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Como Elaborar e Gerenciar Projetos Diagramação PDF
Como Elaborar e Gerenciar Projetos Diagramação PDF
gerenciar projetos
Sumário
Introdução
3.1 Estruturação
3.2 Execução
3.3 Encerramento do Projeto
Introdução
Sabe-se que nem todos conseguem levar do princípio ao fim seus
projetos de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua
energia para serem concluídos. Em consequência, às vezes, temos que
priorizar alguns e abandonar ou postergar outros.
Nas empresas, por exemplo, não é diferente, apenas tornamos este
processo menos intuitivo e mais estruturado.
Podemos perceber que o planejamento e a execução de projetos vêm
sendo praticados e realizados há milhares de anos pelas civilizações.
Projeto:
temporário –
único e
progressivo
Operacional
Atividades Projetos
Funcionais Um projeto é
um esforço
temporário
São rotineiras, que se repetem Outras atividades são realizadas empreendido
para criar um
sempre do mesmo modo, com uma a uma, sob encomenda. Os produto,
pequenas variações ao longo do projetos compreendem tarefas serviço ou
especiais que fogem da rotina. resultado
tempo, sem perspectiva de
exclusivo.
terminar. Exemplo: atividades de Nelas se pode observar começo,
vendas, finanças, serviços e etc. meio e fim. Ex. Construção de
uma casa, busca de
financiamento para sua empresa
e etc.
Projetos Operacionais
Projetos Operação
Construção do Software XPTO. Gerar relatório gerencial mensal.
Viagem de férias ao Nordeste. Matricular alunos.
Casamento. Atender requerimento.
Construção de uma casa. Apropriar horas de Trabalho.
Complexidade
Singularidade
O Gerenciamento Envolve
Planejamento Monitoria e controle
Definição e previsão de Acompanhar, avaliar, monitorar,
requisitos, cronograma, recursos, resolver.
esforço e custos.
Caso Eurotunnel
Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos
comemoraram, pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo que era
ficção começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemorações
do lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano atrasado, com
orçamento batendo à casa dos US$15 bilhões, o que significava quase o dobro do
previsto inicialmente.
Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construção, citamos um
deles. A escavação. Segundo relatos, a máquina utilizada para escavar o túnel, com
um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos
macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou
infiltração de água no sistema eletrônico. Dois problemas surgiram, um no manuseio
da máquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pré-moldados. Para
resolver isso, foi necessário injetar uma massa especial solidificadora não prevista no
escopo do projeto.
O Eurotunnel hoje liga a França à Grã-Bretanha, e foi considerado o maior
projeto do século passado.
Você percebe que, mesmo nos grandes projetos, há falhas e imprevistos no
planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para você irá
minimizar em muito os problemas decorrentes da elaboração e do gerenciamento de
projetos.
Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto.
Vamos a eles.
Os passos no processo de gerenciamento de um projeto são simples. Executá-
los é que pode não ser. Vamos observar quais são esses passos.
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Outros benefícios:
Pessoas
Gerenciamento de Projeto
Processos Ferramentas
O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa
buscar em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e,
por isso, a culpa da falta de conclusão não pode ser atribuída apenas ao líder. Sendo
assim, você, como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter
consciência dessas dificuldades, procurando vencê-las com seu time.
Principais STAKEHOLDERS:
O Chefe Patrocinador
PROJETO
O Time Organização
Gerente de
O Cliente Projeto
Planejamento
Estratégico
Inicialização Planejamento
Controle Execução
Fechamento
Para facilitar o entendimento, no próximo capítulo, vamos fazer uma breve
caracterização dessas fases.
Capítulo 2
Processo de Planejamento
Neste capítulo você aprenderá sobre a importância de um planejamento bem
elaborado para se obter os resultados almejados em projeto.
Necessidades do projeto
Necessidades
Demanda de mercado
Necessidade do Negócio
Pedido de Cliente
Avanço tecnológico
Exigência Legal
Necessidade Social
– Projeto Homem à
Lua
• Milhares de
fornecedores,
capacitados
• Site NASA com
templates
documentos,
• Técnicas de gestão
Em 1961, o Presidente John F. Kennedy, estabeleceu a meta de uma viagem
tripulada à Lua para antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A
NASA desenvolveu o programa Apollo em três partes:
Dica:
Você tem liberdade para apresentar os objetivos de seu projeto de outras
maneiras.
Por exemplo, podem-se apresentar separadamente o produto, a necessidade
ou justificativa, o objetivo imediato e o objetivo final.
Percebe-se que mudamos um pouco a questão dos objetivos, para mostrar a
flexibilidade que temos para elaborar nossos projetos.
Vamos dar novos exemplos para clarear nossas ideias.
Imagine que você tenha que apresentar um projeto de curso de formação de
supervisores de telemarketing.
Portanto, o produto será o curso de formação de supervisores de
telemarketing.
A justificativa do projeto - será o volume de dados com os quais os
supervisores têm que lidar diariamente. É muito grande e ainda está em crescimento.
Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam tratar e interpretar
esses dados, para tomar decisões rapidamente e orientar os operadores de
telemarketing de sua empresa.
O objetivo imediato é o de capacitar 30 pessoas para desempenhar a função
de supervisão de operadores de telemarketing, com o uso de técnicas para a análise e
tomada de decisões.
O objetivo final é aprimorar a capacidade de análise de dados e tomada de
decisão, no departamento de telemarketing, contribuindo assim, para a
competitividade da empresa.
Ao pensar nos objetivos de seu projeto, lembre-se da palavra REMAR (a favor
da corrente). Associe essa palavra aos objetivos. Cada uma das letras dessa palavra
terá um significado importante na definição dos objetivos. Vamos a elas.
R - Realista (s) - objetivo(s) deve(m) ser realista(s)
E - Específico
M - Mensurável
A - Alcançável
R - Rápido
A ideia inicial, que se transforma no objetivo do projeto, nasce com o problema
ou a necessidade. Os objetivos são os produtos ou serviços que o projeto deve
fornecer. Vamos falar um pouco sobre os produtos de um projeto no próximo tópico,
mas podemos adiantar que usamos a palavra “produto” para designar produtos físicos
e também serviços.
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUÊ? PARA
QUEM?
Objetivo de um Projeto
Dica:
Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades que
os clientes ou você apresenta. O esclarecimento das necessidades permite tornar
evidentes os objetivos.
Este diálogo nos demonstra que, no projeto, precisamos estar cientes do que
queremos para obtermos as respostas que queremos ouvir. Pense nisso!
As preocupações com as intenções e com a abrangência do projeto, com a
busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas pela área do conhecimento que
considera o gerenciamento de escopo. Elas não podem ser genéricas, como no
diálogo apresentado.
O primeiro passo do planejamento de projetos é elaborar o detalhamento do
escopo do projeto. Mas o que é escopo de um projeto?
No Gerenciamento de Projeto tradicional, as ferramentas para descrever o
escopo do projeto são a estrutura de detalhamento produto/serviço e a descrição do
produto/serviço.
O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal
definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, não atingir os objetivos
iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc.
A boa Gestão do Escopo passa pela definição clara do que deve ser
feito durante o projeto e de como isso será realizado. Essa definição deve ser
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se
terá para sua realização.
Depois de definido o escopo, é preciso controlá-lo. Não há nada de
errado em mudar o escopo do projeto. O problema é que isso não pode ser
feito sem a consideração do contexto como um todo. Qual será o impacto
dessa mudança de escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os
riscos dessa mudança? Essa mudança pode trazer algum custo?
Uma ação importante para a definição do escopo do projeto é
transformar a declaração de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de
atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, é preciso “quebrar”
sucessivamente o “resultado esperado do projeto” em partes menores. Essa
divisão deve ser feita até que seja atingido o nível de detalhe que se pretende
gerenciar. O nível mais detalhado é chamado de “pacote de trabalho”.
Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poderá ser utilizado
para a declaração do escopo de seu projeto.
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO
Nome do Projeto:
INDICADORES E METAS
REGISTROS
Anexos:
Data: Assinatura do autorizador:
Observe a seguir:
O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para
estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisições, de RH, sua qualidade, e
analisar os riscos do projeto.
O nível de detalhe dependerá das exigências do cliente e do prazo, do esforço
que poderá ser despendido para a elaboração da proposta, assim como, da
necessidade de exatidão das estimativas de prazo e de custo.
Produtos físicos
Exemplo: Casas, rodovias, veículos, máquinas e equipamentos, etc.
São exemplos de projetos de produtos físicos:
• Reformar uma casa.
• Desenvolver um novo equipamento para caminhões.
Eventos
Importante:
Estamos
aqui
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do
Escopo mento das Sequência- cronograma
atividades mento das
atividades
Orçamento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto
Previsão de Recursos
- Mão-de-obra
- Material permanente (equipamentos e instalações)
- Material de Consumo (combustível, material de escritório, peças de reposição,
materiais de manutenção, etc.)
- Serviços (viagens, transporte, hospedagem, serviços técnicos especializados,
etc.)
Disponível X Necessário
Insumos consumíveis
Fixo
Unitário
Por tempo de uso
Lista de insumos
Nome
Preço
Previsão de aumento
Estamos
aqui
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do
Escopo mento das Sequencia- cronograma
atividades mento das
atividades
Orçamento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto
Dependências parciais
Diagramas de Redes:
As redes de programação são gráficos que representam não apenas a
distribuição das atividades no tempo, mas também sua interdependência e,
automaticamente, suas relações de precedência.
Para desenhar uma rede, começa-se com uma lista das atividades específicas,
que contribuem para a realização de uma tarefa maior ou do objetivo principal. Em
seguida, definem-se as relações de dependência entre essas atividades, por meio de
duas perguntas básicas:
Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido
realizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a
atividade n depende.
Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer
em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que dependem
da atividade n.
Vamos ao exemplo:
Tipos de Atividades
Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final.
Atividades Críticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final.
Estimativas de Tempo
Atividades governadas pelo esforço.
Resulta do Investimento de honorário/hora, equipamentos ou dinheiro.
Atividades governadas pela duração.
O tempo é fixo, não importa o esforço.
Legenda
J = código da atividade.
Duração da atividade.
2 2 10 12 G 1 15 1 16 2 18
F C J
1 3 10 13 1 14 0 18
Vamos conferir.
Serv.Preliminares 20 2
dias
20 40
1
Acabamento – 142 dias
0 0
Projeto – 40 dias
3 4 5 6
Construção –
214 dias Sistemas – 70 dias 7
Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faça o seu diagrama.
Dica:
Em qualquer projeto, você deve identificar esses caminhos críticos, para que
não haja comprometimento do seu projeto.
2.7 Cronograma do Projeto
No mínimo, datas de início e término de cada tarefa;
Versão provisória até que se defina e confirme os recursos;
Representação gráfica;
Diagrama de redes com datas;
Gráfico de barras (Gantt), entre outros.
Serviços Preliminares 20
Projeto 40
Construção 214
Sistemas 70
Acabamento
142
Serviços 20
Complementares
Outro exemplo:
O orçamento
Cronograma de desembolsos.
O custo de um projeto não é o mesmo que o preço ao qual o cliente vai
pagar. Quando o cliente contrata o trabalho de alguém ou alguma empresa
especializada em projetos, além dos custos para o desenvolvimento do projeto, o
cliente paga o preço para se desenvolver o projeto, ou seja, o valor do trabalho.
Portanto, o custo do projeto acrescido do preço para se desenvolvê-lo resulta no
valor que o cliente pagará pelo projeto.
Você deve estar perguntando:
Quanto vai custar o projeto?
O primeiro passo que você deve dar é buscar referencial de custo para a obra.
Dica: Caso você não tenha informações detalhadas das atividades do projeto,
busque e procure informações em revistas especializadas, sites, sindicatos, etc. A
partir dessa busca, já terá os primeiros resultados do nosso custo.
1 – Serviços 2 5.536,22
Preliminares
2 – Projeto 8 22.144,88
3 – Construção 35 96.883,85
4 – Sistemas 16 44.289,76
5 - Acabamento 38 105.188,18
6 – Serviços 1 2.768,11
Complementares
Total 100% 276.811,00
Serviços 20
Preliminares
Projeto
40
Construção 214
Sistemas
Acabamento 70
142
Serviços 20
Complementares
2.9 Orçamento
Orçamento Global
É a relação dos custos totais, item a item.
Cronograma de desembolsos
É a programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos
contratos, o cronograma de desembolsos estipula o número e valor das
parcelas a serem pagas pelo cliente.
Agora vamos utilizar o exemplo anterior para clarificar o cronograma da
obra que será feito para 15 meses. Deve-se basear, para elaborar o
cronograma de desembolso, no número de dias previstos para cada fase e na
relação de interatividade entre essas fases.
Suponhamos que o projeto tenha início no mês de janeiro de 200x e
término em março de 200y
Fas jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
e
1 5.53
6
2 1660 5.55
8 4
3 13.8 13,8 13,8 13.8 13.8 13,8 13,8
40 40 40 40 40 41 41
4 18.9 18.9 6.32
81 81 7
5 21.0 21.0 21.0
37 37 37
6
Tota 22,1 5.55 13.8 13.8 13.8 13.8 32.8 32.8 20.1 21.0 21.0 21.0
l 44 4 40 40 40 40 21 22 68 37 37 37
Estamos
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do aqui
Escopo mento das Sequência cronograma
atividades mento das
atividades Riscos do
Orçamento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos Projeto
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto
Planejamento de Riscos
Identificação do risco (nome e descrição);
Avaliação do risco (impacto e probabilidade);
Estratégias e ações para normalizar o impacto e/ou a probabilidade.
Atenção!
Impacto
Probabilida Pontuação
Evento de risco 4 = grande Priorização do
de de Probabilidade Estratégia
Consequência 3 =Moderado Risco
ocorrência x impacto
2 = Pequeno
Indisponibilidade
momentânea de
Baixo
pessoal 0,25 3 0,75 Mitigar
risco
Atraso na conclusão
do projeto
Indisponibilidade de
recursos financeiros Alto
0,50 4 2,00 Evitar
Paralisação do risco
projeto
Variação cambial
elevada Médio
0,50 3 1,50 Mitigar
Aumento dos custos risco
do projeto
Mudança na
legislação Baixo
0,25 2 0,50 Aceitar
Revisão do escopo risco
do projeto
Especificações
técnicas errôneas
0,75 4 3,00 Alto isco Mitigar
Possibilidade de
inviabilizar o projeto
No quadro, você pode observar um exemplo bem sucinto de análise de
riscos. Além da identificação, quantificação e qualificação dos riscos, devemos
detalhar as respostas previstas e reunir todas essas informações em um
documento denominado "Plano de Gerenciamento dos Riscos".
O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente uma vez no
começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o
plano do projeto deve ser uma tarefa constante do Gerente ou Gestor do Projeto.
Aprovação do Projeto
3.1 Estruturação
Agora vamos para a estruturação do projeto. Portanto, fique atento para obter
bons resultados.
3.2 Execução
Agora vamos para a fase de execução do projeto. Portanto, convido você a
ficar atento (a), para colher bons resultados.
A fase de execução consiste em colocar em prática todas as tarefas
planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a alcançar os
objetivos das partes interessadas. Essa fase caracteriza-se por um intenso trabalho
em equipe, sob a coordenação geral de uma pessoa responsável pelo projeto.
Fase de Controle
Controle
Compara o efetivamento feito e o planejado.
Mantém os trabalhos no rumo dos objetivos, dentro dos prazos e
custos.
A fase de controle segue os passos da execução, podendo dar origem a
diversos retoques e ajustes no planejamento inicial, mantendo-se, porém, o escopo do
projeto.
O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento é a obtenção
de informações sobre as três variáveis do projeto.
Controle do Escopo
Verificação do impacto nos custos, prazos e alocação de recursos;
Formalização da mudança após replanejamento;
Lições Aprendidas.
Mudanças ocorrem por:
Evento externo;
Erro no planejamento;
Ocorrência de um assunto de risco.
Controle do cronograma
Verificação de andamento do projeto;
Medição da perfomance;
Atualizações do cronograma;
Ações corretivas;
Lições aprendidas.
Outras dicas:
Visitar instalações. Significa inspecionar os locais onde o projeto está sendo
realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisições e montagens de
equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar
medidas imediatas de controle.
Administrativo
Celebrar a conquista;
Verificar e documentar os resultados do projeto;
Formalizar a aceitação do produto final;
Coletar material para o acervo do projeto;
Relatório de lições aprendidas;
Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas
disposições finais, a partir da aceitação do produto. Deverão ser tomadas providências
para a conclusão de contratos, encerramento administrativo, devolução de materiais,
de espaços, etc. Nessa fase de encerramento, deve ser feita uma avaliação geral e
um levantamento das lições aprendidas.
Lições Aprendidas 1
Produtos foram entregues conforme a descrição do escopo?
Houve atrasos? Por quê?
Ocorreram riscos não previstos?
Os clientes estão satisfeitos?
A equipe ficou satisfeita?
Lições Aprendidas 2
Houve comprometimento das pessoas?
Houve problemas de comunicação?
O projeto foi bem documentado?
Os fornecedores foram eficientes?
Recomendações para projetos futuros?
Exemplo:
Na construção de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais
podem ser comprados, enquanto a planta está sendo finalizada.
Nem todos os projetos vão seguir todas essas fases, já que, projetos
podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos talvez não
tenham planejamento ou monitoramento e, com isto, dificulta seu resultado
final.
Capítulo 4
Gestão de Prioridades
Neste capítulo, você aprenderá sobre gestão de propriedades.
Vamos ao exemplo:
Projeto A
Investimento 500.000,00
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano 150.000
Segundo Ano 150.000
Terceiro Ano 150.000
Quarto Ano 50.000 500.000
Projeto B
Investimento 550.000,00
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano 240.000
Segundo Ano 240.000
Terceiro Ano 70.000 550.000
Vamos calcular?
0 -100.000,00 -100.000,00
Capa
A capa deverá conter o título do projeto e os nomes dos integrantes da equipe.
Pode ou não conter um título, um subtítulo explicativo, o local em que será
implementado, a data da elaboração, a duração do projeto e o início previsto.
Ficha técnica:
Nome do projeto, duração prevista, custo estimado; fonte(s) financiadora(s);
proponentes (equipe que está propondo o projeto –; executores - quem vai executar o
projeto – podem ser uma ou várias empresas/profissionais).
Poderá conter também as seguintes informações: nome, endereço completo,
forma jurídica, data do registro jurídico, CGC, representante legal e ato que lhe atribui
competência, coordenador do projeto e seu endereço.
É importante não se esquecer de mencionar todos os parceiros do projeto,
indicando claramente quem é o proponente e quem participará da execução.
Benefícios e beneficiários
Devem descrever os resultados concretos e quem será beneficiado com a
realização do projeto. De uma forma geral, podem responder as seguintes perguntas:
De quem partiu a iniciativa de elaborar o projeto? Foram realizados encontros
com os beneficiários? Quantas pessoas participaram? Faça uma breve descrição do
processo de elaboração da proposta.
Como se dará a participação dos beneficiários na execução do Projeto?
No caso de projetos sociais, como a comunidade será beneficiada com o
projeto? Por meio de quais benefícios?
Sumário executivo
Deixe para escrever essa parte por último, pois é a descrição resumida de todo
o projeto em apenas uma página, com os dados mais importantes (qual é o projeto,
quanto vai custar, em quanto tempo será concluído, quais os objetivos deverão ser
alcançados, etc.).
Justificativa
Aqui você vai descrever qual é o problema/necessidade/oportunidade, porque
esse problema/necessidade/oportunidade é tão importante que não pode ficar sem ser
resolvido e como o produto/serviço que o projeto vai entregar irá resolver o
problema/necessidade/oportunidade de maneira mais eficiente que as outras
alternativas existentes. Use dados estatísticos (reais, sem se esquecer de citar de
onde você tirou os números), pesquisas e tudo o mais que possa contribuir com a sua
argumentação.
Objetivos específicos
Os objetivos específicos também podem ser chamados de resultados
esperados. São os efeitos diretos das atividades ou ações do projeto. Ao contrário dos
objetivos gerais, que nem sempre poderão ser plenamente atingidos durante o prazo
de execução do projeto, os objetivos específicos devem se realizar até o final do
projeto.
Metas
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são
os resultados parciais a serem atingidos e, neste caso, podem e devem ser bastante
concretos, expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou seja, quanto será
feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente
para avaliar os avanços. Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que
queremos? Para que o queremos? Quando o queremos?
Quando a meta refere-se a um determinado setor da população ou a um
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, o sexo, a
idade e outras informações que esclareçam a quem estamos nos referindo.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto mais
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão
evidenciar seu alcance.
No caso de o projeto ter uma instituição financiadora - nem todas elas exigem a
descrição de objetivos específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma ou
outra forma.
Escopo
Aqui você vai descrever em detalhes o produto que será entregue, ou seja, o
que está sendo prometido. Os formulários de Autorização de Projeto e Declaração de
Escopo deverão servir de base para o desenvolvimento do mesmo.
Aqui deverá haver um detalhamento sobre o que está incluso e o que não está
e quais os marcos do projeto.
Metodologia
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para
executar o projeto.
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens,
pois responde, a um só tempo, às questões COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO?
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b) Quando começarão as atividades?
c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
Cronograma
Aqui deverá ser anexado o cronograma detalhado, com todas as
atividades e suas dependências, os marcos e duração estimada.
Custos e recursos
Aqui devem ser apresentadas as planilhas de custos e recursos
necessárias à execução do projeto.
Respondendo à questão - COM QUANTO? - o orçamento é um resumo
ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como, o que e quando
serão gastos os recursos e de que fontes eles virão. Facilmente, pode-se
observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas
de forma homogênea, como por exemplo: material de consumo; custos
administrativos, equipe permanente; serviços de terceiros; diárias e
hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações.
No orçamento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada
de todos os custos, que é a chamada memória de cálculo.
Riscos e comunicações
Aqui você vai descrever quais os riscos a que o projeto está sujeito e
como administrá-los. Também vai descrever como as comunicações serão
feitas.
Anexos
Aqui você vai anexar a autorização do projeto e os outros documentos,
formulários e desenhos que julgar necessários.
Muitas informações que não foi possível inserir em nenhuma das seções
anteriores podem ser, desde que imprescindíveis e transformadas em anexos. Um
mapa localizando a região ou município, o curriculum vitae dos principais integrantes
da equipe, um histórico mais detalhado, cartas de recomendação de algumas pessoas
relacionadas à instituição financiadora, um relato do desempenho de sua organização
e de seu envolvimento com outras instituições atuantes na área, etc.
É importante ressaltar que, nem todos os revisores se interessarão por tantas
informações quanto foram sugeridas, e, portanto, é aconselhável se restringir às que
são realmente necessárias para a contextualização de sua proposta.
Observações importantes:
• Cite todas as referências bibliográficas que você usar. Você pode
listá-las em notas de rodapé, por ocasião do uso, ou em um capítulo final,
chamado referências.