Fundamentos del Desarrollo Organizacional:

Modelos y teorías del cambio planificado

Cualquier cosa que esté ocurriendo es resultante en un campo de fuerzas opuestas (Kurt
Lewin). Por ejemplo, el clima laboral es el resultado de fuerzas que empujan hacia un clima
mejor v/s fuerzas que empujan hacia un clima deteriorado, llegando a un punto de equilibrio.

Modelo de proceso de cambio (Kurt Lewin). Este modelo plantea que el cambio es un
proceso que consta de 3 etapas: descongelar la antigua conducta o situación (motivar el
mejoramiento del clima laboral), mover o cambiar la conducta o situación (llevar a cabo
actividades y acciones para mejorar el clima laboral), y volver a congelar (hacer que el nuevo
clima laboral mejorado se mantenga durante el tiempo a través de refuerzos).

Edgar Schein toma el modelo de cambio de Lewin y hace las siguientes especificaciones:

- En la etapa de descongelamiento los sujetos deben sentirse cómodos dejando de

lado la antigua costumbre para adquirir una nueva.
- En la etapa de moverse las personas necesitan información que demuestre que el
cambio es posible.
- En la etapa de volver a congelar se requiere de pruebas para ver si los cambios
logrados se ajustan al individuo y al ambiente.

Modelo de 7 etapas de Lippitt, Watson, y Westley: modifican el modelo de 3 etapas de Lewin

en uno de 7

- Desarrollo de una necesidad para el cambio. } descongelamiento Lewin

- Establecimiento de una relación de cambio (se establece una relación de trabajo
entre el sistema cliente y un agente de cambio externo).
- Diagnóstico del problema del sistema cliente. } moverse
- Examen de rutas y metas alternativas. } moverse
- Transformación de intenciones en esfuerzos reales. } moverse
- Generalización y establecimiento del cambio } volver a congelar Lewin
- Termino de la relación entre el consultor y el cliente

*Este último modelo es uno de los más usados en los procesos de consultoría.

Modelo de cambio del sistema total de Kilmann: compuesto de 5 etapas

- Iniciar el programa: se necesita del compromiso y apoyo de la alta gerencia

- Diagnóstico de problemas
- Programar “trayectorias”
- Poner en práctica “trayectorias”
- Evaluar los resultados

Con trayectorias se hace referencia a 5 puntos de ventaja que se encuentran en todas las
organizaciones, los cuales cuando funcionan bien hacen que una organización tenga éxito:
 - Cultura: aumenta confianza, comunicación y buena disposición entre los miembros
de la empresa
- Habilidades gerenciales: mejora las habilidades de todo el personal de gerencia
para enfrentarse y resolver problemas
- Creación de equipos: infunde nueva cultura y habilidades gerenciales en toda la
empresa, inculcando cooperación para abordar problemas complejos con toda la
experiencia posible
- Estrategia-estructura: Crear una estrategia nueva o revisada y luego aplicarla a
toda la empresa para alinearlos en la nueva dirección estratégica
- Sistema de recompensas: recompensar las acciones acordes a la nueva dirección
estratégica que se desea implantar.

Modelo de análisis del flujo de Jerry Porras: modelo que representa de forma gráfica los
modelos de una organización, desarrollando interconexiones entre los problemas, e identificando
los fundamentales. Para esto se categorizan las características importantes del trabajo de la
organización en cuatro clases:

- Arreglos de organización: metas, estrategias, estructura, políticas y

procedimientos administrativos.
- Factores sociales: cultura, estilo dirección, procesos interacción, patrones y redes

este modelo, el plan de acción cambia el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios
en la conducta de los individuos, y lo que finalmente conllevaría al mejoramiento de la
organización.

- informales, atributos individuales.

- Tecnología: herramientas, equipos, maquinaria, conocimientos técnicos, sistemas
técnicos
- Escenario físico: configuración del espacio, ambiente físico, diseño interior, etc.

Luego de la categorización se hace un diagnostico a partir de diferentes estrategias como

tormenta de ideas, entrevistas, cuestionarios, y otros métodos que recogen diferentes problemas
percibidos, los cuales son agrupados en las categorías anteriores. Luego se ven las
interconexiones entre estos problemas, siendo los que tienen más interconexiones rotulados
como problemas importantes, y con los cuales se llevará a cabo un plan de acción para
corregirlos

*En Modelo del desempeño individual y de la organización de Burke-Litwin: este modelo

identifica factores involucrados en cambios de primer y segundo orden, o transaccional y
transformacional respectivamente.

*Definiciones para comprender el modelo:

- Ambiente de la organización: evaluación colectiva de los trabajadores, positiva o

negativa, acerca del lugar donde trabajan.
- Cultura de la organización: evaluación colectiva ligada a valores, normas, e hipótesis de
la organización
 - Cambio transaccional: se motiva un cambio a metas establecidas, para lograr un
desempeño normal. Naturaleza fundamental sigue siendo la misma.
- Cambio transformacional: cambio conduce a nuevos niveles de desempeño. Se altera de
forma significativa la naturaleza de la organización.

Las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión y la estrategia, y la cultura de la

organización provocarían cambios transformacionales o cambios en la cultura de la organización.

Las intervenciones dirigidas a prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas producen

cambios transaccionales o cambios en el ambiente de la organización.

*La importancia de este modelo radica en que nos permitiría detectar qué tipo de cambio
requiere la organización, para así determinar de mejor manera las intervenciones que se
llevarán a cabo.

Teoría de los sistemas:

*Sistema: conjunto de elementos que se mantienen en interacción. Denota interdependencia,

interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos que constituyen un todo.

Una organización se clasifica como un sistema abierto:

- Tiene fronteras permeables, por lo que permite el intercambio de información, energía

y recursos entre la organización y el ambiente.
- Poseen propósitos y metas que deben estar alineados con los propósitos y necesidades
del ambiente.
- Para mantenerse “vivos” necesitan una entropía negativa (importar más energía de la
que usan). En el caso de las organizaciones sería entrada de información.
- La retroalimentación es la información que entrega el ambiente acerca del desempeño
del sistema. La retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el
mismo curso que el propósito y las metas, mientras que la retroalimentación positiva
mide si el propósito y las metas están alineadas con las necesidades del ambiente (por
ejemplo si tengo una tienda que quiere vender 100 pelotas, la retroalimentación negativa
me diría si yo estoy haciendo lo necesario para vender esas 100 pelotas, y la positiva
me diría si el ambiente necesita o me las va a comprar).
- Los sistemas reciben enormes cantidades de información, por lo tanto codifican e
incorporan la útil, y desechan la inútil.
- Tienden a mantenerse en equilibrio: homeostasis
- Tienden a volverse más diferenciados, especializados, complejos y elaborados:
diferenciación.
- Hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particular: equifinalidad.
- Puede contener subsistemas.

Teoría de los sistemas sociotécnicos (TSS): Todas las organizaciones están compuestas de
dos subsistemas interrelacionados, un sistema social y un sistema técnico. Para lograr altos
niveles de producción las organizaciones deben estar preparadas para ambos sistemas. Algunas
acciones que se basan en esta teoría son: la conformación de grupos de trabajo autodirigidos,
capacitación de miembros en múltiples habilidades, identificación de tareas especiales en los
grupos, etc.

Planificación de sistemas abiertos (PSA): Examinar el ambiente con el fin de determinar sus
demandas y expectativas, para que así la organización pueda desarrollar tanto escenarios reales
como idealistas.

*La mayoría de los practicantes del Desarrollo Organizacional que se dedica a proyectos
de rediseño lo hacen combinando la TSS y la PSA.

Organizaciones de aprendizaje: son organizaciones capaces de enfrentarse de manera

efectiva a las demandas cambiantes del ambiente. Para lograr esto las organizaciones deben
dominar 5 disciplinas:

- Destreza personal
- Modelos metales
- Creación de una visión compartida
- Disciplina
- Pensamiento de sistemas: integra las 4 anteriores, fusionándolas en un grupo
coherente de teoría y práctica.

*Algunas de las consecuencias de considerar las organizaciones desde la perspectiva de

la teoría de los sistemas son:

- Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran

como fenómenos aislados, sino en relación con otros problemas, acontecimientos
y fuerzas.
- Este enfoque fomenta el análisis de múltiples causalidades, no una sola.
- No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en el resto
- Según la Teoría de campo (Lewin) las fuerzas de campo son las pertinentes en el
análisis, lo que aleja a los practicantes de un análisis histórico de los
acontecimientos.
- Para cambiar un sistema no hay que cambiarlo sólo en las partes que lo
componen.

Participación y delegación de autoridad:

Parte del supuesto de que los cambios de la organización no están restringidos a los niveles más
altos de ésta.

La participación activa un mayor desempeño, sugiere mejores soluciones a los problemas y

mejora gradualmente la aceptación de las decisiones. Así, esta dinámica de grupo funciona para
vencer la resistencia al cambio, incrementa el compromiso con la organización, reduce los
niveles de tensión, y en general hace que las personas se sientas mejor consigo mismas.

Las intervenciones de Desarrollo organizacional están orientadas en gran medida para

incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de una organización.
Uno de los componentes más importantes en la delegación de autoridad es la visión. Según
Belasco, la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, idear una estrategia para
lograrla, y liberar la inteligencia y energía de la fuerza de trabajo para que por doquier se realice
la visión de delegar autoridad.

Las compañías excelentes valoran a sus empleados y los consideran como su activo más
importante. Tienen cultural orientada hacia las personas.

*Delegación de autoridad genera efectos sobre el desempeño y la satisfacción laboral del

sujeto

Equipos y trabajo en equipo:

- Equipos son los bloques de una organización

- Para que los equipos sean efectivos deben administrar su cultura, procesos, sistemas, y
relaciones.

*Los equipos efectivos producen resultados que exceden por mucho el desempeño de
sujetos individuales.

Importancia de los equipos de trabajo:

- Regulan conducta individual a través de normas y volares socialmente establecidos.

- Permite el desarrollo de actividades más complejas de las que podría desarrollar sólo un
individuo.
- Sinergia (la fuerza conjunta del equipo es más que la suma de las fuerzas individuales).
- Satisfacen las necesidades sociales de los individuos, como el reconocimiento, la
interacción, y el respeto.

Equipos exitosos, o con desempeño superior, siempre cuentan con las siguientes características
(Larson y LaFasto):

- Una meta clara y elevada.

- Una estructura impulsada por los resultados.
- Miembros componentes del equipo.
- Compromiso unificado.
- Ambiente de colaboración.
- Estándares de excelencia.
- Apoyo y reconocimiento externos
- Liderazgo de principios.

*Cuando se pierde alguno de los aspectos anteriores los equipos disminuyen su nivel de
desempeño

*La razón por la que más frecuentemente fallan los equipos es cuando permiten que las agendas
personales son las políticas tengan precedencia sobre las metas claras y elevadas del equipo.
*Para que un grupo de personas llegue a ser un equipo, es necesario que adquieran metas de
desempeño exigentes. Por lo tanto una de las formas de fomentar la formación de equipos sería
a través de un liderazgo que fomente la disciplina (Katzenback y Smith).

*En resumen, los beneficios que conllevan la formación de equipos de trabajo en una
organización en lugar de un conjunto de individuos trabajando son: la habilidad única de
los equipos para crear sinergia, responder de forma rápida y flexible a los problemas, ser
innovadores, encontrar nuevas formas de desempeñar el trabajo, ysatisfacer las
necesidades sociales de los individuos.

Estructuras paralelas de aprendizaje:

Las Estructuras paralelas de aprendizaje son estructuras organizacionales creadas

especialmente para planificar y guiar los programas del cambio. Son un mecanismo para facilitar
la innovación dentro de organizaciones burocráticas, donde la inercia, los patrones de
comunicación jerárquicos, y las formas estándar de abordar los problemas inhiben el
aprendizaje, la innovación, y el cambio.

Son una división específica que trabaja de forma paralela a la organización formal, para
incrementar el aprendizaje de ésta.

Deberían estar compuestos de aunque sea, un representante de cada área de la organización

formal.

A través de ellas se crea un espacio diferente al común, donde se dejan de lado las restricciones
normales impuestas por la organización, para así analizar los problemas que la aquejan desde
una perspectiva diferente.

Estrategia normativa-reeducativa del cambio:

Existen 3 tipos de estrategias de cambio:

- Empíricas-racionales: se basa en que las personas son racionales, y sólo se provocará

un cambio en ellas si es que consideran racionalmente que éste es ventajoso.
(individual)
- Normativas-reeducativas: la conducta está basada en normas, y el cambio se logra
reeducando a la persona con el fin de reemplazar las normas antiguas por nuevas.
(grupal)
- Poder-coercitivas: Cambio es el acatamiento de los que tienen menos poder, de los
deseos de los que tienen más.

*El desarrollo organizacional se basa primeramente en una estrategia normativa-educativa

para lograr un cambio, la cual suele combinar con estrategias empíricas-racionales como
complemento.

Para trabajar con esta estrategia, el practicante interviene en forma de colaboración con los
clientes, definiendo problemas y buscando soluciones
*Si se trata de cambiar la conducta individual del individuo sin cambiar la del grupo, se
considerará a este individuo como extravagante y desadaptado, y al mismo tiempo tendrá una
constante presión por parte del grupo para que vuelva a su actuar original.

Ciencias de conducta aplicada:

La base de los conocimientos primordiales de los programas del Desarrollo organizacional se

basan en las ciencias de la conducta, para intervenir en procesos humanos y sociales de las
organizaciones.

Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la práctica: primero diagnostican la

situación, después seleccionan y llevan a cabo los tratamientos, basándose en el diagnóstico, y
por último evalúan los efectos de los tratamientos.

Investigación-acción:

En la técnica de la Investigación-acción están involucrados 3 procesos:

- Recopilación de datos
- Retroalimentación de los miembros del sistema cliente
- Planificación de la acción, basándose en los datos.

La investigación acción es una técnica de aprender y hacer:

- Se aprende la dinámica del grupo para lograr un cambio organizacional

- Llevar a cabo los esfuerzos para lograr los cambios

*En este punto sólo se hace referencia a la similitud que existe entre los procesos
llevados a cabo por el Desarrollo organizacional y la Investigación-acción.