UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM RELAÇÕES INTERNACIONAIS
ECONOMIA INTERNACIONAL II
PROFESSOR SÍLVIO ANTÔNIO FERRAZ CÁRIO

GABRIEL GARCIA
VICTOR KLAUCK BEIRITH

PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA VOTORANTIM

CIMENTOS

Florianópolis
2017
 SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO………………………………………………………...……3
2.ANÁLISE……………………………………………………………...……..4
2.1HISTÓRIA: FUNDAÇÃO, CONSOLIDAÇÂO DA LIDERANÇA, E
INÍCIO DAINTERNACIONALIZAÇÃO…………………………………..….4
2.2ESTRUTURA ACIONÁRIA…………………………………………….....9
2.3 ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS PRODUTIVOS E PRINCIPAIS
ESTRATÉGIAS………………………………………………………………13
3.CONCLUSÃO……………………………………………………………...17
REFERÊNCIAS………………………………………………………………19
1.INTRODUÇÃO
O Grupo Votorantim é uma das maiores histórias de sucesso no país. Iniciado como
uma indústria de tecelagem no interior de São Paulo, logo ganhou, sob comando da família
Ermírio de Moraes, escopo e tamanho. Ainda nos anos 30, inicia-se a atividade cimenteira,
que viria a consolidar-se como carro-chefe do grupo.
Ao longo do século XX, a AS apresentaria grandes taxas de crescimento, diminuindo
os efeitos das crises conjunturais através de sua diversidade setorial e, desde os anos 80, pela
busca por novos mercados no exterior. Tal processo seria o primeiro passo na
internacionalização do grupo, que ganharia nova dimensão com a internacionalização
produtiva na década seguinte. (MARTIGNAGO, 2014).
Diferentemente de outras grandes empresas, a Votorantim Cimentos apresentou certa
relutância, durante as primeiras gerações da família, a internacionalizar-se. No final dos anos
90, tal processo ganha força, porém somente sob direção da terceira geração, que assumiria
no início dos anos 2000, a companhia se tornaria, de fato, global.
Esse trabalho busca apresentar a história da Votorantim Cimentos, analisando a
trajetória da companhia e seu processo de internacionalização, apresentando as principais
ações e estratégias tomadas ao longo dos quase 100 anos do Grupo Votorantim, que viria a
tornar-se um dos 10 maiores produtores de cimento do mundo.
2. ANÁLISE
2.1HISTÓRIA: FUNDAÇÃO, CONSOLIDAÇÂO DA LIDERANÇA, E
INÍCIO DA INTERNACIONALIZAÇÃO.
O grupo Votorantim surge nos anos 1910, com a aquisição de uma fábrica de
tecelagem no bairro Votorantim por António Pereira Inácio, português que viera pra
Sorocaba/SP por volta dos 10 anos de idade. O grupo atuava tanto na área de tecelagem como
na produção de óleo e descaroçamento de algodão.
A inserção da Votorantim na atividade cimenteira se deu com José Ermírio de
Moraes, genro de Antônio que assumira a empresa após comprar suas ações. Com forte
ideário industrializante, José Ermírio importou máquinas dinamarquesas em 1933 e fundou,
três anos depois, a primeira fábrica de cimentos do grupo (VOTORANTIM CIMENTOS,
2017). Nesse período, A Votorantim dividia todo o mercado nacional de cimento com mais
duas empresas, a Companhia Brasileira de Cimento Portland –CBCP e Companhia Nacional
de Cimentos Portland.
Nas décadas seguintes, o grupo, renomado como S.A Indústrias Votorantim, expandiu
tanto nos ramos já consolidados como ampliou seu escopo de atuação para outros setores,
focando-se na produção de base – nesse sentido, destaca-se a compra da Companhia
Brasileira de Alumínio (CBA) em 41 e a criação da Companhia Mineira de Metais em 1969,
que atuaria na produção de zinco e posteriormente de níquel (MARTIGNAGO, 2014). Nos
anos 50 e 60, a produção de cimento se expandiu no território nacional, fundando novas
indústrias e consolidando-se, no início dos anos 70, como líder nacional. A demanda nacional
por cimento foi impulsionada pelos projetos do regime militar, tanto em infraestrutura quanto
pelas políticas de crédito habitacional através do Banco Nacional de Habitação (BNH).
Os anos 70 continuaram o período de intenso crescimento da atividade cimenteira.
Com a conjuntura internacional de crescimento – e a demanda nacional garantida pelo
Estado, apesar do início da desindustrialização brasileira–o grupo teve taxas de crescimento
de 8% a.a. (MARTIGNAGO, 2014), expandindo sua produção através de novas plantas e da
aquisição de empresas como a Companhia de Cimentos Portland Piauí, em 1977. Nesse ano,
a empresa possuía 11 unidades fabris e cerca de 37% da fatia do mercado (VOTORANTIM
CIMENTOS, 2017). A década marca também o início das exportações de cimento, ainda
modestas, para países vizinhos e para a África Ocidental.
A década seguinte, contudo, apresenta uma conjuntura mais desfavorável. O estouro
da crise da dívida, a alta inflação e a recessão forçam o grupo a buscar no mercado
internacional vazão para seus excedentes. Todavia, o processo de diversificação das
atividades e de aquisições no âmbito doméstico continuaram, e a Votorantim chega no final
da década com cerca de 60 mil funcionários e “atuando na produção de cimento e cal;
alumínio, zinco, níquel; aço; equipamentos pesados; fibras e produtos químicos; filmes para
embalagens e papel; refratários; tecidos; açúcar e álcool; energia; mineração”.
(MARTIGNAGO, 2014).
Reestruturação organizacional e internacionalização da produção
Caldeira descreve o quadro brasileiro do começo da década de 90 e seus impactos
para o grupo:

Em abril de 1990 as exportações garantiram a metade da folha de pagamentos. O

restante foi obtido de um empréstimo tomado em leilão do governo. A demanda caíra
até 75% em setores importantes do mercado interno. Em junho, o consumo chegou à
metade da produção do ano anterior. O grupo teve que demitir 3 mil dos 63 mil
funcionários. Ao mesmo tempo, reviu suas projeções para o futuro, com retração de
investimentos relevantes, como a construção da fábrica de papel (...) Em fevereiro de
1991, o Plano Collor 2 congela preços e cria um “tarifaço” que encarecia a produção de
cimento em 25%. Em abril de 1991 a Votorantim anunciou mais uma contenção de
investimentos para não entrar em prejuízo. O faturamento no primeiro semestre foi de
aproximadamente metade do resultado do ano anterior. Continuavam retidos com o
governo 200 milhões de dólares (CALDEIRA, 2007, p.230, 232).

Esse é um período de reestruturação e mudanças. O ano de 1992 é um marco: além

das mudanças no setor de celulose e papel, que passa a atuar como capital aberto com a
fundação da Votorantim Celulose e Papel S/A, cria-se a Votorantim Internacional, que passa
a administrar as atividades do grupo com seus clientes estrangeiros. Esses dois fatores
abririam portas para a expansão no exterior. Com a reorganização administrativa e
estabelecimento de um holding operacional, o setor de cimentos passa a ser administrado por
3 acionistas, todos da família. (CALDEIRA, 2007).
 Nos últimos anos do século, novas oportunidades. Com os processos de privatizações
do governo FHC, o grupo entra na disputa, em parceria com investidores japoneses, pela Vale
do Rio Doce (hoje Vale, de capital aberto). Além disso, inseriu-se, através de associações, no
mercado energético. Todavia, o principal fato ocorre em 1997. No final dos anos 80, a
Votorantim Cimentos, em parceria com o grupo boliviano Tumpar, fundou uma moenda de
cimento em Puerto Quijarro sob o nome de Compañia de Cemento Camba (COCECA). Em
97, em associação também com a Camargo Correa, daria seu primeiro passo pela
internacionalização da produção, com a criação da Itambar Cemento, em solo boliviano.
Apesar de ser cronologicamente o ponto de partida, Martignago (2014) aponta para o fato de
que a empresa não reconhecer tal acontecimento como marco da internacionalização - Na
cronologia apresentada pela Votorantim Cimentos, a empresa aponta para o ano de 1997
como “primeira fase da expansão internacional - aquisição de participação na Bolívia”.
(VOTORANTIM CIMENTOS, 2017).
Martignago (2014) apresenta um quadro com as diversas aquisições feitas pelo grupo
entre os anos 30 e 90, que demonstram o intenso crescimento da Sociedade Anônima.
 ​Quadro 1: Aquisições do Grupo Votorantim entre os anos 30 e 90.Organizado Por
Martignago, 2014
 Com a terceira geração assumindo o grupo, em 2001, a mentalidade administrativa
muda. O grupo, que a partir de 2000 já contava com 22 unidades industriais no país,
reestrutura-se, mantendo os pilares de uma sociedade familiar, e passa a ter como carro-chefe
o Conselho Administrativo. Abaixo dele, o Conselho Executivo dirigia todas as empresas. As
atividades se dividiam:

A partir das relações de cinco áreas de negócios: a) Votorantim Industrial, que

compreendia os negócios maduros e com posicionamento definido: Votorantim
Cimentos; Votorantim Metais; a VCP; a Votocel; Votorantim Internacional; b)
Votorantim Negócios - compreendia os negócios que ainda requeriam apoio para se
adaptar ao novo modelo ou encontravam-se em fase de maturação. Eram os
setores de química e agroindústria; c) Votorantim Finanças - Segundo maior banco
de atacado do Brasil e décimoprimeiro no ranking de ativos totais; d) Votorantim
Energia; e) Votorantim Novos Negócios – objetivo de encontrar criadores de valor e
negócios promissores no médio e longo prazos, por inovação tecnológica ou
potencial de mercado. A maior parte das empresas são de biotecnologia e
informática. [...] Em 2003, a estrutura administrativa foi novamente reformulada e
ficou concentrada em 3 áreas: Votorantim Industrial (que absorveu a Votorantim
Energia) - VID, Votorantim Finanças e Votorantim Novos Negócios. (MARTIGNAGO,
2014, p.199).

Com a compra da canadense St Mary’s Cement Inc., a Votorantim Cimentos

consolida sua internacionalização. A aquisição da St Mary’s Cement permitiu assentar bases
produtivas na América do Norte, pois a companhia possuía, além das plantas de cimento em
Ontário, Canadá, atividades nos EUA e na região dos Grandes Lagos, com uma logística de
distribuição já bem estruturada. Com alguns momentos de baixa no mercado nacional, as
atenções da Votorantim Cimentos (VC) logo voltam-se para o mercado nortenho. Nos anos
seguintes, realizam diversas aquisições, principalmente nos EUA: em 2005, mesmo ano que a
Standard & Poors concede grau de investimento ao grupo, a Votorantim Cimentos comprou
as fábricas de Cherlevoix (Michigan) e Dixon-Marquette (Illinois), além da fundação da
Trinity Materials LLC. em parceria com a Anderson Materials; em 2008, a Prestige Group,
da Flórida; em 2009, a Praire Materials, décima no mercado estadunidense. (VOTORANTIM
CIMENTOS, 2017). O sucesso no novo mercado levou à criação da VCNA - Votorantim
Cimentos América do Norte – da qual a St Mary’s Cement passaria a ser subordinada – que
se consolidara como uma das maiores produtoras de cimento da América do Norte.
A internacionalização produtiva é intensa também na América do Sul. Em 2007,
adquire 15,2% das ações da Cementos Bio Bio, líder no mercado chileno; no ano seguinte,
38,39% da Cementos Avellaneda SA, argentina, e assume a Cementos Artigas AS, do
Uruguai (VOTORANTIM CIMENTOS, 2017). No Brasil, há uma retomada da demanda
através de obras de infraestrutura e da realização das Olimpíadas e da Copa do Mundo.
Em 2010, com a aquisição de 21,2% da CIMPOR - Cimentos de Portugal, a VC
adentra novos mercados, expandindo-se tanto para a Europa quanto para a Ásia e a África. Os
novos mercados são: Espanha, Turquia, Tunísia, Marrocos, Índia e China. (VOTORANTIM
CIMENTOS, 2017). Nos anos seguintes, algumas reconfigurações aconteceriam, sendo as
principais o aumento nas participações acionárias na Artigas e Avellaneda.
Atualmente, a Votorantim Cimentos configura-se como uma das 10 maiores empresas
no mundo do setor. Sua capacidade produtiva é de 57,6 milhões de toneladas de cimento por
ano. Em 2016, foram vendidos 33,8 milhões de toneladas de cimento, 9,2 milhões de m³ de
concreto, 1,6 milhão de toneladas de argamassa e 24,7 milhões de toneladas de agregados. A
VC conta hoje com 352 unidades operacionais, com projetos de expansão na Turquia, na
Argentina e nos EUA, com previsão de conclusão de um plano de investimentos para 2018.
Tanto a redução da demanda nacional quanto a recuperação da economia estadunidense
aumentaram a participação do mercado norte-americano nos lucros da empresa – em 2016,
esse mercado representou 35% dos Ebtida da empresa. Mesmo assim, o mercado nacional
ainda representa 50% de sua receita(VOTORANTIM CIMENTOS, 2017).

2.2ESTRUTURA ACIONÁRIA
O Grupo Votorantim é uma sociedade familiar, de capital fechado. Desde suas
origens, quando José Ermírio comprou as ações de seu sogro, o grupo manteve os negócios
dentro da família. Nesse sentido, a direção tem sido passada pelas gerações (atualmente, o
grupo é dirigido por membros da terceira e da quarta geração) e há uma estrutura interna, o
Conselho da Família, responsável por gerir as relações familiares e preparar as novas
gerações.
 Nos últimos anos, algumas mudanças estruturais aconteceram. A HEJOASSU é
atualmente a holding controladora do grupo. É controlada pelos quatro filhos de Ermírio de
Moraes, e seu conselho administrativo conta com 12 membros (VOTORANTIM
CIMENTOS, 2017). A figura 1 representa a estrutura organizativa do grupo – as
porcentagens apresentam o controle acionário.

Figura 1 – Organograma organizativo Grupo Votorantim

Fonte: Grupo Votorantim

Na Votorantim Cimentos, a estrutura encabeçada por um Conselho de Administração
é reproduzida. O Conselho é composto por 6 membros e pelo acionista responsável, Fábio
Ermírio de Moraes. As atividades são divididas em 3 regiões, onde a estrutura administrativa
também é repetida. Segundo a empresa, uma possível abertura de capitais é possível, apesar
das ações recentes terem freado tal abertura. (VOTORANTIM CIMENTOS, 2017)

Figura 2 – Organograma organizativo Votorantim Cimentos

Fonte: Votorantim Cimentos (2017)

Figura 3 – Organograma Estrutura Societária Votorantim Cimentos

Fonte: Votorantim Cimentos (2017)
2.3 ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS PRODUTIVOS E PRINCIPAIS
ESTRATÉGIAS.
A internacionalização do grupo Votorantin se dá tardiamente, caso comparado aos
primeiros ciclos de internacionalização observados pelas expansão das então pioneiras
multinacionais. Investimentos de grande porte a nível internacional são realizados apenas no
início do Século XXI ​(MARTIGNAGO, 2014)​, quando o grupo já tem um mercado
consolidado em âmbito nacional. O histórico da empresa anteriormente referido ilustra bem
toda a trajetória de formação à qual a votorantim passou até se tornar o “Campeão nacional”,
quando apenas após tais feitos o grupo se volta ao mercado mundial.
Observar o processo de internacionalização de empresas de países emergentes mostra
um novo padrão surgido na economia internacional, o ponto de partida de tais
empreendimentos lhes tracejava um processo único, distinto das anteriores
internacionalizações. O volume total de IDE partindo de países subdesenvolvidos em 2012
representavam 20% do montante total, valor expressivo se comparado às pífias porcentagens
que o IDE dos países não desenvolvidos ocupavam (UNCTAD, 2014). Apesar de algumas
flutuações, sendo a crise de 2008 a sua mais representativa, a processo de globalização vem
ampliando os níveis totais de IDE, e observamos em tal processo a inserção de tais países nos
fluxos econômicos internacionais.

INVESTIMENTO DIRETO EXTERNO EM NÍVEL MUNDIAL ENTRE 1980 A

2012, EM US$ BILHÕES:

FONTE:​Martignago (2014)
 Por se tratar de uma “Late mover” tanto no sentido usual, de que é uma empresa que
se insere no mercado internacional tardiamente se comparada à outras grandes
multinacionais, quanto no sentido de que ela apenas busca a internacionalização após
consolidar de maneira firme seu mercado de origem, o Grupo Votorantim se depara com um
cenário onde a competitividade é alta. Cenário no qual ela usualmente se encontra em posição
de desvantagem em relação aos custos, “Know How” sobre uma estrutura administrativa que
lida com o internacional e oportunidades (RAMAMURTI, 2009). Por se encontrarem em
posições de desvantagem, as novas empresas buscam se inserir de diversas maneiras,
exportações, IDE, Joint Ventures e aquisições acionárias. Devemos notar que o carácter do
setor de cimento, o baixo tempo de vida útil que a mercadoria tem, faz com que as
exportações usualmente não sejam uma opção viável. A Votorantim pode se utilizar de sua
grande escala, obtida através do mercado brasileiro, para se impulsionar ao âmbito
internacional. Buscando assim novos mercados externos, ao mesmo tempo em que buscava
ampliar seu já consolidado empreendimento no Brasil.

FONTE: Martingnago (2014)

A tardia entrada do Grupo Votorantim, se caracteriza então pela busca de mercados
limítrofes, onde a distância psíquica era relativamente baixa. Os investimentos no setor se
caracterizam pelo grande montante, novos investidores adentram novos empreendimentos ao
obter plantas produtivas inteiras. A proporção dos negócios e o desconhecimento de tais
processos, criava dificuldades e receios nos conselhos administrativos para autorizar a
expansão da empresa. (CALDEIRA, 2007). O caso da venezuela apenas reafirmou a
insegurança sobre os investimentos externos que membros chefes da empresa tinham.
Investimentos haviam sido cogitados na Venezuela, ma s a estatização das empresas do setor
de construção com uma indenização que no maioria dos casos não representava os preços de
mercado dos ativos estatizados, caso tal indenização ocorresse.
Os esforços iniciais de internacionalização se deram pela expansão das exportações ,
em setores distintos que o do cimento, que chegaram a ocupar relevantes papéis no
arrecadamento da empresa. Aberturas da empresa pela busca de capital internacional e
tímidos empreendimentos no exterior (CALDEIRA, 2007). Devemos frisar que tais
atividades de exportação e atividades no exterior, não se caracteriza propriamente como o
início do processo de internacionalização do Grupo Votorantim orquestrada como maneira de
internacionalizar a empresa, mas como maneiras reativas de lidar com dificuldades no
mercado interno brasileiro, que reduzia as vendas e causava instabilidade. A busca de
mercados externos se dava como estratégia para substituir as vendas perdidas internamente
causadas pela instabilidade econômica.
VOLUME DE VENDAS TOTAL EM TONELADAS DE CIMENTO, DOS
EMPREENDIMENTO VOTORANTIM EM SUAS DISTINTAS LOCALIZAÇÕES E
SETORES, BRASIL, VOTORANTIM AMÉRICA DO NORTE (VCNA) E VOTORANTIM
EUROPA, AFRICA E ASIA (VCEAA):
 FONTE:​Martignago (2014)
Sobre o processo de internacionalização da Votorantim, é importante destacar a
importância que a configuração interna dos conselhos administrativos e executivos exercem
sobre tal processo, membros mais antigos da família proprietária, chamados aqui de segunda
geração, se opunham veementemente à internacionalização e viam tais processos como sendo
amplamente inseguros. Já membros mais novos da família, chamada aqui de terceira geração,
buscavam expandir os empreendimentos da empresa, com o mindset de que era necessário
buscar novos mercados no exterior ​(MARTIGNAGO, 2014) . No início dos anos 2000,
observamos mudanças nos setores executivos e administrativos da empresa, a reestruturação
resulta em uma ampla participação da terceira geração familiar, podendo assim organizar e
buscar novas estratégias em âmbito internacional nos mercados externos.
A contínua busca por oportunidades de internacionalização, que a terceira geração da
família buscava, foi encontrada quando foi exigida da concorrente LAFARGE a venda de
inúmeros ativos seus para que as suas novas aquisições fossem autorizadas pelos órgãos
reguladores Norte-americanos de concorrência. Ao obter plantas produtivas no canadá de um
valor total de 713 Milhões de dólares, é iniciado o processo de internacionalização do grupo
(LAFARGE, 2001). A obtenção de uma fatia relevante do mercado canadense, e o sucesso de
tais empreendimentos logo resulta na expansão deles na América do Norte.

UNIDADES PRODUTIVAS NA AMÉRICA DO NORTE, EM 2013:

FONTE:​Martignago (2014)
A expansão no setor Latino-americano, se deu de maneira bastante tardia, se
comparada aos outros concorrentes multinacionais de países desenvolvidos e também a
outras multinacionais também de origem Latinoamericana. Buscando sempre janelas de
oportunidades em diversos setores (GHEMAWAT, 2008). Devemos ressaltar de como a
produção de cimento da Votorantim ja havia atingido seu limite no mercado interno, segundo
o CADE, o grupo buscou expandir seus empreendimentos em outros setores no mercado
brasileiro. Também buscando diversificar sua produção em âmbito internacional, estratégia
que se refletiu principalmente em seus empreendimentos Latino Americanos, como podemos
observar segundo​ Martignago (2014)​:

Em 2006, o faturamento do grupo foi de 29 bilhões de reais. A Votorantim

Metais anunciou três aquisições: 27% da argentina AcerBrag, a segunda maior
produtora de aços da Argentina, 52% das ações da Acerías Paz Del Rio,
 segunda maior siderúrgica da Colômbia e a US Zinc, com as operações
nos Estados Unidos e na China. Tornou-se a terceira maior produtora de
metal do mundo.

De maneira geral, o processo de internacionalização do Grupo Votorantim se deu

vagarosamente, os receios dos antigos gestores até que fossem substituídos pela terceira
geração da família, mais favorável aos investimentos externos, retrasou o processo.
(MARTIGNAGO, 2014) Que se deu de maneira cautelosa, sempre buscando janelas de
oportunidade, evitando conflitos de preço ou absorção de outros grande produtores mundiais.
A internacionalização vinda de um país em desenvolvimento, buscou se expandir pelos
flancos de tal mercado.

3.CONCLUSÃO
Durante a elaboração deste trabalho, buscamos observar qual foi a natureza e
estratégias da internacionalização do Grupo Votorantim. A história de tal empresa se
entrelaça com a história da industrialização brasileira. Sendo um dos raros empreendimentos
que ainda tem como principais figuras executivas e administrativas à nivel global, um núcleo
familiar. Família na qual observamos uma trajetória tracejada juntamente com a indústria
brasileira e as suas diferentes concepções de projetos nacionais.
Na internacionalização do Grupo percebemos duas características bastante únicas, a
primeira sendo o novo caminho tracejado por multinacionais de paises subdesenvolvidos e as
suas distinções e especificidades ao tentarem se inserir nos mercados internacionais. Muitas
barreiras como, custos de transação, baixa infraestrutura no país de origem, desconhecimento
do “Know-How” para investimentos internacionais são notados. As novas multinacionais se
deparam com mercados já bem delimitados que já pertencem à seus concorrentes, na maior
parte das vezes muito bem consolidadas. Concluimos que a estratégia usada pela Votorantim
foi de consolidação de seu mercado brasileiro, buscando inicialmente uma expansão com
países limitrofes. Oportunidades de investimento surgiram inicialmente na América do Norte,
e foram expandidas com diversos setores pela América Latina.
A segunda caractéristica, advém da estrutura familiar da empresa. Onde a segunda
geração responsavel pelas tomadas de decisão viam o processo de internacionalização com
bastante descrença e desconfiança. Observamos a lentidão do processo de internacionalização
do Grupo Votorantim, sendo também parcialmente causado por esse conflito geracional no
cerne da empresa. Após uma reestruturação no inicio dos anos 2000, a terceira geração,
simpática ao processo de internacionalização, assume o mando. Iniciando e aprofundando tal
processo.

REFERÊNCIAS
MARTIGNAGO, Graciella. ​O PAPEL DO CONHECIMENTO NO PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO: O CASO DE UMA MULTINACIONAL BRASILEIRA.
2013. 303 f. Tese (Doutorado) - Curso de Pós-graduação em Administração, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2014.

UNCTAD, WIR – WORLD INVESTMENT REPORT. Switzerland: United Nations

Publications, 2014.

CALDEIRA, J. ​VOTORANTIM 90 ANOS; UMA HISTÓRIA DE TRABALHO E

SUPERAÇÃO​. São Paulo: Mameluco, 2007.

RAMAMURTI, R. ​WHAT IS REALLY DIFFERENT ABOUT EMERGING MARKET

MULTIONATOINALS? ​Global Strategy journal, v.2, 2012, p. 41-47.

GHEMAWAT, P.; THOMAS, C. Strategic interaction across countries and multinational

agglomeration: an application to the cement industry. ​Management Science​, vol 54, n. 12,
December, 2008, pp. 1980-1996.

LAFARGE. Acquisition of Blue Circle Finalized, 07 de dezembro de 2001.

Disponível em
http://www.lafarge.com/lafarge/NEWS/20040915/09152004-press_finance-Aquisition_of_Bl
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<​http://www.votorantim.com.br/pt-br/governanca/Paginas/governanca.aspx​>. Acesso em 16
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VOTORANTIM, Relatório Integrado, 2016. Disponível em
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VOTORANTIM CIMENTOS, História do Grupo. Disponível em

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