Gestão nas Organizações do Terceiro Setor: Contribuição para um Novo Paradigma nos

Empreendimentos Sociais
Autoria: Maiso Dias Alves Júnior, Maria Vilma Coelho Moreira Faria, Raimundo Eduardo Silveira Fontenele

Resumo
O Terceiro Setor tem demonstrado ser uma alternativa aos problemas sociais e, de forma
progressiva, está ocupando alguns espaços que eram tidos como exclusivos do governo, pois,
devido às suas visíveis limitações como supridor de serviços, o Estado se vê na obrigação de
delegar responsabilidades para gerenciamento dos serviços. Segundo Melo Neto e Froes
(2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal causa do paradigma da exclusão
social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de todos os atores políticos e
sociais no tocante às práticas de gestão. Diante do exposto, surge o principal questionamento
desta pesquisa: Como se articulam as organizações do Terceiro Setor para garantir a
efetividade em sua gestão? O artigo tem como objetivo geral avaliar a gestão dos
empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará. O estudo caracterizou-se por uma
pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, que utilizou entrevistas, apoiadas em dois
roteiros semiestruturados em duas etapas. Na análise dos dados, foi utilizada a Análise de
Conteúdo, por meio do software Atlas Ti, como organizador desses dados. O estudo conclui
que, embora ainda de maneira incipiente e empírica, o empreendedorismo social empresta
uma eminente contribuição na profissionalização da gestão no âmbito do Terceiro Setor,
faltando, porém, segundo a maioria dos entrevistados, a cultura da sistematização das
atividades, assim como do acompanhamento das tendências sobre as melhores práticas de
gestão efetiva.
Introdução
Segundo o Banco Mundial, principal responsável pela disseminação do termo Terceiro
Setor, as organizações que caracterizam essa esfera são organizações privadas que realizam
atividades voltadas para reduzir o sofrimento humano, promover o interesse dos pobres,
proteger o meio ambiente, prover serviços sociais básicos e desenvolver comunidades
(BANCO MUNDIAL, 1997).
No caso brasileiro, são raras e de difícil generalização as informações sobre a criação
de empreendimentos com fins sociais, ou seja, que realizam essas atividades empreendedoras
para promover a mudança social. Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto,
surge um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu
desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental. O
empreendedorismo social é, portanto, uma nova forma de pensar a comunidade.
Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores
sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de
paradigmas”. Trata-se de ações sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas,
oferecendo oportunidades concretas de transformação de setores tradicionalmente excluídos
das principais agendas nacionais.
Afirmam ainda as autoras que a crescente oferta de publicações do mercado editorial
brasileiro nas áreas de Planejamento e Gestão para organizações do Terceiro Setor configura
um claro sinal da relevância e potencial da demanda pelo tema. Especificamente, a
Competência Estratégica é colocada como atividade essencial de planejamento e
desenvolvimento para as ONGs, cujo desenvolvimento depende de sistemas que unam
organizações públicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de apoio ao
desenvolvimento, em articulação com outros atores sociais (KORTEN, 1997 apud KISIL,
2000).

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 Para que as organizações do chamado Terceiro Setor otimizem o seu potencial, seja
pela reflexão quanto aos seus propósitos, seja pela análise do ambiente e de suas
possibilidades, ou ainda pela construção de uma visão de futuro que possa mobilizar recursos,
pela clareza dos seus objetivos ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas na
busca da sustentabilidade, Queiroz (2004) recomenda que a execução dessas atividades se dê
mediante implementação de ferramentas de gestão e controle.
De acordo com Melo Neto e Brennand (2004), a gestão passou a fazer parte dos
negócios das organizações sem fins lucrativos, tornando mais efetivas as ações voltadas para
garantir sua sustentabilidade.
Diante do exposto, surge o principal questionamento para esta pesquisa: Como se
articulam as organizações do Terceiro Setor para garantir a efetividade em sua gestão? Para
investigar o problema, levantam-se os seguintes pressupostos: (i) algumas práticas de gestão
adotadas pelos empreendimentos sociais promovem, em parte, a mudança social, porém não
são sistematizadas; e (ii) os empreendimentos sociais consideram a área de projetos sociais
como a mais relevante em suas práticas de gestão.
Justificada a importância das técnicas de gestão para os empreendimentos sociais, este
estudo tem como objetivo geral avaliar a gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela
Ashoka no Ceará.
Constituem ainda objetivos da pesquisa: (i) avaliar a gestão dos empreendimentos
sociais, descrevendo suas particularidades e especificidades; (ii) identificar, por meio do
“modelo trevo”, as relações que caracterizam uma boa gestão nas organizações sem fins
lucrativos; e (iii) analisar os desafios de gestão das organizações, através das dimensões do
empreendedorismo social.
A pesquisa teve um enfoque qualitativo na análise e coleta de dados. Constituem
sujeitos da pesquisa os empreendedores sociais do Ceará apoiados pela Ashoka. Foram
pesquisados doze empreendedores sociais, sendo nove em Fortaleza, um no Crato, a 800 km
da Capital, um em Quixeramobim (250 km) e um no litoral leste do Ceará – Prainha do Canto
Verde (120 km).
Após uma discussão sobre o Terceiro Setor, o artigo discorre sobre a gestão social
como ferramenta de administração no segmento, como também sobre o empreendedorismo
social configurando-se como um novo paradigma na gestão, seguido da metodologia, da
análise de resultados e da conclusão.

1 Terceiro Setor
A expressão terceiro setor é uma tradução de third sector, que nos EUA é usada junto
com expressões como organizações sem fins lucrativos (nonprofit organizations) ou setor
voluntário (voluntary sector). Na Europa continental predomina a expressão organizações
não-governamentais. Sua origem vem do sistema de representações da Organização das
Nações Unidas (ONU), que assim denomina as organizações internacionais representativas,
para justificar sua presença oficial na ONU (ALBUQUERQUE, 2006).
Historicamente, as organizações de Terceiro Setor começaram a surgir no país em
períodos de regime militar, acompanhando um padrão característico da sociedade brasileira,
em que o modelo autoritário convive com a modernização do país e com o surgimento de uma
nova sociedade organizada, baseada em ideários de autonomia em relação ao Estado, em que
a sociedade civil tende a confundir-se, por si só, com oposição política (TACHIZAWA,
2002).
Contudo, Pereira (2006) destaca o Terceiro Setor como sendo uma consequência da
revolução nos papéis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se mais participativa da
realidade cotidiana, não deixando apenas a cargo do Estado o trabalho voltado para garantir o
bem-estar das pessoas. É o surgimento de uma esfera pública não estatal, porque não faz parte

2
do Estado, e sim de iniciativas privadas de sentido público, voltadas para o interesse geral e
para o bem-comum.
Na visão de Salamon (2008), o Terceiro Setor é um amplo conjunto de organizações
autônomas de caráter privado, que não distribuem lucros para seus membros. Nessas
organizações, as pessoas são livres para decidir se participarão, ou seja, são organizações
voluntárias. Elas também não são ligadas aos governos. Isso inclui hospitais, escolas e ONGs
voltadas para o desenvolvimento e os direitos humanos.
Segundo Merege (2008), a maioria das organizações do Terceiro Setor nasceu tendo
como referência projetos bastante específicos. Por exemplo, projetos que constituem a
materialização de um sonho de seus idealizadores, que passam a dedicar todas as suas energias
a uma determinada causa. São verdadeiros empreendedores, que, ainda segundo o autor,
indignados com a situação social no país, resolveram dedicar o seu trabalho à transformação de
pessoas e proporcionar melhoria nas condições de vida da população menos privilegiada.
Dessa forma, atendendo às necessidades da sociedade para uma melhoria no
desenvolvimento social local, os empreendimentos sociais desempenham importante papel
nesse contexto. Atuando numa grande demanda social que o Estado não consegue atender
plenamente, as organizações do Terceiro Setor são criadas com o objetivo de lutar por uma
sociedade mais igualitária e justa, ganhando importância no desenvolvimento político,
econômico e social do país.
No intuito de se fazer perpetuar as organizações sem fins lucrativos, para a melhoria das
condições de vida das pessoas menos favorecidas, aborda-se no próximo tópico, a importância
da gestão e a eficácia das ações e dos projetos sociais, nos quais a sociedade reconhece cada
vez mais, a necessidade de uma profunda transformação social, legitimando o Terceiro Setor
como veículo desse processo, acentuando-se cada vez mais a responsabilidade para a qualidade
e profissionalização dessa gestão.

2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor

Pereira (2006) constata que o Terceiro Setor não é, portanto, nem público nem privado, e
que congrega uma legião de entidades que desempenham papel complementar às ações do
Estado na esfera social. O grande problema reside, porém, na administração dessas
organizações, já que, como não buscam lucros convencionais e dependem de doações, elas
precisam determinar sua exata missão e atuação, de maneira a não despender esforços nem
capital que não produzam o retorno correspondente. Por esses motivos e pelas características
singulares dessas organizações, seus gestores procuram novas alternativas para a gestão
organizacional, buscando, na esfera pública e na iniciativa privada, subsídios para sua
modernização e atualização gerencial.
Reduzir a gestão dessas organizações à simples aplicação de técnicas gerenciais do setor
estatal ou do privado pode comprometer a efetividade da missão e os objetivos
organizacionais. Segundo Tenório (1999), não se deve, no processo de profissionalização da
gestão, buscar somente estratégias de sobrevivência organizacional ou de grupos, mas, sim, ter
sempre em foco a maior efetividade das ações sociais, que em última instância são a razão da
existência dessas organizações.
Da mesma forma que as organizações do Segundo Setor procuram profissionalizar sua
gestão, as do Terceiro Setor também procuram estruturar-se melhor, para poder permanecer
em um ambiente competitivo e globalizado.
Nos últimos anos, essa constatação tem levado muitas organizações a qualificar os seus
serviços, para deixarem de ser exclusivamente assistencialistas e passarem a atuar na
promoção do desenvolvimento sustentável de comunidades pobres. Estão cientes de que
apenas vontade não basta, sendo necessária a profissionalização. Esse diagnóstico está levando
à procura de eficazes modelos de gestão, buscando-se melhores resultados no atendimento ao

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público em questão. É a passagem da informalidade para a “fase da profissionalização”
(FISCHER, 2004).
Organizações do Terceiro Setor têm consciência de que além da boa-vontade, é
fundamental a profissionalização do pessoal para que um serviço de qualidade tenha destaque
pelo seu diferencial (FISCHER, 2004). A busca por novas ferramentas de gestão está
oportunizando a reavaliação das rotinas e procedimentos administrativos que ajudarão no
cumprimento da missão. Similarmente às empresas, as organizações sociais procuram
apropriar-se de processos que contribuam para uma melhor administração dos recursos
humanos, dos serviços prestados, dos recursos financeiros e materiais, e, fundamentalmente,
atender cada vez melhor ao seu público.
Na opinião de Dees (2008), muitas organizações do setor social são vistas como
ineficientes, ineficazes e sem respostas aos problemas, razão pela qual os empreendedores
sociais são necessários para o desenvolvimento de novos modelos de gestão. O pesquisador
assinala que os empreendedores sociais possuem um conjunto de características
comportamentais excepcionais, daí a necessidade de incentivar e recompensar esses
comportamentos. O empreendedor social é uma rara espécie de líder, devendo ser reconhecido
como tal.
A gestão das organizações sem fins lucrativos emprega as funções administrativas –
planejamento, organização, direção e controle –, a fim de conferir às instituições o melhor
desempenho em termos de eficiência, eficácia e efetividade. Tenório et al (2001) assim
explicam esses conceitos: eficiência: é a melhor forma de fazer algo com os recursos
disponíveis; eficácia: é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado e
efetividade: é a capacidade de atender às expectativas da sociedade.
Para os citados autores, o efeito gerado por essas relações (eficiência, eficácia e
efetividade) causará impacto, diga-se, mudança na vida das pessoas, o que, por sua vez, reforça
os desafios enfrentados para se conseguir esse resultado.
Outros autores, como Salamon (2005), Falconer (1999), Tenório (1999) e Drucker
(1997), abordam a questão relacionada aos desafios para a gestão do Terceiro Setor, conforme
explicitadas e conceituadas no Quadro 1.

Desafio (Gestão) Descrição (Ênfase)

Sair da clandestinidade, divulgar suas atividades para toda a sociedade, ou seja,
Legitimidade buscando a formalização legal
Capacidade de captar recursos, interagir com a sociedade e desenvolver política de
Sustentabilidade gestão ambiental, dando suporte às estruturas de gestão, de maneira suficiente e
continuada, sem comprometer a capacidade das gerações futuras
Poder articular junto ao poder público e à iniciativa privada, sem interesses
Capacidade de articulação individuais, tornando-se mais participativo e parceiro

Utilização de indicadores de desempenho
Converter doadores em contribuintes
Criar objetivos e identidades comuns
Expandir suas ações sociais
Accountability (transparência)
Qualidade dos serviços
Mensurar as práticas de gestão utilizadas, para melhoria da qualidade de vida das
pessoas da comunidade, como forma de quantificar e evidenciar esses resultados
Adotar postura de independência em relação aos doadores, para obtenção dos
recursos, saindo da dependência dos mesmos
Ter a finalidade de transformação de cada cidadão em membro atuante e dinâmico
em sua sociedade, visando sempre à causa social em questão
Poder muiltiplicar as técnicas de gestão para outras regiões, com o propósito de
disseminar as práticas para o bem-comum
Necessidade de transparência e responsabilidade de prestar contas perante os
diversos públicos com interesses legítimos diante delas
Uso eficiente dos recursos e adequada avaliação do que deve ser priorizado, em
função da disponibilidade dos mesmos e das necessidades do público e das
alternativas existentes

Quadro 1 – Desafios de gestão para organizações do Terceiro Setor

Fonte: Elaborado pelos autores adaptado de Salomon (2205), Tenório (1999) e Drucker (1997)

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 Diante desses desafios, os gestores das organizações do Terceiro Setor veem-se na
necessidade de mostrar resultados para as partes interessadas, propiciando uma abertura cada
vez maior para o uso de métodos administrativos profissionais utilizados nos setores privado e
público, sem deixar de lado suas peculiaridades e o eminente valor implícito da sua missão,
para uma gestão de cunho social.

3 Gestão Social
Segundo Drucker (1997), é preciso deixar de olhar as organizações sem fins lucrativos
apenas pelo que elas não são, passando a valorizá-las pela sua atuação na sociedade, como
agentes de mudança individual e social. O grande problema reside na administração dessas
organizações, já que, como não operam com lucros convencionais e dependem de doações,
elas precisam determinar exatamente a sua missão e atuação, de forma a não despender
esforços nem capital que não produzam o retorno esperado.
Nessa perspectiva, vende-se a idéia, acatada pelas instituições sociais filantrópicas, de
que, para sobreviver, elas devem adotar os mesmos mecanismos e instrumentos de gestão das
empresas do Segundo Setor, incutindo-se em seus gestores o mito de que tudo que é
empresarial é bom, ou que o que é bom para as empresas privadas é bom para as organizações
do Terceiro Setor.
Tenório (1998) aborda a diferença entre gestão social e gestão estratégica. Em seu
modo de pensar, a gestão social é caracterizada "por um gerenciamento mais participativo,
dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais", ao
passo que gestão estratégica "é um tipo de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios
e fins e implementada através da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem
autoridade formal sobre a(s) outra(s)". O autor destaca, ainda, que a partir da década de 1980,
as ONGs no Brasil defrontaram-se com situações inusitadas – que passaram a exigir maior
preocupação com a sua gestão –, como:
a) inflação com índices crescentes;
b) emergências de governos democráticos;
c) implantação de uma política neoliberal, que agravou a pobreza; e
d) crescimento da economia informal.
Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como
solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a sua missão e se preocupar
com a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia,
apresentando limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de
pessoas e necessidade de redução de custos indiretos (TENÓRIO, 1998).
Drucker (1994) afirma que as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que
devem ser gerenciadas exatamente porque não têm “lucro convencional”. Elas sabem que
precisam aprender a utilizar a gestão como ferramenta, para que esta não as domine.
Percebe-se então uma preocupação com aspectos relacionados à gestão, devido ao
significativo crescimento das organizações do Terceiro Setor, segundo Falconer (1999):
Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de
organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficiência no gerenciamento
dessas organizações é um dos maiores problemas do setor, e que o aperfeiçoamento
da gestão – através da aprendizagem e da aplicação de técnicas oriundas do campo
de Administração – é um caminho necessário para o atingir de melhores resultados.

Diante da heterogeneidade e da complexidade do Terceiro Setor, parece não haver a

possibilidade de se definir um sistema único de gestão para o segmento, devido às diferenças
em sua composição, porte, organização, finalidade e forma de funcionamento.

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 Levando em conta essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins
lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se
profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a
explicação do surgimento desses fatores.
Um deles é o engajamento do setor privado nas questões sociais, por meio do qual, em
um primeiro momento, empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de
atuação nas áreas sociais em parceria com a sociedade civil. O outro fator importante para a
necessidade de uma gestão social efetiva é a sustentabilidade, como fim do processo da
dependência, ao implicar a necessidade de providências como: diversificar fontes de
financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos
e voluntariado; atrair membros/sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar
paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial. O autor
cita, ainda, que, independentemente da ferramenta de gestão empresarial que se pretenda
utilizar na gestão social, torna-se imprescindível uma adaptação da linguagem e dos
conceitos.
Sendo assim, Jadon (2005) conceitua Gestão Social como:
um processo de organização, decisão e produção de bens públicos de proteção
social que, em um espaço público específico, provoca a sinergia dos elementos
derivados do lugar relacional do terceiro setor. No entanto, a gestão social se
concretiza, perseguindo uma missão institucional e articulando, formal e
informalmente, os públicos constituintes, envolvidos na representação da questão
social e moldando o terceiro setor reconhecendo nele um conjunto de dualidades
que dizem respeito aos níveis de formalidade, informalidade, racionalidade,
qualidade, controle e universalidade.

Dessa forma, considerando-se o engajamento dos atores sociais na promoção de uma

mudança social e na garantia da sustentabilidade das organizações sociais, Silva (2002)
desenvolveu um modelo que explica o significado das relações de alguns envolvidos na
gestão de organizações sem fins lucrativos, para garantir a sustentabilidade das ações
relacionadas entre as partes. Por meio de um modelo em cinco dimensões, o autor representa
essas relações conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 – As relações entre os diversos campos para uma excelente gestão de uma organização sem fins
lucrativos
Fonte: Silva (2002).

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 Coincidentemente em forma de trevo, o autor denominou “Modelo Trevo” a gestão de
uma organização sem fins lucrativos, porquanto contínua, dinâmica, diversificada, complexa e
pouco comum. O modelo apresenta-se através de cinco relações, a saber: “Informação,
comunicação e relações internas”, caracterizada e conhecida como Pessoas; “Relações com a
sociedade”, em que a sociedade será a beneficiada com a gestão; Recursos, considerados
essenciais para a manutenção do empreendimento social; Serviços e processos, que
determinarão o meio para se alcançar o valor percebido pela organização; e Grupo gestor,
representado pelos dirigentes da organização. O autor define a relação entre a sociedade e
serviços como o DIRECIONAMENTO, o foco da organização, que é fundamental, evitando-
se, assim, que tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade atendida. Ou
seja, quando a organização define bem seu direcionamento, por meio da missão ou da visão
do empreendimento social, a probabilidade de acerto é bem maior. A relação entre recursos e
pessoas define a CAPACIDADE do empreendimento social, pois, sem esses dois, a
organização fica impossibilitada de atender às necessidades da sociedade. Defende o autor
que os talentos e a infraestrutura determinam o que o empreendedor é capaz de realizar.
Na relação entre pessoas e serviços encontra-se a QUALIDADE do empreendimento
social, em que a forma de organização dos serviços será o diferencial em sua gestão. Já na
relação entre as pessoas e a sociedade, é a MOTIVAÇÃO que se caracteriza pelo
comprometimento com a causa social, estimulando, concomitantemente, o trabalho
voluntário. Sendo a VIABILIDADE do empreendimento social representada na relação entre
recursos e serviços, é fundamental que haja uma adequação entre os recursos do
empreendimento e os serviços que oferta. Por isso, é importante definir e quantificar os
recursos disponíveis, para que se estabeleçam os serviços a serem ofertados à comunidade. O
autor define ainda a LEGITIMIDADE do empreendimento, quando da relação entre a
sociedade e os recursos, em que ratifica que o momento mais oportuno de a sociedade
reconhecer a entidade se dá na ocasião em que os recursos são repassados para a organização.
Dessa forma, a organização sabe comunicar à sociedade o que faz e qual o seu propósito.
Percebe-se, ainda, no centro do “Trevo”, o grupo gestor da organização, que tem a
responsabilidade de manter as relações em movimento e em equilíbrio, buscando, nesse
formato dinâmico, o melhor resultado para a sociedade.
Como relevância e direcionamento dessa temática neste estudo, explica-se no próximo
tópico o papel fundamental do empreendedorismo social ao contribuir para o processo de
gestão de projetos inovadores, capazes de sustentar sistemas democráticos e vários tipos de
comunicação, como um novo paradigma no desenvolvimento econômico.
Entretanto, o papel do empreendedor social e sua responsabilidade para com o
desenvolvimento, em nada diminuem a responsabilidade do Estado e de outros segmentos da
sociedade. É, então, a partir desse enunciado que Sen (2000) analisa o desenvolvimento de
uma sociedade com base não somente na produção de riqueza material e outras variáveis
relacionadas à renda, mas também na incorporação da gestão social, pelas oportunidades
sociais adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas.

4 Empreendedorismo Social
Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal
causa do paradigma da exclusão social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de
todos os atores políticos e sociais; uma atitude de mudança, inovadora em sua natureza e
essência, voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades em geral, inclusive as
de baixa renda. Nesse contexto, surge o empreendedorismo social como alternativa para
combater esses problemas, caracterizando-se como um novo paradigma do desenvolvimento.
Segundo Silva (2008), na medida em que aumenta a importância das organizações do
Terceiro Setor na sociedade e na economia contemporânea, necessariamente o

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empreendedorismo social tende a ocupar posição de crescente destaque no contexto da gestão
organizacional, a exemplo do que ocorreu ao longo das décadas de 1980 e 1990 com o
empreendedorismo mais relacionado ao enfoque empresarial.
Entende-se que um dos pressupostos básicos para uma ação empreendedora social é a
efetiva participação das pessoas nas atividades sociais, políticas, econômicas que afetam o
seu desenvolvimento e sua qualidade de vida, assim como o fortalecimento institucional da
comunidade. Segundo Arruda e Boff (2000), o empreendedorismo social requer um modelo
de desenvolvimento e uma cultura de gestão abrangendo:
a) implantação de trabalhos cooperativados, baseados em valores como a partilha,
a complementação, a reciprocidade, a corresponsabilidade e a solidariedade;
b) uso do trabalhador individual e social como criação de valor;
c) formação de parcerias e redes sociais (cooperativas e de intercâmbio);
d) fomento da cidadania ativa, em que os cidadãos tornam-se sujeitos do seu
próprio desenvolvimento;
e) democratização da propriedade, da gestão produtiva, da tecnologia, do crédito,
da educação de qualidade e do acesso aos mercados;
f) transformação das empresas em verdadeiras comunidades humanas;
g) adoção, prática e disseminação de uma educação libertadora;
h) disseminação de práticas participativas de gestão;
i) adoção de um projeto comum de uma socioeconomia de solidariedade; e
j) “empoderamento” dos cidadãos e da comunidade e sociedade.

Para que ocorra esse desenvolvimento, torna-se necessário que os empreendimentos

sociais superem desafios que, por sua natureza, diferentemente do que se verifica nos
empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e,
sobretudo, culturais e ambientais, com a comunidade no principal eixo de atuação, o que, por
sua vez, difere do empreendedorismo privado, cuja força motriz é o mercado.
Melo Neto e Froes (2002) definem os principais desafios dos projetos de
empreendedorismo social, associados à estrutura das “dimensões do empreendedorismo
social”, ainda que sintetizadas e distribuídas pela estrutura, conduzindo à análise e ao estudo
de um dos objetivos da pesquisa, conforme ilustrado na Figura 2.

PSICOSSOCIAL
01
REGULATÓRIA CULTURAL
06 02

AMBIENTAL ECONÔMICA
05 03
POLÍTICA
04

Figura 2 – Desafios (dimensões) do Empreendedorismo Social

Fonte: Elaborado pelos autores, com base em Melo Neto e Froes (2002).

Partindo-se da Dimensão Psicossocial (1), que tem como objetivo melhorar o

sentimento de autoestima das pessoas da comunidade e proporcionar-lhes orgulho de sua
cultura e meio ambiente, seguida da Dimensão Cultural (2), que consiste em criar a cultura
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de autossustentação e preservar as culturas locais, que por sua vez implementam-se de
mecanismos geradores de renda e emprego. Surgem, assim, novas organizações,
materializando-se em conjunto com as Dimensões Econômica (3) e Política (4), que se
traduzem na na Dimensão Ambiental (5), mediante iniciativas de preservação do meio
ambiente local e dos recursos naturais existentes na comunidade e na região, finalizando em
sua Dimensão Regulatória/Institucional (6), que compreende a criação de instrumentos
legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social local, regional, nacional e
suas articulações de caráter continental e global.

5 Metodologia
Os procedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudo seguiram uma
construção orientada para obtenção do máximo de confiabilidade da pesquisa científica,
conforme (VIEIRA, 2004).
No sentido de garantir autenticidade, o presente estudo contou com um avaliador,
competindo-lhe a função de corroborar as análises originais do pesquisador. Esse avaliador é,
na verdade, um gestor da ONG que apóia os empreendimentos sociais estudados, e que
acompanhou todo o andamento das entrevistas e o levantamento das informações franqueadas
pelas organizações. A importância desse avaliador deve ser creditada ao seu amplo domínio
do funcionamento dos empreendimentos sociais na região em que atua, já que ele desenvolve
atividades permanentes e periódicas de liderança na ONG, conhecendo desde o
comportamento dos empreendedores sociais até as peculiaridades da cultura de cada uma das
organizações.
O estudo analisou doze empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka sediados no
Ceará, que se destacaram pela relevância do trabalho e pela idéia inovadora desenvolvida nas
comunidades em que atuam.
A Ashoka é uma ONG norte-americana, fundada em 1980 por Bill Drayton, ex-
consultor da McKinsey & Company, e que tem como finalidade maior capacitar e estimular o
autodesenvolvimento dos processos de gestão de organizações sem fins lucrativos e que
tragam resultados de impacto social.
Nesta pesquisa, foram utilizadas algumas técnicas qualitativas, como, por exemplo,
entrevistas semiestruturadas, técnicas de observação de campo e análise de conteúdo, por
meio da transcrição das mensagens captadas dos entrevistados.
A coleta de dados para a pesquisa obedeceu a duas situações, conforme sugere Leite
(2004), porém em duas etapas:
1ª Etapa – Entrevista semiestruturada – aplicou-se para todos os empreendedores
sociais uma entrevista com alternativas pré-formuladas, algumas do tipo aberto e outras do
tipo fechado, visando obter dos entrevistados os aspectos considerados mais relevantes de
determinado problema;
2ª Etapa – Roteiro de entrevista – utilizou-se um roteiro também para todos os
respondentes, empregando-se a técnica de entrevista guiada, que teve como objetivo utilizar
um “guia” de temas, a ser explorado durante toda a entrevista, especificamente sobre os
desafios de gestão dos empreendimentos sociais. As perguntas não foram pré-formuladas, mas
elaboradas durante o processo da entrevista. Elaborou-se um roteiro semiestruturado, devido
ao fato de essa técnica de entrevista oferecer as perspectivas possíveis para que o informante
alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo-se, com isso, a investigação
(TRIVIÑOS, 1987).
Nesta pesquisa, foram utilizados dois procedimentos para análise dos dados: a análise
descritiva simples, para a 1ª etapa, e a análise de conteúdo, para a 2ª etapa. Após a coleta dos
dados da 1ª etapa, as entrevistas foram armazenadas em uma planilha eletrônica do Microsoft

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Excel, onde foram submetidas a um processo de organização, preparação e depuração, para
análise posterior.
Depois de prévia e corretamente estabelecido o tema da pesquisa, iniciou-se sua
codificação, ou categorização, compreendendo o desmembramento do texto em unidades
(categorias), de maneira a se obter o uma representação do conteúdo (BARDIN, 1977). Para o
tratamento dos dados coletados e auxiliar no ordenamento e organização das informações, foi
utilizado o software ATLAS/Ti.

6 Apresentação e Análise dos Resultados

Observando-se os perfis dos empreeendimentos sociais analisados (Tabela 1),
constata-se uma média de dezessete funcionários por organização, percebendo-se
significativas diferenças significativas entre elas, assim como no tocante ao corpo de
voluntários, que registra uma grande disparidade entre elas, de acordo com os números
informados pelas organizações.

Empreendimento Social Região Tempo (Ano) Área de Atuação Nº Funcionários Nº Voluntários (Média)
 
Casa Grande Memorial do Homem Cariri Crato 15 Educação 4 Não Sabe
Instituto Arte de Viver Fortaleza 13 Participação Cidadã 50 2000
Instituto Sertão Vivo Quixeramobim 5 Meio Ambiente 6 6
Associação Caatinga Fortaleza 5 Meio Ambiente 17 Não Tem
Comunicação e Cultura Fortaleza 17 Educação 25 Não Tem
EDISCA Fortaleza 16 Educação 32 2
Comunidade Empreendedores de Sonhos Fortaleza 8 Desenv. Econômico 4 20
Banco Palmas Fortaleza 10 Desenv. Econômico 17 4
NEPA (Núcleo de Ensino e Pesquisa Aplicada) Fortaleza 11 Meio Ambiente 2 7
Projeto Educacional Coração de Estudante (Prece) Fortaleza 14 Educação 5 100
MH2O (Movimento HipHop Organizado) Fortaleza 19 Participação Cidadã 30 60
Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar Cascavel 15 Meio Ambiente 12 13
Fonte: Pesquisa direta, 2008.
No Ceará, os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka estão concentrados, em
sua quase totalidade, na capital, com uma média de doze anos de atuação em comunidades,
desenvolvendo atividades de acordo com os critérios da Ashoka em quatro empreendimentos
na área de Educação, dois na área de Participação Cidadã, quatro na área de Meio Ambiente e
dois na área de Desenvolvimento Econômico. A seguir são apresentadas as análises da
compreensão da gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka.

6.1 Compreensão da Gestão – 1ª etapa

Na administração, as organizações devem respeitar alguns princípios que as levem aos
resultados de sua operacionalização dentro do esperado e que atendam às exigências formais
da gestão do negócio. Um desses princípios é o da maior eficiência, eficácia e efetividade, por
meio dos quais se procura alcançar a maximização dos resultados, minimizando-se os
impactos indesejados, seja no planejamento da gestão ou na sua execução. Esses princípios
avaliam uma organização pelos resultados que obtém em termos de quantidade e qualidade
dos bens ou serviços que produz e pelos processos que levam aos resultados.
Dessa forma, sabe-se que ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada,
resolver problemas, salvaguardar recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos;
ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a
utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro, tendo capacidade de identificar as
oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade; e ter
efetividade significa manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos de forma
permanente.
Segundo Drucker (1962), eficácia é a capacidade da organização de determinar e atingir
objetivos apropriados para si, podendo-se entender também que uma gestão efetiva representa

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a capacidade da organização de coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias,
com vistas ao alcance dos resultados e à manutenção da organização no ambiente. Com base
na assertiva que aborda essa compreensão, oito dos empreendimentos sociais se posicionam
pela eficácia dos processos de gestão, enquanto os outros quatro se posicionam pela sua
efetividade.
Numa organização sem fins lucrativos há diversas áreas da gestão em que se
concretizam os seus planejamentos e projetos. Portanto, sabe-se que cada empreendimento
prioriza as ações de acordo com sua estratégia, importância e expertise. Nesse caso, para esta
abordagem, considera-se, para os empreendedores, a importância atribuída, e não a
priorização delas em suas ações. Dessa forma, destaca-se, para essa compreensão, que cinco
empreendedores atribuíram o nível “muito grande” de importância para a gestão financeira,
seis assinalaram o nível “grande” e um apontou o nível “muito pequeno”. Para a gestão de
pessoas, cinco empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro atribuíram o nível
“grande” e três assinalaram o nível “muito pequeno”. Para a gestão de projetos sociais, sete
empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro assinalaram o nível “grande” e um
apontou o nível “pequeno”. Para a gestão de resultados, cinco empreendedores assinalaram o
nível “muito grande”, seis indicaram o nível grande e um deles apontou o nível “pequeno”.
Para a gestão do planejamento, cinco empreendedores assinalaram o nível “muito grande”,
quatro apontaram o nível “grande” e três atribuíram o nível “pequeno”. Considera-se, então,
com base nos graus de importância atribuídos pelos empreendedores aos cinco tipos de
gestão, que em primeiro lugar, empatadas com os níveis “muito grande” e “grande” estão a
gestão financeira, a de resultados e a de projetos sociais, seguindo-se, também empatadas, a
gestão de planejamento e a de pessoas.
Analisando-se a gestão de outra perspectiva, Silva (2002) traduziu, por meio de
metodologia específica, a gestão de uma organização sem fins lucrativos, através das relações
com diversos campos que vão ao encontro da sustentabilidade. Dessa forma, o autor relaciona
as pessoas da organização envolvidas com a sociedade atendida, a sociedade atendida com os
serviços ofertados pelo empreendimento, as pessoas envolvidas com os recursos (
infraestrutura), os serviços ofertados com os recursos disponíveis e os recursos disponíveis
com a sociedade. O autor interpreta essas relações no sentido de oferecer à organização a
motivação, direcionamento, capacidade, viabilidade e legitimidade de que ela precise para
garantir a efetividade da gestão.
Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a relação das pessoas do
empreendimento envolvidas com a sociedade foi considerada “excelente” por dois dos
empreendedores, e “boa” pelos outros dez, o que representa a motivação, caracterizada pelo
comprometimento do empreendimento com a causa social, estimulada também pelo trabalho
voluntário. A relação da sociedade com os serviços ofertados foi considerada “excelente” por
apenas um empreendedor e “boa” pelos outros onze, o que representa o direcionamento que as
organizações devem observar como foco, seja por meio da missão ou visão, evitando-se,
assim, que o empreendimento tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade
atendida. A relação das pessoas envolvidas com os recursos ( infraestrutura) foi julgada
“excelente” por apenas um dos empreendedores, sendo considerada “boa” por nove deles, e
“razoável” por dois empreendedores, o que representa a capacidade do empreendimento
social de atender às necessidades da sociedade, determinando, dessa forma, o que o
empreendedor é capaz de realizar. Para a relação dos serviços ofertados com os recursos
disponíveis, três empreendedores analisaram como “excelente”, cinco consideraram “boa” e
três deles julgaram “razoável”, o que representa a viabilidade de o empreendimento prestar
um serviço adequado às necessidades da comunidade. Para a relação dos recursos disponíveis
pelo empreendimento com a sociedade, cinco empreendedores analisaram como “excelente”,
enquanto outros cinco analisaram como “boa” e os dois restantes julgaram “razoável”, sendo

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caracterizada pela legitimidade com que o empreendimento social se relaciona com a
sociedade por meio dos recursos disponíveis e que são essenciais para a manutenção do
empreendimento, sendo transparente em suas práticas de evidenciação quanto à aplicação dos
recursos, constatando-se, ainda, essa prática como a principal forma de reconhecimento pela
sociedade.
Comparando-se e analisando-se essas relações, por ordem de percepção, do maior para o
menor, percebe-se, então, que em primeiro lugar, empatados com percepção positiva, estão a
motivação e o direcionamento, seguindo-se a legitimidade, vindo logo depois a capacidade e,
na última posição, a viabilidade, como o menor em escala. Dessa forma, caracteriza-se esse
resultado, traduzindo, para a metodologia do autor, que a estrutura das organizações é
dinâmica, diversificada, complexa e pouco comum.

6.2 Compreensão da Gestão – 2ª etapa

Melo Neto e Froes (2002) asseguram que para ocorrer a transformação social, é preciso
que os empreendimentos sociais superem desafios, que, por sua natureza, diferentemente dos
empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e,
sobretudo, culturais e ambientais. Associados a essa transformação, os empreendimentos
sociais enfrentam desafios, que, por sua vez, não são poucos, nem fáceis de ser superados,
mas que, se bem trabalhados e enfrentados com planejamento, gerarão empoderamento na
comunidade.
Como forma de sintetizar, os autores Melo Neto e Froes (2002) distribuem esses
desafios em seis “dimensões”: psicossocial, cultural, econômica, política, ambiental e
regulatória/institucional. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a dimensão
psicossocial, que tem como objetivo melhorar o sentimento de autoestima das pessoas da
comunidade, incentivando-as a utilizar processos de participação, inovação em termos de
inserção social, comportamentos responsáveis e éticos, e administrando a pressão da
comunidade, obteve, ao todo, nove empreendedores que atribuíram os níveis de desafio
“muito grande” e “grande” enfrentados na comunidade, enquanto dois empreendedores
atribuíram-lhe o nível “pequeno”. Na dimensão cultural, que tem como objetivos criar a
cultura de autosustentação e preservar as culturas locais, os doze empreendedores assinalaram
os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão econômica, que tem como objetivos
promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à população, criando fontes
alternativas de financiamento, os doze empreendedores também apontaram os níveis “muito
grande” e “grande”. Na dimensão política, que tem como objetivo incentivar a criação de
novas organizações sociais, tornando-as mais atuantes nas comunidades e nas políticas
públicas, dez empreendedores indicaram os níveis “muito grande” e “grande”, enquanto os
outros dois apontaram o nível “pequeno”. Na dimensão ambiental, que tem como objetivo
estimular iniciativas de preservação do meio ambiente e dos recursos naturais existentes na
comunidade, reduzindo os impactos nocivos à sociedade, sete empreendedores atribuíram os
níveis “muito grande” e “grande”, quatro assinalaram o nível “pequeno” e um deles apontou o
nível “muito pequeno”. Na dimensão regulatória/institucional, que tem como objetivo criar
instrumentos legais e de políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, dez
empreendedores atribuíram os níveis “muito grande” e “grande”, um assinalou o nível
“pequeno” e um indicou o nível “muito pequeno”.
Percebe-se, então, que, em escala de maior desafio de gestão por dimensão, estão em
primeiro lugar as dimensões cultural e econômica, seguidas da psicossocial, vindo, logo
depois, as dimensões política e regulatória/institucional, ocupando a última posição a
dimensão ambiental, como a menos analisada pelos empreendedores.

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 Nesta segunda etapa, aborda-se a compreensão da gestão quanto ao planejamento dos
empreendimentos sociais pesquisados, no sentido de se avaliar a capacidade dessas
organizações para desenvolver ferramentas que possam contribuir para sua gestão.
O planejamento estratégico tem uma relação de afinidade com o pensamento estratégico,
considerado na organização um fator fundamental para o alinhamento das orientações
estratégicas, norteadoras dos processos estratégicos, que se fundamentam na criação de uma
competência organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em consequência disso,
o planejamento estratégico tem se destacado pelo momento reflexivo dos gestores das
organizações, contribuindo para uma nova filosofia organizacional. Tendo sido perguntado
aos empreendedores sociais se o planejamento estratégico é fundamental para o
desenvolvimento das ONGs, todos concordam que a ferramenta é essencial para a excelência
na gestão das ONGs.
Conclui-se, assim, esta segunda etapa das análises da compreensão da gestão,
destacando-se a importância do estudo das análises ambientais para um bom planejamento
estratégico nas organizações, o que possibilitará o controle das forças que interferem no
negócio da ONG. Ressalta-se, também, que cada empreendimento social dialoga com seus
stakeholders, diferenciando-se pelos fatores econômicos, físicos, ecológicos, tecnológicos,
políticos, sociais e culturais.
Para esta investigação, contudo, faz-se necessário identificar as variáveis externas que
envolvem as estratégias voltadas para subsidiar as decisões dos empreendedores sociais,
considerando a realidade de cada empreendimento, tais como, governo, empresas privadas,
comunidade, ONGs e outros empreendimentos sociais. Portanto, sobre este assunto em
específico, foi perguntado aos empreendedores qual a importância das variáveis ambientais
para o empreendimento em analisar e estudar para subsidiar decisões em sua ONG,
utilizando-se a pergunta em escala que variava de “muito pouco importante” (1) a “muito
importante” (5).
Destaca-se, então, que as variáveis ambientais mais estudadas e analisadas pelos
empreendimentos sociais, por ordem de importância do maior para o menor, são:
• Comunidade, com oito empreendedores, afirmando a prioridade dessa variável
no processo decisório da organização;
• Governo, com seis empreendedores, afirmando a prioridade dessa variável no
processo decisório da organização;
• ONG, com quatro empreendedores, afirmando a prioridade dessa variável no
processo decisório da organização;
• Outros empreendimentos sociais, com quatro, afirmando a prioridade dessa
variável no processo decisório da organização;
• Empresas privadas, com dois empreendedores, afirmando a prioridade dessa
variável no processo decisório da organização.

Conclusão
A partir das análises deste estudo, pôde-se concluir que as práticas de gestão
desenvolvidas no empreendedorismo social têm contribuído positivamente para a construção
do novo paradigma de gestão e desenvolvimento para as organizações do Terceiro Setor.
Destacando-se pela maneira diferente de os atores sociais pensarem a comunidade e o seu
desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental, e pela superação das
dificuldades por soluções inovadoras, com uma eminente conduta ética por parte dos gestores.
Por meio das análises do levantamento realizado nos doze empreendimentos sociais em
questão, pôde-se concluir também que, mesmo levando-se em conta as peculiaridades e
especificidades de cada empreendimento social apoiado pela Ashoka, as organizações
articulam-se de forma ainda incipiente, haja vista que as ações por elas desenvolvidas não

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garantem a efetividade das ações recomendada pelos autores fundamentados no referencial
teórico, faltando para muitas delas a cultura da sistematização das atividades, assim como do
acompanhamento das tendências sobre as melhores práticas de gestão.
Com relação aos objetivos delineados pela pesquisa, pôde-se concluir que todos eles
foram atingidos, conforme comentado a seguir.
Com relação ao objetivo geral – avaliar a gestão dos empreendimentos sociais apoiados
pela Ashoka no Ceará, descrevendo suas particularidades e especificidades –, foi observado
que, em sua maioria, os empreendimentos atendem ao princípio da eficácia, apresentando
capacidade de identificar as oportunidades do ambiente e demonstrando flexibilidade de
adaptação. Por conseguinte, quatro empreendimentos já se encontravam atendendo aos
princípios da gestão efetiva, representada pela capacidade de coordenar esforços e energias,
com vistas ao alcance dos resultados de forma permanente.
Considerando-se algumas das especificidades da gestão dos empreendimentos, no
tocante à importância atribuída pelos entrevistados, destacam-se a gestão financeira como a
mais relevante, e a gestão de planejamento e a de pessoas como as menos relevantes.
Outro objetivo deste estudo, qual seja identificar por meio do “modelo trevo” as relações
que caracterizam uma boa gestão nas organizações sem fins lucrativos, foi considerado
plenamente atingido, uma vez que foram identificadas e avaliadas as percepções de motivação
e direcionamento como as principais relações para se obter uma boa gestão nas organizações.
Outro objetivo também alcançado consistiu em analisar os desafios de gestão das
organizações, através das dimensões do empreendedorismo social, sendo analisadas e
identificadas as dimensões cultural e econômica como as mais relevantes, sendo identificada
como menos relevante a dimensão ambiental.
Entretanto, pode-se também confirmar um dos pressupostos deste estudo, segundo o
qual algumas práticas de gestão adotadas pelos empreendimentos sociais promovem a
mudança social, porém, não sendo sistematizadas, caracterizando também uma cultura de
pouco planejamento. Enquanto isso, outro pressuposto não se confirmou – a área de projetos
sociais –, confirmando-se a área financeira, citada pelos entrevistados como a mais relevante.
Este estudo apresenta algumas contribuições acadêmicas relevantes, condicionadas aos
temas emergentes, pois exigiu a busca de conhecimentos, sobretudo da gestão social,
ampliando, assim, o entendimento sobre o tema em questão. A pesquisa contribuiu para
elucidação das ações praticadas pelas ONGs na busca da profissionalização da gestão no
Terceiro Setor, tópico de estudo que vem atraindo crescente interesse de pesquisadores na
área, possibilitando ainda identificar as características de gestão dos empreendimentos sociais.
A expectativa é a de que este estudo tenha agregado conhecimento a todos os
envolvidos com a pesquisa, que, por sua vez, apresentou experiências de vários
empreendimentos sociais, em diversas áreas, com o intuito de contribuir e potencializar as
ações já desenvolvidas por todos. E, ainda, que possibilite à sociedade acadêmica usufruir dos
dados empíricos em outras pesquisas.

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