UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA

QUEIROZ RA 1303344

C.C. SILVA - CLÍNICA MÉDICA E LABORATÓRIO Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM
VIII)

Santa Maria da Vitória / BA 2014

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA

QUEIROZ RA 1303344

C.C. SILVA - CLÍNICA MÉDICA E LABORATÓRIO Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM
VIII)

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII requisito parcial para obtenção do título de Tecnólogo em
Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.

Orientador: Profº. Mauro Trubbianeli

Santa Maria da Vitória / BA 2014

O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII) realizado no segundo bimestre do
quarto período vem discorrer sobre as disciplinas Técnicas de negociação, Planejamento
estratégico e Sistemas para operações de recursos humanos e tem o intuito de demonstrar de
forma clara e em linguagem de fácil alcance, o funcionamento da empresa objeto da pesquisa
aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de graduação tecnológica em
gestão de recursos humanos. Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o estudo das
disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa, citando como os
dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gestão da empresa referida, utilizando-
se como metodologia de pesquisa a pesquisa qualitativa com levantamento de dados colhidos
na própria empresa e com ampla pesquisa bibliográfica específica, fazendo se então o
cruzamento das informações para se alcançar o objetivo. No tópico técnicas de negociação
serão demonstrados o tipo de negociador encontrado na empresa e o modo de negociação
realizado pela companhia, demonstrando inclusive como se deu uma negociação com os
trabalhadores, ao mesmo tempo em que sobre o tema planejamento estratégico
evidenciaremos como a empresa aproveita o planejamento com visão no gerenciamento
estratégico do negócio, administrando e negociando, mas sempre levando em consideração a
existência de um planejamento preliminar e consistente. Finalizando com o tópico sistema para
operações de recursos humanos, expor-se-á como a unidade pesquisada realiza a rotina dos
serviços do departamento de pessoal, a administração de recursos humanos, demonstrando
como se faz a folha de pagamento, demonstrando tipos de contratos realizados na empresa,
além de verificar se todo o procedimento está amparado na legislação vigente. Ao final da
leitura do presente projeto, espera-se ter sido específico e conciso, tentando alcançar a coesão
entre as opiniões do autor e do leitor.

Palavras-chave: Negociação. Estratégico. Operações. Recursos Humanos.

1 INTRODUÇÃO
2 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
2.1 Negociação coletiva de trabalho
2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa
2.3 Negociação realizada
2.3.1 Comunicação não verbal na negociação
2.3.2 Negociação x ética
2.4 Administração de conflitos na empresa
2.5 Técnicas de negociação propostas
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 Estratégia adotada pela empresa
3.2 Formulação e implantação da estratégia
3.2.1 Atividades de apoio
4 SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Setor de recursos humanos
4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos
4.2.1 Controle da frequência dos funcionários
4.2.2 Lista mensal da remuneração paga aos trabalhadores (Folha de pagamento)
4.2.3 Admissão de funcionários
4.2.4 Apoio em processo demissional
4.2.5 Orientação sobre dúvidas / benefícios
4.2.6 Realização de relatórios
4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO

O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM VIII) vem apresentar a empresa do ramo de
saúde C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório, empresa que atua na área de prestação de
serviços médicos, medicina do trabalho, e exames de diagnóstico complementares e como se
pode aplicar os conhecimentos adquiridos nas disciplinas Técnicas de negociação,
Planejamento estratégico e Sistemas para operações de recursos humanos, aplicando tais
conceitos no contexto geral da organização, explorando novos métodos para aperfeiçoar o
funcionamento da companhia, desta forma, melhorando o funcionamento como um todo da
empresa estudada.

A empresa C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório, inscrita no CadastroNacional de Pessoas

Jurídicas sob o nº 0.942.976/001-83, está estabelecida no ramo acerca de 18 anos e tem como
sua principal característica a prestação de serviços médicos contando com uma equipe
multiprofissional que engloba profissionais médicos, enfermeiros, técnicos em enfermagem,
serviços gerais, vigilantes e funcionários administrativos.

Empresa conceito no ramo de medicina do trabalho, localiza-se estrategicamente no distrito de

Roda Velha no município de São Desidério, região interiorana do estado da Bahia, onde há
grandes áreas de cultivo e produção de grãos o que acarreta um recrutamento muito grande de
trabalhadores para as fazendas que desempenham essas atividades graneleiras, o que gera
um fluxo muito grande de atividades relacionadas à medicina do trabalho, eixo principal das
atividades da clínica.

No tópico técnicas de negociação demonstrar-se-á o estilo de negociação que a empresa

apresenta, fazendo uma descrição sucinta do modo verificado e apresentando-se um novo
modelo de negociador a gerenciar tal atividade na empresa, demonstrando como a empresa
age durante conflitos nas negociações, buscando apresentar o melhor estilo a ser empreendido
pela empresa, além de salientar a importância da comunicação, afinal é por ela que todos
compartilham informações entre si, fazendo com que seja uma atividade essencial para a vida
em sociedade (SIGNIFICADOS, 2014), inclusive demonstrando como a comunicação não
verbal pode interferir em uma negociação, ao mesmo tempo participando a empresa de que
seu estilo de negociação precisaria ser revisto conforme se demonstrará na pesquisa.

No tema planejamento estratégico serão descritos análises e conceitos dos processos de

gerenciamento, dando uma dimensão de como a empresa faz sua gestão estratégica,
descrevendo e analisando com conceitos que vão desde o planejamento à implantação da
idealização do projeto estratégico apresentado pela empresa, demonstrando conceitos e fases
de implantação do planejamento estratégico, além da missão, visão e valores organizacionais,
arrematando com a importância da estratégia, além de suas características e tipos. (MORAES,
2012).

Concluindo a pesquisa do projeto levantando dados sobre a disciplina

Sistemas para operações de recursos humanos, evidenciar-se-á a atuação do departamento

de recursos humanos da empresa, apresentando rotina pertinente ao serviço, e se todo o
procedimento é feito calçado na legislação vigente.

Toda a pesquisa procura entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo do bimestre e

aplicá-lo de forma prática no funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e
aprimorar o funcionamento da empresa objeto de estudo desta pesquisa e que serve para
empreendimentos de qualquer segmento.

6 2 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Neste capítulo far-se-á um levantamento sucinto do que vem a ser negociação e as técnicas
empregadas para uma transação efetivamente satisfatória para ambas as partes envolvidas no
contexto.

Pretendendo inserir a empresa objeto de estudo no contexto do tema abordado, vale salientar
a importância da negociação, pois a mesma se refere ao “uso da informação e do poder, com o
fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. (MELLO apud COHEN,
1980, p. 14, grifo do autor).

Ainda segundo Mello (2014) conforme definido, a informação passa a ser trabalhada e tem
uma função estratégica na negociação, visto que é notório que o modo mais comum de se
conquistar as pessoas se dá através invariavelmente da comunicação.

Devido à empresa estudada neste projeto de pesquisa ser uma empresa considerada de
pequeno porte, pode se utilizar a classificação de Martinelli (2002) para definir o tipo de
negociador que a empresa apresenta para negociações com fornecedores ou consumidores do
serviço oferecido, sendo definido como “extrovertido movido por estímulos internos”.

[...] responde preferencialmente aos estímulos internos e o faz agindo sobre o ambiente no
qual esta inserido. Extrovertidos costumam conduzir as negociações, especialmente, quando
os oponentes são introvertidos. Costumam fornecer mais facilmente os sinais a respeito de
suas posições, oferecendo vantagens a outra parte. Seus estímulos internos também poderão
ser conhecidos mais facilmente, já que representam o combustível que os move na
negociação. (MARTINELLI, 2002, p.32).

Quando se trata de negociação com clientes, tal afirmação se confirma considerando-se que
toda negociação é feito pelo diretor-presidente da empresa, que é o proprietário de fato da
companhia, portanto o mesmo faz as negociações pertinentes às tomadas de decisões
baseando-se em como o mercado externo está reagindo (estímulos externos), declarando
sempre sua posição em relação à negociação, dando em troca á outra parte algum tipo de
vantagem, seja financeiro em relação à negociação como desconto no valor do serviço
prestado, seja em um maior número de exames médicos trabalhistas por um preço mais
acessível.

É claro não se pode deixar de salientar que quanto às negociações também se incluem neste
quesito as negociações trabalhistas, ocorridas dentro da própria empresa em relação aos
trabalhadores, visto que a empresa preza por participar e manter acordos coletivos realizados
entre os representantes dos trabalhadores e os empregadores, porém sempre com alguma
barganha, mas sempre procurando o que seja melhor dentro do possível para ambas as
partes.

2.1 Negociação coletiva de trabalho

Visto que no município onde está instalada a companhia foco deste projeto de pesquisa não
existem sindicatos de categorias, especificamente de profissionais da área da saúde, há
apenas uma associação que representa os referidos profissionais e que ao mesmo tempo faz o
papel que deveria ser do sindicato.

Quanto à associação fazer as negociações apesar de muitos empregadores e sindicatos

patronais contestarem tal conduta, Bernardes (1991) versa de forma bastante esclarecedora:

[...] não vemos como impedir que a associação negocie coletivamente em favor de seus
próprios associados, porque a negociação coletiva, repito, não é direito do sindicato mas de
trabalhadores: tanto o sindicato, quanto a associação,podem negociar,aquele em nome de
todos, esta em nome de seus associados. (BERNARDES, 1991, p. 76).

Como ficou ratificado pelo autor, as associações podem perfeitamente fazer negociações
coletivas de trabalho, mesmo com a relutância de sindicatos patronais ou empregadores, e isso
efetivamente é realizado na empresa objeto de pesquisa deste estudo, visto que “não é viável,
constitucionalmente, a negociação direta, pelos próprios empregados, referida pelo preceito
celetista”. (DELGADO, 2001, p. 120).

Foi verificado que sempre que há que se negociarem renovações de contratos e atualizações
salariais as negociações são tensas e pôde se detectar vários conflitos de interesse, pois
normalmente a empresa usa do “poder” para influenciar as partes opostas envolvidas na
negociação.

2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa

Especificamente na empresa estudada, em relação à negociação com os trabalhadores, foi

detectado na companhia o estilo de negociador descrito por Mello (2014) como estilo restritivo

O estilo restritivo é uma combinação entre os impulsos de controle e desconsideração. Esse

estilo retrata os negociadores que agem segundo os seus interesses, combinando o seu poder
de controle com a desconsideração pelo outro; não são cooperativos e esperam que os outros
ajam de acordo com o seu próprio interesse. O único resultado aceitável para o negociador do
estilo restritivo é a vitória. (MELLO, 2014, p. 123).

Tal conceito pôde ser detectado porque o proprietário da empresa é considerado autoritário na
questão salarial, visto que o sistema de administração utilizado na empresa é o autocrático,
correspondente em similaridade na negociação com o estilo restritivo onde não há atenção às
necessidades no caso do funcionário e há a imposição de como “as coisas devem andar”,
relatando que paga a média salarial da região, porém sem negociar vantagens com os
funcionários.

O estilo encontrado de negociação pela empresa demonstra “autoritarismo” por parte do

empregador e que deste modo sempre que há negociações, elas sempre são tensas, visto que
o negociador da empresa acredita que deva impor seu estilo, o que demonstra que o mesmo
apresenta “[...] espírito corporativo nas negociações, visando apenas a vantagem pessoal.”
(SANTOS, 2013, n.p.).

2.3 Negociação realizada

Durante a realização do presente projeto, houve uma reunião entre o empregador e os

funcionários da empresa representados pela associação dos trabalhadores em saúde da
localidade.

Tal reunião deu-se com o intuito de os funcionários entrarem em um acordo salarial visto que
os mesmos alegavam o não pagamento do adicional noturno à equipe de enfermagem e
vigilante que davam plantão noturno na unidade e para os funcionários que ficavam em regime
de sobreaviso só era realizado o pagamento da hora-extra referente ao acionamento do
empregado quando necessário na unidade.

No escritório da empresa durante a reunião os funcionários mostraram-se tensos,

introspectivos, demonstrando através de comunicação não verbal a tensão que sentiam e isso
para quem vai negociar não é adequado, pois “um negociador consciente é capaz de perceber
se está sendo recebido de maneira positiva ou negativa, se está causando interesse ou não,
além de possíveis sinais de frustração da outra parte”. (ACUFF, 1993, p. 62).

Por parte da empresa, como já pontuado, o negociador com o estilo restritivo dava mostras de
estar percebendo a introspecção dos trabalhadores, porém o representante da associação
usou de argumentos legais conclusivos, alegando que quanto aos funcionários de sobreaviso
como técnicos de radiologia, os mesmos deveriam ser remunerados integralmente pelo
sobreaviso conforme legislação específica:

I - O uso de instrumentos telemáticos ou informatizados fornecidos pela empresa ao

empregado, por si só, não caracteriza o regime de sobreaviso.

I - Considera-se em sobreaviso o empregado que, à distância e submetido a controle patronal

por instrumentos telemáticos ou informatizados, permanecer em regime de plantão ou
equivalente, aguardando a qualquer momento o chamado para o serviço durante o período de
descanso. Sua remuneração é na razão de 1/3 do vencimento normal. (BRASIL, Súmula 428
TST).

Ainda mantendo a linha de amparo legal das reivindicações o negociador da associação dos
trabalhadores alegou o devido pagamento de adicional noturno para os profissionais da
enfermagem que ficavam em regime de plantão no período noturno na clínica, pois segundo a
CLT "o trabalho noturno terá remuneração superior à do diurno e, para esse efeito, sua
remuneração terá um acréscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna".

O negociador da empresa percebendo que a legislação amparava as solicitações reivindicadas

dos trabalhadores demonstrou algo fundamental para um negociador: conhecimento do
assunto em questão a ser negociado, afinal “negociação é um campo de conhecimento e
empenho que visa à conquistas de pessoas de quem se deseja alguma coisa”. (COHEN, 1980,
p.13), e argumentou que quanto ao pagamento do adicional noturno, “salvo nos casos de
revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno terá remuneração superior à do diurno”.
(CLT, Art. 73).

Ao final da negociação, considerando que “negociação importa em acordo e, assim pressupõe

a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a
conversarem” (MATOS, 1989, p. 240), ambas as partes fecharam acordo que:

O sobreaviso seria remunerado para os técnicos em radiologia conforme legislação vigente;

A escala de enfermagem e vigilantes seria revezada semanalmente entre o serviço diurno e o

noturno, liberando assim a empresa do pagamento do adicional noturno sobre os vencimentos
conforme legislação vigente.

Ao final foi fechado acordo entre os trabalhadores e patrão ficando a possibilidade de no futuro
aventar-se o pagamento do adicional noturno.

2.3.1 Comunicação não verbal na negociação

A comunicação não verbal seria relevante em uma negociação? Como a interpretação de

sinais pode ajudar um negociador?

O método de se estabelecer uma relação entre as partes nem sempre é contratual, mas sim,
muitas vezes, uma relação administrativa e, ainda que alguns aspectos das condições de
emprego sejam semelhantes para todas as categorias de trabalhadores, independentemente
do setor no qual trabalham, pelo menos o início e o término da relação geralmente possuem
características distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Para Portella (2014) a comunicação não-verbal é de extrema relevância na ação de se

negociar, visto que nos comunicamos não exclusivamente com as palavras, mas com todo o
nosso corpo, com gestos, olhar, postura ou expressão facial, o que torna a porcentagem de
comunicação não-verbal na transmissão de qualquer mensagem bastante elevada.

Logo, segundo conceito do autor citado anteriormente percebe-se que o negociador que não
sabe decodificar mensagens não-verbais, está perdendo 2/3 do que é comunicado, pois além
de perder parte significativa da comunicação, não aproveita oportunidades importantes de bons
negócios, ao passo que sabendo se decodificar tais mensagens não verbais implicará em
maior poder de negociar mais eficazmente, facilitando assim o ato de negociar. (CUADRADO,
2013).

2.3.2 Negociação x ética

Lucena (2009, n.p.), afirma que para se ser um bom negociador as principais características
seriam:

Ser um bom ouvinte;

Desenvolver um espírito negocial;

Planejar;

Mirar alto;

Ser paciente;

Visar à satisfação;

Ter cuidado com a primeira oferta;

Ser ético;

Trocar as concessões; e

Ser empático.

Destarte, ao inverso verificou-se conforme demonstrado no quadro 1 onde podemos ver as

táticas aplicadas pelo negociador que opta pelo estilo restritivo.

Quadro 1 – Táticas aplicadas pelo negociador restritivo

Rebaixar o oponente O negociador é o líder na negociação.

O negociador restritivo faz descrições negativas e desconexas sobre o oponente com o

objetivo de enfraquecê-lo.
Tática irrevogável O negociador faz valer o seu poder, normalmente financeiro ou hierárquico.
O objetivo é intimidar o oponente.

Tática do choque O propósito do choque é desestabilizar o oponente.

Tática da reunião Quando o negociador restritivo aceita participar de uma reunião, ele dá a
ideia de que foi generoso e agora lhe devem algo em troca.

Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1998)

Tal atitude demonstrou que a empresa encontra-se fora dos padrões da moderna forma de
administrar, criando assim dificuldades tanto para a empresa quanto para os empregados, visto
que o negociador da empresa demonstra claramente a falta de interesse em debater sobre
escolhas que tragam benefícios para ambos os lados, determinando desta forma um
favoritismo unilateral.

2.4 Administração de conflitos na empresa

Araújo e Leão (apud Nascimento, 2002), descrevem os conflitos dividindo-os em duas áreas
distintas, conforme quadro 2:

Quadro 2 – Áreas de conflito

Conflito social Vivemos em uma sociedade evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas
bastante precária em termos de capacidade para negociações

Conflitos tradicionais São aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo a solidariedade

Fonte: Adaptado de Nascimento, 2002, p. 51

Robins (2005) descreve que o conflito é natural em qualquer grupo, isso sem indicar que seja
bom ou ruim, e quase sempre é possível que o mesmo venha a ser um fator positivo na
consignação do comportamento de determinado grupo.

O que foi percebido na pesquisa é que durante as negociações entre associação de

trabalhadores e patrão foi o tipo de conflito descrito como conflito manifesto, pois “[...] já atingiu
ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização”.
(NASCIMENTO, 2002, p. 51).

Acreditando que se deveria ter maior bom senso por parte do negociador da empresa
pesquisada, visto que o modelo de negociação que é utilizado é bastante ultrapassado, afinal
Chaves (apud Gushiken, 1985) afirmam que “o importante é não acirrar os conflitos a ponto de
inviabilizar a negociação [...]”, acredita-se que a empresa deveria sim, pensar em empregados
como patrimônio da empresa, afinal são eles quem passarão o que se chama de “primeira
impressão” que a empresa almeja passar para alcançar melhor colocação no mercado, afinal
funcionários descontentes tendem a trabalhar com menos propensão a render bom resultados
(ALMEIDA, 2003).

Do ponto de vista legal a associação que negocia com a entidade patronal cabe demonstrar
que qualquer empregado “sem acordo ou convenção coletiva têm direito a reajuste salarial”
(BRASIL, 2011, n.p.), pois o que se faz importante na negociação de conflitos é delinear
técnicas mediante as quais se torne possível trilhar um caminho para a negociação com
situações consideradas “conflituosas”. (URY, 2000).

Seria viável uma prévia negociação tanto por parte da entidade patronal levando em conta os
novos métodos de administração pregados por estudiosos do assunto.

A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos gerentes de linha.

Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito
para administrá-los adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser
construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO, 2008, p.
467).

Porém o que se percebeu foi que para o empregador, no caso da pesquisa, ficou valendo
realmente a imposição, visto que o mesmo aproveitou-se da sua situação de superioridade
determinando que os acordos embora feitos, nem sempre são cumpridos, ficando os
empregados com a obrigação de “trabalharem para manterem seus empregos ou fatalmente
serão substituídos.” (QUEIROZ, 2013, n.p.).

2.5 Técnicas de negociação propostas

Acreditando que a empresa deveria passar por uma reformulação no sentido das técnicas
utilizadas nas negociações, principalmente no que tange às causas trabalhistas, sugere-se um
novo modelo de negociação para se empreender na empresa, que deveria ser modificado
através cursos de aperfeiçoamento nas técnicas existentes para negociações, incluindo
participar de tais cursos funcionários do setor de recursos humanos, diretoria e principalmente
o diretor-presidente da companhia.

Para a empresa pesquisada neste projeto integrado multidisciplinar acreditando ser o melhor
para o empreendimento apresenta-se como proposta de negociação a negociação cooperativa,
visto que:

[...] também denominada de colaborativa, é aquela em que as partes lançam mão de meios
análogos e pacíficos para resolverem suas pendências. As partes aqui procuram satisfazer os
seus interesses por meio de soluções que visem ganhos mútuos, ou seja, procuram
estabelecer soluções do tipo ganha/ganha ou ainda justa e satisfatória para todos os
envolvidos. (PORTALEDUCAÇÃO...2013).

Este modelo de técnica de negociação se mostrou efetivamente mais adequado dentro do que
se propõe o presente projeto de pesquisa, visto que na negociação em que as partes
envolvidas visam a satisfação bilateral sempre há ganho, não só corporativos e patronais mas
também do lado associativo funcional, ou se havendo sindicatos, o que faz o modelo de
negociação bastante sugestivo e eficiente modificando na empresa os tipos de transações
feitas e a forma como estas são negociadas. (SOBRAL, CARVALHAL e ALMEIDA, 2012).

O padrão proposto para se assumir como modelo de negociação para a empresa objeto de
pesquisa deste estudo, fica mais claro de se perceber conforme demonstrado na figura 1, em
que se nota que se utilizando o conceito do triângulo do diálogo social a base indica a troca de
informações, tendo como ápice e maior parte do triângulo a negociação, ganhando assim todas
as partes envolvidas, ou em se tendo que haver alguma perda, ela invariavelmente seja
negociada, havendo cessão bilateral.

Figura 1 – Triângulo do diálogo social

Fonte: OIT apud. J. Ishikawa, 2011, p. 19

Assim sendo, é relevante afirmar que as relações ou negociações devem ser estabelecidas se
determinando o início e o término das condições propostas com agendamentos periódicos para
eventuais revisões.

O método de se estabelecer uma relação entre as partes nem sempre é contratual, mas sim,
muitas vezes, uma relação administrativa e, ainda que alguns aspectos das condições de
emprego sejam semelhantes para todas as categorias de trabalhadores, independentemente
do setor no qual trabalham pelo menos o início e o término da relação geralmente possuem
características distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Percebeu-se, portanto, que a empresa estudada neste projeto necessita de uma revisão
imediata do conceito e método utilizado em suas técnicas de negociações patronais, afinal “a
negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável
sobre diferentes idéias e necessidade”. (LUCENA apud ACUFF, 1993, p. 21).

Ao final do capítulo, acredita-se que a empresa com alguns “ajustes”, principalmente na lida
com a equipe de funcionários, trabalhe dentro do proposto, desde que se considere aperfeiçoar
as técnicas de negociação aplicadas na empresa.

17 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Zago (apud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas, em sua primeira fase,
era tão somente um planejamento financeiro no qual o principal instrumento de controle e
operacionalização de gestão era o orçamento. Ideia que hoje se mostra ultrapassada, visto que
nos dias atuais o gestor deve antever, conhecer as necessidades do consumidor do bem ou
serviço que sua empresa oferece.

Para Moraes (2012), planejamento estratégico é conhecer se desejamos que a nossa

corporação torne-se uma empresa que antecipadamente saiba o tipo de necessidade que ela
supre ou complementa para o indivíduo e que tipo de anseio tal produto pode instigar nessa
pessoa.
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a
ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de
atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais
(KOTLER,1975, p. 65).

Hoje com a velocidade em que ocorrem as modificações no ambiente, os gestores de

empreendimentos compreenderam que a relevância está no entendimento dos fatos que o
mercado demonstra, sendo tal juízo “ser a chave do sucesso empresarial”. (ZAGO, op. cit.).

O presente estudo vem demonstrar que a instituição pesquisada se enquadra de forma

adequada na proposta apontada no tópico planejamento estratégico, visto que o seu
empreendedor apresenta uma visão coerente sobre o assunto e possui informações
privilegiadas, vindas de uma rede de informações e pesquisas que o mesmo consolidou com o
passar dos tempos, dado que a finalidade da missão está diretamente ligada ao nível de
conhecimento do ambiente de mercado e de negócios, “por isso a missão deve ser atualizada
conforme novos conhecimentos sejam desenvolvidos a respeito do contexto dos negócios, do
ambiente competitivo e da própria organização e seus recursos”. (CHIAVENATO e SAPIRO
apud CHILD, 1977, p. 169).

Levando-se em consideração o conceito apontado por Rezende (2008), que diz que a
informação é um recurso essencial e necessário para o planejamento estratégico da
organização, sendo muito difícil, se não impossível, elaborar, gerir e programar o projeto, a
empresa se mostrou bastante eficaz neste item.

Destarte, pode se afirmar que o gestor para realizar alguma tomada de decisão, estuda
exaustivamente a situação, levando em consideração o momento do mercado, as negociações
realizadas anteriormente, reformulando-as quando necessário expandindo assim a empresa a
um patamar imediatamente superior, visto que vem dando certo, pois o empreendimento
inicialmente segundo o proprietário era: “apenas um consultório médico, tendo adquirido hoje
status de clínica médica, com exames diversos, internações e especialização em medicina e
saúde ocupacional”.

3.1 Estratégia adotada pela empresa

A estratégia adotada pela empresa pesquisada é a estratégia de crescimento, visto que

constantemente se buscam chances de desenvolvimento oriundas de circunstâncias
favoráveis, tendo o intuito de constante crescimento, aproveitando as oportunidades e lacunas
encontradas no mercado, em razão de que no ramo de atividade da empresa em questão
sempre surgem novas empresas que necessitam dos serviços prestados pela C.C. Silva –
Clínica Médica e Laboratório, dado que na região onde a empresa está situada, sempre novos
empreendimentos agrícolas e agropecuários são lançados no mercado, necessitando de
exames médicos admissionais, de rotina ou demissionais, constantemente a empresa é
acionada para avaliações e laudos referentes à saúde e segurança ocupacionais.

Considerando o conjugado de ações e atividades com metas a serem alcançadas, utilizando-se

de recursos e disponibilização de tempo para sua prática a empresa estudada sempre aponta e
especifica metas e indicadores que demonstram o desempenho alcançado o que se pretende
alcançar.

A empresa estudada demonstrou procurar a estratégia do crescimento “Por clientes” – onde as

estratégias de crescimento da empresa são ampliar seu nicho de mercado oferecendo
produtos / serviços que alcance e agrade aos clientes de diferentes ramos de atividade, assim
a empresa não muda seu foco de clientes, continuando o mesmo, só ampliará a base de
clientes. (EDMUNDO, 2013).
3.2 Formulação e implantação da estratégia

Toda formulação e implantação da estratégia adotada pela empresa objeto de estudo deste
projeto de pesquisa é embasado no conceito descrito por Zago (apud OLIVEIRA, 1995), sendo:

Decidir no presente pensando nas implicações futuras, incluindo-se então até mesmo as
negociações salariais, com vista no impacto financeiro no orçamento da empresa (1);

A inter-relação que visam alcançar os objetivos previamente estabelecidos (1), demonstrando

que mesmo com tensão nas negociações salariais, a empresa deve convencer seus
funcionários e fornecedores que os serviços prestados serão de “primeira”;

Levar em consideração que o planejamento é mais importante que o seu produto final, ou seja,
ele deve ser feito pela empresa e não para a empresa(1), ou seja, o gestor planeja e executa
dentro de um cronograma préestabelecido, remetendo que os serviços oferecidos pela
companhia há que se preocupar com a satisfação do consumidor final do serviço executado.

A empresa pesquisada neste projeto utiliza finalmente dentro do planejamento e

gerenciamento estratégico as atividades de apoio descritas a seguir como suporte e aporte
para manutenção de suas atividades dentro do proposto e programado.

Gestão de recursos humanos: atividades de recrutamento, treinamento, seleção;

Infra-estrutura: envolve atividades gerenciais e de logística;

Produção: profissionais que executam os serviços oferecidos;

Marketing e vendas: departamento que executa a promoção e fecha contratos, relaciona-se

antecipadamente com o público-alvo;

Distribuição: responsável pela organização dos sistemas diversos da empresa;

Recursos humanos: setor responsável pelo gerenciamento de pessoal; e

Finanças: departamento responsável pelo gerenciamento das atividades financeiras do

empreendimento.

Pontuando o capítulo, no planejamento estratégico a empresa foco da pesquisa demonstrou

estar em consonância com o proposto dentro da análise, pois “a estratégia corporativa explicita
como a empresa utilizará os seus recursos e suas capacidades para construir e sustentar as
vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável as decisões de compra dos
clientes”. (FAHEY, 1999, p. 15).

21 4 SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente
diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de
Recursos Humanos (ARH). Segundo Mariano (2011)
[...] além de promover e entender o papel do capital intelectual em quaisquer tipo de
organização empresarial, evidencia-se o alto custo de algumas rotinas para a gestão
financeira, levando a empresa a gastos desnecessários caso tais rotinas sejam executadas de
forma indevida ou até mesmo sem um planejamento adequado. Assim, o gestor de Recursos
Humanos, como outros gestores da empresa (financeiro, administrativo, contábil etc.) passa
também a participar da obtenção do resultado da empresa, uma vez que, conhecendo os
gastos oriundos de suas rotinas, poderá planejá-los de forma satisfatória. (MARIANO, 2011, p.
9).

Evidenciado que o custo proveniente com a gestão de recursos humanos impacta diretamente
na gestão financeira de qualquer empresa, o presente capítulo vem, portanto, fechar o projeto
de pesquisa ora apresentado, complementando os tópicos anteriores, incluindo-o dentro da
importância aportada às técnicas de negociação e planejamento estratégico.

A empresa pesquisada neste projeto possui um departamento de administração de recursos

humanos, que procura fazer muito mais do que só a folha de pagamento e ser o que antes era
chamado tão somente de departamento de pessoal, a empresa procura capacitar seus
colaboradores antes mesmo da introdução dos mesmos no mercado para representar a
empresa em questão.

O funcionamento do setor vai de encontro no que se refere a treinamentos periódicos, pois não
os realiza, desempenha sim encaminhamentos para exames de saúde ocupacionais de rotina,
podendo ser também admissionais ou demissionais, além de se atentar a legislação ora
vigente, seguindo sempre o que é preconizado na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.

Para fins de conhecimento explicitaremos a rotina interna do departamento pessoal ,

demonstrando tipos de contratos, e normas pertinentes à seleção, admissão, permanência e
desligamento da companhia.

4.1 Setor de recursos humanos

Na empresa existe o chamado setor de recursos humanos, ambiente que “[...] é responsável
por melhorar o resultado da empresa, através do recurso “pessoas”. Ou seja, fazer com que os
acionistas e a sociedade tenham suas necessidades atendidas, através do conhecimento, do
trabalho e da atitude das pessoas de uma empresa”. (GRUBER, 2010, n.p.).

Porém o que o referido setor responsável por tais atividades apresenta mesmo são atividades
inerentes ao do departamento pessoal, um ramo do setor de recursos humanos que “tem por
objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática
exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação „capital e
trabalho‟” (MARRAS ,2002, p. 189), enquanto administração de Recursos Humanos segundo
Knapik (2006, p. 41) possui uma “[...] gestão mais dinâmica e focada no desenvolvimento e na
motivação das pessoas. Preocupa-se com os interesses dos colaboradores”.

Os procedimentos são descritos no quadro 3 e detalhados no próximo tópico:

Quadro 3 – Rotinas trabalhistas; práticas do departamento pessoal

Admissão de empregados

Contratos de trabalho Vigência do contrato

Rescisão contratual
Exame médico admissional; Registro de empregados: Vale-transporte; Outros benefícios

Modalidades de contrato: Prazo indeterminado e determinado, a tempo parcial; Contrato de

estágio

Remuneração e salários; Jornada de trabalho; DSR/RSR; Direito de Férias; Gratificação de

natal

Aviso prévio; Exame médico demissional; TRCT; Homologação; Prazos p/ pgto da rescisão e
verbas; Indenização adicional; Descontos permitidos;

Fonte: Valor RH – Consultoria e Treinamento, 2014.

Destarte fica compreensível que realmente a empresa apresenta departamento pessoal, visto
que o setor de recursos humanos não preza pelo desenvolvimento das carreiras de seus
colaboradores.

4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos 4.2.1 Controle da frequência dos

funcionários

Tendo empregados com atribuições distintas o departamento utiliza como sistema de controle
a folha de ponto, que são recolhidos mensalmente pelo encarregado do setor de trabalho,
ficando os mesmos com a tarefa de fazer relatórios referentes a pagamento de horas extras,
adicionais, abonos e faltas.

Cabe ao setor de recursos humanos elaborar a escala de serviço, férias, além é claro de
recebimento e apontamentos de atestados médicos e promover atualizações na carteira
profissional.

4.2.2 Lista mensal da remuneração paga aos trabalhadores (Folha de pagamento)

O sistema de pagamento apresentado na empresa é o mensal

[...] estabelecido com base no calendário oficial, sendo apurado no fim de cada mês o valor a
ser percebido pelo empregado, considerando mês, para todos os fins, o período de 30 (trinta)
dias, não se levando em consideração se este mês tem 28, 29 ou 31 dias. Por envolver o
salário dos funcionários, tal tarefa exige muita atenção e responsabilidade. Nessa forma de
pagamento de salários, deverá o empregador pagar ao seu empregado até o quinto dia útil do
mês seguinte, sendo considerado o sábado como dia útil. (MACEDO e ROCHA, 2005, ps. 25-
26).

Segundo Marras (2002, p.193) ”[...] é um processo contábil de entrada e saída, de crédito e
débito, onde por um lado entra a remuneração do [...] e de outro os descontos legais [...] e os
descontos eventuais como vale-refeição, vales, faltas e atrasos etc.”

A folha de pagamento é informada e fechada de forma manual, fechando-se o sistema

individualmente por funcionário, sendo na folha que é apontado e descontado contribuições e
impostos sindicais ou associativos e recolhimento previdenciário.

4.2.3 Admissão de funcionários

Ao se admitir um funcionário, solicita-se sua documentação pessoal, além da documentação
obrigatória, que é a Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), Atestado de Saúde
Ocupacional (ASO), ao menos uma foto 3x4 para identificação na sua ficha funcional e
comprovante de residência.

É de suma importância que, além dos documentos obrigatórios, se solicitem ao empregado

outros documentos, acessórios, para a sua total identificação, bem como para o preenchimento
do livro ou ficha de Registro de Empregado, tais como: CIC, Certificado de Reservista (para
homens com mais de 18 anos), Título Eleitoral (para pessoas com mais de 16 anos), Carteira
de Identidade, etc. (COSTA apud MACEDO e ROCHA, 2005, n.p.).

Com toda documentação em ordem, aponta-se na CTPS a “data da admissão, remuneração e

as condições especiais, se houver [...]”. (BRASIL, 1989, Art. 29).

Depois de toda a tramitação concluída, orienta-se o novo contratado sobre data de pagamento,
valores, normas e cultura organizacional, folha de ponto, uniforme, utilização de EPI‟s e
benefícios, encaminhando o colaborador para onde o mesmo cumprirá suas atividades.

4.2.4 Apoio em processo demissional

Conforme versado na Carta Magna Artigo 7º, inciso XXI: “aviso prévio proporcional ao tempo
de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos termos da lei;”, ou seja, a parte que, sem justo
motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho deverá avisar a outra de sua resolução, com
antecedência mínima de 30 dias (MACEDO e ROCHA, op. cit.).

Ainda, segundo Marras (2002), após fornecer o aviso prévio ao empregado, verificam-se nos
diversos departamentos da empresa eventuais irregularidades ou pendências na situação do
empregado, bem como devolução de uniformes ,ferramentas, etc.

O processo finda com a anotação da rescisão na CTPS e envia uma homologação para o
sindicato da categoria ou outro representante e delegacia do trabalho.

4.2.5 Orientação sobre dúvidas / benefícios

Orientam-se aos colaboradores eventuais benefícios que os mesmos tenham direito como
salário-família, PIS/PASEP, etc. sanando dúvidas sobre assuntos pertinentes.

Benefícios previdenciários e oferecidos pela empresa: - Seguro desemprego;

- Pensão por morte;

- Auxílio-acidente;

- Salário-família;

- Licença-maternidade;

- Assistência médica; e

- Vale refeição.
26 4.2.6 Realização de relatórios

Os relatórios são para os mais diversos fins, que vão desde meramente estatísticos, a envio
para o setor de contabilidade, para as mais diversas verificações, tendo por finalidade “[...]
assessorar a implementação da política de gastos com pessoas [...], criando ferramentas
estratégicas que fortaleçam a estrutura organizacional do Departamento de Recursos
Humanos. (ALVAREZ, 2014, n.p.).

Incluem-se nestes relatórios o preenchimento de Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT),

caso haja, conforme determina a legislação vigente.

4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa

A modalidade de contrato que a empresa utiliza no seu dia a dia é o Contrato por Prazo
Indeterminado, conforme a CLT “Art. 443 - O contrato individual de trabalho poderá ser
acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou
indeterminado”, descrito como

[...] um contrato comum que não existe período pré-definido, normalmente, quando acaba a
vigência do contrato de experiência, não havendo dispensa por parte do empregador, nem o
desejo de ser dispensado por parte do empregado, entra-se no período de contrato por tempo
indeterminado. (RAMOS, 1998, n.p.)

Não dá para perceber se inicialmente há vantagem ou desvantagem para o empregador neste

tipo de contrato, visto que “quanto a questão de quais "as vantagens para a empresa em
contratar seus funcionários, ao invés de terceirizar os serviços.",[...] não se trata de vantagem
ou desvantagem, e sim, o que é ou não permitido por lei, e, conforme mencionado acima,
sobre a terceirização vantagens e desvantagens, fica a cargo do empresário a tomada de
decisão quanto a contratação de funcionário e/ou terceirização”. (SEBRAE, 2004).

27 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar VIII, pôde se chegar à
conclusão que a empresa no que tange à negociação realizada entre a companhia e seus
fornecedores / consumidores aplica técnicas com um tom de modernidade, visto que é possível
uma negociação aberta quando as alternativas apresentadas envolvem ambas as partes,
podendo ou não apresentar interesses conflitantes, envolvendo as peculiaridades individuais
(MELLO, 2014).

Porém ao mesmo tempo, quando se trata de negociação entre empregado / patrão o

negociador apresentando uma postura agressiva / opressiva não deu sinais de, neste ponto,
ser tão aberto à negociações. Mesmo assim apresentou conhecimento do assunto, com sua
problematização, sabendo interpretar a comunicação não verbal de seu oponente e
conhecimento de legislação específica.

Desta forma, quanto a este tópico, é correto afirmar que considerando que segundo Mello
(ibid.) a busca por objetivos, a habilidade para os relacionamentos humanos e a tomada de
decisão são fatores comuns na negociação, o empreendedor demonstrou de que precisa
treinar toda sua equipe no quesito técnicas de negociação para não “ficar para trás” em relação
às demais empresas que investem em capacitação de seus colaboradores, em qualquer escala
de hierarquia.
Quanto ao levantamento feito sobre o planejamento estratégico implementado na empresa, a
unidade demonstrou estar em conformidade com o que o planejamento se propõe afinal a
companhia sabe utilizar seus recursos e suas aptidões para conseguir manter sua
competitividade no mercado, influenciando desta forma o consumidor do produto final que a
empresa oferece.

Ficou evidenciado na pesquisa que para a empresa o planejamento estratégico é uma forma
de organizar as ações de uma empresa, grande ou pequena, para que as coisas funcionem da
maneira que foi arquitetada, tendo que cada empresa se adequar à sua realidade. (MORAES,
2012).

Complementando a presente pesquisa, passaremos a comentar como o tópico sistemas para

operações de recursos humanos é aplicado na empresa objeto deste estudo, evidenciando que
no que tange à administração de recursos humanos a companhia apresenta realmente é um
departamento pessoal, visto que somente se preocupa com a burocracia do DP, não
demonstrando se preocupar com a gestão de recursos humanos em si, não capacitando nem
se ocupando em gerenciar as carreiras de seus colaboradores, trazendo assim um ponto
negativo na questão, o ponto positivo é que são garantidos os direitos e benefícios previstos na
legislação e previdência social.

Encerra-se então a análise com a impressão de que a empresa objeto deste projeto de
pesquisa aqui descrita há que se aperfeiçoar no quesito técnicas de negociação, capacitando
sua equipe e desenvolvendo um sistema de negociação em que todos devam se considerar
satisfeitos, complementando com a ideia de que quanto ao planejamento estratégico a
empresa está confortável pelo que o empreendimento se propõe.

De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo modo inserida em um

contexto aceitável para uma empresa de seu porte e características, visto que a empresa aqui
estudada apresenta bons conceitos quanto às negociações realizadas, se mantendo em um
cronograma que é cumprido quanto ao planejamento da instituição, encerrando com um
departamento de recursos humanos que apesar de ser na realidade um departamento pessoal,
consegue cumprir o papel ao qual se propõe.

ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New York:
American Management Association, 1993.

ALMEIDA, Antônio J. Como motivar o empregado? Artigo Disponível em: <w.rhportal.com>.

Acesso em: 19 nov. 2014.

ALVAREZ, M. G. C. Departamento de recursos humanos - DRH. Disponível em:

http://www.administracao.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=7 Acesso em:
24 nov. 2014.

ARAÚJO, Adilson. LEÃO, Marcos Eugênio Vale. Conflito em Negociação: como administrar
conflitos e obter melhores acordos. Disponível em:

<http://blog.newtonpaiva.br/pos/e7-ad04-conflito-em-negociacao-como-administrarconflitos-e-
obter-melhores-acordos/>. Acesso em: 18 nov. 2014.