FACULDADE INTERNACIONAL SIGNORELLI - FISIG

Curso de Pós-graduação em Gestão de Projetos de TI

MIZAEL CLISTION SOUZA ELIAS

Soluções em softwares livres para o gerenciamento de projetos baseados no

guia PMBOK

Mossoró-RN
2017
 FACULDADE INTERNACIONAL SIGNORELLI - FISIG

Soluções em softwares livres para o gerenciamento de projetos baseados no guia

PMBOK

Monografia apresentada à Faculdade

Internacional Signorelli como requisito parcial
para a conclusão do curso de pós-graduação
Lato sensu em Gestão de Projetos em TI

Por Mizael Clistion Souza Elias

Orientadora Acadêmica: Vera Lúcia Afonso

Mossoró-RN
2017
 FACULDADE INTERNACIONAL SIGNORELLI – FISIG

Mizael Clistion Souza Elias

Soluções em softwares livres para o gerenciamento de projetos baseados no guia

PMBOK

Monografia apresentada à Faculdade Internacional Signorelli, como requisito do

Curso de Pós-Graduação em Gestão de Projetos em TI

APROVADA em _______ de __________________ de 2017.

Prof.________________________________________

Prof.________________________________________

___________________________________________________

Vera Lúcia Afonso (Orientadora)

Mossoró-RN
2017
A Jesus Cristo meu criador, guia e
salvador!
 AGRADECIMENTOS

A Deus por me capacitar na realização de mais uma etapa em minha vida.

A meus pais e irmã que me auxiliam dia a dia para que tudo caminhasse com
tranquilidade.
A meu amigo Kennedy pelo companheirismo no convívio em nosso laboratório
LORDI/UERN e pela ajuda na edição do TCC.
A minha orientadora que me conduziu ao longo dos meus estudos na pós-
graduação.
“Os planos bem elaborados levam à fartura;
mas o apressado sempre acaba na miséria.”
(Provérbios 21:5)
 RESUMO

As profissões da atualidade estão cada vez mais se utilizando de programas de

computadores para aumentar a produtividade, gerenciar o conhecimento produzido,
gerenciar o pessoal envolvido, além de promover ações com resultados mais
eficientes e eficazes. A gestão de projetos de qualquer área precisa de ferramentas
que ajudem os gerentes de projetos na condução acertada dos planejamentos,
monitoramento, execução e finalização de seus projetos. Existem atualmente alguns
softwares comerciais populares que atendem satisfatoriamente seus usuários na
gestão de projetos. Porém, a iniciativa de comunidades e empresas de
desenvolvimento de software opensource disponibilizam soluções em software
gratuitas que competem fortemente com os softwares comercias em nível de
produtividade na gestão de projetos auxiliada por computador. Este trabalho
apresenta uma pesquisa com comparativos e seleção de um conjunto de aplicativos
opensource de gestão de projetos com funcionalidades que permitam ao gestor de
projetos aplicar um conjunto dentre os 47 processos contidos do guia PMBOK
distribuídos nas fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de projetos. Software livre. PMBOK. Opensource.

Administração.
 ABSTRACT

Today's professions are increasingly using computer programs to increase

productivity, manage the knowledge produced, manage the people involved, and
promote actions with more efficient and effective results. Project management in any
area needs tools to help project managers in the right planning, monitoring, execution
and completion of their projects. There are currently some popular commercial
software that satisfies your users in project management. However, the initiative of
opensource software development communities and companies provides free
software solutions that compete strongly with productivity-enhancing commercial
software in computer-aided project management. This work presents a comparative
research and selection of a set of opensource project management applications with
functionalities that allow the project manager to apply a set of 47 processes contained
in the PMBOK guide distributed in the phases of: initiating, planning, executing,
monitoring and Controlling, and closing.

KEY WORDS: Project management. Free software. PMBOK. Opensource.

Management.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Gráfico de Gantt modelado em um software de gestão de projetos ......... 21

Figura 2 – EAP ou WBS ............................................................................................ 22
Figura 3 - Diagrama de Rede criado com software de gestão de projetos ................ 23
Figura 4 – Esboço de um caminho com atividades críticas em um projeto,
representado por barras em vermelho ...................................................................... 25
Figura 5 – possibilidade de anexar arquivos ao projeto dentro do software de gestão
de projetos................................................................................................................. 26
Figura 6 – As fases do gerenciamento de projetos ................................................... 31
Figura 7 – Gráfico contendo os índices de desempenho por grupo de processos .... 42
Figura 8 - GPWeb: visualizar gastos efetuados por tarefa ........................................ 48
Figura 9 - GPWeb: Definir recursos necessários para a tarefa ................................. 48
Figura 10 - OpenProject: criar estimativa de duração das atividades ....................... 49
Figura 11 - ProjectLibre: criar calendário dos recursos ............................................. 49
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Exemplos de representação de precedência de tarefas em softwares de

gestão ....................................................................................................................... 23
Tabela 2 – Resumo de algumas ferramentas usadas nos processos do guia PMBOK
(2013) ........................................................................................................................ 27
Tabela 3 – Modelo de avaliação com atribuição de pontos ....................................... 35
Tabela 4 – Grupo dos processos de iniciação........................................................... 37
Tabela 5 – Grupo dos processos de planejamento (parte A) .................................... 38
Tabela 6 – Grupo dos processos de planejamento (parte B) .................................... 38
Tabela 7 – Grupo dos processos de execução ......................................................... 39
Tabela 8 - Grupo dos processos de monitoramento e controle ................................. 40
Tabela 9 - Grupo dos processos de encerramento ................................................... 41
Tabela 10 - índice total de atendimento aos grupos de processos ........................... 42
Tabela 11 - Softwares pré-selecionados na pesquisa e seus atributos não funcionais
.................................................................................................................................. 47
Tabela 12 - Sites dos desenvolvedores dos softwares ............................................. 47
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 14
OBJETIVOS .............................................................................................................. 15
OBJETIVO GERAL ............................................................................................................................... 15
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................... 15
METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................. 16
1 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE FERRAMENTAS DE SOFTWARE PARA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 17
1.1 – Softwares na gestão de projetos: conceitos e usos ........................................................... 17
1.2 – Principais funcionalidades em softwares de gestão de projetos ....................................... 20
1.3 – Tipos fundamentais de softwares para gestão de projetos ............................................... 28
2 – GESTÃO DE PROJETOS AUXILIADA POR FERRAMENTAS DE SOFTWARES
LIVRES ..................................................................................................................... 30
2.1 – Alguns conceitos de gestão de projetos................................................................................... 30
2.2 – Modelo e método da pesquisa usados na avaliação dos softwares ........................................ 34
2.2.1 – Critérios de seleção dos softwares .................................................................................... 34
2.2.2 – Definição do modelo de avaliação .................................................................................... 35
2.2.3 – Definição do método de avaliação .................................................................................... 36
2.3 – Critérios de avaliação dos softwares quanto ao nível de conformidade com o PMBOK5 ....... 36
2.3.1 – Grupo dos processos de iniciação ..................................................................................... 36
2.3.2 – Grupo dos processos de planejamento ............................................................................. 37
2.3.3 – Grupo dos processos de execução .................................................................................... 39
2.3.4 – Grupo dos processos de monitoramento e controle ........................................................ 40
2.3.5 – Grupo dos processos de encerramento ............................................................................ 41
2.4 – Resultados da pesquisa ............................................................................................................ 42
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 43
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 45
APÊNDICE A............................................................................................................. 47
APÊNDICE B............................................................................................................. 48
 11

INTRODUÇÃO

Desde os tempos antigos que os povos se aventuram em projetar ideias tais como
as pirâmides do Egito, ou mesmo sistemas de produção de alimentos em maior escala
por meio de máquinas ou até sistemas de transporte complexos, tais como as
embarcações que cruzaram os oceanos e permitiram que povos expandissem seus
territórios. Cada sonho desses idealizadores, foi acompanhado de reflexões,
observações somadas a tentativas e erros permitindo que suas ações os conduzissem
à criação de grandes coisas que até hoje nos deixam maravilhados. Eis a questão:
Que métodos, técnicas, e padrões de projetos esses idealizadores seguiram? Sabe
se que seus projetos obtiveram sucesso, mas não foram deixados registros
organizados de como esses projetos foram feitos e geridos, ou mesmo quantas vezes
tiveram insucessos até alcançaram a qualidade desejada.
Na sociedade moderna e globalizada do século XXI, as organizações procuram
definir e planejar suas estratégias de acordo com os objetivos a serem alcançados,
procurando enfrentar as situações de constante mudança (LIMA, 2010). Assim as
organizações se utilizam de sistematizações de processos de gestão de projetos para
alcançarem os melhores resultados em seus projetos. Em essência visam reduzir
custos, e o aumentar da qualidade dentro dos seus projetos. Projetos que envolvem
grandes montantes de dólares são desenvolvidos hoje em dia, e para reduzir a
probabilidade de dar errado, as organizações sabem que precisam gerenciar bem
seus projetos para obterem o sucesso esperado. Segundo o PMI - Project
Management Institute (PMI, 2016), tem-se uma estimativa de que um quinto do PIB
mundial (GDP, 2015) é gasto em projetos e Moura (2014a) complementa que o
número de pessoal envolvido diretamente com a gerencia de projetos no mundo
alcançam os 16,5 milhões.
Projetos possuem um grau de complexidade, que se apresenta na forma de dois
parâmetros fundamentais: a dinamicidade, ou o quanto ele é dinâmico, mutável ao
longo do tempo. E a imprevisibilidade, que é a quantidade de incerteza e riscos
inerentes ao projeto. Logo, se faz necessário o uso de metodologias de
gerenciamento de projetos que tenham comprovada eficácia, para minimizar ao
máximo tal complexidade, não incorrendo em erros que levem o projeto ao fracasso.
Projetos possuem graus de incerteza, não podendo prever o resultado final com
 12

exatidão, logo a incerteza está relacionada diretamente ao grau de risco do projeto

(LIMA, 2010). Em todo projeto se tem em jogo o dinheiro de investidores e/ou
patrocinadores, e é imprescindível que o projeto alcance os objetivos desejados pelas
partes interessadas, ou até mesmo ultrapassem as expectativas, mas nunca se almeja
menos que isso.
Equipes de Projetos precisam estar norteadas por diretrizes, padrões, técnicas e
boas práticas de gestão de projetos que permitiram aos membros alcançarem maior
eficiência e eficácia nos projetos que participam. Neste trabalho será adotada a
metodologia definida pelo PMI e descrita no PMBOK (2013) dividindo o conhecimento
em gestão de projetos em dez grandes áreas e cinco grupos de processos. A saber:
iniciação, planejamento, execução monitoramento e controle, e encerramento.
Segundo o PMBOK (2013) “projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo [...] Cada projeto cria um produto, serviço
ou resultado único”. E ainda segundo o guia PMBOK, “Gerenciamento de projetos é a
aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender aos seus requisitos”.
As ferramentas modernas de gerenciamento de projetos mais empregadas são o
diagrama de Gantt como técnica para análise de sequência e duração das atividades
de um cronograma (MOURA, 2014b). E o diagrama EAP (Estrutura Analítica do
Projeto) como ferramenta que organiza e define o escopo total do projeto. Esta é
essencial, pois um escopo mal definido pode levar a grandes mudanças ao longo do
projeto, aumentando significativamente a complexidade do mesmo. Outra ferramenta
é o cronograma, com ela se pode gerenciar o tempo dentro do projeto, sendo o
caminho crítico (do inglês CPM - Critical Path Method) a sequência de atividades na
qual será gasto o maior tempo de execução do projeto. Além de outras que permitem
o gerenciamento da qualidade, comunicações, aquisições, etc.
O uso de ferramentas gerenciais modernas como gráfico de Gantt e a EAP, ao
longo dos tempos foram realizadas de forma manual, em arquivos físicos, e com a
advento da informática, naturalmente se transferiu esses diagramas para os
computadores que passaram a prover maior praticidade na criação e controle dos
mesmos. Ferramentas de software para gerenciamento de projetos passaram a
permitir a criação de gráficos, tabelas, relatórios de forma mais prática. São esses
softwares que os gerentes de projeto usam com sua equipe para trocarem
informações, apresentarem dados gráficos, e fazerem um controle mais automatizado
 13

e confiável dos processos envolvidos ao longo do projeto. Portanto, o uso de soluções

computacionais torna-se muito viável nos modelos de projetos atuais, em que grandes
quantidades de informações devem ser geridas (requisitos, partes interessadas,
artefatos gerados, restrições, etc.), além de prazos muitas vezes curtos e de natureza
crítica ao projeto para que sejam cumpridos com precisão.
Existem diversos softwares que oferecem soluções para a gerencia de projetos,
tais como os softwares livres (Openproj ou Dotproject), e softwares licenciados como
o Primavera e Microsoft Project. O foco deste trabalho é o uso de ferramentas
gratuitas, não necessariamente softwares livres como definido em GNU (2016),
para a gestão de projetos. Ao longo dos capítulos seguintes será apresentado um
estudo dos conceitos fundamentais sobre ferramentas de software para
gerenciamento de projetos (o que são, como são usadas, principais funcionalidades e
benefícios do uso). Tipos de ferramentas de software (desktop/nuvem e mobile). Além
de como planejar, executar, controlar e monitorar um projeto usando ferramentas de
software gratuitas atuais, aplicando os conceitos do guia PMBOK.
 14

JUSTIFICATIVA

Gerir projetos não é uma tarefa trivial, sendo necessária a adoção de um apanhado
de técnicas, ferramentas e recursos humanos que juntos promovam o alcance dos
objetivos traçados pelas partes interessadas do projeto. Pessoas, tempo, aquisição
de recursos de infraestrutura, canais de troca de informações, entre outras tarefas,
precisam ser organizados e geridos pelo Gerente de Projeto (GP) afim de se ter o
controle eficaz de todo o caminhar do projeto. Softwares são ferramentas que visam
agilizar as atividades do dia a dia das pessoas, e que para um gerente de projeto é
item indispensável no mundo tecnológico e dinâmico de hoje.
Softwares podem atuar como meios mais precisos e rápidos de se persistirem
dados e recuperar informações modeladas ao tipo de necessidade. Muitos produtos
de software para gestão de projetos são disponibilizados no mercado mundial, seja
por empresas de software ou por grupos/comunidades de desenvolvimento. Quais
deles realmente oferecem soluções confiáveis? Quais oferecem a agilidade e
praticidade necessárias? De quantos softwares distintos se precisa para gerir um
projeto ao todo? Existe um ambiente de gestão de projetos integrado, que reúna todas
as ferramentas que um GP necessite? E para um gerente com considerável
experiência em gestão, que talvez esteja acostumado a usar softwares tradicionais e
não se arrisca a novas adoções de soluções? Para o exposto, portanto, torna-se
pertinente a criação de um estudo apurado que apresente as mais modernas soluções
em software, suas capacidades em tratar dados, apresentar informações, criar canais
de comunicação atendendo as exigências de cada projeto.
 15

OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL

Criar um estudo atual de ferramentas computacionais robustas e gratuitas com as

quais se pode trabalhar a gestão de projetos seguindo as boas práticas do PMBOK
quinta edição. Pretende-se selecionar um apanhado de softwares gratuitos e/ou livres
que permitam o planejamento de um projeto seguindo as etapas dos processos
descritas no guia do PMI.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Pesquisar, catalogar e testar um conjunto de softwares gratuitos, sejam eles

desktop, mobile ou serviços na nuvem, que possibilitem a criação de artefatos de
entradas e saídas dos grupos de processos (planejar, executar, controlar e monitorar)
de gestão de projetos apresentados no guia PMBOK. Além de fazer um paralelo entre
esses softwares com o intuito de direcionar uma escolha dos softwares que forem
mais completos, ou seja, os que apresentarem mais recursos com os quais se possa
agilizar as tarefas envolvidas no gerenciamento de projetos.
 16

METODOLOGIA DE PESQUISA

Esta pesquisa foi feita com base na seleção de softwares de gestão de projetos
disponíveis na Internet que possuem um plano de uso gratuito, oferecido por seus
desenvolvedores, ou que se enquadram como software livre conforme as definições
de GNU (2016). Cada software foi estudado buscando nele a criação da maior
variedade de relatórios, diagramas e gráficos (Gantt, EAP, Caminho Crítico e outros),
além do cadastro de recursos humanos envolvido no projeto, bem como as formas de
se trocar informações entre os membros que fazem parte de um projeto. Foi
considerado também o maior número de plataformas de execução que o software
permite ser executado. Por exemplo, se ele tem versões para desktop e ou na nuvem
web). Foi definido um conjunto de funcionalidades (requisitos) pesquisados em cada
software e, portanto, catalogado aqueles softwares de gestão que apresentaram maior
grau de completude. Entenda-se como completude a maior quantidade de recursos
que o software apresentou para o uso dos gestores de projeto na aplicação dos
processos de planejar, executar, controlar e monitorar projetos conforme
recomendações do PMI.
 17

1 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE FERRAMENTAS DE SOFTWARE

PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A gestão de projetos de TI naturalmente interage com consideráveis

quantidades de informações, sejam elas dados financeiros, prazos a cumprir, pessoas
envolvidas, materiais necessários as atividades, entre outras. Administrar tantas
informações produzidas ao decorrer dos projetos pode ser uma tarefa habilmente
controlável, ou mesmo cheia de transtornos e imperícias de gestão caso o gerente de
projetos não tenha em mãos meios de sistematizar eficazmente todas as informações
oriundas de seus projetos. Existem no mercado muitas soluções em software que
auxiliam a criação de planilha de custos, relatórios de aquisições, diagramas de
execução de tarefas, etc. Todas essas aplicações isoladamente contribuem na
manipulação de dados que o gerente de projetos e demais participantes dos projetos
farão uso. No ramo da engenharia de software, se faz uso de ferramentas conhecidos
como CASE (Computer-Aided Software Engineering), ou Engenharia de Software
Auxiliada por Computador (SOMMERVILLE, 2011). Tais ferramentas CASE permitem
ao engenheiro de software e demais envolvidos no projeto, criarem modelos gráficos
dos sistemas com as especificações de requisitos, a criação de dicionários de dados,
entre outros. Esse tipo de ferramenta agiliza a maioria das tarefas pertinentes ao
desenvolvimento de projetos de software (SOMMERVILLE, 2007).

1.1 – Softwares na gestão de projetos: conceitos e usos

Trazendo para o campo da administração o que seria então uma ferramenta

“CASE” para a gestão de projetos? O Software de gestão de projetos é considerado,
portanto, a ferramenta que irá permitir a sistematização dos dados gerados durante o
desenrolar do projeto e seu devido monitoramento. Tal ferramenta dará condições de
inserção dos mais variados tipos de dados produzidos pela equipe de projetos.
Imagine a exemplo um projeto no qual se pretende expandir a infraestrutura de um
datacenter. No software específico de gestão de projetos, ou em outros usados em
conjunto, serão criadas tabelas compostas de tarefas do projeto com datas de início
e fim. Também, será preciso cadastrar todos os recursos necessários ao projeto,
sejam eles recursos de pessoal e de material. Além disso compras de equipamentos
 18

de rede como switches, servidores, nobreaks, precisam ser planejadas e para isso é
faz-se necessário a criação de planos de aquisição de materiais. Com esse tipo de
ferramenta de softwares o usuário planejará metodicamente os elementos e pessoas
responsáveis para a criação e execução dos processos de compra de materiais e com
a descrição de fornecedores disponíveis para atender a demanda do projeto no prazo
planejado.
Imagine você com uma pasta cheia de planilhas e arquivos de texto desse
projeto, e tendo que diariamente fazer acompanhamento do mesmo, conferindo nos
arquivos se tudo está sendo executado como o planejado e documentado. Precisando
relacionar dados de uma planilha com outras muitas sem ter um software que lhe
ofereça resumos do projeto numa visão mais ampla e organizada (Ex. diagramas
Gantt e EAP). Provavelmente você irá se emaranhar em meio a tantas tarefas e serem
observadas. Nesse cenário, um software de gestão de projetos dará condições
especificas de auxílio na inserção dos dados, organização, atualização e troca desses
dados entre as partes interessadas do projeto (stakeholders).
Outra questão é: como cobrar a execução de tarefas delegadas a outras
pessoas do projeto? Como saber com precisão e agilidade quais pessoas estão
responsáveis a tarefa X ou tarefa Y? Como redistribuir, realocar tarefas durante as
fases do projeto e ter em mãos o nível de impacto que essas mudanças fizeram no
cronograma total do projeto? Trabalhar com um software que reúna todas os dados
do projeto permitindo visualiza-los de forma colaborativa com outros membros da
equipe, proporciona ao gerente de projeto um ambiente mais controlável, de onde ele
terá condições de gerir a condução das fases do projeto tendo ampla visão do todo e
também dos detalhes que compõem cada tarefa, recurso, ou tempo dentro do projeto.
O software de gestão, no escopo desta pesquisa, precisa ser um auxiliador no
processo de gerenciamento das várias áreas do conhecimento que compõem a
gestão de projetos baseados no guia do PMI: integração, tempo, custos, riscos,
escopo, qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições, partes
interessadas (PMBOK, 2013, p. 60). Quanto mais áreas a ferramenta atender mais
integrada será a solução de software e provavelmente mais prática de se trabalhar
com equipes, pois tudo do projeto poderá estar em “um só lugar”, o que facilita em
muito na hora de localizar alguma informação do projeto. Costa, R. A. (2016, p. 5) em
seu livro, ressalta que “[...] é necessário um entendimento consoante de
procedimentos e processos de gerenciamento de projetos para que seja efetivo o uso
 19

de tais ferramentas” de software. Do contrário, o software poderá será subutilizado,

podendo se tornar um empecilho no decorrer do projeto ao invés de contribuir de forma
produtiva.
Softwares de gestão de projetos não necessariamente irão cobrir todas as
áreas do conhecimento do PMI, com seus 47 processos. E o que se vê normalmente
são projetos gerenciados por meio de uma lista de aplicativos que reunidos irão
atender as necessidades da equipe gestora. Planilhas de texto, editores de texto,
aplicativos de e-mail, de troca de mensagens, softwares de videoconferência, entre
outros. Todos os aplicativos citados não são de uso específico de gestão de projetos,
mas que podem atender em certos pontos. O ideal então seria ter em um só aplicativo
todas as funcionalidades, recursos de software, para que um gerente de projetos
pudesse trabalhar com sua equipe, ou mesmo ter um universo menor de aplicativos
com os quais venha a trabalhar. Essa ideia remete de certa forma ao conceito das
ferramentas IDE (Integrated Development Environment ou Ambiente de
Desenvolvimento Integrado) para desenvolvimento de software, em que um único
aplicativo integra vários outros, dando condições ao usuário de realizar seus projetos
sem muita necessidade de adquirir outros softwares, podendo assim crescer a
produtividade, diminuindo gastos e aumentando o desempenho.
É importante destacar que “[...] o gerenciamento de projetos se preocupa com
a realização do trabalho e certifica que o trabalho é realizado de maneira adequada”
(COSTA, R. A, 2016, p.5). E um bom aplicativo de gestão de projetos dará condições
de realização do trabalho com devida eficiência. Outra questão, também apresentada
por Costa, R. A. (2016), é que o gerenciamento de projetos em si, independe de uma
metodologia de desenvolvimento particular. Porém, dentro do escopo desta pesquisa
se observa a gestão de projetos com base nos conhecimentos contidos no guia
PMBOK 5ª edição (Project Management Body of Knowledge 5th edition), e as
possíveis ferramentas de software nas quais se possa construir os entregáveis dos
processos definidos no guia que são os produtos das saídas de cada processo.
Sabe-se que o gerente de projetos pode escolher quais processo do PMBOK
usar, mas o software de gestão de projetos precisa dar suporte no planejamento,
monitoramento e controle do maior número deles. Quanto mais tipos de processos do
guia for possível gerenciar dentro do aplicativo de gestão, mais relevante será ele para
os propósitos da equipe de projetos. Do contrário, o gerente de projetos terá que
agregar outras soluções afim de complementar os recursos em software de gestão.
 20

1.2 – Principais funcionalidades em softwares de gestão de projetos

Quais seriam as principais funcionalidades que um software de gestão de

projetos necessariamente deveria ter, para atender de forma expressiva na
construção de um projeto? A seguir, serão apresentadas as definições das
ferramentas ou técnicas, mais usadas em gestão de projetos e que notadamente
devem compor o conjunto de recursos em um software de gestão.
Durante a realização deste trabalho foi feito um levantamento na literatura
acadêmica, bem como em textos técnicos disponíveis na Web, quais as ferramentas
(métodos ou técnicas) mais utilizadas pelos gestores de projetos nas cinco fases de
um projeto (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento). No levantamento as ferramentas e métodos que se destacaram
quanto ao uso foram: o gráfico ou diagrama de Gantt (Gantt Chart), o diagrama da
Estrutura Analítica de Projetos – EAP (Work Breakdown Structure - WBS), o método
do Diagrama de Precedência (Precedence Diagram Method - PDM), o Diagrama de
Rede, que usa a técnica conhecida por PERT (Program Evaluation and Review
Technique) e o método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM). Ambos PERT
e CPM são técnicas complementares que compõem uma maneira gráfica de exibir
tarefas, dependências e o caminho crítico do projeto (BAFI, 2013).
Existem muitas outras técnicas e ferramentas que são usadas ao longo da
gestão de um projeto. Porém, as com maior destaque na literatura e sites
especializados, foram aqui citadas e serão posteriormente melhor explicadas, dando
assim, uma visão de quais recursos são minimamente desejáveis em um software de
gestão de projetos. Também durante a pesquisa foram encontradas outras
funcionalidades em softwares que podem ser bem necessárias a equipe de
gerenciamento. São elas: a comunicação social entre os stakeholders, a gestão de
documentos, a emissão de relatórios (de visão geral, de atividades e de custos do
projeto), e a criação de checklists, todas elas como parte integrante do conjunto de
funcionalidades do software de gestão de projetos.
Passemos a definir melhor o que são cada uma das ferramentas e métodos
apresentados em parágrafos anteriores, afim de criar uma visão mais clara das
principais funcionalidades, ou as mais usuais, que os softwares de gestão de projetos
podem vir a oferecer.
 21

Primeiramente o que é e para que servem os gráficos de Gantt? Os gráficos

de Gantt enumeram as atividades do projeto com as datas de início e fim.
Graficamente representam o tempo e a duração de tarefas diferentes de um projeto
em andamento, e seus requisitos de recursos humanos (LAUDON, 2014, p. 427).
Essa funcionalidade de criação de gráficos de Gantt é bem comum de ser encontrado
nos softwares comerciais e gratuitos. Com essa função, o gerente de projetos, ou
outro membro da equipe, pode ver o cronograma do projeto como um todo, ou de uma
fase do projeto com seus grupos de tarefas. Como cada tarefa é adicionada no
software com data de início e termino, o usuário tem a visão de todo o tempo
necessário para realização do projeto. Além do mais é possível ver o quanto da tarefa
já foi realizado e as precedências entre tarefas.

Figura 1 - Gráfico de Gantt modelado em um software de gestão de projetos

Fonte: Adaptada de Taguchi (2011)

Dependendo do software os gráficos de Gantt podem ser mais ricos em

detalhes de informações e meios de manipulação pelo usuário. Lima (2010, p. 97)
apresenta que “No diagrama de Gantt é possível visualizar as atividades que cada
indivíduo de uma equipe desenvolve, assim como o tempo que leva para executa-la,
facilitando a análise do desempenho de cada um no grupo”. A Figura 1 apresenta um
exemplo de gráfico de Gantt criado em um software de gestão de projetos.
Outra funcionalidade comum em softwares de gestão de projetos, e a que
permite modelagem gráfica da Estrutura Analítica de Projeto, a EAP. Segundo se
encontra na literatura, a EAP “é a base principal do escopo do projeto que retrata a
divisão do projeto em partes” (CARVALHO, 2015, pg. 66). A EAP permite a subdivisão
do “[...] projeto em várias entregas, e o trabalho necessário para o projeto em
 22

atividades e operações menores e mais facilmente gerenciáveis” (CARVALHO, 2015,

pg. 34). A Figura 2 apresenta um exemplo de EAP criada a partir de uma ferramenta
de software, na qual se permite decompor o projeto de forma visual, dando um amplo
nível de detalhamento das atividades. A representação visual da EAP criada no
software irá permitir de forma eficaz, um maior aprendizado e compreensão da equipe
do projeto. Com a EAP é possível ter maior controle sobre os recursos do projeto, e
melhor estimativa de tempo (JÚNIOR, 2012, p. 240).
Outra funcionalidade comumente encontrada nos aplicativos usados em gestão
de projetos é a que permite o desenho do Diagrama de Rede, também conhecido
erroneamente por gráficos PERT, já que se refere a uma técnica e não um gráfico.
Laudon (2014, p. 428) em seu livro, ressalta que gráficos do tipo Gantt apesar de
mostrarem as datas de início e fim das atividades do projeto, não conseguem revelar
como cada tarefa é afetada por sua antecessora no cronograma, ou como elas devem
ser ordenadas. Nesse caso, os diagramas de rede são os recomendados, pois
permitem de forma visual, informar as tarefas do projeto e suas inter-relações, bem
como enumerar as atividades mostrando as suas predecessoras. A Figura 3 mostra
um diagrama de rede criado com auxílio de uma ferramenta de software, em que a
cor vermelha indica o caminho crítico do projeto, e em azul as tarefas não críticas.
Cada caixa representa uma tarefa e contém o seu nome identificador, o tempo previsto
para ela, a porcentagem de conclusão e as datas de início e termino da mesma.
Figura 2 – EAP ou WBS

Fonte: https://www.easyredmine.com/redmine-wbs-plugin#features
 23

Figura 3 - Diagrama de Rede criado com software de gestão de projetos

Fonte: http://www.criticaltools.com/pertdep.htm

A maioria dos softwares de auxílio na criação do digrama de rede usa o Método

do Diagrama de Precedência (MDP) para organizar as tarefas do projeto, sendo este
um dos meios de se obter o cronograma básico do projeto (VALERIANO, 2015, p.
190). Tal precedência se dá pela relação lógica de dependências entre uma tarefa e
outra e exige que uma atividade ou tarefa não comece antes que todas que a
precedem sejam concluídas (CARVALHO, 2015, p. 101). Na literatura é apresentado
quatro tipos de precedências: Termino a início (TI), início a início (II), termino a termino
(TT) e início a término (IT). Em sua maioria as atividades ocorrem sequencialmente
(TI), podendo ocorrer simultaneamente, em paralelo (TT e II) (CARVALHO, 2015, p.
102).

Tabela 1 - Exemplos de representação de precedência de tarefas em softwares de gestão

TI Vínculo usado quando uma tarefa termina para que outra
comece.
IT Vínculo usado quando uma tarefa começa para que outra
termine.
II Vínculo usado quando duas tarefas começam
simultaneamente.
TT Vínculo usado quando duas tarefas terminam
simultaneamente.
Fonte: Adaptada de Lemus e Munhoz (2009)
 24

O método de descoberta do caminho critico busca analisar a sequência de

tarefas e seus tempos, para se encontrar um caminho que deve ser seguido à risca
com seus prazos. Caso contrário o cronograma total do projeto irá ser comprometido.
Em outras palavras o CPM apresenta a sequência de atividades que precisam ser
concluídas nas datas programadas, não existem folgas nos prazos. Tarefas que não
estejam dentro do caminho critico, podem sofrer atrasos com certa folga de tempo,
sem que esse atraso implique no descumprimento do cronograma geral do projeto. E
entenda-se por folga, como o tempo adicional que se pode gastar numa atividade em
questão sem afetar a duração do projeto. Vale informar que um projeto pode possuir
mais de um caminho crítico e alocar recursos adicionais a tarefas que estejam fora do
caminho critico, isso não fará diferença em um projeto com cronograma atrasado
(LIMA, 2010, p. 98). O caminho crítico é modelado em gráficos de rede nos softwares
de gestão de projetos e aponta quais atividades o gerente de projetos e responsáveis
devem ter atenção redobrada. “O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a zero
ou negativa dependendo das restrições de prazo aplicadas” (EDUARDO, 2016). O
método do caminho critico é bastante usado por softwares de gestão de projetos,
sendo uma funcionalidade essencial para o gerente de projetos. É possível
representar o caminho critico de um projeto por meio do diagrama de rede ou
diagrama de Gantt, modelados dentro de uma ferramenta de software. Veja a Figura
4 que representa o uso de CPM em um diagrama de Gantt.
A possibilidade de gerir documentos de um projeto por um software de gestão,
é outra funcionalidade que pode ser considerada na hora de escolher um software.
Em todas as fases do projeto podem ser criados diversos arquivos de texto, planilhas,
imagens, relatórios, estudos técnicos, guias com orientações para equipe, arquivos
digitais diversos. Todos contendo informações de um conhecimento construído
durante o projeto. Tal conhecimento na forma de anexos ao projeto, precisa ser
devidamente gerenciado dando condições práticas aos usuários do software na
localização e distribuição das informações armazenadas em tais documentos
anexados. Na Figura 5 é apresentada a funcionalidade de adicionar arquivos como
anexo a um projeto qualquer. Detalhes do arquivo e textos explicativos podem ser
adicionados pelo usuário. Além disso, o arquivo pode nesse caso, ser acessado de
forma pública ao projeto ou particular ao usuário. A funcionalidade de gerenciamento
de arquivos dentro de softwares de gestão torna-se algo vantajoso, pois reúne de
forma estruturada as informações consumidas no projeto, bem como em alguns
 25

softwares apresenta restrições de acesso aos conteúdos para cada perfil de usuário.
Normalmente o envio, ou compartilhamento de arquivos de um dado projeto, é feito
pelos membros da equipe por meio de e-mails. Porém, nos softwares atuais é possível
compartilhar de forma segura arquivos entre os envolvidos no projeto, sem ter que
fazer uso de um segundo aplicativo para isso. Trocas de arquivos, com upload e
download de documentos referentes às tarefas, podem ser feitas internamente via
software de gestão de projetos.

Figura 4 – Esboço de um caminho com atividades críticas em um projeto, representado

por barras em vermelho

Fonte: http://www.gestaodeprojeto.info/7passos
 26

Figura 5 – possibilidade de anexar arquivos ao projeto dentro do software de gestão de

projetos

Fonte: autor

A Tabela 1 apresenta algumas das várias ferramentas (métodos ou técnica)

descritas no guia PMBOK e distribuídas nas dez áreas do conhecimento em gestão
de projetos. Algumas dessas ferramentas já são encontradas na forma de
funcionalidades em aplicativos de gestão de projetos, outras não. E em sua maioria,
são ferramentas de criação de gráficos, como é o caso dos gráficos de Gantt e EAP.
Percebe-se com a tabela, que a ferramenta “Reuniões” é recomendada em todas as
áreas do conhecimento pelo guia PMBOK. Tais reuniões podem servir para definição
de escopo do projeto, levantamento de requisitos, previsão de custos, previsão de
datas no cronograma etc. Seria produtivo ter um sistema de videoconferência, troca
de mensagens e outros meios de interação social entre os membros que utilizem o
software de gestão. Hoje em dia, muitos projetos têm participações de pessoas que
estão em lugares muito distantes e precisam se reunirem para discutir seus projetos
sem que estejam numa mesma sala de reuniões. Graças as tecnologias de
comunicação via Internet isso tornou-se mais usual e, portanto, é uma funcionalidade
desejável em softwares mais integrados de gestão de projetos.
 27

Tabela 2 – Resumo de algumas ferramentas usadas nos processos do guia PMBOK (2013)

ÁREAS DO FERRAMENTAS: técnicas ou métodos que geram as saídas em

CONHECIMENTO cada processo do PMBOK.
Integração • Sistemas de informações do gerenciamento de projetos;
• Reuniões.
Escopo • EAP (*WBS);
• Questionários, pesquisas;
• Diagrama de contexto;
• Reuniões.
Tempo • Método do Diagrama de Precedências – MDP (*PDM);
• Diagrama de Rede (*PERT);
• Método do caminho crítico (*CPM);
• Gráfico de Gantt;
• Reuniões.
Custos • Software para entrada de dados de recursos;
• Ferramenta para gerenciar recursos financeiros do
projeto;
• Estimativas análoga, paramétrica e “bottom-up”;
• Reuniões.
Riscos • Análise de SWOT;
• Matriz de probabilidade e impacto;
• Analise de listas de verificação;
• Técnicas de diagramas;
• Reuniões.
Qualidade • BSC;
• Amostragem estatística;
• Sete Ferramentas da Qualidade (fluxograma, histograma,
diagramas de Pareto, de dispersão, e de causa-efeito,
folha de verificação e gráfico de controle).
• Reuniões.
Comunicações • Tecnologias de comunicação;
• Modelos de comunicação;
• Métodos de comunicação
• Reuniões.
Aquisições • Sistema de gerenciamento de registros;
• Calendário dos recursos (Ex.: quando estarão
disponíveis);
• Reuniões.
Recursos Humanos • Atribuição das pessoas as tarefas do projeto;
• Equipes virtuais;
• Ferramenta de avaliação dos funcionários;
• Agrupamentos;
• Contratação;
• Reuniões.
Partes Interessadas • Métodos de comunicação;
• Reuniões.
Obs.: * Sigla do termo em inglês

Fonte: informações extraídas do guia PMBOK (2013) com adaptações do autor

 28

1.3 – Tipos fundamentais de softwares para gestão de projetos

Existem inúmeros softwares que se propõem a auxiliar nas tarefas de gestão

de projetos. De forma geral esses softwares podem ser classificados segundo a
plataforma de aplicação que eles são executados. Softwares do tipo Desktop, são
aqueles instalados e executados nos computadores pessoais dos usuários, sejam
eles residenciais ou de empresas. Esse tipo de software foi bastante usado ao
longo das décadas, mas vem perdendo espaço diante dos hospedados em
servidores distribuídos na Internet.
Em outra classificação, encontram-se os softwares de gestão de projetos tipo
“nuvem”. São aqueles disponibilizados como serviços em computadores
servidores distribuídos na rede mundial, ou em um datacenter privado
(empresarial). O uso desse tipo de software é feito de qualquer lugar através da
Internet, independente de plataforma, com a mesma facilidade de acesso das
aplicações Desktop. Nesse modelo os softwares podem ser executados via
navegador web (browser) a partir de um computador ou dispositivo móvel, com
uso de um nome e senha de acesso. Para o usuário fica a percepção de que
independe de onde o software está sendo executado, pois ele está na nuvem
(cloud).
Outro tipo na de classificação são os softwares do tipo hibrido. Estes podem
ser acessados via Internet por um navegador, e também possuem uma versão em
que é possível instalar nos computadores. Este último é menos comum, já que as
empresas e grupos de desenvolvimento de software em sua maioria escolhem
uma plataforma alvo.
Aplicações usadas para gerir projetos, sejam elas desktop, nuvem ou híbridas
podem ainda ser classificadas em softwares para gestão de múltiplos projetos ou
de um único projeto. É simples compreender essa classificação em que aqueles
com gerenciamento múltiplo de projetos permitem por exemplo a criação de um
agrupamento de projetos relacionados, conhecidos por programas, cada um com
um gerente de projetos diferente ou não. Nesse tipo de software é possível,
compartilhar o uso de recursos humanos e de materiais entre os projetos que
compõem o programa. “Um programa é definido como um grupo de projetos,
subprogramas e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo
coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se
 29

eles fossem gerenciados individualmente” (PMBOK, 2013, p. 9). Porém é possível

dentro do software gerenciar projetos distintos que não pertençam a um programa
em comum.
Softwares podem contribuir como grandes auxiliadores na complexa tarefa de
gerir os mais variados tipos de projetos. A depender de criação de elementos
visuais como os gráficos de Gantt, diagramas EAP, entre outros, o gerente tem
em mãos uma valiosa ferramenta (o software). Este, dotado de consagradas
ferramentas usadas pela área da administração como: análises estatísticas,
geração de diagramas etc. Assim como no ramo da engenharia de software, os
gerentes de projetos de qualquer área podem se valer de ferramentas CASE, para
maior ganho de desempenho no processo de gestão dos projetos que participam.
Softwares livres, comerciais, disponíveis para computadores ou na nuvem,
oferecem cada um, diversas funcionalidades que complementam os meios de
realização do trabalho de gerente de projetos e sua equipe. Alguns além de
permitir a criação dos gráficos tradicionais típicos do ramo da administração, usam
algoritmos para resolver conflitos entre recursos usados no projeto, e algoritmos
estatísticos que apresentam histogramas, por exemplo, com dados de custos
estimados do projeto.
Portanto no complexo e dinâmico mundo dos projetos de hoje em dia, se faz
mais do que indispensável, aproveitar o potencial computacional que os softwares
de gestão de projetos trazem. Planejar, coordenar, monitorar equipes e materiais
de um projeto, pode sim, ser menos propenso a falhas de projeto, quando se tem
a mão um bom software que automatize, notifique pendências e apresente mais
claramente as informações dos projetos aos seus interessados. Não existe uma
máxima que defina qual software escolher, são diversos pontos favoráveis em
relação ao software que podem ajudar nessa escolha e isso será abordado em
capítulo subsequente.
 30

2 – GESTÃO DE PROJETOS AUXILIADA POR FERRAMENTAS DE SOFTWARES

LIVRES

2.1 – Alguns conceitos de gestão de projetos

Inicialmente é preciso discernir o que pode ser definido como um projeto, e o

que se caracterizaria como processos. Uma premissa é que projetos se caracterizam
por serem únicos e temporários. Cada projeto, mesmo que numa mesma área de
atuação, são únicos, com seus próprios requisitos e dificuldades. Outra premissa é a
de que cada projeto deve ter um começo e um fim. Eles não perduram por tempo
indeterminado, e chegam ao final quando se alcançam os objetivos planejados,
quando não há recursos para sua continuação, ou mesmo por desistência do
patrocinador ou requisitante do projeto. Alguns exemplos de projetos são: projeto de
ampliação de uma fábrica, projeto de um condomínio residencial, projeto de
lançamento de um novo veículo, projeto de remodelagem e automatização de
processos, projeto de desenvolvimento de um software ou mesmo um projeto de
implantação de um pacote software de gerenciamento empresarial.
Já um processo é tudo aquilo em que as operações são repetitivas e de forma
continuada, portanto não possuindo um tempo determinado para findar. A exemplo
pode ser citado a montagem de veículos na linha de produção, bem como tarefas de
manutenção em equipamentos. Para o PMI (Project Management Institute) no seu
guia PMBOK (2013), projetos podem ser definidos como esforços temporários para
criarem produtos, serviços ou resultado exclusivos, com inícios e términos definidos.
Como foi visto, projeto podem ser de diversos tipos, desde projetos de
desenvolvimento de software, projeto de implantação de infraestrutura de redes, bem
como um projeto de ampliação de uma fábrica. Mas todos eles podem seguir um
modelo básico de gestão de projetos. Tal modelo é composto por cinco fases que são
realizadas ao longo do projeto, cada uma entregando saídas a fase seguinte. São
elas: a fase de iniciação, a de planejamento, de execução, a de monitoramento e
controle, e a fase de encerramento do projeto (COSTA, R. A, 2016, pg.10), como
descrito na Figura 1. Com exceção das outras, a fase de monitoramento e controle é
realizada paralelamente ao logo de todas as outras fases. O guia PMBOK também
subdivide projetos nestas mesmas cinco fases, e as detalha em 47 processos para
gerenciamento de projetos. A cada fase se aplica um grupo de processos distribuídos
em iniciação com 2 processos, planejamento com 24 processos, execução com mais
 31

8, monitoramento e controle mais 11 processos e totalizando os 47 processos temos

a fase de encerramento com seus dois processos. Com relação a esses processos o
PMI declara em seu guia que:
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são
executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado.
Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas
que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. (PMBOK, 2013, p. 48).

Figura 6 – As fases do gerenciamento de projetos

Fonte: Costa, R. A (2016)

Primeiramente veremos como se dá a fase de iniciação, dentro da construção

de um projeto de qualquer natureza. Nessa fase algumas perguntas deverão ser
respondidas a respeito do projeto em si. O que é o projeto? Quem fará parte? Onde e
quanto tempo durará? Porque e como o projeto será feito? Quanto poderá custar?
Todas essas perguntas, e outras mais, devem ser respondidas para que o projeto
possa seguir com garantias de sucesso, do contrário poderá ser um fracasso.
Descobrir quem são as partes interessadas ou stakeholders no projeto é o
primeiro passo. São essas pessoas e ou organizações que contribuirão para alcançar
os objetivos do projeto. É preciso além disso, identificar aqueles que, não menos
importantes, podem atrapalhar o andamento das coisas, conhecidos como partes não
interessadas. Um funcionário de um setor que não esteja interessado na implantação
de um novo sistema na empresa, pode claramente ser considerado como uma parte
não interessada e, portanto, deve ser visto como um potencial empecilho no sucesso
do projeto. Expectativas e necessidades dos stakeholders podem ser descobertas
realizando entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, ou mesmo reuniões de
grupo (VALERIANO, 2015). É preciso realizar uma análise do ambiente do projeto e
coletar os dados da organização, para se construir um documento com todos esses
 32

dados coletados sobre quem são os stakeholders, onde e como se pode obter
informações sobre eles, e quem irá reunir tais informações. O Objetivo aqui é ter o
máximo de conhecimento do que se pretende construir com o projeto. Todas os
interessados dever ser identificados e conhecidos em detalhes para que não passe
despercebida informações importantes para o sucesso do projeto. Patrocinador,
cliente (quem irá usar a solução do projeto), organização executora, time de projeto e
gerente de projeto, são exemplos de partes interessadas. Requisitos do projeto bem
extraídos, ou seja, identificados claramente e em detalhes, contribuem pesadamente
no andamento do projeto. Requisitos inadequados, incorretos, obscuros,
inconsistentes ou mesmo inexistentes tem sido uma das causas de falhas de projetos
(COSTA, R. A, 2016, p. 20).
Identificar os requisitos de negócio é mais um passo dentro da fase de
iniciação do projeto. Aqui é preciso responder a questões como: quais as
necessidades o projeto irá atender? É justificável os investimentos no atendimento a
essas necessidades? Cada um dos interessados pode ter diferentes interesses de
negócio dentro do projeto. Não que eles se discordem na totalidade, mas que cada
um possui pontos específicos que desejam ser atendidos com o projeto. Pode-se usar
o BSC (Balanced Scorecard) para diferenciar os stakeholdes e suas opiniões. É com
o grupo de processos da fase de iniciação que é criado um documento de conceito
preliminar do projeto antes de se iniciar o planejamento do projeto na fase seguinte.
Uma definição conceitual do projeto deve ser feita e refinada até um nível de
detalhamento aceitável.
Outro passo é criar o documento de escopo. Nesse documento o gerente de
projetos irá encontrar todos os requisitos do projeto e as estratégias para atendê-los.
O documento de escopo será como um mapa para o gerente, e deverá ser usado
durante todo o ciclo de vida do projeto como referência. Fazem parte desse
documento os objetivos do projeto, entregáveis, orçamento, recursos necessários,
critérios de aceitação e sucesso, priorizações, responsabilidades e um cronograma
de marcos do projeto. Feito o documento de escopo, é preciso ter a aceitação da alta
gerencia para dar continuidade ao projeto. Com base nos dados do escopo o gerencia
irá decidir se é vantagem realizar o projeto. Tanto a alta gerencia como os demais
interessados precisam dar o aval ao projeto. O consenso deles ajudará no progresso
sustentável do projeto. Em suma a fase de identificação consiste na descoberta de
todos os stakeholders e suas necessidades a serem atendidas pelo projeto. Identificar
 33

os papéis e responsabilidades de cada parte interessada e identificar os componentes

do documento de escopo para construí-lo.
Na fase dois, planejamento, é preciso desenvolver uma Estrutura Analítica
do Projeto (EAP) a partir da análise do projeto de escopo. A EAP é uma estrutura
hierárquica composta de todos os pacotes de trabalho (atividades) a serem realizados
para se atingir os objetivos do projeto. A fase de planejamento pode ser repetida ao
logo do projeto, pois análises feitas aqui podem precisar de refinamentos posteriores.
O proposito dessa fase é definir todos os recursos necessários, mapear necessidades
em tarefas gerenciáveis, coordenar o time de projetos, avaliar os riscos e identificar
os problemas. É nesse momento que se constrói um orçamento bem detalhado do
projeto com cronogramas e seus marcos críticos para medição de performance
posterior. Estimativas de esforço, tempo e custos financeiros são pontos
importantíssimos a serem planejados. A EAP, mais os detalhamentos dos riscos do
projeto farão com que o gerente de projetos possa ter o entendimento do esforço
necessários para andamento do projeto. E por fim a fase de planejamento deve contar
com a criação de um Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP) e sua apresentação
aos stakeholders para que seja aprovado e se dê continuidade ao projeto. Nele consta
o que precisa ser feito, planos de comunicação, métodos de acompanhamento de
projeto, planejamento de fornecedores, entre outros inúmeros pontos observados nas
análises feitas. Em suma um PGP é uma coleção de documentos de planejamento de
projetos.
Em seguida passa-se para a fase de execução, e que paralelemente é
realizado o monitoramento e controle do que está sendo executado. No
monitoramento é feita a conferencia se o que foi planejado está sendo executado em
conformidade com o projeto. Se não, precisa ser controlada e aplicadas as mudanças
pertinentes. Na fase execução, as partes antes planejadas, tornam-se em entregáveis.
Tudo precisa estar em consonância com o planejado anteriormente. Recursos,
humanos e de materiais, precisam ser aproveitados adequadamente para o alcance
dos objetivos dentro do cronograma segmentado pelos marcos de projetos. A
execução propriamente dita tem características e técnicas próprias a cada tipo de
projeto, seja o desenvolvimento de software ou até a implantação de um datacenter,
não cabendo aqui detalhar a fundo essas particularidades, pois para cada natureza
de projeto existem características que requerem técnicas mais adequadas a ela. No
mais, busca-se com o monitoramento evitar que o projeto sofra com desvios de
 34

escopo, também conhecido como scope creep que é o aumento de escopo gradual
do projeto. Definições muito gerais no projeto, além de mudanças constantes nas
expectativas dos interessados são, exemplos de mudança de escopo (COSTA, R. A,
2016, p. 101).
Encerramento é a última fase que compõe um projeto, e não deve ser evitada
mesmo que o projeto esteja com restrições de tempo. É nela que são finalizadas
formalmente as atividades do projeto, ou uma fase do mesmo, já que cada fase
descrita anteriormente tem em si pontos a serem finalizados antes de passar para
outra. Alguns processos precisam ser realizados na etapa de finalização do projeto,
tais como: reunião com as partes interessadas para garantir aprovação final do
projeto, fazer uma revisão do projeto e produzir um relatório do mesmo, finalizar
contabilidade, liberar os recursos alocados durante o projeto, bem como revisar lições
aprendidas com o projeto e encerramento de contratos. A fase de encerramento
precisa mostrar ao grupo do projeto que os objetivos foram alcançados ou até que
ponto não foram. Se obtiveram o sucesso esperado, observando as dificuldades
encontradas e o que se pode aprender com o projeto realizado, visando não incorrer
nesses erros em futuros projetos da equipe.
Em suma a realização de projetos se faz necessário a passagem pelas etapas
descritas aqui e embasadas pela literatura. Cada fase produz entregáveis para a fase
seguinte e individualmente passam pela etapa de finalização até que se chegue ao
final do projeto em si. Não seguir etapas bem planejadas no projeto, fatalmente irá
incorrer em um projeto sem sucesso.

2.2 – Modelo e método da pesquisa usados na avaliação dos softwares

Este trabalho apresenta softwares livres atuais para gestão de projetos e seus
níveis de capacidade de atender as demandas requeridas por cada processo descrito
no guia PMBOK 5ª edição.

2.2.1 – Critérios de seleção dos softwares

Durante a realização deste trabalho foram selecionados sete softwares por

meios de pesquisas na Web, seguindo alguns critérios como o quão popular é o
software, se ele tem pelo menos uma versão com licença de uso do tipo LIVRE ou
 35

opensource. Se existe uma comunidade ou empresa que mantem o software

atualizado e se ele permite gerenciamento de projetos de qualquer natureza, entre
outros pontos considerados. A Tabela 1 do Apêndice A apresenta os atributos
considerados no processo de seleção dos softwares que mais se adequariam ao foco
desta pesquisa. Os aplicativos selecionados em suas versões mais atuais foram: o
ProjectLibre 1.7.0, o GPWeb 8.4.61 e o OpenProject 6.1.3. Os softwares de gestão
que ficaram de fora da seleção não se mostraram suficientemente atrativos quando
analisados pontos como: interface com o usuário pouco amigável, complexidade
acentuada de implantação, o foco acentuado da ferramenta a área de projetos
desenvolvimento de software e não a de projetos diversos, como no caso do Redmine
que seu fluxo de trabalho é focado em defeitos ou falhas de software (bugs). Detalhes
sobre onde são encontrados cada um dos softwares, podem ser vistos na Tabela 2
do Apêndice A.

2.2.2 – Definição do modelo de avaliação

O modelo usado para avaliar os softwares pré-selecionados quanto ao grau de

atendimentos aos 47 processos definidos no guia PMBOK se deu da seguinte forma.
É questionado se o software permite atender a uma necessidade apontada em algum
processo dos cinco grupos. Se o software não atende aquele requisito, se atende
parcialmente, ou atende satisfatoriamente. Conforme a Tabela 2, é dada uma
pontuação para cada requisito avaliado, variando em inteiros de 0 a 2.

Tabela 3 – Modelo de avaliação com atribuição de pontos

O requisito é atendido? Sigla Pontos

Não atende N 0
Atende parcialmente P 1
Sim, atende S 2
Fonte: autor

Os requisitos avaliados foram divididos de acordo com o grupo de processos

iniciação, planejamento, execução monitoramento e controle, e o grupo de
encerramento. Durante a pesquisa os requisitos foram definidos com base nas
recomendações feitas no PMBOK 5ª ed. e em consulta ao trabalho de Costa, V. E.
 36

(2007) que realizou analise de softwares comercias de gestão de projetos com base
no PMBOK 4ed. Cada grupo de processo é apresentado a seguir reunidos em tabelas
com seus respectivos requisitos analisados durante a pesquisa.

2.2.3 – Definição do método de avaliação

Para cada grupo de processo foram definidos requisitos os quais cada software
deveria atender conforme o modelo descrito na seção anterior. Ao final da atribuição
de pontos para cada requisito avaliado, foi feito o somatório de pontos alcançados por
cada software em cada um dos cinco grupos de processos. O software com maior
pontuação total, somados os pontos alcançados em cada grupo de processo, é o
software com maior grau de conformidade com as recomendações do guia PMBOK5
e, portanto, o mais recomendado por esta pesquisa.

2.3 – Critérios de avaliação dos softwares quanto ao nível de conformidade

com o PMBOK5

Nesta seção serão apresentados os resultados em forma de tabelas para a

avalição feita em cada software de gestão de projetos. Foram avaliados os softwares
ProjectLibre, GPWeb e OpenProject.

2.3.1 – Grupo dos processos de iniciação

O grupo dos processos de iniciação segundo o PMBOK é composto por dois

processos que na Tabela 3 possuem o ID 4.1 e 13.1. Na mesma tabela são
apresentados os processos e os requisitos avaliados nos três softwares selecionados
na pesquisa. Na fase de iniciação foi avaliado se os softwares permitiam anexar
documentos ao projeto, bem como editá-los na própria ferramenta e se os documentos
poderiam ser acessados pelos usuários posteriormente. Foi avaliado se era possível
cadastras as partes interessadas e se também construir uma base de conhecimento
do projeto. Por ordem de pontuação ficou o GPWeb com 14 pontos, Openproject com
7 pontos e ProjectLibre com um ponto apenas. Portanto, o GPWeb conseguiu oferecer
mais funcionalidades que atendam os processos da fase de iniciação.
 37

Tabela 4 – Grupo dos processos de iniciação

IDGrupo de Processos: INICIAÇÃO O software permite:

Controlar mudanças nos documentos do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto;
13.1 Identificar as partes interessadas.

Construir de uma Base de Conhecimento

Detalhar informações dos documentos

Registrar as partes interessadas

Anexar documentos ao projeto
Processos

Acessar os documentos

TOTAL DE PONTOS
Editar documentos
Softwares

ProjectLibre N N N N N P N 1
GPWeb S S S S S S S 14
OpenProject S N P N S S N 7
Fonte: autor

A coluna ID da Tabela 3 se refere as dez áreas do conhecimento do PMBOK

5ed. São elas: 4 - integração, 5- escopo, 6 – tempo, 7- custos, 8 – qualidade, 9 –
Recursos humanos, 10 - comunicação, 11 - riscos, 12 - aquisições, e 13 - partes
interessadas.

2.3.2 – Grupo dos processos de planejamento

O grupo dos processos de planejamento é formado por 24 processos

atendendo todas as dez áreas do conhecimento. Alguns requisitos foram novamente
usados para esse grupo como o de o software permitir anexar documentos entre
outros. Outros requisitos foram a criação de tarefas, a listagem delas, e criação de
gráficos como EAP, EAR e Gantt. Para cada requisito foi atribuído, conforme modelo
definido nesta pesquisa, se o software atende ao requisitado, se não atende ou se
atende parcialmente. Atribuindo os pontos aos itens avaliados e fazendo o somatório
para cada software temos que o GPWeb foi quem mais atendeu a fase de
planejamento, seguido pelo ProjectLibre e o OpenProject. Os requisitos avaliados
estão apresentados na Tabela 4 e 5, com os resultados das avaliações.
 38

Tabela 5 – Grupo dos processos de planejamento (parte A)

ID Grupo de Processos: PLANEJAMENTO O software permite:
Desenvolver o plano de gerenciamento do
4.2
projeto;
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo;
5.2 Coletar os requisitos;
5.3 Definir o escopo;

Visualizar cronograma do projeto (Gráfico de Gantt)

Criar a estrutura analítica do projeto
5.4
(EAP/WBS);
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma;

Criar diagrama de rede (método: PERT)

6.2 Definir as atividades;

Detalhar informações dos documentos

Processos

6.3 Sequenciar as atividades;

Visualizar atributos das atividades

6.4 Estimar os recursos das atividades;

Anexar documentos ao projeto

Criar linha de base do projeto

6.5 Estimar as durações das atividades;

Cadastrar atividades/tarefas
6.6

O controle de mudanças

Listar marcos do projeto

Acessar os documentos
Desenvolver o cronograma;

Editar documentos

Listar atividades
Criar EAP/WBS
...
Softwares

ProjectLibre N N N N N S S S S S S P S
GPWeb S S S S S S S S S S S S N
OpenProject S N P N S S N N S S S S N
Fonte: autor

Tabela 6 – Grupo dos processos de planejamento (parte B)

Grupo de Processos:
ID
PLANEJAMENTO O software permite:
...
Criar relacionamentos lógico entre tarefas (Método: PDM)

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos;

Visualizar Caminho Crítico do projeto (método: CPM)

Definir recursos necessários para a atividade/tarefa

7.2 Estimar os custos;

7.3
Gerenciar as partes interessadas cadastradas

Determinar o orçamento;
Criar EAR (Estrutura Analítica dos Recursos)

Criar estimativa de duração das atividades

8.1Planejar o gerenciamento da qualidade;

Criar estimativa de custos das atividades

Planejar o gerenciamento dos recursos

9.1
humanos;
Criar fluxogramas e/ou histogramas

Planejar o gerenciamento das

Processos

10.1
Alimentar Base de conhecimento

comunicações;
Criar diagrama de causa efeito
Criar calendário dos recursos

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos;

Cadastrar riscos do projeto

11.2 Identificar os riscos;

Cadastrar fornecedores

TOTAL DE PONTOS

11.3 Realiza a análise qualitativa dos riscos;

Criar organogramas

11.4 Realiza a análise quantitativa dos riscos;

Criar orçamento

11.5 Planejar as respostas aos riscos;

Planejar o gerenciamento das
12.1
aquisições;
Planejar o gerenciamento das partes
13.2
interessadas.
softwares

ProjectLibre S S S S P S S N N N P N P N N 30
GPWeb S S S N S S S S S N S P N S S 47
OpenProject N S N N N S N N S N P N N N N 22
Fonte: autor
 39

2.3.3 – Grupo dos processos de execução

O grupo dos processos de execução é formado por oito processos que

abrangem seis áreas do conhecimento: integração, qualidade, recursos humanos,
comunicação, aquisições e partes interessadas. Nessa etapa da pesquisa os
softwares testados passaram por análises para ver se era possível realizar tarefas
como: a emissão de relatórios do projeto, a condição de se aprovar ou rejeitar
mudanças feitas no projeto, a capacidade do software informar o desempenho do
trabalho realizado pelos envolvidos no projeto, além de ser possível agendar reuniões
com as partes interessadas através do próprio software de gestão. A Tabela 6
apresenta os resultados encontrados com os softwares testados.

Tabela 7 – Grupo dos processos de execução

ID Grupo de Processos: EXECUÇÃO O software permite:

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do
O controle de mudanças (solicitações/aprovações/Reprovações)

projeto;
8.2 Realizar a garantia da qualidade;
Acessar as informações sobre o desempenho do trabalho

9.2 Mobilizar a equipe do projeto;

Aceso a organogramas com as funções e responsáveis

9.3 Desenvolver a equipe do projeto; Meios de comunicações entre os envolvidos no projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto;

Agendar reuniões com as partes interessadas

10.2 Gerenciar as comunicações;
Consultar lista de fornecedores qualificados

12.2 Conduzir as aquisições;

Processos

13.3 Gerenciar o engajamento das partes

Visualizar gastos efetuados por tarefa
interessadas.

Alimentar a Base de conhecimento

Acessar calendário dos recursos

Atualizar documentos do projeto

Definição de pessoal ao projeto

Emitir relatórios do projeto

TOTAL DE PONTOS

ProjectLibre N P N S S N N P N N N N 6
Software

GPWeb S S P S S N S S S S N S 19
s

OpenProject N P N S N N P N N S S N 8
Fonte: autor

O GPWeb mais uma vez se destacou como o software que mais atendeu na realização
dos processos de um grupo. Em seguida se destacou o OpenProject com um recurso
interessante de agendamento de reuniões, e por último o ProjectLibre.
 40

2.3.4 – Grupo dos processos de monitoramento e controle

Nesse grupo foram analisados processos de nove das dez áreas do

conhecimento em gestão de projetos. A aplicação de processos que permitam o
monitoramento do que está sendo feito no projeto, bem como a realização das
mudanças necessárias foram avaliadas nos softwares através de funcionalidades tais
como: listar as atividades, acesso ao cronograma do projeto, acesso ao calendário de
recursos, entre outros requisitos. Um ponto a ser ressaltado é que nenhum dos três
softwares testados, em suas versões gratuitas, possuem funcionalidades de gestão
de riscos. Somente o GPWeb, em sua versão comercial, possui um módulo de gestão
de riscos do projeto.

Tabela 8 - Grupo dos processos de monitoramento e controle

Grupo de Processos:
ID
MONITORAMENTO E CONTROLE O software permite:
Monitorar e controlar o trabalho do
4.4
projeto
O controle de mudanças (solicitações/aprovações/Reprovações)

Realizar o controle integrado de

4.5
mudanças
Acessar as informações sobre o desempenho do trabalho

5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo
Acesso as estimativas de durações das atividades

6.7 Controlar o cronograma Visualizar estimativas de custos das atividades

7.4 Controlar os custos
Acesso ao cronograma do projeto (Gantt)

8.3
Controlar a qualidade
Processos

10.3 Controlar as comunicações

Visualizar atributos das atividades

Acesso ao calendário de recursos

11.6 Controlar os riscos

O controle de entregas do projeto
Emitir relatórios de desempenho

Atualizar documentos do projeto

12.3 Controlar as aquisições

Controlar os riscos do projeto

Controlar o engajamento das partes

13.4
interessadas
Base de conhecimento
TOTAL DE PONTOS
Listar atividades

ProjectLibre
Softwares

N P S S S S S P S N N N N 14

GPWeb S S S S S S S S S N S N S 22

OpenProject N P S S S S N N S P N N N 12
Fonte: autor
 41

2.3.5 – Grupo dos processos de encerramento

O grupo dos processos de encerramento aborda as áreas da integração e

aquisições por meio de dois processos: o encerramento de uma fase ou do projeto em
si e o encerramento das aquisições como as dos recursos contratados para o projeto
devem ser finalizadas nesse momento. Os softwares foram testados para ver se
atendiam os requisitos de permitir alteração da situação (status) do projeto ou fase.
Também se era possível verificar nos softwares o encerramento de contratos,
recebimento de materiais, qualquer aquisição ainda pendente. Além disso, foi
verificado a possibilidade de cadastras as lições aprendidas durante pela equipe ao
longo do projeto. O OpenProject se mostrou pouco eficaz em atender na aplicação
dos processos de encerramento, o que pode ser conferido na Tabela 8 os resultados
em total de pontos alcançados por cada software. E no Apêndice B podem ser vistas
algumas capturas de telas dos softwares analisados.

Tabela 9 - Grupo dos processos de encerramento

ID Grupo de Processos: ENCERRAMENTO O software permite:
4.6 Encerrar o projeto ou fase;
12.4 Encerrar as aquisições.

Atualizar Base de conhecimento (lições

Verificar o encerramento dos contratos
Verificar encerramento das aquisições
Alterar situação do projeto ou fase

Atualizar documentos do projeto

Processos

TOTAL DE PONTOS
aprendidas)
Softwares

ProjectLibre S N N N N 2
GPWeb S S S S S 10
OpenProject P N N N N 1
Fonte: autor
 42

2.4 – Resultados da pesquisa

Foram pré-selecionados sete softwares livres de gestão de projetos, dentre os

quais selecionou-se três deles. Na aplicação do modelo de avaliação desta pesquisa
o software que mais pontuou foi o GPWeb, seguido do ProjectLibre e OpenProject.
Na fase de iniciação O GPWeb atendeu cem por cento dos requisitos avaliados. O
OpenProject cinquenta por cento e o ProjectLibre apenas sete por cento. A Figura 7
apresenta um gráfico com todos os resultados em percentuais para cada grupo no
qual os softwares foram avaliados. Notadamente o GPWeb se mostrou uma
ferramenta bastante completa atendendo em 86,1% dos requisitos avaliados. Isso
significa que na aplicação das boas práticas do guia PMBOK 5ed o gerente de projetos
que optar por usar o GPWeb, terá em mãos um ambiente bem integrado de
funcionalidades. Isso permitirá ao gerente de projetos dispensar o uso de outros
softwares para suportar as tarefas na realização dos processos. Uma questão
importante a ser ressaltada foi a de que nenhum dos softwares em suas versões
gratuitas, apresentou um módulo de gestão de riscos do projeto. O GPWeb possui
funcionalidade de gerenciar riscos, porem só está disponível na sua versão comercial
de software. Todas as versões dos softwares selecionados apresentaram uma
interface amigável, além de uma boa navegação dentro da aplicação.
Figura 7 – Gráfico contendo os índices de desempenho por grupo de processos

ProjectLibre GPWeb OpenProject

100% 100%
84% 79% 85%
50% 54% 54% 46%
39%
25% 33%
20%
7% 10%

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MON. E CONTR. ENCERRAMENTO

Fonte: autor

Tabela 10 - índice total de atendimento aos grupos de processos

Softwares Atende aos 5 grupos de processos em:

ProjectLibre 40,8%

GPWeb 86,1%

OpenProject 38,5%
Fonte: autor
 43

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão de projetos é uma área bastante desafiadora no tocante a busca

constante de obtenção de sucesso dos projetos realizados. É alto o número de
projetos fracassados ou que não obtiveram considerável sucesso devido a uma má
gestão. E uso de softwares como ferramentas de auxilio no planejamento e
acompanhamento de projetos se faz necessário quando se almeja eficiência e eficácia
aos resultados alcançados com os projetos.
Os softwares analisados nesta pesquisa foram estudados visando a construção de
um panorama atual com as principais ferramentas de gestão de projetos na área de
softwares livres ou opensource. Foram estudados o ProjectLibre, o GPWeb e o
OpenProject, em suas versões mais atuais.
O ProjectLibre se apresentou como uma solução bem convidativa ao seu uso pela
simplicidade e praticidade de uso das suas funcionalidades. Sua interface com o
usuário (telas) se assemelha ao formato usado por softwares comercias tradicionais
como o Microsoft Project por exemplo. Outro ponto favorável nele é a praticidade de
instalação em computadores. A versão disponível só funciona em desktops, porem
existe uma versão web que está sendo desenvolvida, mas apenas com licença de uso
comercial. Na totalidade de requisitos analisados com base no guia PMBOK 5ed, o
ProjectLibre atendeu 40,8% de requisitos, o que deixa ele como uma escolha
promissora quando se deseja gerenciar projetos auxiliados por software.
O OpenProject foi outra aplicação estudada na pesquisa e que também se revelou
como uma ferramenta promissora. Disponível para ser instalada em servidores web,
esse software propicia uma navegação intuitiva e fluída entre as opções de funções
dispostas em sua interface com o usuário. O processo de instalação se mostrou
prático, sem muitas dificuldades. A disponibilidade de uma comunidade e manuais de
instalação permitiram sua implantação de forma rápida. Dentre os três softwares
selecionados e posteriormente estudados a fundo, o OpenProject foi o que se mostrou
menos favorável a aplicação das boas práticas do PMBOK5. Dos requisitos
analisados o OpenProject atendeu em 38,5% aos requisitos, mas uma pequena
diferença em relação ao ProjectLibre que obteve 40,8%. O OpenProject não usa o
mesmo formato de telas usados nos softwares tradicionais como o Microsoft Project,
mas sim o modelo de aplicações para a Internet. A criação de tarefas no software,
 44

bem como a navegação entre as várias funcionalidades é simples, assim como na

navegação em um site da Web. Com uma aparência amigável o software propicia ao
usuário uma fácil aprendizagem em pouco tempo de uso.
O Software GPWeb foi aquele que mais se destacou na pesquisa atendendo a
86,1% dos requisitos analisados. Ele se mostrou um software de fácil navegação, com
seus itens dispostos em menus do tipo cascata já bem conhecido em aplicações para
desktop. O GPWeb está disponível para ser instalado em ambiente web e a versão
opensource pode ser testada em http://di.uern.br/gpweb a qual foi disponibilizada
como produto desta pesquisa. Aos interessados solicitar acesso através do e-mail:
clistion@gmail.com. Já a versão comercial com mais funcionalidades, pode também
sem testada através do endereço http://gpweb.sistemagpweb.org/.
A escolha de qual software de gestão usar em um projeto parte exclusivamente do
gerente de projetos. Ferramentas comercias atualmente consagradas podem atender
as necessidades de qualquer gerente de projetos, porem a proposta desta pesquisa
foi se fazerem conhecidas soluções atuais em softwares livres de gestão que podem
atender as necessidades de gestores tão bem quanto os softwares comerciais
tradicionais ou até mesmo superara-los. Vale ressaltar que os três softwares testados
possuem uma comunidade ou empresa que regularmente desenvolvem melhorias nos
softwares afim de torna-los mais seguros, estáveis e completos para atender seus
usuários.
Em síntese essa pesquisa apresentou um conjunto de softwares gratuitos para
gestão de projetos, que oferecem recursos computacionais permitindo ao gerente de
projetos trabalhar os processos relativos as fases de iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle, e encerramento sob a ótica de gestão dos
processos do PMBOK 5ed. As soluções em software que foram estudadas e
selecionadas compõem um catálogo de aplicativos do qual profissionais interessados
tenham a mão um modelo de referência ao buscarem programas de computador que
deem suporte de qualidade na gestão de projetos e que sejam sem custos de licença
de uso.
 45

REFERÊNCIAS

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Disponível em: < http://pt.slideshare.net/rbafi/seminrio-24159022>. Acesso em: <21
out. 2016>.

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Education do Brasil, 2015.

COSTA, Rodrigo Alves. Gerenciamento de projetos de TI. Escola Superior de

Redes. 2. ed. Rio de Janeiro: Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, 2016. 224 p.

COSTA, Viviane Emilhana. Estudo comparativo de soluções em software para o

gerenciamento de projetos e sua aderência ao PMBOK. 2007. 52 f. Monografia-
Universidade Federal de Lavras, 2007.

EDUARDO. Método do caminho crítico. 2016. Disponível em:<

http://escritoriodeprojetos.com.br/metodo-do-caminho-critico>. Acesso em: <26 dez.
2016>.

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http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD>. Acessado em: 16/08/2016.

GNU. GNU.org: O que é o software livre? Disponível em:<

https://www.gnu.org/philosophy/free-sw.pt-br.html>. Acessado em: 17/08/2016.

JÚNIOR, Moacir Ribeiro de Carvalho. Gestão de projetos: da academia à

sociedade [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.

LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. 11.

ed. Tradução de Célia Taniwaki. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
Título original: Essentials of management information systems. 11. ed. norte-
americana.

LEMUS, Jorge Leonardo; MUNÕZ, Jennifer Navas. Manual OpenProj. Jun. 2009
Disponível em:< http://www.uco.es/~lr1maalm/Manual-openproj.pdf>. Acesso
em:<26 dez. 2016>.

LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2010, p. 2 e 58.

MOURA, Luiz Otávio Borges de. Introdução à gestão de projetos. Módulo 1 –

contextualização. Brasília, 2014, p. 6. Disponível em:
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 46

______. Introdução à gestão de projetos. Módulo 2 – conceitos básicos. Brasília,

2014, p. 18. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/handle/1/1901>.
Acessado em: 16/08/2016.

PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia

PMBOK 5a. ed.– EUA: Project Management Institute, 2013.

PMI. Project Management Institute: Cerificações do PMI. Disponível em:

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SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de software. 8 ed. São Paulo: Pearson Adison-

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______. Engenharia de software. 9 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011, p.
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VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2015.
 47

APÊNDICE A

Tabela 11 - Softwares pré-selecionados na pesquisa e seus atributos não funcionais

ProjectLibre GPWeb OpenProject ]ProjectOpen[ LibrePlan eGroupWare Redmine
Instalação Desktop Web Web Web Web Web Web
Licença de uso Opensource Opensource Opensource Opensource Opensource Opensource Opensource
Versão
ATRIBUTOS NÃO FUNCIONAIS

Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não

comercial
Multiprojetos Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Multiusuários Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Pouco
Intuitivo Intuitivo Intuitivo Complexo Intuitivo Intuitivo
Usabilidade intuitivo
Interface com Amigável Amigável Amigável
Pouco
Amigável
Pouco
Amigável
usuário amigável amigável
Complexidade Baixa Média Média Média Média Média Alta
de implantação
Equipe de Versão livre
desenvolvimen Sim Sim Sim Sim descontinuad Sim Sim
to ativa a
Foco da Projetos em Projetos em Projetos de Projetos em Projetos em Projetos em Projetos de
ferramenta geral geral software geral geral geral software
Fonte: autor

Tabela 12 - Sites dos desenvolvedores dos softwares

SOFTWARE VERSÃO SITE DO DESENVOLVEDOR
ProjectLibre 1.7.x http://www.projectlibre.com/
GPWeb 8.4.x https://softwarepublico.gov.br/social/gpweb
OpenProject 6.1.x https://www.openproject.org/
Fonte: autor
 48

APÊNDICE B

Figura 8 - GPWeb: visualizar gastos efetuados por tarefa

Fonte: autor

Figura 9 - GPWeb: Definir recursos necessários para a tarefa

Fonte: autor
 49

Figura 10 - OpenProject: criar estimativa de duração das atividades

Fonte: autor

Figura 11 - ProjectLibre: criar calendário dos recursos

Fonte: autor