar de
forma eficiente com sua equipe.
Assim, preferem a solução solitária e – como o personagem da nossa pequena história – vêem o
tempo passar, sem sentirem o progresso real de suas equipes.
Comportamento de grupo de trabalho

Conceitos básicos
Uma vez que a supervisão está envolvida no esforço humano grupo
organizado, as relações de grupo estão presentes em todas as É toda reunião de

indivíduos em torno de um
situações. As características do comportamento de um objetivo comum, onde
cada um influencia e é
determinado grupo devem ser ponderadas, com o mesmo influenciado.
cuidado que se adotou para as características comportamentais
de um indivíduo. Os grupos de trabalho podem ser formais –
conscientemente estabelecidos pela administração – ou
informais – criados espontaneamente pelos membros em
decorrência de interesses e entusiasmos mútuos.
Mas é preciso destacar que em todos os grupos humanos, como parte natural de sua estrutura,
emergem os sistemas de status e papéis, que se definirão em função principalmente da natureza do
grupo.
Existem dois tipos de status:
• Adquiridos
Educação e profissão são os fatos básicos que os determinam.
• Atribuídos
Independem dos que possuem, geralmente atribuídos por valores tradicionais.
O papel social é a individualização comportamental do status. O status é a importância da pessoa,

enquanto o papel é o desempenho do status enfatizando os comportamentos esperados.
82 SENAI-RJ
Nos grupos formais há a tendência de se desenvolver um sistema de papéis voltado para a

concretização das tarefas do grupo, cujas principais manifestações são:
1. Contribuidor
O iniciador da discussão ou do trabalho.
2. Coletor de informações
O que está sempre perguntando, colhendo informações.
3. Fornecedor de informações
O que está sempre dando informações.
4. Coletor de opiniões
O que sempre procura opiniões dos demais membros do grupo.
5. Fornecedor de opiniões
O que gosta de dar opiniões.
6. Elaborador
O que gosta de ouvir os outros e elaborar idéias.
7. Coordenador
O que promove a coordenação.
8. Orientador
O que gosta de orientar.
9. Avaliador crítico
Sua principal atividade é fazer a crítica sobre a atuação geral do grupo e dos seus membros.
10. Estimulador
Manifesta um constante estímulo à plena realização do grupo.
SENAI-RJ 83
11. Técnico em processo

Perito em fazer processo e organizar a discussão do grupo.
12. Registrador
Perito em registrar todos os acontecimentos importantes produzidos no grupo.
Já nos grupos informais, existe a tendência de se desenvolver um sistema de papéis voltado para a
manutenção do grupo, cujas principais manifestações são:
1. Encorajador
Estimula o pessoal, encoraja a realização de todas as atividades.
2. Harmonizador
Promove de todas as formas a harmonia entre os membros.
3. Guardião
Realiza vigilância constante e avisa a todos sobre os problemas eventualmente apresentados.
4. Normalizador
Estabelece as normas para o funcionamento do grupo.
5. Observador
Observa os acontecimentos do grupo, porém sem tomar iniciativa.
6. Compromissador
Estabelece acordos para todos os problemas do grupo.
7. Seguidor
Faz parte do contingente que não assume qualquer papel específico, simplesmente segue os
demais.
84 SENAI-RJ
Os grupos formais são aqueles que assumem prioridade, tais como o seu próprio
departamento ou as equipes de trabalho designadas dentro dele. Esses grupos
foram criados da melhor maneira possível. Mas os grupos informais também
exigem sua atenção e consideração. Um supervisor deve ser realista quanto à
formação de grupos informais dentro de seu departamento.
Os grupos informais são inevitáveis. Eles se formam nos bebedouros e nos
vestiários. Serão constituídos pelos que viajam juntos no mesmo carro e por
aqueles que têm interesses comuns em esporte ou política. Você irá encontrá-los
em toda parte. Não existe maneira de eclipsá-los.
Os grupos informais podem ser muito fortes e exercer grande influência sobre
seus funcionários, impondo lealdade e, muitas vezes, exigindo submissão. O
aspecto mais importante está no fato de que esses grupos podem trabalhar a
seu favor ou contra você.
Você já percebeu que existe um conjunto de papéis que, de forma geral, contribui para o bom
atingimento dos objetivos do grupo. No entanto, constantemente emerge nos grupos humanos o
desempenho de verdadeiros papéis negativos, que funcionam como inibidores dos objetivos grupais.
Esses papéis negativos representam quase sempre a preponderância de necessidades individuais sobre
as grupais. Conheça as suas manifestações mais freqüentes:
1. Agressor
Ataca o grupo e o trabalho que está sendo feito, invejando a contribuição dos outros.
2. Bloqueador
Tende a ser negativista, obstinado, discordante, procurando manter aberta ou reabrir uma questão
já rejeitada pelo grupo.
3. Exibicionista
Age de muitas maneiras para chamar a atenção sobre si mesmo, elogiando-se, contando suas
façanhas, não aceitando ficar em posição de inferioridade.
4. Fraco
Tenta atrair a piedade dos outros membros ou de todo o grupo através de insegurança, indecisão
ou autocensura.
SENAI-RJ 85
5. Racionalizador
Encontrando dificuldades de atingir o objetivo, o indivíduo inconscientemente se convence de
que não é aquilo que deseja.
6. Egoísta
Só dá importância à sua pessoa, não liga para os outros.
7. Dominador
Em qualquer situação, sempre quer dominar os outros.
8. Choramingas
Sempre justifica seu comportamento dando desculpas e não pensando nos outros.
Atmosfera do grupo
A atmosfera, ou o “clima do grupo”, também é conhecida como estado de espírito, modo de sentir
e agir, que se permeia no grupo como um todo.
86 SENAI-RJ
Analise os fatores que contribuem para a atmosfera do grupo:
Cultura
Comunicação Religião
Objetivos Claros
Tradição
Ventilação
Política Arrumação Saúde
Definição de Funções
Normas e Regimentos Claros
Tecnologia
Estilos de Administração
Sensibilidade Social
Tipos de Liderança
Produtividade/Qualidade
Saúde Forma Resolução Conflitos
Trabalho em Conjunto Economia
Cooperação Iluminação
Tecnologia Membros conhecendo-se
intimamente Educação
Lazer – Recreação
Comportamentos manifestos nos grupos
Meios
(atividades técnicas)
Identidade
Padrões
Liderança Definição de Papéis
Status
Avaliação do Grupo Padrões de Operação
Desempenho Heterogeneidade
Controle Social
Clima do Grupo Padrões de
Comunicação
Fins (metas, objetivos)
Cultura
Participação
Capacidade de Relações Humanas
Papéis para
Produtividade do Grupo
Forças atuam - transformando
SENAI-RJ 87
Aspectos básicos da formação de equipes

Bases do poder, noção sistêmica, modelo de expectativa e outras variáveis intervenientes na formação
de equipes constituem aspectos básicos que estarão influenciando o agir, a eficiência das pessoas e a
eficácia dos resultados obtidos por indivíduos, quando estão trabalhando em equipe.
A qualidade desses resultados depende, em grande parte, da consciência que cada membro da
equipe tem de si e do outro e, ainda, passa a constituir condição essencial para o estabelecimento de
uma relação entre dois sujeitos. Esse reconhecimento “mútuo” caracteriza a relação intersubjetiva –
a consciência de si como sujeito, e do outro, como outro sujeito.
Constituída a relação, fenômenos grupais e sociais, tais como a Comunicação e a Relação

Interpessoal, dentre outros, passam a direcionar o comportamento dos indivíduos membros de uma
equipe, que estarão concentrados, principalmente, nas Relações de Poder – a capacidade de influenciar
o outro para atingir determinados objetivos, regulados pelas estruturas onde estão inseridos.
Deve-se observar, todavia, que o exercício do Poder determinará o modus operandi e a qualidade
do resultado que se pretende alcançar. O indivíduo respeitado como tal – tratado como Sujeito e não
como Objeto – e o poder aplicado de forma ética são instrumentos eficazes para confrontar a
intersubjetividade hierarquizada, que se reconhece através de ações coercitivas, de dominação e de
apego ao poder, características de qualquer sistema, portanto, presentes em toda equipe de trabalho e
que impedem, definitivamente, o desenvolvimento de relações centradas na cooperação e democracia.
Para Peter Senge, um sistema é um todo, cujos elementos mantêm-se juntos porque afetam
continuamente uns aos outros ao longo do tempo e atuam para um propósito comum.
Conhecer a estrutura do sistema do qual se faz parte pode melhorar nossa capacidade de construir
realizações tanto pessoais quanto organizacionais.
Ao longo de nossas atividades, percebemos, nas mais diversas equipes de trabalho, o quanto as
pessoas desconhecem o todo no qual estão inseridas, como não conseguem estabelecer correlações
do seu fazer ou não fazer com os objetivos globais daquela organização.
Visão sistêmica
A estrutura sistêmica é o padrão de inter-relações entre componentes-chave de um sistema. Pode
incluir hierarquia, fluxos de processos, opiniões e percepções, a qualidade dos produtos, modos como
se tomam decisões e outros fatores. Por sua natureza, o pensamento sistêmico assinala interdependências
e necessidade de colaboração.
Peter Senge enfatiza que “um objetivo compartilhado, ou comum, não é uma idéia, mas uma força
inculcada no coração das pessoas, uma força de poder impressionante ...” – que justifica a razão de
ser e explica a missão de uma equipe, a definição da visão e das metas, e também expressa um
conjunto de valores, tudo isso compartilhado por todos que integram uma organização.
88 SENAI-RJ
Os objetivos devem ser claros, transparentes e conhecidos por toda a equipe para que se possa
conseguir o comprometimento de todos, facilitando a percepção da visão sistêmica e o alcance de
resultados satisfatórios.
As equipes são formadas para realizar objetivos específicos. Sem objetivos não
há motivo para formar uma equipe. O objetivo pode ser imediato, como, por
exemplo, a solução de um problema. Podemos traçar objetivo de longo prazo,
como a realização de um projeto, a produção e a comercialização de produtos
ou, ainda, o desenvolvimento de um plano estratégico. Objetivo de longo prazo
permite que o treinamento e o crescimento do grupo sejam integrados à sua
concretização e às variáveis significativas de sua dinâmica.
Variáveis intervenientes na formação de equipes

Ken Dychtwald nos ensina que “o trabalho básico tem que ser feito no ponto de partida – sobre si
mesmo. As interações sociais, culturais e globais dependem das ações e dos movimentos de indivíduos
que compõem a rede física e psicológica do grupo. Para que o grupo se modifique e se aperfeiçoe,
seus membros primeiro têm de mudar e se desenvolver”.
Muitas variáveis, tais como percepção, qualidade da comunicação, relações de poder, tensões,
dentre várias outras, hão de interferir na formação de equipes e algumas delas poderão, futuramente,
determinar sua dinâmica e eficácia.
Um trabalho de equipe poderá ser uma experiência muito
rica e valorosa, na medida em que sua formação permite uma sinergia
grande diversidade entre seus integrantes, quando se respeitam Coesão, cooperação dos
e consideram as diferenças como fator de sinergia positiva, membros de um grupo
em prol de um objetivo
que quebra paradigmas e rompe com posturas e conceitos comum.
antigos e abre portas a um novo raciocínio, ampliando suas
percepções e vivências.
No processo de formação de uma equipe deve-se considerar sua composição como primeiro passo
para realizá-la com sucesso. Esse processo é uma etapa onde as pessoas decidem o que fazer e
exploram cautelosamente os limites dos comportamentos aceitáveis. E como primeiro passo de um
processo, as emoções, os sentimentos diversos, atitudes – favoráveis ou não –, entusiasmo, expectativas
e ansiedades surgem frente ao novo. Mas nessa fase toda energia da equipe deve ser a definição clara
e negociada do objetivo.
Grupos se tornam equipes por meio de ações que se interrelacionam de um modo sistemático e
disciplinado, expressando um propósito comum com as metas de performance, definindo abordagens
de trabalho, desenvolvendo conhecimentos complementares e permanecendo mutuamente
compromissados e responsáveis pelos resultados.
SENAI-RJ 89
Equipes cujas metas são pouco desafiadoras, inexatas ou sequer assumidas dificilmente terão
resultados positivos. Comitês, conselhos, forças-tarefa não são necessariamente equipes somente
pelo fato de pessoas trabalharem juntas.
Conforme o observado por Jon R. Katzenbach, “... o trabalho em equipe representa um conjunto
de valores que estimula comportamentos, tais como ouvir e responder de forma construtiva pontos de
vista manifestados por outras pessoas, dando aos outros o benefício da dúvida, apoio aos que necessitam
dele, e reconhecendo os interesses dos outros. Quando postos em prática, esses valores ajudam-nos a
nos comunicar e trabalhar com os outros de forma mais eficaz, tratando-se, portanto, de comportamentos
bons e valiosos”.
Todos esses ensinamentos nos permite concluir afirmando que os fundamentos da equipe incluem
tamanho, propósito, objetivos, conhecimentos, abordagens e responsabilidades – condições e variáveis
intervenientes na sua formação e que estão ligadas à sua razão de ser. Cada equipe se defronta com
desafios específicos, fortalece a capacidade de pessoas, hierarquias e processos. Compartilha
responsabilidades mútuas e individuais na busca de sucesso e é veículo fundamental para o crescimento.
Equipes são práticas, não criam dificuldades e se desenvolvem quando existem desafios de performance,
de desempenho.
Estimulando o envolvimento da equipe

“Ao gerenciar, é preciso abrir mão do poder e do controle sobre as pessoas para obter maior
eficácia, motivação e produtividade. O empowerment é uma forma completamente diferente das
pessoas trabalharem juntas.”
O que é empowerment?
As pessoas querem fazer diferenças e a organização precisa delas para isto. Contudo, a frustração
ocorre porque os empregados, gerentes e a organização não sabem como tirar vantagem da criatividade
e da iniciativa humana que estão lá para serem utilizadas. A organização tradicional precisava apenas
dos corpos dos empregados, para realizarem suas funções claramente definidas, sem fazer perguntas.
A organização de hoje precisa de empregados que possam tomar decisões, descobrir soluções para
problemas, que tenham iniciativas e sejam responsáveis por resultados, ou seja, que tenham empowerment
(envolvimento com o que fazem).
Uma forma de entender isto é perceber a diferença de atitudes entre uma pessoa que diz: “Eu sou
gerente de produção”, e que adquire a identidade a partir de sinais externos, como título da função ou
da empresa, e a pessoa que diz: “Eu gerencio a produção”, que encontra a identidade a partir de
atitudes, crenças e valores. Esta pode parecer uma mudança insignificante, mas tende a fazer uma
grande diferença em se tratando de envolvimento.
O líder facilitador e a equipe com empowerment

A unidade básica que constrói a organização com envolvimento não é aquela pessoa que age
sozinha, mas o grupo de pessoas coordenado – a equipe. Estas pessoas não são simplesmente um
90 SENAI-RJ
grupo de indivíduos que se reportam à mesma pessoa. Como um time, elas formam uma unidade
coordenada, onde todas sabem sua parte, mas é livre para brilhar e fazer conquistas.
O líder da equipe não é a pessoa que dá a ordem para marchar. O líder é a pessoa responsável pelo
desenvolvimento pessoal dos membros da equipe – aquela que cria o ambiente para o desempenho,
aprendizagem e desenvolvimento. Este novo tipo de líder é chamado de líder facilitador.
Para um líder facilitador, desenvolver um clima que favoreça o desempenho da

equipe é uma habilidade essencial para criar o envolvimento. Nas correntes de
mudança nas organizações, uma das mais freqüentes é o achatamento da
organização. As pirâmides estão ficando para trás, e neste processo a média
gerência muda seu papel.
A média gerência deve fazer mais do que supervisionar. Deve ajudar as pessoas a aprender,
crescer e se desenvolver. Precisa ajudar a equipe a trabalhar junto, não apenas verificar o trabalho de
um bando de pessoas. A média gerência é uma espécie ameaçada, a menos que se adapte ao novo
local de trabalho.
O líder facilitador é um professor, um incentivador, um técnico. O novo líder/gerente também é um

elo de comunicação, conectando a equipe aos outros grupos e integrando seus esforços aos dos
outros.
O novo líder deve aprender a dar um passo para trás e criar um ambiente que
permita a cada indivíduo aprender, crescer, desenvolver-se, contribuir e
superar-se.
Elementos de uma equipe com empowerment (envolvimento)

A função de um gerente de hoje é construir uma equipe com empowerment (envolvimento). Para
fazer isto, alguns elementos importantes precisam ser desenvolvidos. Gerentes e empregados
compartilham o desenvolvimento destes elementos. Eles são a base do processo de tomada de decisão
com envolvimento:
Respeito Controle Responsabilidade
Informação Tomada de decisão Habilidades
Conheça mais sobre cada um dos elementos necessários para a formação de equipes com
envolvimento dos participantes.
SENAI-RJ 91
Respeito
Existe respeito quando as pessoas esperam o melhor umas das outras e quando elas supõem que
têm motivações construtivas. Cada pessoa tem necessidade pessoal, agendas e preferências que
devem ser negociadas. A organização não pode sempre vir em primeiro lugar.
Quais as maneiras de você criar respeito mútuo com os membros da sua equipe?
Informação
As pessoas que trabalham juntas precisam de informação completa. O gerente precisa informar
as pessoas de forma clara e completa e então deixá-las chegarem às conclusões. A informação deve
fluir livremente, e não ser guardada ou escondida de certas pessoas ou certos níveis de empregados.
Quais as maneiras que você pode informar sua equipe de modo mais completo?
Controle e tomada de decisão
As pessoas querem tomar decisões sobre como atingir os objetivos e sobre a melhor maneira de
realizar o trabalho. Os gerentes com envolvimento não pressupõem que sabem tudo, ao contrário,
pedem às pessoas que trabalham com eles para decidir como fazer as coisas. Isto pode demorar no
início, mas propicia completa concordância e um comprometimento maior para se conseguir os melhores
resultados.
Como você pode compartilhar poder com sua equipe?
Responsabilidade
Envolvimento significa que a responsabilidade não está toda sobre os ombros do gerente. Ele pode
compartilhar as recompensas.
Habilidades
As pessoas devem estar disponíveis para aprender, experimentar situações novas e, assim,
diversificar suas habilidades.
92 SENAI-RJ
Exercícios
1. Leia com atenção as afirmativas abaixo. Reflita sobre elas e, em seguida, marque (X) indicando
a palavra que completa cada frase corretamente.
– Para se alcançar uma produção de “X” toneladas de fumo/mês, é necessário que se aumente
em “Y” hectares a plantação.
a) Obter “X” toneladas de fumo/mês é ...

( ) Meta ( ) Objetivo
b) Aumentar em “Y” hectares a plantação é ...

– Para se obter um índice de cobrança de fumo inferior a 10 dias úteis é necessário modificar a
sistemática de controle e acompanhamento utilizada.
a) Modificar a sistemática de controle e acompanhamento utilizada é ...

b) Obter um índice de cobrança inferior a 10 dias úteis e...

se elas são VERDADEIRAS ou FALSAS.
VERDADEIRA FALSA
1. Não há diferença significativa entre meta e objetivo. ( ) ( )
2. Embora muitas pessoas confundam metas com

objetivos, há uma diferença substancial entre
ambos e que precisa ser entendida. ( ) ( )
3. Uma meta representa uma intenção ou direção

que se pretende seguir ou um resultado que se
pretende alcançar. ( ) ( )
SENAI-RJ 93
VERDADEIRA FALSA
4. Uma meta representa uma ação específica,
que pode ser medida. ( ) ( )
5. Um objetivo representa um resultado global,

a longo prazo, que se pretende alcançar. ( ) ( )
6. Um objetivo representa a obtenção de um resultado

específico, a curto prazo, que pode ser medido e
avaliado e que contribui para que a meta
seja atingida. ( ) ( )
se elas são VERDADEIRAS ou FALSAS.
VERDADEIRA FALSA
1. As metas e os objetivos das diversas áreas da
empresa variam de complexidade, conforme a
área de responsabilidade. ( ) ( )
2. As metas e os objetivos organizacionais são
estabelecidos em função da contribuição de cada
área da empresa para os resultados finais da
organização. ( ) ( )
3. As metas e os objetivos departamentais são aqueles
traçados pela cúpula da organização e que
determinam os caminhos que a empresa irá seguir. ( ) ( )
4. As metas e os objetivos setoriais são aqueles que
determinam o que cada agrupamento/equipe
deverá fazer. ( ) ( )
5. As metas e os objetivos pessoais delimitam a
responsabilidade de cada indivíduo em relação
às metas do grupo. ( ) ( )
6. Os objetivos definem claramente o que deve ser
alcançado. ( ) ( )
7. Os objetivos não têm nenhum tipo de relação com
as tarefas que as pessoas executam. ( ) ( )
8. Os objetivos são rígidos e imutáveis. ( ) ( )
9. Os objetivos devem ser claros, mensuráveis e realistas. ( ) ( )
10. Os objetivos definidos asseguram uma liderança
eficaz, integração, avaliação, etc. ( ) ( )
94 SENAI-RJ
4. Reflita sobre seu nível de empowerment.

1. Aqui estão evidenciados alguns sinais de um local de trabalho sem envolvimento. Quantos você
encontra em seu local de trabalho? Marque-os com um X.
( ) As pessoas não são muito entusiasmadas em relação ao seu trabalho.
( ) As pessoas se apresentam muito negativas.
( ) As pessoas fazem somente o que se pede.
( ) Ninguém diz o que tem em mente.
( ) As pessoas são desconfiadas.
( ) As pessoas não estão dispostas a ajudar.
2. Os empregados sem envolvimento têm os sentimentos relacionados a seguir. Verifique aqueles

que se aplicam ao seu local de trabalho.
( ) Eles não são importantes.
( ) Eles devem guardar suas idéias para eles mesmos.
( ) Eles “alugam” o seu trabalho.
( ) É necessário pouco de suas habilidades e energia.
3. Os empregados com envolvimento têm os sentimentos a seguir. Verifique aqueles que se aplicam
ao seu local de trabalho.
( ) Eles sentem que fazem diferença.
( ) Eles são responsáveis pelos seus resultados.
( ) Eles são parte da equipe.
( ) Eles podem usar todos os seus talentos e capacidades.
( ) Eles têm o controle sobre como fazem o próprio trabalho.
( ) Eles têm iniciativa.
Agora, confira suas respostas:
Exercício 1
a) Obter “X” toneladas de fumo/mês é uma META.
b) Aumentar em “Y” hectares a plantação é um OBJETIVO.
SENAI-RJ 95
a) Modificar a sistemática de controle e acompanhamento utilizada é um OBJETIVO.

b) Obter um índice de cobrança inferior a 10 dias úteis é uma META.
Exercício 2
1. Falsa 4. Falsa
2. Verdadeira 5. Falsa
3. Verdadeira 6. Verdadeira
Exercício 3
2. Falsa 7. Falsa
3. Falsa 8. Falsa
96 SENAI-RJ
Administração do tempo
“Você só consegue administrar o tempo nos momentos em que está

alerta ao que acontece em seu íntimo e à sua volta.”
James T. McCay
Ultrapassando a barreira do tempo

A cada momento do dia nossos sentidos (visão, audição, olfato, gustação e tato) estão enviando
milhões de sinais ao nosso cérebro. Ali, os sinais são selecionados e recebemos impressões em forma
de pensamentos. Eles primeiro surgem como símbolos de imagens mentais antes de serem traduzidos
em termos de pensamento (palavras). Esses pensamentos controlam nossas ações e as reações às
situações... e ao nosso uso do tempo. Se você não tiver imagens, não terá ação. Se as imagens forem
desfocadas e confusas em sua mente, você se sentirá confuso e hesitará antes de agir. Você não pode
fazer nada sem as imagens mentais. Somente quando tem uma visão clara da situação, você fica
disposto a agir rápida, definitiva e eficientemente – com toda a força e toda a energia. A rapidez em
formar as imagens governa a velocidade de suas ações.
Você pode melhorar seu rendimento à medida que amplia sua capacidade de ter impressões mais
claras, rápidas e precisas do que acontece à sua volta. Essa é uma habilidade que se aprende. Fique
atento aos três passos para dar mais rapidez ao seu processo:
• aumentar sua disponibilidade de energia;
• aumentar sua atenção; e
• aumentar seu conhecimento e sua experiência.
O poder da energia disponível

Aprenda a ler sua própria linguagem corporal. Se você está tenso e sob pressão, não poderá
funcionar bem e produzir normalmente. Mas você pode fazer alguma coisa a respeito. Os
administradores e líderes voltados às origens protegem sua energia porque sabem:
• evitar as próprias emoções negativas;
• evitar os diálogos íntimos desnecessários que alimentam suas preocupações;
• aprender a relaxar;
• reservar bastante tempo para o descanso;
• aprender a mudar de atividade para poderem variar o curso de sua captação de energia;
• fazer exercícios físicos para aumentar a energia; e
• aprender a represar o fluxo de energia negativa em reuniões e nos contatos individuais.
SENAI-RJ 97
O poder da vigilância
A falta de concentração é provavelmente o maior fator isolado na redução de rendimento e no
prejuízo de seu uso do tempo. Ao estudar líderes e administradores que conseguiram grande sucesso
voltado às origens, o fator avulso de maior importância é o elemento de atenção concentrada e firmeza
de opinião.
Ao tentar se concentrar em mais de uma idéia ou ouvir várias ao mesmo tempo, você divide sua
atenção. Portanto, há uma perda do rendimento de energia e poder. Exemplos: tentar lembrar os
detalhes de uma reunião toma inteiramente sua atenção porque toda ela é necessária para formar as
imagens mentais. Se você procurar recordar um numero de telefone e observar um novo empregado
ao mesmo tempo, suas imagens ficarão confusas. O esforço reduz não só sua vigilância como a
energia e o tempo.
Sempre que você estiver preocupado e sem dar total atenção ao que acontece,
não estará livre para administrar seu tempo e estará trabalhando com energia
inferior àquela de que realmente dispõe.
As rotinas e os hábitos são mortais para a plena vigilância e atenção, como o são as atitudes de
apenas seguir as normas estabelecidas. Ao fazer as coisas automaticamente, não enxergamos pequenos
sinais e avisos, assim como as novas oportunidades. A atenção plena e um desempenho melhorado da
energia exigem mudanças de rotina e hábitos. Sempre que você quebra uma rotina tem de prestar
atenção para resolver qual o novo sistema a adotar.
Para aumentar sua atenção e vigilância, sua mente precisa estar ativa e alerta de um modo a que
não está habituada.
Eis algumas dicas para aumentar a atenção:

• mudar rotinas;
• programar diariamente um novo desafio para si mesmo;
• aprender uma nova habilidade (um instrumento musical, um novo esporte,
mais um idioma);
• aprender a perceber quando está agindo como um robô em vez de prestar
atenção;
• aprender a reservar três minutos sem ser interrompido a cada hora, para relaxar
a mente, sonhar acordado e se refazer; e
• reservar um horário todas as noites para rever as imagens do dia todo. Isto o
ajudará a perceber os momentos em que não está alerta.
98 SENAI-RJ
Quando estamos preocupados, grandes períodos de tempo se passam sem que a gente perceba. É
por isso que ficamos surpreendidos quando um filme de duas horas de duração (de que gostamos)
parece voar, enquanto meia hora na cadeira do dentista (onde estamos com a atenção plena) parece
uma eternidade. Quando o administrador que volta às origens presta atenção, o tempo de alerta
psicologicamente expande.
O sonhar acordado e a preocupação são partes importantes do funcionamento de sua mente. Eles
permitem que você se recupere, deixando evidentes os novos desejos e as novas idéias. Mas quando
são controlados, os sonhos e as preocupações deixam a mente indisciplinada, o que inevitavelmente
leva a uma perda de liberdade para administrar seu tempo de forma eficiente e eficaz.
O poder do conhecimento e da experiência

Leia com atenção as duas afirmativas seguintes:
• o que vemos e recebemos como impressões é dirigido principalmente pelo que esperamos; e
• nossas experiências anteriores continuam constantemente formando experiências e atitudes atuais.
Você concorda que elas afirmam a força das experiências e conhecimentos na nossa forma de
agir?
Isso significa que, sem novos conhecimentos o experiências recentes, ficamos nos trilhos. O que
vemos ao prestar atenção é limitado. Ver e experimentar novas idéias é, de certa forma, coisa difícil e
dolorosa para nosso cérebro. Significa formar novas categorias, novas conexões, novas maneiras de
perceber. Isso é um desafio e às vezes pode ser bem assustador.
Quando uma pessoa cega passa a enxergar tem uma experiência dolorosa. Não é causada pela luz,
mas porque seu conhecimento estava baseado numa outra forma de “ver” que não lhe permite uma
familiaridade com o modo atual de enxergar. Mesmo que seja maravilhoso, é sempre um reajustamento
dolorido. Para ganhar mais conhecimento e experiência, você precisa aprender a ver de uma nova
forma. Você estava habituado com o modo pelo qual aprendeu a formar suas atuais percepções.
Novos conhecimentos exigem mudança nas percepções.
À medida que cresce sua experiência em qualquer área, você “enxerga” nela mais coisas. É só
através da persistência e da autodisciplina que você pode adquirir discernimento, conhecimento e
habilidade de lidar com seu tempo de modo mais eficiente.
Melhorando a capacidade de administrar o tempo

Quase todas as oportunidades para melhorar sua capacidade de administrar o tempo ocorrem em
situações do dia-a-dia no trabalho.
Quando você desenvolver sua atenção e o desempenho de sua energia, será capaz de definir
rapidamente quais áreas exigem melhorias. A capacidade de administrar o tempo é rodeada por áreas
de “saber.”
SENAI-RJ 99
Os líderes vivem cercados de uma mística que muitas vezes emana desse “saber”.
Os seguidores sentem-se hipnotizados por essa qualidade dos líderes muito
carismáticos.
O que queremos dizer é que os administradores de tempo eficientes sabem:

• quando começar um projeto;
• quando parar;
• como estabelecer prioridade;
• como delegar;
• como comunicar idéias eficientemente, sem perda de tempo;
• como dizer não;
• como usar as técnicas para resolver problemas com eficiência;
• como enfrentar as interrupções (para que não se transformem no principal problema do dia);
• como usar o tempo, o esforço e a atenção apropriados a diferentes projetos e idéias;
• como administrar mudanças;
• como descansar;
• como administrar seu tempo para as decisões pessoais;
• qual o horário em que trabalha com mais rendimento;
• quando ser criativo; e
• como fazer um planejamento de tempo.
Como começar um planejamento do tempo

Você começará a fazer seu planejamento de tempo analisando como e onde gasta o seu tempo.
Para isso:
• faça uma lista das atividades diárias (desde o momento em que acorda pela manhã);
• faça um cálculo aproximado de quanto tempo gasta em cada item;
• controle durante uma semana o tempo realmente gasto;
• identifique as áreas que mais lhe dão preocupação;
• identifique as áreas onde a delegação lhe daria tempo livre;
• faça duas listas (uma diária e uma semanal) de prioridades: do que você precisa fazer, do que
deveria fazer e do que gostaria de fazer;
100 SENAI-RJ
• separe dez minutos a cada duas horas para examinar suas prioridades, riscando o que já fez e
colocando algumas mais (decida se essas prioridades podem ser transferidas para categorias
menos urgentes);
• inclua o tempo necessário para recreação e exercícios em sua tabela diária e semanal (não inclua
o fim de semana);
• reserve tempo para seu desenvolvimento, trabalhando em áreas específicas de habilidades
administrativas;
• reserve um período de dez minutos diariamente (sem interrupções) para avaliar honestamente
seu progresso. Decida, então, onde deve concentrar seus esforços; e
• continue refinando e praticando suas habilidades. Faça do tempo um amigo, em vez de seu inimigo.
A qualidade do tempo
A questão que importa é: “Tempo para que?”. Você pode se organizar, aprender a ler mais depressa,
reduzir os telefonemas, as relações interpessoais e os almoços. Essa é a parte mais fácil. A mais difícil
é saber o que fazer com o seu tempo. Desenvolver novas metas para refletir no que acontece à sua
volta. Um pouco de tempo tranqüilo, todos os dias, é essencial para recarregar suas baterias. Você é
um administrador. O tempo é seu aliado, seu ajudante, seu empregado. Faça com que trabalhe para
você.
Noções sobre administração do tempo (ou produza

mais trabalhando menos)
A maior parte das pessoas trabalha mais do que precisa para colher os benefícios que a vida
oferece. Esforce-se para trabalhar menos e conseguir mais. Verifique como isso é possível:
1. Estabeleça metas diárias

Fazer uma lista de atividades deve ser um hábito como escovar os dentes. O mínimo de tempo e
energia investidos serão reembolsados com múltiplos. Thoreau afirmou: “Estar ocupado não é o
suficiente. A questão é: Como nos ocupamos?”.
Uma vez um consultor deu a um executivo muito ocupado, que procurava meios para utilizar
melhor o seu tempo, o seguinte conselho: “escreva as seis tarefas mais importantes que você tem para
fazer amanhã. Numere-as por sua importância. Amanhã, a primeira coisa a fazer no trabalho é ver
qual o item l e imediatamente começar a trabalhar nele até terminá-lo. Dedique-se em seguida ao item
2, e assim por diante, até a hora de ir embora. Não se preocupe se não puder fazer todos os itens. Se
você não o conseguiu por este método, não conseguirá por nenhum outro. Experimente este sistema
todos os dias de trabalho!”. O executivo, ao que se diz, considerou tal conselho o mais útil que já havia
recebido.
SENAI-RJ 101
2. Aproveite ao máximo seu período de produtividade maior

Você consegue mais com menos esforço se organizar as tarefas mais importantes na hora em que
as consegue realizar melhor. Para muitos de nós, uma atividade que requeira estar só e concentrado é
mais bem-feita antes das nove horas da manhã.
Por meio de tentativa e erro, você pode encontrar o horário ideal para cada atividade. Quando
comecei a escrever, eu pegava no lápis nas horas mais diversas. Percebi então que de manhã minhas
idéias eram boas, mas eu não conseguia colocá-las no papel. Meu período de produtividade maior é no
começo da tarde. Agora, penso sobre o que quero escrever de manhã, esboço as idéias e só as ponho
no papel no princípio da tarde.
3. Capitalizar o tempo já comprometido

O tempo que já está ocupado por atividades de rotina diária pode muitas vezes ser preenchido com
uma outra ocupação.
Um tipo de tempo comprometido que a maioria das pessoas simplesmente esquece é o de espera.
No entanto, com um pouco de imaginação, pode-se sempre colocar todo o tipo de atividades nos
poucos minutos que se gastam enquanto espera.
Pode-se planejar o fim de semana, preparar o cheque ou escrever cartas. Pode-se divagar sobre
um projeto maior ou fazer o esboço daquele desenho que ficou atrasado.
4. Diferenças entre importância e urgência

Estas duas coisas raramente estão juntas no dia-a-dia. Ter de trocar um pneu quando se está
atrasado para um encontro é de máxima urgência, embora sua importância seja relativamente pequena
na maioria das vezes.
Infelizmente, gastamos muito de nossa vida trocando pneus e ignorando coisas importantes mas
não tão urgentes.
Quando você se encontra diante de uma série de problemas, deve-se perguntar quais são realmente
os importantes e dar a eles prioridade.
Se você se deixar levar pelo que é urgente, sua vida será uma seqüência ininterrupta de crises. Um
pouco de previsão (precavendo-se contra problemas em potencial) ajudará você a usar seu tempo
para atingir seus objetivos reais, em vez de usá-lo para reagir quase somente a crises.
5. Domine a arte da mesa de trabalho

Muitos de nós fazem um pouco ou todo o trabalho numa mesa. A mesa é um instrumento adjutório
no processo de informação e não deve ser um lugar de caçar papéis, um depósito de miudezas ou uma
superfície plana na qual se empilham coisas que você precisa lembrar.
102 SENAI-RJ
Um consultor em administração de tempo observou cuidadosamente um horário de executivo com

uma mesa atulhada de coisas e descobriu que ele gastava em média 2 horas e 19 minutos por dia
procurando informações em sua mesa! A maior parte das mesas simplesmente enterra decisões.
Procure reorganizar a sua melhor eficiência respondendo a esta pergunta:
“Qual é a pior coisa que pode acontecer se eu jogar isto fora?”
Se a pergunta não sugere nenhuma conseqüência mais séria, jogue fora.
6. Aprendendo a dizer não

O sucesso para trabalhar menos e conseguir mais depende de saber o que não deve ser feito. A
superocupação é um dos meios mais freqüentes de se diluir a própria eficiência. Infelizmente, muitos
de nós não sabem como recusar de alguém uma solicitação que necessite de seu tempo e de sua
energia.
Há duas razões porque dizemos sim:
1. tememos que alguém venha a ter opinião pouco lisonjeira de nossa pessoa; e
2. um pedido de ajuda reforça nosso ego, dando-nos uma sensação de poder.
Em qualquer dos casos, dizer sim é contraproducente.
Não me compreenda mal; não sou contra ajudar alguém. Refiro-me às vezes em que se diz sim
quando se sabe que se poderia utilizar melhor este mesmo tempo. Quando você quiser realmente dizer
não, diga-o de forma rápida e direta. Respostas como “não sei” ou “deixe-me pensar” dão apenas
falsas esperanças. E não se sinta culpado. Você tem o direito de dizer não sem precisar se justificar
toda vez que recusar polidamente um pedido de alguém.
7. Faça o telefone e a internet trabalharem para você

O telefone e a internet podem ser instrumentos excelentes de economia de tempo. Pode-se obter
uma informação em segundos, enquanto uma carta levaria semanas ou meses. Economize tempo e
dinheiro com viagens. Mas “telefonite” é uma doença que pode levar a enormes perdas de tempo,
energia e dinheiro. Não deixe que isso aconteça. Estabeleça um hora durante o dia para dar e receber
telefonemas, enviar e verificar os e-mails recebidos. Para a maioria das pessoas, a melhor hora é de
manhã, quando a probabilidade de as pessoas estarem no trabalho é maior. Compre uma ampulheta
(instrumento constituído por dois vasos cônicos de vidro que se comunicam, nos vértices, por um
pequeno orifício, usado para medir o tempo mediante a passagem de certa quantidade de areia finíssima
do vaso superior para o inferior) de três minutos e coloque-a do lado do telefone. Veja se consegue
completar cada ligação nesse tempo. Não se apresse, mas marque num cartão de pontos e tente
reduzir seu tempo no telefone cada semana.
8. Livre-se das emoções que matam a eficácia

Imagine-se como um recipiente onde se guardam tempo e energia líquidos. Emoções negativas são
buracos no fundo do recipiente. Á medida que você consegue tapar os buracos, consegue também
SENAI-RJ 103
mais tempo e energia para fazer as coisas que fazem de você uma pessoa realizada. A mais inútil de
todas as emoções negativas a respeito do que não se consegue fazer é a culpa. Uma vez vi uma
oração, pendurada numa loja, que oferecia uma perspectiva muito saudável: “Senhor, nunca há tempo
suficiente para tudo. Ajuda-me a fazer um pouco menos, um pouco melhor”.
Preocupação com o que está para vir é outra emoção inútil. Mark Twain disse uma vez: “Já vi
muitos grandes problemas, mas a maior parte jamais aconteceu”.
“Experimente essas dicas no trabalho, diz um especialista em

administração de tempo, e terá mais do que nunca imaginou ter.”
Michael Le Booeuf
Primeiras coisas em primeiro lugar
“Sim, você tem de aproveitar melhor seu tempo. Mas o essencial é

aproveitar a vida.”
Stephen Covey, Roger Merrill e Rebecca Merrill
O relógio e a bússola
Para muitas pessoas há uma distância entre a bússola e o relógio – entre aquilo que é realmente
importante e a maneira como gastamos nosso tempo. A administração tradicional do tempo ajuda
você a fazer as coisas em menos horas. Mas se alguém, com um toque numa varinha de condão,
melhorasse essa eficiência em 20%, será que resolveria seus problemas?
Provavelmente não. A administração do tempo tem a ver com o relógio – compromissos, horários,
programações, metas e atividades. Mas rapidez e quantidade não vão necessariamente resolver seus
desafios. O relógio determina como utilizamos nosso tempo, mas a bússola, que é mais importante,
determina como vivemos nossas vidas. A bússola representa sua visão, seus valores, seus princípios,
sua consciência, sua missão na vida.
A distância entre o relógio e a bússola marca o espaço em que nos debatemos. Algumas pessoas
sentem-se controladas pelos outros ou pelos acontecimentos externos, incapazes de fazer o que querem.
Outras não conseguem adequar o que fazem ao que gostariam de fazer. Outras, ainda, dão um duro
danado para escalar a rampa do sucesso, mas quando chegam no topo se sentem vazias. Todas essas
pessoas viveram suas vidas segundo os valores dos outros e deixaram de lado o que é mais importante
para elas. Outras pessoas, enfim, sentem-se desorientadas e não sabem nem mesmo o que são realmente
as “primeiras coisas”, ou seja, o que é mais importante para elas.
Dois aspectos moldam o uso que fazemos de nosso tempo: urgência e importância. A quarta
geração se baseia em fazer as coisas importantes, mais do que apagar incêndios. Isso significa colocar
as coisas importantes em primeiro lugar.
104 SENAI-RJ
A urgência é uma força poderosa. Seu chefe grita: “Preciso disto agora, já!”. Seu marido liga: “O
carro quebrou no meio da rua! Venha me buscar”. O bebê chora. Para muitas pessoas, o fluxo de
adrenalina resultante de se lidar com uma urgência acaba virando vício. A urgência traz pressões e
estresse, mas também pode gerar uma sensação emocionante. As crises nos fazem sentir que somos
importantes. Mas quando a urgência domina nossas vidas, a importância fica relegada ao segundo
plano, juntamente com a verdadeira eficácia.
Procure a sinergia entre metas e papéis

Lembre-se do seguinte: é possível combinar atividades de maneiras melhores do que se elas fossem
feitas individualmente. Digamos que você queira desenvolver-se pessoalmente, freqüentando a
biblioteca. Mas você também quer manter contato com um tio. É só vocês irem juntos à biblioteca.
Esse é um exemplo de sinergia.
Quando estiver analisando sua agenda, procure maneiras de combinar suas metas. Quando se
perguntar se deve combinar atividades ou papéis, consulte sua bússola interna. Quando as atividades
combinam bem, você vai sentir paz e um sentimento de capacidade aumentada.
Exercite a integridade no momento da escolha

Você já anotou na sua agenda as metas da semana. Agora, é hora de enfrentar cada dia. Chegou
a hora que você vai ter que provar se sabe colocar as coisas mais importantes em primeiro lugar e
traduzir sua missão no aqui e agora.
Há três passos a serem dados todas as manhãs que vão ajudar você a seguir seu plano.
1. Faça uma prévia do dia. Reveja sua programação, situe-se, cheque sua bússola e considere o
dia dentro do contexto da semana.
2. Trace prioridades. Independentemente de priorizar ou não determinados itens, assinale com o
círculo ou uma estrela a atividade mais importante do dia e garanta que ela seja realizada.
Depois, se, por algum motivo, as coisas derem errado naquele dia, você saberá que pelo menos
fez a coisa mais importante.
3. Distinga as atividades que dependem da hora das outras. A maioria das agendas tem uma seção
para horas marcadas e outra para conter listas de prioridades. Isso ajuda você a se lembrar de
compromissos importantes, como consultas médicas ou reuniões com seu chefe.
Mantenha a perspectiva
Com suas atividades planejadas e classificadas por importância, você estará pronto para ser flexível.
Se um cliente muito importante aparecer inesperadamente, querendo fazer uma reunião, ou se seu
vizinho lhe oferecer ingressos para um jogo importante, você já vai saber o que pode tirar da sua
programação do dia e o que não pode. E, se alguém cancelar uma reunião ou você terminar uma
tarefa em menos tempo do que o previsto, já terá uma lista de coisas importantes com as quais
aproveitar o tempo que apareceu.
SENAI-RJ 105
Escolhas difíceis
Embora tudo o que foi dito até agora possa dar a impressão de que é fácil saber o que fazer quando
acontecimentos inesperados bagunçam sua programação, isso nem sempre é verdade. Há diversos
fatores que você pode levar em conta no momento de fazer uma escolha: a urgência, o desejo de
agradar a você mesmo ou aos outros, seus valores, suas necessidades etc.
Você pode reagir automaticamente a estes fatores, permitindo que as circunstâncias ou as pessoas
o controlem, ou pode utilizar os dons humanos para tomar uma decisão guiada pela consciência.
Na verdade, a vida centrada em princípios exige que você consulte sua consciência e siga o que ela
manda. É aí que se encontra o norte magnético. É ele quem o ajuda a fazer as escolhas que geram
uma vida de alta qualidade.
Quando confrontado pelo inesperado, dê os seguintes passos para fazer a escolha certa:
1. Pergunte com intenção. O fato de pedir uma orientação à sua consciência implica em reconhecer
que sua vida é governada por seus princípios. Alguns exemplos de perguntas: Qual é o melhor
uso que posso fazer do meu tempo agora? O que é mais importante neste momento? Qual é a
coisa certa a fazer agora? Será que posso fazer algo realmente eficaz neste momento?
2. Ouça sem inventar desculpas. Quando você ouve a voz da sua consciência, pode fazer duas
coisas: agir em harmonia com ela ou ignorá-la. Muitas vezes nós a ouvimos, mas também
acontece de escolhermos outra opção e tentarmos racionalizar essa escolha. Se você optar por
não fazer algo que deve fazer, por exemplo, vai inventar desculpas para explicar por que não
pode fazer o que deve. Você conta mentiras racionais a você mesmo. O resultado é um sentimento
de frustração ou de culpa. Ouça você mesmo e reaja de maneira apropriada. É assim que se
atinge a paz e a harmonia.
3. Aja com coragem. É preciso coragem para viver de acordo com seus princípios. As outras
pessoas podem não compreender ou apreciar suas decisões. Mas quanto mais você o fizer,
mais fácil se torna. E, à medida que você for compreendendo cada vez melhor em que direção
fica o norte magnético, entrará numa espiral ascendente de crescimento.
Esse processo todo será incompleto se você não aprender com as experiências que viveu durante
a semana. Afinal, elas formam a base para a semana seguinte.
Organize, aja, avalie, organize, aja, avalie. A repetição desse ciclo, semana após semana, garante
que você vai aprender com a vida. A cada semana que passa você terá capacidade e habilidades
maiores.
No final da semana, ou antes de organizar-se para a semana seguinte, faça uma pausa e pergunte
a você mesmo:
– Que metas alcancei?
– Será que a realização dessas metas foi o melhor uso possível do meu tempo?
– Que desafios enfrentei? Como os superei?
– Que decisões tomei?
106 SENAI-RJ
– Ao tomar essas decisões, consegui priorizar as coisas mais importantes?

– Terei tempo para investir em mim mesmo todos os dias?
– Consegui criar sinergia entre minhas metas e meus papéis?
– Será que deixei de aplicar algum(ns) princípio(s) durante a semana? Quais foram as
conseqüências?
O problema da independência
A maioria de nós tende a enxergar o sucesso em termos de realizações independentes. A
administração tradicional do tempo reforça essa idéia quando pede que enxerguemos as pessoas
como meros recursos que podemos usar para viabilizar nossos próprios propósitos. Mas as pessoas
não são objetos. São seres vivos que possuem seus dons próprios e a capacidade de fazer grandes
coisas.
Outro fator: quando você tenta satisfazer suas necessidades e realizar suas capacidades com a
mentalidade independente, a vida parece ficar corrida. Nós nos apressamos para viver, nos apressamos
para amar, nos apressamos para aprender, nos apressamos para deixar um legado simbólico. Afinal, o
tempo é limitado e há muito o que fazer. Os resultados, porém, são ações superficiais que não levam
em conta os outros.
A independência tem seu papel próprio; é a força de que você precisa para transcender papéis ou
as expectativas da sociedade e manter-se centrado em seus princípios. Mas esse tipo de independência
abre o caminho para a interdependência. Ela torna você suficientemente confiável para merecer o
respeito dos outros.
O paradigma independente
Nossa consciência nos diz que somos parte de um todo intenso e inter-relacionado. Na verdade,
pensar em termos de interdependência nos ajuda a realizar mais coisas, a longo prazo. Pense no
seguinte:
• É mais produtivo realizar uma tarefa rapidamente e com eficiência ou usar o tempo necessário
para ensinar outra pessoa a efetuá-la?
• E mais produtivo supervisionar e controlar outras pessoas ou ajudá-las a liberar o potencial criativo
que possuem para cuidar delas mesmas?
• É mais produtivo programar seu tempo com eficiência para resolver problemas provocados por
expectativas conflitantes ou usar o tempo necessário para esclarecer esses problemas antes que
cresçam?
• É mais produtivo resolver problemas provocados por má comunicação ou construir relacionamentos
fortes e profundos que fomentem boa comunicação?
SENAI-RJ 107
Administração orientada às pessoas

A administração de “vida” é orientada às pessoas mais do que às “coisas”. No paradigma das
coisas, você focaliza sua atenção na administração, eficiência, medidas, controle, técnicas, etc. Utilize
o paradigma das coisas quando estiver tratando com coisas, mas não com pessoas.
No paradigma das pessoas, você centra sua atenção na liderança, eficácia, espontaneidade,
transformação, investimento, princípios e sinergia.
Quando tratamos as pessoas como pessoas, pensamos em atividades importantes, tais como construir
relacionamentos, criar visões comuns, e assim por diante. Elas fortalecem nossas capacidades, ajudando
o nosso crescimento e também o crescimento das outras pessoas.
Três maneiras de trabalhar junto

Na administração tradicional do tempo, a interdependência é transacional. Se o processo é facilitado
pela presença de bons princípios de relações humanas, todas as partes podem ficar satisfeitas.
Mas este é um nível de interação baixo. Em contraste com a administração tradicional, encontra-se
o paradigma das pessoas, que é transformacional. As pessoas e a organização se transformam. Coisas
inesperadas passam a acontecer. Mais do que um estado de controle, é um estado de liberação – e é
poderoso. Você pode não saber exatamente para onde está indo, mas tem a possibilidade de conseguir
esultados extraordinários.
Eis como se pode aproveitar ao máximo o trabalho em conjunto:

• Pense em termos de ganhar/ganhar. Na realidade interdependente, “ganhar ou ganhar” é a única
opção. Ela se baseia nos princípios do benefício e cooperação mútua, respeito, humildade e outros.
Também é importante procurar compreender antes de assegurar que você seja compreendido. O
resultado dessas condições é a sinergia, onde 1 + 1 = 3 (ou mais).
• Compartilhe uma visão. Pergunte às pessoas que o cercam qual é a visão que têm da empresa (ou
do departamento) e veja quantas respostas diferentes pode obter. Por outro lado, você vai constatar
que quem trabalha em empresas de alto desempenho costuma compartilhar uma visão poderosa.
Para criar uma afirmação de visão compartilhada que confira poder às pessoas, comece pensando
em termos de ganhar/ganhar e envolva as pessoas em todos os níveis.
Idealmente, a visão é centrada em objetivos que valem a pena e baseada em princípios, e ela
atende às necessidades de todos os acionistas e participantes, além das quatro necessidades
fundamentais. Você saberá que está no caminho certo se ela estiver em harmonia com a missão
universal: “Melhorar o bem-estar econômico e a qualidade de vida de todos os acionistas e
participantes”.
• Busque a sinergia de papéis e metas. Quanto mais e melhor as partes trabalharem em conjunto,
maior será o todo. Trabalhar em conjunto para identificar objetivos comuns é uma maneira de
transcender à politicagem e às disputas internas, como também de compreender que isso resulta
na melhora da qualidade de vida de todos.
Revista VOCÊ/Agosto 1998.
1994 Franklin Covey Co. Reproduzido com permissão. Todos os direitos reservados.
Para maiores informações visite o website www.franklincovey.com
108 SENAI-RJ
Imagine que existe um banco que credita diariamente em sua conta,

pela manhã, R$ 86.400,00. Este banco, no entanto, não faz
transferência de saldo de um dia para o outro, nem lhe permite manter
qualquer tipo de controle sobre seu saldo. A cada noite, cancela toda
e qualquer sobra que você não tenha usado durante o dia. O que você
faria com uma conta dessas? Retiraria até o último centavo diariamente,
é claro!!!
Pois é. Todos nós temos este banco. O nome dele é TEMPO.
A cada manhã ele credita em sua conta 86.400 segundos. E a cada
noite ele cancela, como perdidos, todos os segundos que você deixou
de investir num bom negócio. Ele não faz nenhum tipo de balanço nem
lhe permite fazer retiradas de depósitos futuros. A cada dia, ele abre
uma conta novinha para você. E a cada noite ele apaga os registros do
dia. Se você deixou de usar o depósito diário, o prejuízo é única e
exclusivamente seu!
Não há reembolso. Não dá cheque especial. Nem autoriza retiradas
por conta do amanhã. Você tem de viver o presente com o depósito de
hoje. Portanto, o melhor negócio é investir seu tempo todo de modo a
obter o máximo em termos de saúde, felicidade e sucesso! O tempo não
pára. Viva o seu hoje até o último centavo.
Aproveite-o ao máximo.
E, finalmente, para você ter idéia do que significa tempo desperdiçado ou perdido e que diferença
faz, aqui vão alguns indicadores disponíveis na internet:
• Para saber o valor de um ano, pergunte a um aluno que levou bomba;
• Para saber o valor de um mês, pergunte a uma mãe que deu à luz um filho prematuro;
• Para saber o valor de uma semana, pergunte ao editor de uma revista semanal;
• Para saber o valor de um dia, pergunte a uma diarista que tem dez filhos para alimentar;
• Para saber o valor de uma hora, pergunte a amantes que esperam o próximo encontro;
• Para saber o valor de um minuto, pergunte a uma pessoa que acabou de perder o trem;
• Para saber o valor de um segundo, pergunte a uma pessoa que acabou de escapar de um
acidente; e
• Para saber o valor de um milésimo de segundo, pergunte ao atleta que ganhou medalha de prata
nas Olimpíadas.
Cada minuto que você tem é um tesouro. Viva-o, portanto, como tal. E este tesouro é mais precioso
ainda, se você o viveu com alguém especial. Especial o bastante para ter o “seu” tempo.
Não se esqueça: o tempo não pára, o tempo não espera ninguém...
SENAI-RJ 109
Exercícios
Você sabe administrar o seu tempo?

Procrastimar significa deixar para depois, adiar, transferir para outro dia.
Avalie sua propensão à procrastinação respondendo às seguintes questões:
Quase Muitas Às Quase

sempre vezes vezes nunca
1. Invento razões e procuro desculpas para
não agir diante de um problema difícil?
2. Preciso de pressão para iniciar uma tarefa
difícil?
3. Tomo meias medidas que evitam ou
atrasam ações desagradáveis ou
difíceis?
4. Passo por muitas interrupções e crises
que interferem na realização das grandes
tarefas?
5. Evito respostas diretas quando
pressionado por uma decisão desagra-
dável?
6. Negligencio aspectos de acompanha-
mento de planos de ação importantes?
7. Peço que outras pessoas realizem tarefas
desagradáveis para mim?
8. Programo as tarefas grandes para o fim
do dia ou então as levo para casa à noite
ou no fim de semana?
9. Tenho estado muito cansado (nervoso,
desgostoso, perturbado) para realizar as
tarefas difíceis que enfrento?
10. Gosto de limpar minha mesa antes de
começar um trabalho difícil?
Total de Respostas – – – –
Multiplique o número total de respostas

de cada coluna pelo respectivo peso. x peso 4 x peso 3 x peso2 x peso1
Total de Pontos –+ –+ –+ –+
110 SENAI-RJ
Total de pontos de índice de procrastinação
Se o seu índice de procrastinação é menor do que 20:

Você não é um procrastinador. Você provavelmente tem apenas um ou outro problema ocasional.
Se o seu índice está entre 21 a 30:

Você tem um problema de procrastinação, mas não é grave.
Se o seu índice de procrastinação é maior que 30:

Você provavelmente tem freqüentes e graves problemas de procrastinação.
SENAI-RJ 111
Delegação de autoridade
“A única maneira do gerente multiplicar a capacidade de trabalho é
usar a cabeça, as mãos e o tempo dos subordinados.”
Newel Comish
Analise a seguir fatores que acarretam insucessos na delegação de autoridade:

1o Delegar a quem já está sobrecarregado.
2o Delegações imprecisas e indefinidas.
3o Delegações aparentes.
4o Delegar a mais de um subordinado.
5o Delegar a subordinados de outros chefes.
6o Delegar sem segurança.
7o Delegar apenas tarefas desagradáveis.
8o Delegar para se eximir de responsabilidades.
9o Delegar em excesso e sem controle.
Como delegar com eficiência

Para delegar autoridade com eficiência é preciso que você esteja sempre:
• criando um ambiente de confiança;
• treinando e motivando o pessoal;
• estabelecendo objetivos claros;
• acompanhando o trabalho;
• estabelecendo perfeita comunicação; e
• planejando o trabalho.
112 SENAI-RJ
Exercícios
Delegar é preciso
Instruções
• A seguir, você terá uma série de questões para ler e analisar.
• Responda sim ou não a cada uma das questões, marcando um “X” na coluna das respostas.
• Não pense muito sobre as questões. Responda rápido sua primeira impressão.
• Solicite a seus gerentes e supervisores que respondam às questões como se eles fossem você.
Compare os resultados com os seus.
• Solicite a seus gerentes e supervisores que respondam ao questionário avaliando eles próprios.
• Discuta com o grupo os resultados obtidos no questionário.
QUESTÕES RESPOST AS
RESPOSTAS
SIM NÃO
1. Gasta mais tempo do que deveria fazendo trabalhos que os

subordinados poderiam fazer?
2. Freqüentemente é flagrado trabalhando, enquanto os
subordinados estão ociosos?
3. Sente-se apto a responder pessoalmente a qualquer questão
sobre qualquer projeto de sua área?
4. Sua mesa está sempre cheia de papéis e documentos a serem
analisados?
5. Seus subordinados tomam a iniciativa de resolver problemas
sem esperar por suas ordens?
6. Seu setor funciona normalmente quando você está ausente?
7. Gasta mais tempo trabalhando em detalhes do que planejando
e supervisionando?
8. Seus subordinados sentem que têm autoridade suficiente sobre
pessoal, finanças e outros recursos pelos quais são
responsáveis?
9. Passa por cima de seus subordinados, tomando decisões que
fazem parte do trabalho deles?
10. Se ficar ausente por um longo período de tempo, há alguém
treinado?
SENAI-RJ 113
QUESTÕES RESPOST AS
RESPOSTAS
SIM NÃO
11. Normalmente tem uma quantidade enorme de trabalho para

fazer depois de uma ausência?
12. Delega a subordinados trabalhos desagradáveis que são de
sua alçada?
13. Conhece os interesses e objetivos de cada um dos
subordinados?
14. Tem como hábito acompanhar trabalhos que delega aos
subordinados?
15. Quando possível, delega projetos completos ao invés de tarefas
individuais?
16. Seus subordinados são bem treinados e em seu potencial
máximo?
17. Encontra dificuldades em pedir ou mandar outros realizar
tarefas?
18. Seus subordinados trabalham tão bem na sua ausência quanto
na sua presença?
19. A performance de seus subordinados está abaixo de suas
potencialidades?
20. Freqüentemente dá crédito merecido para um trabalho bem
realizado?
21. Seus subordinados fazem mais do que você esperava deles?
22. Apóia seus subordinados quando a autoridade deles é
questionada por outros?
23. Pessoalmente executa somente aquelas tarefas que pode ou
deve fazer?
24. O volume de trabalho vem crescendo exageradamente na
sua função?
25. Todos os subordinados sabem o que se espera deles, em ordem
de prioridade?
114 SENAI-RJ
Confira as respostas do exercício.
QUES TÕES RESPOST AS

RESPOSTAS
SIM NÃO
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X
25 X
Resultado:
De 0 a 7 respostas certas
certas: você é um sério candidato à estafa! Confie e utilize mais sua equipe. Treine os
subordinados para que tenham o desempenho que você espera.
certas: você conseguiu progressos na arte de delegar. Seus subordinados já se sentem
participantes de uma equipe. Treine-os e prepare-os para assumir uma parcela maior de responsabilidade. Afinal,
você não é de ferro!
certas: você é um líder! Sua equipe sente-se gratificada de trabalhar com você.
SENAI-RJ 115
Como resolver conflitos

É importante constatar que as pessoas passam grande quantidade de tempo em meios sociais, em
grupos. As pessoas nascem e vivem em grupos relativamente pequenos. Logo em seguida, com a
escolarização, esses grupos vão se tornando maiores e mais complexos. Com a chegada da adolescência,
o grupo atinge sua maior importância na vida do indivíduo. E assim é até a vida adulta e a terceira
idade.
Mas é no grupo de trabalho que as pessoas talvez enfrentem seus maiores conflitos, exigindo delas
seu maior poder de integração social.
Os indivíduos nem sempre se integram perfeitamente, faltando-lhes o necessário clima social e a

boa resolução dos problemas de relacionamento. Para superar esses problemas, os diversos grupos
sociais recorrem com freqüência a cursos e dinâmicas.
“O homem é essencialmente um SER para os demais, um SER em relação,

que depende dos demais e está feito para os demais. Disso, em geral,
as pessoas têm muito pouca consciência, mas é algo que não se adquire
a não ser pela vivência.”
Fritzen
Algumas considerações sobre relações humanas e conflitos

Partindo do princípio de que o indivíduo é um ser social e que a coexistência é a estrutura das
relações humanas, raras vezes paramos para observar o que está acontecendo à nossa volta, e
dificilmente analisamos o nosso comportamento grupal.
Inconscientemente, talvez nossa conduta em grupo nem sempre atenda às exigências e observações
dos membros participantes, criando uma situação constrangedora ou mesmo conflitante. Pelas vivências,
pretende-se aparar arestas, conscientizar os indivíduos, tornando-os melhores observadores, aprimorando
assim a capacidade grupal para solução de conflitos, visando à modificação de atitudes e comportamento
dos membros e relacionamento interpessoal. É preciso demover a pessoa de seu individualismo, do
seu egoísmo e relacioná-la com os outros.
Não se pretende dar soluções aos problemas que surgem. O objetivo é despertar nas pessoas a
consciência de que os mesmos existem, e caberá a cada pessoa individualmente a responsabilidade de
enfrentá-los e de procurar a resolução que os mesmos requerem. Faz-se necessário esclarecer as
situações. Levar as pessoas a interiorizar seus problemas, provocar reflexões, despertar a criatividade
e incentivar a tomada de decisão, facilitando o processo decisório grupal, ou seja, o consenso.
Resolvendo conflitos
Várias pesquisas apresentam o conflito como o desacordo que conduz a uma luta de poder.
116 SENAI-RJ
O conflito se instala quando há divergência de idéias, quando o papel por desempenhar se choca
com os princípios de outras pessoas.
É impossível tentar eliminar os conflitos; eles fazem parte da condição humana. O homem conflita
consigo mesmo procurando superar-se.
Para compreender melhor o conflito, é necessário lembrar que as diferenças individuais existem, o
que implica valores, percepções e considerações morais diferentes, e que nem todos têm acesso às
mesmas informações, nem possuem a mesma experiência de vida. A posição da pessoa no grupo
pressiona-a a assumir um certo papel, que nem sempre está de acordo com a sua maneira de pensar.
A causa principal do conflito é a frustração. O frustrado tende a buscar explicações que justifiquem
seu comportamento, muitas vezes racionalizando, isto é, atribuindo culpas aos outros, pois isso alivia
sua consciência. A racionalização do conflito deve ser orientada mediante um questionamento crítico,
para que se interpelem as causas e, assim, as crises não se sucedam.
Formas de lidar com o conflito

Evitar
Procura um distanciamento do problema, neutralizando-se em relação a ele, fugindo ou até adiando
a solução.
Amaciar
Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se denomina
“colocar panos quentes”. Não resolve o conflito.
Impor
Controle do conflito pela força; situação caracterizada pela imposição por autoridade-obediência,
antagonismo e competição, onde o mais importante é prevalecer a sua solução.
Negociar
Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo.
Integrar
Abordagem de resolução de problemas em que os sentimentos e as idéias são expressos abertamente,

trabalhando-se nas discordâncias para se chegar a uma conclusão válida para todos. É caracterizado
pela confrontação em que os oponentes chegam a um consenso, tornando-se colaboradores.
SENAI-RJ 117
As formas de se lidar com o conflito também vão depender da fase em que ele se
encontra, isto é, seu grau de extensão, intensidade e importância, e suas
conseqüências no grupo.
A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder do grupo, mas
não exclusivamente.
Cada membro do grupo é também responsável pelo rumo que as divergências
podem tomar, contribuindo para a intensificação ou evolução do conflito.
O conflito pode ainda ser considerado como funcional, contribuindo para a
melhoria de objetivos e resultados e para o crescimento pessoal.
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Exercícios
1. Por que surgem conflitos em uma empresa?
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2. Cite um exemplo de sua própria experiência em que um conflito se prolongou ao invés de ser
resolvido, por ter sido tratado de maneira inadequada.
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3. Seria prudente da parte de um supervisor insistir para que um funcionário mude de atitude em
uma situação de conflito? Por quê?
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4. De acordo com o texto lido, dê a sua opinião sobre qual a melhor forma de lidar com o conflito.
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5. Qual a causa principal do conflito?

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Confira suas respostas.
1. Quando há divergência de idéias, quando o papel a ser desempenhado se choca com os princípios
de outras pessoas.
2. Resposta pessoal.
3. Sim, porque é necessário despertar nas pessoas a consciência de que os conflitos existem e que
caberá a cada pessoa individualmente a responsabilidade de enfrentá-los e de achar a resolução
que os mesmos requerem.
4. Evitar, amaciar, impor, negociar e integrar. Porém, as formas de se lidar com o conflito vão
depender da fase em que ele se encontra, isto é, seu grau de extensão, intensidade e importância,
e suas conseqüências no grupo.
5. A frustração.
120 SENAI-RJ
Processo decisório
Segundo Peter Drucker, uma decisão é um julgamento. É uma escolha entre alternativas. E,
raramente, uma escolha entre o certo e o errado. No máximo, é uma escolha entre o “quase certo” e
o “provavelmente errado”, mas muito mais freqüentemente é uma escolha entre duas linhas de ação,
em que nenhuma delas está provavelmente mais perto do certo do que a outra.
Toda ação humana importa em decisão. Esta, que está ocorrendo a todo momento, tem sua
racionalidade condicionada a um modelo. Nenhuma ação é eficaz, se não tiver por trás um esquema
orientador, que não é uma “camisa de força”, mas um referencial adaptável às peculiaridades da
situação que envolve o problema.
O processo de resolução de problemas consagra as seguintes fases, como necessárias à eficácia

na análise e na decisão.
Descrever claramente o problema
Começa aí a dificuldade principal, por parecer óbvia a solução, ao ser examinado o problema pela
superficialidade de seus sintomas, e não por suas causas. É a partir de um bom diagnóstico que se
assegura a validade do tratamento.
Reunir os fatos relevantes
Um problema nunca se apresenta como uma realidade única e estável, em que o simples levantamento
das causas visíveis orientam a solução. Há uma série de variáveis que se tornam mais complexas do
que aparentam. É preciso avaliar não só o que determinou primitivamente o problema, mas o seu
agravamento por situações correlatas e conseqüentes.
Ao tentar descrever os problemas (causas prováveis que o determinaram) e reunir os fatos (situações
concretas que o caracterizam e o agravam), é muito comum as pessoas fixarem-se na “busca dos
culpados”. Isto, em geral, instiga a emoção, perdendo-se a racionalidade no processo decisório. Passa-
se a discutir pessoas, esquecendo-se o problema.
Levantar alternativas de solução
É um exercício criativo. As soluções óbvias podem ser as mais enganosas; atendem a curto prazo,
sendo irreversivelmente desastrosas um pouco mais adiante. Não significa querer sofisticar o processo,
nem tornar complexas as coisas simples. O que se deve evitar é minimizar problemas quando estes
são graves ou trazem grande potencial de gravidade.
SENAI-RJ 121
Prever os efeitos das alternativas
Quando se trata de problemas mais sérios, a seleção das alternativas mais viáveis de solução
demanda uma análise detalhada das possíveis conseqüências, antes da decisão final.
Decidir, implementar e avaliar
Quando a decisão surgir como conseqüência de um processo maduro de análise de problemas, é

preciso que ela seja cumprida. E, o que é imprescindível: avaliar seus resultados para prevenirem-se
distorções e promoverem-se as necessárias correções, por falta de acompanhamento gerencial. O
profissional com visão estratégica certamente escolherá, nas pequenas e grandes decisões, os caminhos
mais criativos para levar adiante seu plano de ação, procurando tirar partido dos recursos disponíveis,
a fim de conseguir melhores condições e oportunidades para o empreendimento que gerencia.
São condições que facilitam o processo decisório:
– Informação – Adequação
à realidade
– Flexibilidade – Moderação
– Iniciativa – Saber ouvir
– Capacidade de – Clareza
assumir riscos na comunicação
– Senso de – Equilíbrio
oportunidade
Processo de negociação
Conduzir um processo de negociação exige esforços de todos – dirigentes e dirigidos, líderes e

liderados –, além do respeito aos princípios fundamentais que devem nortear um trabalho de equipe.
Assim, quem pretende trabalhar em equipe precisa conhecer alguns comportamentos que,
desenvolvidos adequadamente, irão influenciar positivamente um processo de negociação.
Vamos a eles:
122 SENAI-RJ
Jamais subestime os pontos de vista dos participantes
Toda opinião deve ser respeitada. Considerar as idéias dos parceiros é fundamental. A discussão
precisa ser encaminhada no sentido de encontrar uma solução que harmonize opiniões diferentes.
Centre a atenção unicamente nas idéias
Não se pode permitir que comentários sobre casos ou pessoas entrem nas discussões. Isso
certamente geraria desavenças e desvirtuaria o processo. Devemos sempre valorizar as idéias propostas,
não esquecendo que a meta de um processo de negociação é a obtenção do acordo.
É importante ajudar a resolver os impasses com objetividade e total concentração no assunto em

discussão.
Participe ativamente do processo de negociação

Para que uma negociação chegue a bom termo, todos devem apresentar suas idéias e propostas.
Mas é preciso evitar o binômio “muita discussão e nenhuma conclusão”. Além disso, as idéias devem
ser expostas de forma bastante clara, de modo que todos entendam o argumento que é apresentado.
Isso é estar preparado para falar.
É preciso saber ouvir

Saber ouvir o parceiro é uma questão de respeito. Em determinados momentos, ouvir é tão importante
quanto falar. Sabendo ouvir, além de colhermos fatos, opiniões e sentimentos, valorizamos as idéias de
nossos parceiros, motivando-os a cooperar no processo.
Busque cooperação através do diálogo, da conversação

Você já sabe da importância do diálogo no processo de negociação. O desafio está em conseguir
desenvolver um diálogo de forma a obter o melhor resultado para nós e para nosso parceiro.
Domine as emoções fortes

Muitas vezes, as pessoas se perdem quando encontram obstáculos inesperados. O inesperado traz,
quase sempre, insegurança e não permite uma atitude que ajude a dar continuidade à negociação.
Desarme seu oponente, apreciando suas idéias e suas críticas. Isso significa ser maduro, estar preparado
para grandes desafios.
Desperte a confiança do colega em você

Algumas vezes não confiamos plenamente em nós mesmos, simplesmente porque não entendemos
o que está acontecendo, o que se passa. Se você mesmo não entende o que quer, o outro – por mais
amigo que seja – provavelmente também terá dificuldade em entendê-lo. Portanto, procure conhecer
SENAI-RJ 123
de fato o assunto objeto do acordo, para que a confiança comece em você e, mais tarde, chegue ao
colega.
Facilite o sim!
Quando apresentamos propostas confusas e pouco esclarecedoras, acabamos por dificultar a
negociação e nos tornamos nosso pior adversário. Assim, ao expormos nossos pontos de vista devemos
facilitar a compreensão do outro, de forma a conquistar um verdadeiro parceiro para o trabalho.
Equipes começam a dar certo quando todos agem no sentido de tornar possível atingir os objetivos
comuns.
Muitas vezes acontece de numa equipe estar subentendido o desenvolvimento

de algum tipo de jogo de poder. É importante termos consciência disso e estarmos
preparados para pôr em prática formas competentes de análise e crítica das
situações, buscando a melhor solução para os lados envolvidos.
Princípios básicos para o estabelecimento

de metas e negociação
1. Discipline-se: não comece agora a negociar sem estabelecer suas metas.
2. Estabeleça alvos altos, com bastante espaço para negociar e, se for o caso, fazer concessões.
3. Prepare-se para justificar cada meta com razões sólidas.
4. Desenvolva uma tabela ou checklist para as metas e os objetivos.
5. Ao negociar em equipe, ouça as opiniões de seus membros e obtenha um compromisso de apoio
às metas de cada um deles.
Quem é o interlocutor?
Um aspecto fundamental do planejamento da negociação consiste na identificação de seu cliente.
Que tipo de pessoa é ele? Quais seus hábitos de comportamento? Como isso se reflete em seu estilo
de negociar?
Os psicólogos em geral agrupam as pessoas, do ponto de vista da negociação e do relacionamento
com os outros, levando em consideração dois critérios: a atitude e o ritmo.
Quanto à atitude
Introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa.
Extrovertidos: voltados para o relacionamento, as realizações e as metas.
124 SENAI-RJ
Quanto ao ritmo
Vagarosos: lentos, indiretos e ponderados.
Dinâmicos: diretos, ágeis e ousados.
Os quatro tipos básicos, segundo o ritmo e a atitude, são:
Sociáveis
Dinâmicos e extrovertidos – criativos, espontâneos, entusiastas, amantes do risco.
Afáveis
Vagarosos e extrovertidos – prestativos, complacentes e preocupados com os outros.
Diretivos
Dinâmicos e introvertidos – resolutos, controladores, empreendedores e voltados para os resultados.
Metódicos
Vagarosos e introvertidos – lentos, detalhistas, perfeccionistas e desconfiados.
Como agir com os quatro estilos:
1. Com os afáveis
Seja caloroso e sensível – apresente sua solução como a melhor para ele e sua equipe, contribuindo
para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores.
2. Com os metódicos
Seja planejador e perfeccionista – prepare-se para responder minuciosamente às perguntas sobre

detalhes de sua solução, inclusive do acompanhamento posterior.
3. Com os diretivos
Seja convincente e objetivo – proponha soluções eficientes do ponto de vista de sua meta de
controle e comando.
SENAI-RJ 125
4. Com os sociáveis
Seja criativo e entusiasta – mostre que a solução que você lhe oferece contribui para melhorar sua
imagem e prestígio.
Resumindo:
Aspectos Estilo
Afável Metódico Dir etivo
Diretivo Sociável
Aparência Convencional Conservadora Formal De alto estilo

Ambiente de trabalho Amistoso Organizado Eficiente Personalizado
Temores Confronto Embaraço Perda de controle Perda de prestígio
Busca Atenção Perfeição Produtividade Reconhecimento
Decisões Ponderadas Deliberadas Resolutas Espontâneas
Odeia Impaciência Surpresa Ineficiência Rotina
Quer ser Amado Correto Controlador Admirado
Objetivos bem definidos, conhecimentos profundos do que se deseja negociar e domínio de técnicas
básicas são ferramentas importantes para o gerente sair vitorioso em um processo de negociação,
além da preocupação de nunca ultrapassar a barreira da ética.
126 SENAI-RJ
Exercícios
Teste o seu potencial como negociador.
Leia cuidadosamente cada uma das perguntas abaixo e assinale com um X a alternativa que
corresponde a seu caso. Em seguida, consulte suas respostas e some os totais positivos (marcados
com sinal de +) e negativos (marcados com –), subtraindo o resultado menor do maior. A subtração
será o resultado final, positivo ou negativo. Faça então a avaliação de seu potencial como negociador.
1. Você geralmente se dirige às negociações bem preparado?

a. ( ) quase sempre.
b. ( ) com grande freqüência.
c. ( ) com alguma freqüência.
d. ( ) raramente.
e. ( ) nunca.
2. Como você estava preparado para a última grande negociação – por exemplo, compra de uma
casa ou carro – de que participou?
a. ( ) muito bem.
b. ( ) bem.
c. ( ) mais ou menos.
d. ( ) nada bem.
e. ( ) sem nenhuma preocupação.
3. Como você se sente ao enfrentar conflitos diretos?

a. ( ) muito tenso.
b. ( ) bastante ansioso.
c. ( ) não gosta da situação, mas enfrenta.
d. ( ) aprecia o desafio.
e. ( ) encara bem a oportunidade.
SENAI-RJ 127
4. Você gosta de negociar com comerciantes em geral (vendedores de concessionárias, lojas,

corretores imobiliários, etc.)?
a. ( ) gosta.
b. ( ) acha excitante.
c. ( ) é indiferente.
d. ( ) se possível, foge da situação.
e. ( ) tem verdadeiro horror da situação.
5. Geralmente, como você encara uma negociação?

a. ( ) uma batalha muito competitiva.
b. ( ) uma situação competitiva, mas em boa parte cooperativa.
c. ( ) uma situação cooperativa, mas em boa parte competitiva.
d. ( ) essencialmente uma situação cooperativa.
e. ( ) uma situação cooperativa e competitiva ao mesmo tempo.
6. Qual é o seu grande objetivo numa negociação?

a. ( ) um bom negócio para os dois lados.
b. ( ) um negócio melhor para você.
c. ( ) uma transação boa para o outro lado, seu oponente.
d. ( ) uma transação excelente para você e razoável para o oponente.
e. ( ) cada um por si e Deus por todos.
7. Você é um bom ouvinte durante as negociações?

a. ( ) excelente.
b. ( ) melhor que a maioria.
c. ( ) regular.
d. ( ) abaixo da média.
e. ( ) um péssimo ouvinte.
128 SENAI-RJ
8. Você faz perguntas para obter informações quando negocia?

a. ( ) sempre.
b. ( ) quase sempre.
c. ( ) mais ou menos.
d. ( ) pouco.
e. ( ) nunca.
9. Como você encara as perguntas difíceis numa negociação?

a. ( ) muito bem.
b. ( ) com naturalidade.
c. ( ) com alguma relutância.
d. ( ) tenho vários problemas para enfrentar a situação.
e. ( ) lidar com a situação é um verdadeiro pesadelo para mim.
10. Como você se sente quanto às situações ambíguas, isto é, confusas, que têm vários prós e
contras?
a. ( ) muito tenso, angustiado.
b. ( ) ligeiramente tenso.
c. ( ) não gosto, mas convivo com elas.
d. ( ) indiferente, convivo bem com elas.
e. ( ) julgo-as interessantes, até aprecio.
11. Como você se sentiria negociando um aumento de 30% com seu chefe, quando a média desse
setor não ultrapassa 18%?
a. ( ) fugiria dessa situação de qualquer maneira.
b. ( ) não gostaria, mas faria força para enfrentar a situação.
c. ( ) encararia o fato com alguma apreensão.
d. ( ) não teria medo de fazer a tentativa.
e. ( ) acho a experiência estimulante e enriquecedora.
SENAI-RJ 129
12. Quando tem poder numa negociação, você faz uso dele?
a. ( ) uso o máximo que posso.
b. ( ) faço uso moderado, sem sentimento de culpa.
c. ( ) uso-o para garantir a imparcialidade de situação.
d. ( ) não gosto de fazer uso.
e. ( ) nunca lanço mão desse recurso.
13. Você se dedica a estudar os limites do poder de seu oponente?

a. ( ) muito e cuidadosamente.
b. ( ) com freqüência.
c. ( ) penso no assunto.
d. ( ) muito pouco.
e. ( ) a questão não me ocorre.
14. Você se preocupa com a satisfação do oponente?

a. ( ) muito, preocupo-me para que ele não seja lesado.
b. ( ) preocupo-me um pouco.
c. ( ) gostaria que ele não fosse lesado, mas não me preocupo.
d. ( ) não tenho essas preocupações.
e. ( ) cada um por si e Deus por todos.
15. Como você se sente ao fazer uma oferta muito baixa, durante uma compra?
a. ( ) com um mal-estar terrível.
b. ( ) não me sinto bem, mas às vezes faço isso.
c. ( ) só faço isso de vez em quando.
d. ( ) faço isso com freqüência e não me incomodo nem um pouco.
e. ( ) faço sempre e me divirto imensamente.
130 SENAI-RJ
16. Como você costuma ceder nas negociações?

a. ( ) muito lentamente, quando for necessário.
b. ( ) mais ou menos lentamente.
c. ( ) aproximadamente no mesmo ritmo que o outro lado.
d. ( ) minha tendência é ceder mais rapidamente.
e. ( ) abro logo minha melhor oferta.
17. Como você se sente enfrentando pessoas de status superior ao seu?

a. ( ) muito à vontade.
b. ( ) com naturalidade.
c. ( ) com diversos sentimentos conflitantes.
d. ( ) um tanto tenso.
e. ( ) muito tenso.
18. Como você se sente ao correr riscos que afetam sua carreira?
a. ( ) sou geralmente mais audacioso que a maioria.
b. ( ) arrisco-me um pouco mais que a média das pessoas.
c ( ) arrisco menos que a média das pessoas.
d. ( ) corro riscos apenas de vez em quando.
e. ( ) quase nunca ponho minha carreira em risco.
19. Se tivesse que repetir “não estou entendendo” pela quarta vez após uma explicação, como se
sentiria?
a. ( ) nunca teria coragem de fazer isso.
b. ( ) ficaria bastante constrangido.
c. ( ) acharia um tanto estranho.
d. ( ) um tanto embaraçado, mas o faria.
e. ( ) não teria a menor dúvida em fazer isso.
SENAI-RJ 131
20. Você é discreto a respeito de seus negócios?

a. ( ) sim, muito.
b. ( ) razoavelmente discreto.
c. ( ) nem muito nem pouco.
d. ( ) tenho alguma tendência a falar demais.
e. ( ) falo sempre mais do que deveria.
21. Você contratou uma empreiteira para construir sua casa, mas sua mulher resolveu fazer
mudanças no projeto no meio da execução da obra. A empreiteira pretende um valor maior,
mas você tem necessidade dos serviços dela. Como se comportaria nessa situação?
a. ( ) trataria de me preparar sem a menor hesitação.
b. ( ) sentiria algum constrangimento, mas enfrentaria a situação.
c. ( ) enfrentaria a situação, mas com um enorme constrangimento.
d. ( ) faria o possível para fugir do impasse.
e. ( ) não enfrentaria esse impasse.
Faça uma marca, sempre com o máximo de honestidade, abaixo do número de pontos que corresponde
a seu resultado. Isso é muito importante. Servirá para que você, após algum tempo, repita o teste,
avalie qual foi o seu progresso, passando, por exemplo, de gatinho assustado para ave promissora ou,
melhor ainda, de gazela arisca para cobra criada.
132 SENAI-RJ
Confira, agora, o resultado da avaliação do seu potencial como negociador.
QUESTÃO A B C D E
1 +20 +15 +5 –10 –20

2 +15 +10 +5 0 –5
3 –10 –5 +5 +10 +5
4 +3 +6 +3 –3 –5
5 –15 +15 +10 –15 +15
6 +10 +5 +10 +10 –5
7 +15 +10 0 –10 –5
8 +10 +8 +3 0 –5
9 +10 +8 +2 –3 –10
10 –10 –5 +5 +10 +10
11 –10 +5 +10 +13 +5
12 +5 –10 +10 –5 0
13 +15 –10 +5 –5 –10
14 +12 +6 0 –2 –10
15 –10 –5 +5 +12 +15
16 +15 +10 –3 –10 –15
17 +15 +8 +3 –3 –10
18 +5 +10 0 –3 –10
19 –10 –3 +3 +8 +12
20 +10 +10 0 –10 –15
21 +15 +10 0 –10 –15
Resultado:
Entre 200 e 275 pontos: você já é uma cobra criada: sabe negociar razoavelmente bem, só precisa tornar sua
prática metódica e planejada.
Entre 100 e 199 pontos: você é uma ave promissora: tem potencial para vôos altos, desde que se empenhe num
treinamento sério.
Entre 20 a 99 pontos: você é uma gazela arisca: precisa se adestrar bastante para não ser capturada pelas feras
da selva.
Entre 30 pontos negativos e 19 pontos: você é um gatinho assustado: empenhe-se num treinamento específico
e urgente para mudar e não ser uma vítima.
Mais de 30 pontos negativos: você é um ratinho branco: o oponente que todo negociador inescrupuloso quer ter
pela frente. Mas não se desespere.
SENAI-RJ 133
Reuniões e apresentações
Faz parte do dia-a-dia das organizações a existência de reuniões e apresentações, e nessas condições
o gerente atua ora como coordenador ora como participante.
Podemos dizer que as reuniões acontecem sempre em dois níveis: conteúdo e método. O conteúdo
diz respeito a idéias, fatos, informações, problema e decisões. O método, além de se referir à forma de
condução, é o clima e as emoções que permeiam a reunião. Administrar o conteúdo e o método é o
grande desafio do dinamizador.
Para aproveitar ao máximo, independentemente de ser líder ou participante, deve-se considerar o
seguinte:
• comparecer na hora marcada com os documentos apropriados;
• saber com antecedência o que queremos dessa reunião;
• prestar atenção às outras pessoas e suas idéias;
• falar abertamente e encorajar os outros a fazerem o mesmo;
• fundamentar as idéias em fatos e opiniões e ser claro sobre qual é qual;
• não confundir barulho com lógica;
• cooperar, não competir;
• ajudar a manter a reunião na direção certa, mesmo não sendo o líder;
• amarrar as decisões à medida que elas são tomadas; e
• insistir em esclarecer atribuições antes que a reunião termine.
Antigamente, as reuniões eram, na maioria das vezes, lideradas por aqueles que ocupavam posições
mais elevadas nas empresas. Hoje todos fazem isso, freqüentemente em conjunto. O profissional não
pode apenas sentar-se e depender de outra pessoa para que as coisas aconteçam. Tem de se lançar e
colaborar para que isso ocorra.

Vá às reuniões. Cada reunião que você participa é uma chance de se tornar melhor em liderança
e atuação.
1. Escreva os resultados que deseja de uma reunião futura. Não seja muito ambicioso. Os resultados
mais práticos que você pode tentar alcançar são modestos e concretos. Alguns exemplos: a)
um novo formulário de entrada de pedidos; b) um melhor entendimento das conclusões principais
de um relatório; c) uma lista de idéias de como resolver um problema de pagamentos extras.
Antes da reunião, compartilhe suas expectativas. Procure saber o que os outros pensam.
2. Peça uma lista dos assuntos a serem discutidos em uma reunião que está por acontecer ou
ofereça-se para ajudar a organizar uma.
134 SENAI-RJ
3. Pense com antecedência sobre o que deve levar para a reunião. Traga sempre seu calendário,
listas de tarefas a fazer ou qualquer outra informação que venha a ser útil.
4. Seja voluntário para anotar as reuniões. Fazer isso o força a estar atento. Além disso, é uma
oportunidade de contribuir, oferecendo suas idéias.
5. Durante a reunião, sumarie a discussão de vez em quando. Por exemplo: “Parece que nossa
intenção é pedir uma nova impressora. Isso é correto?”. Resumos freqüentes mantêm todos
focalizados e esclarecem possíveis mal-entendidos.
6. Antes de uma reunião terminar, certifique-se de que todos concordam com o que foi decidido,
quais são os itens de ação, quem é responsável por eles e o prazo para execução. Talvez você
tenha de pedir gentilmente que as pessoas façam isso com calma.
7. Não deduza que silêncio signifique concordância. Se as pessoas estão quietas, pergunte o que
estão pensando.
8. Seja voluntário para auxiliar numa reunião. Isso tira a pressão da pessoa que normalmente o faz
e lhe dá uma boa experiência.
Conheça, a seguir, algumas sugestões importantes para você ter sucesso ao participar de reuniões:
Meça a temperatura do grupo
Mesmo que nada digam, as pessoas nas reuniões eventualmente ficam cansadas, confusas, inquietas
ou nervosas. Sintonize-se com esses momentos. Veja algumas perguntas que você pode fazer para
que elas não se percam:
• “Todos estão acompanhando até aqui?”
• “Tem mais alguém exausto além de mim?”
• “Que tal dois minutos de descanso?”
• “Parece que estamos num impasse. Alguma idéia de como prosseguir?”
Faça suas anotações o mais cedo possível
Se você é responsável por anotar o que foi dito numa reunião, não espere pela próxima para fazê-
lo. Faça suas anotações assim que a reunião terminar. Os detalhes estarão frescos em sua mente. Se
não é responsável por elas, faça-o para sua própria referência. Não coloque suas anotações rabiscadas
num pedaço de papel. Transcreva-as de modo a fazerem sentido para você ou para outras pessoas
posteriormente. Arquive a cópia limpa e jogue fora as rabiscadas.
SENAI-RJ 135
Prepare gráficos
Se tem de apresentar números e fatos, que tal preparar algumas tabelas ou gráficos? Eles não
precisam ser elaborados, apenas claros. Esboce um ou dois e ponha-os à prova com outras pessoas
antes da reunião.
Traga impressos
Se for utilizá-los, traga cópias extras para as pessoas adicionais que participarão ou para os que
esqueceram de trazer os seus.
Apresentação
A chave de uma boa apresentação é a confiança. Você adquire confiança quando está bem
preparado.
Leia, com atenção, os principais pontos para a realização de apresentações que prendem a atenção
do público-alvo:
Definição dos objetivos

Muitas vezes esta etapa não é executada ou é mal executada. Parte do problema é que as tarefas
são atribuídas sem muitas explicações sobre as expectativas. Por exemplo, se a sua tarefa é “dar uma
idéia geral do projeto XYZ aos membros do staff”, é melhor descobrir primeiro o que significa “idéia
geral”: refere-se a uma descrição dos aspectos relacionados a um projeto, uma análise do
desenvolvimento do projeto ou uma explicação e avaliação dos objetivos do projeto?
Se você quer apenas transmitir informações às pessoas, tudo o que tem a fazer é apresentar alguns
dados e argumentos de forma interessante. Mas, para fazer com que as pessoas ajam de acordo com
o que disse a elas, você tem que organizar e transmitir a informação de forma adequada. Criar uma
motivação é, agora, o seu principal objetivo. A informação apresentada é apenas uma forma de atingir
esse objetivo.
Muitas vezes uma apresentação tem mais de um objetivo. Nesse caso, simplesmente relacionar e
abordar cada um deles não é a forma mais eficaz de se preparar para a apresentação. Você precisa
saber quais são os objetivos mais importantes para que possa enfatizá-los de forma adequada. Caso
não haja prioridades, os assuntos devem ser tratados pela forma mais lógica ou interessante.
Conhecimento do público
Muitos apresentadores não são bem-sucedidos nessa etapa porque acumulam, organizam e
transmitem as informações como se eles fossem o público. Isso geralmente significa que quase todos,
exceto o apresentador, não estão gostando da apresentação.
136 SENAI-RJ
A primeira questão que deve ser levada em consideração, ao se analisar o público-alvo, é o seu
nível.
Se você está falando para um grupo de especialistas, pode usar conceitos, terminologias e termos
específicos.
Um público leigo, por outro lado, é um verdadeiro desafio. Você precisa não apenas estar apto e
disposto a traduzir conceitos técnicos difíceis para uma linguagem de fácil compreensão, mas também
tomar cuidado para não dar a impressão de que esta é uma tarefa desagradável.
Usando uma linguagem técnica, você diminui as explicações e utiliza todo o tempo disponível para
transmitir informações e idéias que você sabe que serão de interesse para os ouvintes.
Um público misto (composto de pessoas com conhecimento técnico e pessoas leigas) é o mais
difícil de lidar. Supondo que os dois grupos sejam igualmente importantes para os seus objetivos, você
tem que apresentar as informações e os argumentos usando termos que todos possam entender. Isso
significa que a apresentação deve ser voltada principalmente às pessoas leigas.
Esboço
Muitos apresentadores pensam que possuem total conhecimento do assunto e que podem “improvisar
discurso”, ao invés de planejar o que vão dizer. Então, ao fazer a apresentação, perdem o fio da
meada. Sua apresentação passa a ser nada mais do que uma lista incoerente de tópicos, que confunde
o público ao invés de esclarecê-lo.
Um esboço atende a vários objetivos. Primeiramente, mantém você na trajetória que foi traçada.
Sua apresentação terá uma direção, um objetivo e uma estrutura lógica. Isso significa que você deve
certificar-se de que há uma introdução, um desenvolvimento e uma conclusão.
Verifique se você incluiu em seu esboço exemplos dos principais pontos que pretende abordar.
Esse procedimento é importante em qualquer apresentação técnica. Quando não são dados exemplos,
os conceitos e argumentos de difícil compreensão geralmente não são compreendidos pelos ouvintes.
Para surtir efeito, os exemplos devem ser importantes para o trabalho e para o conhecimento do
público.
Ilustrações
Nada confunde mais um público do que falar sobre assuntos técnicos sem o auxílio de ilustrações,
principalmente quando a apresentação trata de princípios ou sistemas complexos.
Para surtir efeito, as ilustrações devem ser grandes, coloridas e em número suficiente para prender
a atenção do público. Também devem ser incluídas apenas informações relevantes. As ilustrações
devem ser feitas de tal forma que o público não precise ler muito para entender o que está sendo
mostrado. Além disso, as legendas devem ser grandes o suficiente para serem lidas e facilmente
compreendidas por todo o público.
SENAI-RJ 137
Equipamentos
Os itens mais comuns incluem um projetor com lâmpadas sobressalentes, um cavalete com papéis
(flip-chart) e pincéis atômicos adequados. Você pode não precisar de todos esses acessórios, mas é
bom tê-los à disposição para o caso de necessidade. Muitas apresentações boas saem de sua trajetória
porque os apresentadores têm que providenciar às pressas os equipamentos ou acessórios que eles
não providenciaram antes.
Participação do público
Não há nada mais desestimulante do que assistir uma apresentação longa. Após uns 45 minutos, a
atenção do público começa a se dispersar. Se a sua apresentação ultrapassar esse tempo, uma forma
de prender a atenção do público é incitar a sua participação. Você pode fazer perguntas às pessoas ou
deixar que elas façam perguntas a você. Através de perguntas, você mantém o interesse do público.
Além disso, você obtém meios de saber se manteve ou perdeu o contato com o público.
Faça um resumo dos pontos principais

Um resumo é muito importante porque os pontos principais podem-se perder no meio da
apresentação. Concentrando a atenção do público nos aspectos essenciais, você pode proporcionar-
lhe uma perspectiva duradoura dos pontos principais. Um bom resumo ajudará a eliminar as abordagens
supérfluas.
Faça um planejamento da convocação

Os comunicados às pessoas que devem comparecer à apresentação geralmente não são
considerados importantes e muitas vezes são deixados para a última hora. Isso é um engano. Você
deve fazer uma estimativa das pessoas que devem comparecer e preparar um comunicado formal da
apresentação.
O melhor método para avisar as pessoas é através de uma comunicação interna. Esta deve, no
mínimo, especificar a data, a hora e o local da apresentação, identificar o tópico, relacionar os
participantes e estipular se é necessário ou não uma preparação prévia. Além disso, serve como um
lembrete permanente da apresentação e assegura que os convidados estarão disponíveis para participar.
Também dá oportunidade para que as pessoas informem ou convidem outras pessoas para substituírem
as que não puderam comparecer.
138 SENAI-RJ
No gerenciamento do trabalho, reuniões sempre são necessárias. Para que

tenham sucesso, é preciso que antes de cada reunião você:
• defina com clareza seu objetivo;
• planeje e prepare materiais em função do objetivo; e
• esclareça para o grupo os objetivos antes de iniciá-la.
Entre as reuniões de trabalho, três tipos são mais comuns:

• reuniões de comunicação;
• reuniões de avaliação; e
• reuniões de solução de problemas.
Agora, analise os passos que você deve seguir para organizar e executar cada uma dessas reuniões:
• Reuniões de comunicação
– Definir o objetivo
Expor ao grupo o tema da reunião e os tópicos que serão abordados.
– Realizar a comunicação
Detalhar os tópicos, explicando de forma clara e concisa seu conteúdo.
– Testar o entendimento
Verificar o nível de compreensão da equipe, através de perguntas, solicitações de interpretação,
etc.
• Reuniões de avaliação
– Preparar-se previamente para conduzi-la.
– Escolher o momento adequado.
– Ir direto ao assunto.
– Observar os participantes.
– Checar o grau de compreensão.
SENAI-RJ 139
Estrutura da reunião
– Exposição dos membros do grupo
Cada membro do grupo expõe o andamento de suas tarefas.
– Estabelecimento da interdependência
O gerente procura estabelecer as correlações entre as diversas tarefas relatadas (quem depende
de quem).
– Levantamento dos problemas

Verificação, pelo grupo, dos problemas que estão dificultando o trabalho.
– Orientação do gerente
Orientação sobre as possíveis soluções ou encaminhamento para uma discussão mais ampla,
através de uma reunião de solução de problemas.
O gerente deve
– Buscar avaliações nas áreas (internas/externas) que são clientes de seus serviços.
– Comunicar com antecedência à equipe o dia e hora da reunião.
– Realizar as reuniões periodicamente.
– Fazer um plano de ação no final.
– Ser simples e informal.
– Agir de forma pouco diretiva.
• Reuniões de solução de problemas
Dificuldade do dia-a-dia
Reunião de solução
de problemas Problemas surgidos em reuniões de comunicação
Problemas surgidos em reuniões de avaliação
– Uma abordagem sistemática dos problemas.

– Uma metodologia de trabalho.
– Consciência das possíveis armadilhas que devem ser evitadas.
140 SENAI-RJ
BITTEL, Lester R.Supervisão eficaz. São Paulo, Mcgraw-Hill do Brasil, 1982.
DOYLE, Michel. Reuniões podem funcionar: O novo método de interação. São Paulo,
Summus, 1978.
DYCHTWALD, Ken. Corpomente. São Paulo, Summus, 1984.
FARIA, Carlos de. Fundamentos de liderança. São Paulo, 1970. Associação Nacional das
Empresas de Transportes Rodoviários Interestaduais e Internacionais de Passageiros.
ISHIBRAS. Sistema de supervisão. Rio de Janeiro, 1992 1.v.
JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo, Pioneira, 1990. 386 p.
KATZEMBACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. A força e o poder das equipes. São Paulo,
Ed. Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Milton. Energia Emocional. Base para Gerência Eficaz. São Paulo, Ed. Makron
Books, 1997.
PARKER, Glenn M. O poder das equipes. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1995.
PETROBRAS, Curso de supervisão. 1993 (apostila).
SCHOLTES, Peter R. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a Qualidade.
Rio de Janeiro, Qualitymark, 1992.
SENAI. Departamento Nacional – Módulo Instrucional da série para Supervisores – Projeto
Supervisão – Relações Humanas no Trabalho.
SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo, Ed. Best Seller, 1990.
SENAI – Departamento Nacional – Projeto de Desenvolvimento Integrado para a área de
Supervisão nos seus diversos níveis.
SENAI – Centro de Formação Profissional de Resende – Treinamento de Líderes e
Supervisores, 1998 (apostila).
SENAI-RJ 141
FIRJAN
CIRJ
SESI
SENAI
IEL
FIRJAN SENAI Av. Graça Aranha, 1

Federação Serviço Nacional Centro  CEP 20030-002
das Indústrias de Aprendizagem Rio de Janeiro  RJ
do Estado do Industrial do Tel.: (21) 2563-4526
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Gerenciamento do trabalho: gestão do negócio

Gerenciamento do trabalho: gestão do negócio

Diretoria Operacional Corporativa

Diretoria Regional do SENAI–RJ

Gerenciamento do trabalho: gestão do negócio

Mais do que formar um profissional, estamos buscando formar cidadãos.

Andréa Marinho de Souza Franco

UMA PALAVRA INICIAL ....................................................................... 15

1 GERENCIAMENTO DO TRABALHO: GESTÃO DO NEGÓCIO .....

O gerente frente às novas exigências do mercado ................................................. 21

Mudança e transição ..................................................................................................... 24

Liderança tridimensional ............................................................................................... 27

Estilo gerencial ................................................................................................................ 33

Cultura e clima organizacional .................................................................................... 43

Administrando pessoas ................................................................................................. 47

Planejamento e otimização de recursos .................................................................... 52

Referências bibliográficas ............................................................................................. 63

2 GERENCIAMENTO DO TRABALHO: SUPERVISÃO

Comunicação eficaz ....................................................................................................... 67

Trabalhando em equipe ................................................................................................. 78

Administração do tempo .............................................................................................. 97

Exercícios .................................................................................................................. 110

Delegação de autoridade ....................................................................................... 112

Exercícios .................................................................................................................. 113

Como resolver conflitos ........................................................................................ 116

Exercícios .................................................................................................................. 119

Processo decisório .................................................................................................. 121

Processo de negociação ......................................................................................... 122

Exercícios .................................................................................................................. 127

Reuniões e apresentações ..................................................................................... 134

Referências bibliográficas ...................................................................................... 141

Desde 1997, o SENAI-RJ, buscando sintonizar-se com as transformações e novas demandas do

A estruturação do curso se fez à luz da concepção de educação profissional da instituição,

As unidades curriculares encontram-se distribuídas da seguinte forma:

• Volume 1 - Legislação e normas

• Volume 2 - Fundamentos gerais: produto e processo

Introdução à análise laboratorial – laboratório II

• Volume 5 - Gerenciamento do trabalho: gestão do negócio

Uma palavra inicial

Saúde e segurança no trabalho...

O que é que nós temos a ver com isso?

As indústrias e os negócios são a base da economia moderna. Produzem os bens e serviços

Com o crescimento da industrialização e a sua concentração em determinadas áreas, o problema

Infelizmente, tanto os indivíduos quanto as instituições só mudarão as suas práticas quando

De um lado, é necessário que os trabalhadores adotem um comportamento seguro no trabalho,

O gerente frente às novas exigências do mercado

Cultura e clima organizacional

Planejamento e otimização de recursos

Série: Cursos de Cervejaria

Gerência de Educação Profissional Luis Roberto Arruda

Edição revista da apostila Princípios da Administração Industrial. Gerenciamento do trabalho.

Direitos autorais de propriedade do SENAI-DR/RJ. Proibida a reprodução parcial ou total fora do

O gerente frente às novas exigências

Os executivos devem-se preocupar ainda, de acordo com a pesquisa, em adquirir um perfil

Entre as empresas de controle nacional, a característica mais requisitada é a abertura de novas

Em todos os setores – empresarial, governamental, social –, o mercado está exigindo que as

“No meio, qualquer mudança parece um fracasso.”

Segundo pesquisa realizada na Universidade de Nova York, três

No lugar de um sistema que costumava produzir gerentes

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