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O CONTROLE INTERNO COMO SUPORTE ESTRATÉGICO AO

PROCESSO DE GESTÃO

Autor: Elizeu de Albuquerque Jacques 1

Orientador: Antonio Reske Filho 2

RESUMO

As mudanças constantes têm acentuado, nestes últimos tempos, as transformações

na área de negócios em âmbito global, criando novos desafios ao processo de
gestão. A inovação da tecnologia passou a interferir diretamente no ambiente
organizacional, exigindo uma postura adequada e consistente na tomada de
decisões. Nesta evolução, o controle ocupa posição estratégica nas organizações,
constituindo-se em ferramenta de proteção a integridade patrimonial, orientando a
manutenção de informações tempestivas necessárias à eficiência operacional. O
ambiente dinâmico demonstra que as empresas e seus gestores precisam estar
preparados para reações e respostas rápidas ao mercado, visando ampliar sua
participação e obter vantagem competitiva. Este artigo aborda a importância da
implementação e avaliação do sistema de controle interno no conjunto das
informações utilizadas pela gestão empresarial.

Palavras -chave : Infor maçã o; c ontro le; decisão; gestão.

ABST RACT
The constant changes have accented, in these last times, the transformations in the
area business-oriented in global scope, creating new challenges to the management
process. The innovation of the technology started to intervene directly with the
organizacional environment, demanding an adequate and consistent position in the
taking of decisions. In this evolution, the control occupies strategical position in the
organizations, consisting in protection tool the patrimonial integrity, guiding the
maintenance of necessary timely information to the operational efficiency. The
dynamic environment demonstrates that the companies and its managers need to be
prepared for reactions and fast answers to the market, aiming at to extend its
participation and to get competitive advantage. This article approaches the
importance of the implementation and evaluation of the system of internal control in
the set of the information used for the enterprise management.

Key w ords: Infor mation; con trol; dec ision; man age ment.

1
Especialista em Controladoria Empresarial - UFSM/RS. E-mail: elizeu@veisa.com.br
2
Mestre em Administração pela UFSC/SC, Especialista em Metodologia da Pesquisa pela UFRR/RR
e Professor do Departamento de Ciências Contábeis da UFSM/RS. E-mail: reske@ccsh.ufsm.br
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1. INT ROD UÇ ÃO

1.1 Contextualização

O processo d e ins ta bilidade e da s transições na ec onomia

mundia l fa z co m que as e mpresas procurem desenv olver instrumentos
estratégicos de decisão, que possibilite m a to mada de aç ões pre cisas,
na busca con tínu a de s eu p osicionamento nu m mercado cad a v ez ma is
a mplo e c o mpetit iv o.
A ev oluçã o tec nológica tem e xigido u ma atenç ão especial à
gestão do s istema de infor mação no qual a emp res a está inserida,
sendo necessário a harmonizaç ão do co njunto de informações
disponív eis para a realização dos planos traçados e dos ob jetiv os
definidos . A obtenção de informações , adeq uadas ao processo de
gestão, depende do sistema de con trole interno ad otado na
organizaç ão, para orientar a elaboração de mecanis mos de apo io ao
desempenho das div ers as ativ idad es execu ta das.
Todas as empresas têm controles intern os, porém a qu estão é
verificar se são consisten tes o u não com as ativ idades desenv olv idas.
Dia nte da realidade fic a difícil imag in ar que muitas orga nizaçõe s não
dispõem de um s istema de controle adequ ado à sua estru tura
operacional, o que compro mete a contin uidade do fluxo das operações
e o alcanc e de resultados sa tisfatórios.
A qualidade dos negóc ios es tá relaciona da com a for ma co mo
são conduzidos e, principalmente, e m como estão sendo controlados.
Nes te contexto, faz-s e necess ário procedimentos de controle
consistentes, para orie ntar a execução e o monitora me nto d as div ersas
ativ idade s em seu a mbiente de atuação .

1.2 Objetivos

O obje tiv o ge ral deste artigo é mensurar a importância do

controle interno no processo decisório das organiza ções, constituind o-
se como suporte ao fluxo de informaçõ es utilizadas pelos g estores.
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A partir d o objetiv o geral, os obje tiv os específicos co nsistem e m:

- fazer u m es tu do do conc eito e da ev olução s istêmic a do controle
interno;
- ev id enciar a finalid ade e os objetiv os do sistema de c ontro le interno
nas organizações;
- de monstrar a eficác ia do co ntrole interno no process o de geração de
infor mações fidedignas a administração;
- identificar a inter-relação en tre o s istema de controle interno e o
processo d e to mada de dec isão nas empre sas.

1.3 Metodologia

A metodologia trata d a maneira co mo será sistematizado e

organizado o es tudo, com a finalida de de orientar através de métodos e
procedimentos a o btenção dos me io s necessários à interpre ta ção do
contexto c ientífico.
Segundo Thio llent (1 985, p. 25) te m-s e a seguinte definição:

Metodologia é entendida como a disciplina que se relaciona com a

epistemologia ou a filosofia da ciência. Seu objetivo consiste em analisar as
características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades,
potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as
implicações de sua utilização.

Nesta pers pectiv a, v erifica-se que a metodologia co mp õe-s e de

u m c onjunto de conhecimentos intrínsec os, que visa c onduzir o
processo de pesq uisa e fornec er as ferramentas apro pria das para a
obtenção das informaç ões nec essárias ao alcanc e dos o bjetiv os
estabelec idos.
Para o des envolv imento teórico, torna-se necessária a pesquisa
bibliográfica . Fac hin (1 993, p. 102 ) a d escreve como:

O conjunto de conhecimentos reunidos nas obras, tendo como base

fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção,
armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações
coletadas para o desempenho da pesquisa.

Adotou-se o método des critivo de pesquis a bibliográfica, atrav és

de conc eitos e p osiciona mentos de div ersos autore s, publica dos e m
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liv ros, periódicos e materiais es pecializados, para e struturar e o rden ar

o conhec imento cien tífic o necess ário ao estudo.
No p res ente artigo tem-se inicia lme nte o referencial teórico
necessário para a funda me ntação e o entendi mento do assunto,
seguido pelo desenv olvimento, onde consta a relação e ntre o sistema
de controle e a gestão nas organizações, e para fin alizar, a co nclusão
e as referências b ibliográficas utilizadas para o e mbasament o
científico.

2. CO NT ROLE INT ER NO

2.1 Conceitos e Definições de Controle Interno

A palav ra “c ontrole” se origino u do id io ma francês contrôle, e

segundo Ferreira (2002), em seu Novo Dicion ário Au rélio de Língua
Portugu esa, significa o ato de d irig ir qualq uer serviço, fiscalizando-o e
orientando-o do modo mais conven iente. J á Chiav ena to (2003, p. 63 5)
define controle como a fu nção administrativa que cons iste em medir o
desempenho a fim de asse gura r que os objetiv os organizacionais e os
planos es tabelecidos sejam realizados.
O controle intern o surgiu a partir da necessidade do
aperfeiçoamento dos procedime ntos utilizados pe las organizações,
desde então, passou a ocup ar lugar de destaque no planejamento e
execução das ativ idades operacio nais.
A infin idade e div ersidade de d efinições tem ev idenc iado q ue o
termo “controle interno” pas sou a s er u m ass unto de relev ância e m
â mbito internac ional, se cons olidando co mo u ma ferra menta de ges tão.
O American Institute of Certifie d Pu blic Accountants - AICPA,
Instituto Americ ano de Cert ific ado Pú blico de Contado res (apud ATTIE,
2000, p.110), aponta que:

O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto

coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa para proteger
seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados
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contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política

traçada pela administração.

Nas organizações , o co ntrole interno representa o con junto de

métodos e procedimentos desenv olvidos sistema tica mente, c o m o
objetiv o de pro te ger a estrutura patrimonial, fornecer informações
confiáv e is e proporciona r à a dministraçã o monitorar o desempen ho de
suas ativ idades.
De acordo com Bo ynton et a l. (20 02, p . 11 3) te m-s e o conceito:

Controles Internos: são um processo operado pelo conselho de

administração, pela administração e outras pessoas, desenhado para
fornecer segurança razoável quanto à consecução de objetivos nas
seguintes categorias:
a) confiabilidade de informações financeiras;
b) obediência (compliance) às leis e regulamentos aplicáveis;
c) eficácia e eficiência de operações.

Controles internos s ão todos os instru mentos da organ ização

destinados à v igilância, fiscalização e v erificaç ão administrativa, que
per mite m prev er, obse rv ar, dirigir ou gov ernar o s ac ontecimen to s que
se v erificam nas rotinas da e mpresa e que produ ze m reflexos em seu
patrimônio (FRANCO E M ARR A, 2001 ).
Ao des envolv er a estrutura de contro le interno na empresa, é
possív el definir as resp onsabilid ades e atribuiç ões das div ersas
ativ idade s de execuçã o d as tarefas, possibilitar a segregaç ão funcional
e reduzir o risco de erros e conseqü ências negativas nos
procedimentos adotados.
O Instituto dos Auditores Internos do Brasil – AUDIBRA (1992, p .
48) de monstra a relação en tre co ntrole intern o e a to mada de decisões:

Controles internos devem ser entendidos como qualquer ação tomada pela
administração (assim compreendida tanto a alta administração como os
níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os
objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos.

Observa-se a amplitud e do co nceito de controle interno e sua

importância p ara o su cesso dos e mpreendimen tos e mpresariais ,
proporcionando a ordenaçã o sistemátic a necessá ria à execução
adequada das operações.
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2.2 Objetivos do Controle Interno

Na e mpresa moderna os proble mas de c ontrole encontram-se

praticamen te e m todas as áreas: c ompras, produção, arma zena men to ,
vendas , entre outras. O objetivo nos div ersos setores é o alcanc e de
resultados mais fav oráv eis, iden tificando as falhas ou desperdícios que
comp ro me te m o processo orga nizacion al.
Para o In stituto Brasileiro de Co ntad ore s – IBRACON (1996, p .
52) o controle interno possu i quatro o bjetiv os:

- proteção de ativos;
- obtenção de informação adequada;
- promoção da eficiência operacional;
- estimulação da obediência e do respeito às políticas da administração.

O controle tem relev ância e s ignificado somente qu ando é

conceb ido para garantir o cumprime nto de objetiv os definidos, qu er
sejam ad min istrativ os ou gerenciais (ATTIE, 20 00).
Oliv eira et a l. (2002, p. 84) de mon stra de u ma for ma mais
detalhada, os ob jetiv os do c ontrole interno, cita entre outros:

- verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas da

companhia, incluindo o código de éticas nas relações comerciais e
profissionais;
- obter informações adequadas, confiáveis, de qualidade e em tempo hábil,
que sejam realmente úteis para as tomadas de decisões;
- prevenir erros e fraudes. Em caso de ocorrência dos mesmos, possibilitar
a descoberta o mais rápido possível, determinar sua extensão e atribuições
de corretas responsabilidades;
- registrar adequadamente as diversas operações, de modo a assegurar a
eficiente utilização dos recursos da empresa;
- assegurar o processamento correto das transações da empresa, bem
como a efetiva autorização de todos os gastos incorridos no período.

Nota-se que muitos ob jetiv os po dem ser de lineados, d ev ido a

a mplitud e da s opera ções que compre e nde m o processo organizacional,
tendo como fim forne cer instrumentos aos gestores, para a definição de
sua política de a tu ação, indicar os proced imentos adequad os a serem
seguidos e proporcionar maior segurança no exercício de suas
ativ idade s.
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2.3 Funç õe s do Controle Inte rno

Ao longo dos anos p erc ebeu-se que o controle interno deixou de

ter apen as o c aráter corretiv o, ou seja, utilizado quan do o proble ma já
tinha sido detectado, passa ndo a ocup ar uma postura prev entiva,
atrav és da criação de meios que assegure m a adequada proteção das
ativ idade s e procedimentos, cond uzindo s ua execução de forma
confiáv e l.
Nas organizaç ões, para Almeida (1 9 96, p. 49), os controles
internos podem ter as s eguintes funç ões:

a) preventivos ou “a priori” - reduzindo a freqüência com que as causas de

exposição ocorrerão, servindo como um guia;
b) detectivos ou concomitantes - detectando as causas de exposição
durante a ocorrência do fato;
c) corretivos ou “a posteriori” - auxiliando na investigação e correção das
causas de exposição detectadas, pois os fatos já ocorreram.

Verifica-se a abrangência das div ersas funções do con trole,

possibilitando a prev ençã o, a id entificação e a correção, s e n ecessá rio,
das anorma lidades poss ív eis de ocorrere m no a mbie nte organizacional,
fornecendo as fe rrame ntas básicas e o aprimora me nto fu ncional ao
desempenho da organizaç ão.

2.4 O Controle Interno como Estratégia Orga niz acional

As organizaç ões n ecessita m de um plano de atuação,

consistente e estruturad o, pa ra direcionar o processo de gestão e
orientar s uas ações a curto e a longo pra zo ; isto exige o
desenv olv imen to de estratégias dinâ micas , para obtenção de
infor mações relevantes e a definição das diretrizes o rganizaciona is.
De acordo c om Zaccarelli (2000, p. 73):

Estratégia pode ser definida como um guia para decisões sobre interações
com oponentes de reações imprevisíveis, que compreende duas partes:
ações e reações envolvendo aspectos do negócio e preparação para obter
vantagens nas interações.
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Es tratégia é u ma for ma de pensar no futuro, u ma ativ idade que

dev e estar integrada ao process o decisório das organizações, que
env olv e o conhecimento sis tê mico do negócio e a v erificação contínua
das tendências do mercado (OLIVEIR A, PEREZ JÚNIOR E SILVA,
2002).
No contex to atual, v erific a-s e que as empresas adotam
estratégias para a lcançar os objetiv os plane jados e orientar sua v isão
de futuro. O sistema de c ontrole interno constitui-s e em imp ortante
ferramenta estratégica, pois poss ibilita que as decisõ es sejam
realizadas co m maior gra u de certe za e segurança, em menor te mp o
viáv el, ampliando as pers pectiv as de negócio da organização.

2.5 Sis tema de Controle Inte rno

O sistema de controle in te rno é um ins trumento esse ncial ao

processo de ges tão, fornec e aos gestores informações prec isas, com a
finalidade de a locar recursos físicos, financ eiros e hu manos nas
div ersas div isões do ambiente de trab alho, pa ra que sejam controlados
na execuç ão das o perações. A qua lid ade das infor mações geradas , no
decorrer das ativ idades, dependem da eficác ia e da estrutura do
sistema de controle interno desenvolv ido.
Cada organização requer u m sistema básico de controle pa ra
monitorar seus recursos finance iros, de senvolv er relações de trabalho,
analisa r seu d esempe nho e av aliar a produtiv ida de operacional
(CHIAVENATO , 20 03).
Sendo a ssim, o sistema de co ntrole interno pode ser descrito
como o co njunto de pro cessos , funções , procedimentos e atribuições
relacionados com a estrutura materia l e de rec ursos h umanos, que é
conceb ido para o alca nce dos objetivos traça dos pela organização, e
serve de apoio estratég ico para a avaliaç ão contínua das ativ idades
desenv olv idas, ev idenciando a mitigação dos po ssíveis riscos inerentes
e desv ios que se apresen ta m no a mb ie nte organizaciona l.
O sistema de c ontro le interno é estruturado para ser utilizad o
com eficácia po r um deter minado pe ríodo na empresa , dev endo s er
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adaptado com o passar do tempo. Pois , o que é eficiente para u ma

situação atual, talv ez não tenha o me smo efeito o u n e m ut ilizaçã o pa ra
u m ev ento futuro. Is to oc orre dev ido as mudanças no cenário da
organizaç ão, a rotativ idade d e pess oas, falhas qu e podem oco rrer no
processo de supervis ão e até mes mo a falta d e recursos ma te riais ou
te mpo adequ ado, entre o utros fa to res . Is to de monstra a necessidade de
verificar e observar as circ unstâncias para as quais o controle foi
instituído, ev itando a sua fragilidade e tornand o-o percep tív el às novas
situações apresentadas .

2.6 Avalia ção do Sistema de Controle Interno

Os con troles adotados pela empresa dev em ser monitora dos e

av aliad os, nec essitam de u m feedback constan te , para verificar se os
resultados o btidos estão sendo satisfatórios com o fim para o qual
fora m desenv olv idos.
De acordo com At kins on et al. (2000, p. 582), o ciclo do controle
engloba cinco pass os na sua es truturação , qu e abra nge:

a) planejar, que consiste no desenvolvimento dos objetivos primários e

secundários da empresa e na identificação dos processos que os
completam.
b) executar, que consiste em implementar o plano.
c) monitorar, que consiste em mensurar o nível atual de desempenho do
sistema.
d) avaliar, que consiste na comparação do nível atual de desempenho do
sistema para identificar qualquer variância entre os objetivos do sistema e o
desempenho efetivo e decidir sobre as ações corretivas.
e) corrigir, que consiste na realização de qualquer ação corretiva necessária
para trazer o sistema sob controle.

O processo de avalia ção deve ser contínuo, buscando-se

acompanhar o desenv olvimento das vá rias ativ idades desempenhadas.
Se os resu ltados obtidos forem satis fatório s, deve-se manter os planos
tra çados, porém, se apresentarem resulta dos ins atisfatórios, torna-se
necessário adotar medid as corretivas e redirec ionar a estratégia de
controle.
Segundo J und (2 002, p. 237), s ão três as etapas do proc esso de
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av aliaç ão do controle interno, ass im d escritas:

a) o levantamento geral do sistema - seu objetivo é obter informação a

respeito de como o sistema funciona, sendo alcançado perante uma
discussão com as pessoas envolvidas com o controle.
b) a avaliação propriamente dita do sistema - após ser analisado e
documentado o sistema de controle interno, deve ser feita a avaliação que
dê credibilidade ao administrador sobre o funcionamento do setor fiscal da
empresa.
c) a realização dos testes de observância - a última etapa do processo de
revisão e avaliação do sistema de controle interno é a realização dos testes
de cumprimento. (...) deve-se sim ser constatado como funciona o sistema,
pois pode ser encontrada uma diferença entre o que se foi constatado e o
que é de fato aplicado na empresa.

Observa-se a nec essidade do acomp an ha mento e da constante

rev isão, garantindo assim, a man uten ção da eficiên cia do sistema de
controle interno adotado, pois a ocorrência de muda nças e riscos
assoc iados, muitas v e zes, expõem a fragilidad e da integridad e d o
sistema.

A av aliaçã o do s istema de controle int erno, para Alme ida (1996 ,

p. 60), c ompreende:

- determinar os erros ou irregularidades que poderiam acontecer;

- verificar se o sistema atual de controles detectaria, de imediato, esses
erros ou irregularidades;
- analisar as fraquezas ou falta de controle, que possibilitam a existência de
erros ou irregularidades, a fim de determinar natureza, data e extensão dos
procedimentos de auditoria;
- emitir relatório-comentário dando sugestões para o aprimoramento do
sistema de controle interno da empresa.

Vários aspectos devem ser a nalisados no decorrer d a av aliação

do sistema de controle, tais como fu ncionalida de, e stabilidade,
flexibilidade, pontos fo rtes e pontos fracos, de modo a garantir sua
viabilidade e a segurança no d ecorre r do te mpo.

2.7 Custo x Benefício da Implantação de um Sistema de Controle

Adequado

Os con troles internos dev em ser planejados e implantados

visando u m nív e l sa tisfatório de seguranç a, observando os benefícios,
os poss ív eis riscos e os respectivos cus tos de manutenç ão.
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Desde a implantaç ão do sistema de controle deve-se ter a

comp reen são das metas a se rem alcan çadas, p ois qua nto melh or for
seu planeja mento, menores s erã o os cus tos c om as mudança s e
variações de v olume q ue se apresentam.
Sendo u ma d ecisão estratégica, a deter min ação do sistema de
controle interno da empresa, exige uma po nderação e análise em
relação aos s eus custos . Porém pe nsar e xclusiv amente nos custos, tem
lev ado ao insucesso muitas organizações.
Apesar da dificuldade de me nsuração dos benefícios , o
importante não é a redução is oladamente d os custos e sim a ma is
adequada relação custo x ben efíc io da impla ntação e manutenç ão do
sistema a ser adotado.

2.8 Controle de Gestão Orga niz acional

O c ontrole d e ge stão compreende o con junto ord enado de ações

desenv olv idas p ara acompanha r as rotina s executadas na empresa,
verificando s e e stão em confor mida de c om o plano de trabalho definido
pela ad ministração.
Para a o rgan ização maximizar seu desemp enho, fa z-se
necessário padronizar e har monizar o conjunto de informações que
integra m o pro cesso de gestão, para conduzir de forma adequada o
planeja mento e a execuç ão do plano de aç ão org anizacio nal.
Segundo Ca mp ig lia e Ca mp ligia (1993, p.11):

O controle de gestão deve ser entendido como o conjunto de informações e

de ações cujo objetivo é manter o curso das operações dentro de um rumo
desejado. Os desvios de rumo, quando ocorrem, precisam ser:
- rapidamente detectados;
- medidos;
- investigados para a identificação de suas causas; e
- corrigidos, através de ações eficientes.

Verifica-se que o c ontrole é u ma d as funçõ es essenciais da

gestão organizacional, compree nde o processo de med ida de v alor que
identifica as variaç ões no d esempenh o efetiv o da s a tiv idades,
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possibilita a tomada de a ções corretivas necessárias, redirecionand o a

atuação operac ional aos obje tivos definid os.
Nesta perspectiva, o controle interno integra u ma imp ortante
etapa do process o de gestão, pois per mite estabelece r padrões pa ra
acompanhar o d esempenh o opera cional, contribuindo pa ra a
manutenç ão das ativ ida des da organizaç ão.

3. O CONT ROLE INT ER NO E O PROCESSO DE GEST ÃO

A compet itiv idade no mercado internacion al p assou a exigir uma

atenção especia l das organizaçõ es ao processo de ge stão, na busca
continua em s e adaptar à realida de q ue se consolida em â mbito global,
atrav és do gerenciamento dos proce ssos v oltados a identificar a
dinâ mica do mercado e as nec essidad es de seus c lientes, p ara isso
faz-se necess ário informaç ões in ovadoras para a tomada de dec isões
diferenciadas .
No a mbiente e m que v iv emos , é poss ív el identificar q ue a
globalização troux e grandes dificuld ades pa ra o processo d e controle
nas organizaç ões, d evido a existênc ia de um ma ior nív el de incerteza ,
o que fa z com que a s decis ões e co mporta me ntos ass uma m caráter
pouco ro tineiro e de difíc il estruturação em ter mos rac ionais. Um dos
caminhos cons iste na ad oção de c ontro les internos prev entivos,
forte mente calçad os na busca de rec urs os humano s de alta qualidade e
na internalização, por es tes, dos objetiv os e valores organizac ionais
(GOMES, 1997).
A g estão e mpresarial env olv e o conjunto de processos
patrimonial, orçamentário, financeiro, entre outros, que norteiam o fluxo
de re cursos da organizaç ão, po ssibilitan do o pla neja mento adequad o e
a a d min istração dos mes mos. Es te dina mis mo e co mplex idade exige m
u ma es trutura temp estiv a de c ontro les internos, para o
acompanha mento efic az da mov imenta ção do c apital da e mpresa .
O ponto inicial para o dese nvolv imento de u m sistema de
controle é defin ido pe lo ges tor, que é o respons áv el por iden tificar de
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forma adequada a s informações necess árias ao process o decisório,

que servirão de bas e à estrutura da s operações, relatórios e
indicad ores em â mbito tátic o, e stratég ico e operaciona l da org anizaçã o.
A estrutura de controle interno v a ria em ra zão das
características do segmento e conômic o que a empresa faz parte.
Con seqüentemente, os ges tores devem projetar e des env olver o
sistema de controle observando as políticas administrativ as,
estabelec endo p adrõ es e métodos que per mita m a e xecução das
div ersas funç ões operacionais de for ma har môn ica e in te grada ao
processo d e gestão.
As decisõ es to madas pelos ges tores e mpresariais dependem da
natureza da infor mação a eles fornec ida, pela estrutura organizacional,
pelo sis tema de av aliação c ontínua de su as ativ idad es e pela
orientação estratégica da organização (HENDRIKSEN E VAN BREDA,
1999).
A c ada dia a infor mação v em se consolidando como a bas e da
comp etitiv idade, e o gra u de otimização do des empenho organizacional
depende da de finição d e estratégias adequa das ao segmento de
mercado em que a e mpresa está inserida.
As e stratég ias pod em ser definidas como o c onjunto de
orientações seg uidas por uma e mpresa ou e mpreendimento, v isan do a
melhoria de sua pos ição frente às forças competitiv as, atrav és da
seleção de linhas de negó cio, alocaç ão ord enada de recursos e a
criação de ações integrad as entre as v árias unidades da e mpresa, que
possibilite m a imple mentação do con trole de s uas ativ idades
(FERNAN DES E ALVES, 19 92).
Os c ontroles internos, no conju nto de suas atribuiçõ es d ispõe m
das ferramen ta s necessárias para a aná lise da relev ância das ações
que c ompreende m o processo d ecisório, a bord ando as diferentes
perspectiv as do negócio e possibilitando a av aliação da cons istência
das informaç ões utilizadas pelos ge stores.
O sis te ma de controle interno dev e se r estruturado e
desenv olv ido em c onformidade c om a s necessidades da orga nização,
para desempenhar u m papel funda mental na articulaçã o dos vários
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subsistemas que o in te gra m, na med ida em que efetua o

processa mento das infor mações prov enientes da interação de div ersas
áreas e departamentos, de forma a alav anc ar a competitiv idade e
garantir a performance da organizaç ão.

4. CO NCL USÃO

A infor mação é um fa to r dec isiv o tanto no ambiente interno como

no ex terno das organizaç ões, po rtanto a s ua utilização potencial
depende da certificaç ão d e s ua a utenticidade e aplica bilidade nas
div ersas questões que surgem no contexto organizacional, pois quanto
mais consis tente for o s istema de infor maç ões a disposição da
e mpresa, maior será sua c apacidad e de reação perante a s c onstantes
mudanç as tecnológicas.
Atualmen te , co m a ev oluç ão da tec nologia e da auto mação, o
mercado está se ndo influenciad o po r novos para digmas, e as
organizaç ões, por novas formas de gestão . Isto tem le v ado os gestores
a procurar adaptar-s e a nova realidade, a trav és do gerenciamento de
infor mações oportu nas, voltadas a otimizar as es tratégia s da empresa e
o desenv olv imen to integra do das operações .
A organização pode ter alcançado com eficácia tod os os
objetiv os de s eu negóc io, poré m pre cisa de um con trole operacional
contínuo para ser adminis trada de for ma adequa da. Isto consis te nas
atribuições da gestão , que tem como tarefa conduzir os proce dimentos
operacionais d e for ma eficie nte, obs erv ando a le gislação , as normas e
os regulame ntos estabelec idos.
O processo de gestão organizac ional de manda u ma crescente
capacidade de percepçã o de mudança s, que aliada à bus ca contínua da
melhoria no gerencia men to das ativ ida des e dos recursos disponív eis,
te m ev idenciado a efic ácia dos proced imentos de controle como
instrumento es tratégico ao process o decisório.
A c omplexidade das operaçõ es na s empre sas, torna
indispe nsável o d esenvolv imento de u m sistema de controle interno
 17

tanto e m e mp res as de grande, c omo de méd io e pequeno porte, pois

u ma organização, independen te de ta manho ou ra mo de ativ idade,
necessita de c ontroles para o rien ta r o process o d e ge stão. A criação e
a estru tu raç ão de c ontroles internos passam a ser um diferencial
comp etitiv o, e d evem a tender as necessidade s da orga nização, de
acordo co m a missão e a v isão e stabelecid a, para a otimização do
resultado econ ômico.

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