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Além alta filosofia e grandes temas


encontram-se os detalhes arenosos de Construindo uma
prática.

organização que aprende

por David A. Garvin

Incluído com este texto completo Harvard Business Review artigo:

1 Resumo do artigo

O Idea em Brief- a idéia central


O Idea em prática- colocando a idéia de trabalhar

2 Construindo uma organização que aprende

exploração de ideias e aplicações 15 do artigo Leitura adicional


Uma lista de materiais relacionados, com anotações para guiar uma maior

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Este documento está autorizado para uso apenas em PGDM- 11/19 por Raj Singh desviar de novembro de 2012 a maio de 2013.
Construindo uma organização que aprende

O Idea em Breve O Idea na Prática


Como todos sabemos, para ficar à frente dos concorrentes, Garvin oferece estas sugestões para dominar cinco práticas de aprendizagem organizacional:

as empresas devem constantemente melhorar a forma de

fazer negócios. Mas mais programas de melhoria de RESOLVER PROBLEMAS SISTEMÁTICA Aprender com os outros
desempenho falhar do que ter sucesso. Isso porque muitos
Não tente resolver problemas por confiar no instinto ou Olhe fora do seu ambiente imediato para ganhar novas
gestores não percebem que a melhoria sustentável requer
suposições. Em vez disso, gerar hipóteses, reunir dados para perspectivas. Considere estas fontes:
um compromisso com a aprendizagem.
testar suas hipóteses, e usar ferramentas estatísticas (tais

como diagramas de causa-andeffect) para organizar dados e


• Outras companhias. Identificar as organizações de melhores
fazer inferências.
práticas (mesmo em outras indústrias), visitas utilização e
Afinal de contas, como as organizações podem responder
entrevistas para estudar como eles começar o trabalho feito, e
criativamente aos novos desafios (mudanças nas preferências
gerar idéias para melhorar suas próprias práticas.
EXPERIMENTAÇÃO
dos clientes, crises de mercado) sem primeiro descobrir algo

novo, em seguida, alterando a forma como eles operam para Sistematicamente procurar e testar novos conhecimentos. Usar pequenos

refletir novos conhecimentos? Sem o aprendizado, as empresas


• Seus clientes. Reunir-se regularmente com os clientes para
experimentos para produzir ganhos incrementais de conhecimento.
reunir o conhecimento sobre os produtos, concorrentes, as
repetir velhas práticas, fazer mudanças cosméticas, e produzir Por exemplo, experiências fabricante de vidro Corning especialidade
preferências dos consumidores, bem como a qualidade do seu
melhorias de curta duração. continuamente com diversas matérias-primas e novas formulações
serviço. Observe também os clientes que utilizam seus
para aumentar o rendimento e proporcionar melhores graus de vidro.
produtos, para identificar problemas e gerar idéias para
Usar projectos de demonstração para produzir conhecimento que
melhoria.
você pode usar para mudanças em todo o sistema. General Foods
Para transformar sua empresa em uma organização de

aprendizagem, Garvin recomenda dominar cinco atividades: experiências com equipes auto-gestão na sua fábrica de Topeka

com o objectivo de adoptar esta abordagem em toda a empresa


transferência de conhecimento
mais tarde.
• Resolver problemas sistematicamente Novos conhecimentos carrega o máximo impacto quando é

compartilhada amplamente. Para transferir conhecimento com


• Experimentando novas abordagens para trabalhar
rapidez e eficiência em toda a organização, mover especialistas

para diferentes partes da empresa-em todas as divisões,

• Aprender com a experiência passada departamentos e instalações de que eles possam compartilhar a
Aprender com experiências passadas
riqueza.
• Aprender com outras empresas e de Reveja seus sucessos e fracassos, identificar as lições
clientes aprendidas, e gravar essas lições em formas acessíveis.
Exemplo:
• Transferência de conhecimento em toda a
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CEO da Time Life mudou o presidente da divisão de música


organização
Exemplo: da empresa (que havia orquestrado anos de rápido
Boeing comparou os processos de desenvolvimento de seus
Entremeados no tecido das operações diárias da sua crescimento e altos lucros através de marketing inovadora)
737 e 747 aviões (modelos que tiveram sérios problemas
empresa, essas atividades ajudam a sua organização a tomar para a divisão do livro, onde os lucros eram planos por
técnicos) para os de seus 707 e 727 (dois programas
duradouras melhorias que se traduzem diretamente em causa da dependência contínua de conceitos tradicionais
rentáveis). Em seguida, ele compilou um livro de lições
ganhos de incluindo mensuráveis ​de qualidade superior, de marketing.
aprendidas. Vários membros da equipe de aprendizagem
melhor entrega e aumento da quota de mercado.
foram posteriormente transferidas para dois programas-o de

inicialização 757 e 767. Eles produziram os lançamentos mais

bem sucedidos, sem erros na história da Boeing.

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Construindo uma
organização que aprende

por David A. Garvin

Contínuo programas de melhoria são melhoria ous e começaram a reorientar as suas empresas em
surgindo por todo como as organizações se esforçam para melhorar torno dele. Os estudiosos também têm saltaram no movimento,
seu trabalho e ganhar uma vantagem. A lista de tópicos é longa e batendo o tambor para “organizações de aprendizagem” e
variada, e às vezes parece que um programa de um mês é “empresas knowledgecreating”. Em rápida mutação empresas
necessária apenas para manter-se. Infelizmente, não conseguiu como semicondutores e produtos eletrônicos de consumo,
programas superam em muito os sucessos, e as taxas de melhoria essas idéias estão tomando rápido espera. No entanto, apesar
permanecem dolorosamente baixa. Por quê? Porque a maioria das dos sinais encorajadores, o tema em grande parte permanece
empresas não conseguiram captar uma verdade básica. melhoria obscuro, confuso e difícil de penetrar.
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contínua requer um compromisso com a aprendizagem.

Como, afinal, uma organização pode melhorar sem Significado, Gestão e Medição
primeiro aprender algo novo? Resolver um problema, a
introdução de um produto, e reengenharia de um processo Estudiosos são parcialmente responsáveis. As discussões de
todos exigem ver o mundo sob uma nova luz e agir em organizações de aprendizagem têm sido muitas vezes reverente e
conformidade. Na ausência de aprendizagem, as empresas-e utópica, encheram com a terminologia mística próximo. Paraíso,
indivíduos de simplesmente repetir velhas práticas. Alteração eles querem fazer crer, está ao virar da esquina. Peter Senge,
permanece cosméticos, e melhorias são ou fortuito ou de quem popularizou as organizações de aprendizagem em seu livro A
curta duração. Quinta Disciplina, descreveu-os como lugares “onde as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados
Poucos executivos-Ray clarividentes Stata da Analog que verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padrões
Devices, Gordon Atacante da Chaparral Steel, Paul Allaire de pensamento são nutridos, onde a aspiração coletiva é definida
da Xerox têm reconhecido a relação entre a aprendizagem
e continuidade

Harvard Business Review • Julho-agosto 1993 página 2


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livre, e onde as pessoas estão continuamente aprendendo a Gest que ainda há desacordo considerável (ver a seguir,
aprender juntos.” 1 Para alcançar essas metas, Senge sugeriu o “As definições da aprendizagem organizacional”). A
uso de cinco “tecnologias de componentes”: pensamento maioria estudiosos visualizar

sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão aprendizagem organizacional como um processo que se desenrola

compartilhada e de aprendizagem da equipe. Com o mesmo ao longo do tempo e vinculá-lo com a aquisição de conhecimentos e

espírito, Ikujiro Nonaka caracterizada empresas criadoras de melhor desempenho. Mas eles divergem sobre outros assuntos

conhecimento como lugares onde “inventar novos importantes. Alguns, por exemplo, acreditam que a mudança

conhecimentos não é uma atividade especializada ... é uma comportamental é necessária para a aprendizagem; outros insistem

maneira de se comportar, de fato, um modo de ser, em que que novas formas de pensar são suficientes. Alguns citam o

todo mundo é um trabalhador do conhecimento.” 2 Nonaka processamento de informações como o mecanismo através do qual a

sugeriu que as empresas usam metáforas e redundância aprendizagem ocorre; outros propõem idéias compartilhadas, rotinas

organizacional para concentrar o pensamento, incentivar o organizacionais, mesmo memória. E alguns pensam que a

diálogo, e fazer tácitos, idéias instintivamente entendido aprendizagem organizacional é comum, enquanto outros acreditam

explícito. Som idílica? Absolutamente. Desejável? Sem dúvida. que fl admirados, interpretações de auto-serviço são a norma.

Mas fornece um quadro de acção? Dificilmente. As


recomendações são muito abstrato, e muitas perguntas
continuam sem resposta. Como, por exemplo, vai gerentes de
saber quando suas empresas tornaram-se organizações de Como podemos discernir entre esta cacofonia de vozes ainda

aprendizagem? Que mudanças concretas no comportamento construir em insights anteriores? Como um primeiro passo, considere

são necessárias? Que políticas e programas devem estar no o seguinte de fi nição:

local? Como você ir daqui até lá? A maioria das discussões de Uma organização de aprendizagem é uma organização hábil

organizações de aprendizagem fi Nesse estas questões. Seu em criar, aquisição e transferência de conhecimento, e de

foco é alta filosofia e grandes temas, metáforas varrendo em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e

vez dos detalhes arenosos de prática. Três questões críticas insights.

são deixados sem solução; mas cada um é essencial para uma Esta definição começa com uma verdade simples: novas ideias
implementação eficaz. Primeiro é a questão da significado . Precisamos
são essenciais para que a aprendizagem está a ter lugar. Às
de uma plausível, bem fundamentada definição de vezes, eles são criados de novo, através de flashes de insight
organizações de aprendizagem; deve ser objecto de recurso e ou criatividade; em outras vezes eles chegam de fora da
fácil de aplicar. Em segundo lugar está a questão da gestão . Precisamos
organização ou são comunicadas por insiders conhecedores.
de diretrizes mais claras para a prática, encheram com Seja qual for a sua origem, essas idéias são o gatilho para a
conselhos operacional ao invés de grandes aspirações. Eo melhoria organizacional. Mas eles não podem por si só criar
terceiro é a questão da medição . Precisamos de melhores uma organização de aprendizagem. Sem o acompanhamento
ferramentas para avaliar a taxa e nível de aprendizagem de de mudanças na forma como o trabalho é feito, apenas o
uma organização para assegurar que os ganhos foram potencial de melhoria existe.
efectivamente feitas. Uma vez que estes “três Ms” são
abordados, os gestores terão uma fundação Römer fi para o
lançamento de organizações de aprendizagem. Sem esta base, Este é um teste surpreendentemente rigorosa para que exclui
o progresso é improvável, e para a mais simples das razões. um número de candidatos óbvios para organizações de
Para aprender a tornar-se uma meta corporativa significativa, aprendizagem. Muitas universidades não se qualificar, assim como
deve primeiro ser compreendido. muitos rms consultoria fi. Até mesmo a General Motors, apesar de
seus recentes esforços para melhorar o desempenho, é achado em
falta. Todas estas organizações têm sido eficazes na criação ou
aquisição de novos conhecimentos, mas notavelmente menos bem
sucedidos em aplicar esse conhecimento para suas próprias
atividades. gestão da qualidade total, por exemplo, agora é

David A. Garvin é o Professor Robert e Jane Cizik ensinada em muitas escolas de negócios, mas o número de usá-lo

de Administração de Empresas na Harvard para guiar a sua própria tomada de decisão é muito pequena.

Business School. Sua pesquisa atual concentra-se consultores organizacionais aconselhar os clientes sobre a

sobre o papel do gerente geral e processos de dinâmica social e comportamento de pequenos grupos, mas são

mudança bem-sucedidas. Seu último artigo HBR foi O que é uma organização de aprendizagem? notórios por sua própria no brigando e partidarismo. E GM, com

“Como o Prêmio Baldrige realmente funciona” Surpreendentemente, uma clara definição de de algumas exceções (como Saturno e NUMMI), tem tido pouco

(Novembro-Dezembro 1991). aprendizagem provou ser evasivo ao longo dos anos. teóricos sucesso em
organizacionais estudaram aprendendo por um longo tempo;
as citações anexas suge-

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reformulando suas práticas de fabricação, embora seus algum grau. Mas poucos são consistentemente bem
administradores são especialistas em manufatura enxuta, sucedidos, porque eles dependem em grande parte de
produção JIT, e os requisitos para a melhoria da qualidade de casualidade e exemplos isolados. Com a criação de sistemas e
vida no trabalho. As organizações que passam a de fi nitional processos que suportam essas atividades e integrá-los no
test-Honda, Corning e General Electric vêm logo à mente-se, tecido das operações diárias, as empresas podem gerir a sua
pelo contrário, tornar-se hábeis em traduzir novos aprendizagem mais eficaz.
conhecimentos em novas formas de comportamento. Estas
empresas gerir activamente o processo de aprendizagem 1. resolução de problemas sistemática. Esta atividade

para garantir que ele ocorre por design e não por acaso. primeiros repousa pesadamente sobre a filosofia e métodos do

políticas e práticas distintas são responsáveis ​pelo seu movimento da qualidade. Suas ideias subjacentes, agora

sucesso; eles formam os blocos de construção de amplamente aceitas, incluem:

organizações de aprendizagem. • Baseando-se no método de fi c cientifica, ao invés de


adivinhação, para diagnosticar problemas (o que Deming
chama de “Plan, Do, Check, Act” ciclo, e outros se referem
como “hipótese de geração, teste de hipóteses” técnicas).
Blocos de construção
organizações de aprendizagem são hábeis em cinco atividades • Insistindo em dados, ao invés de suposições, como pano de

principais: a resolução de problemas sistemática, a fundo para a tomada de decisão (praticantes que a qualidade da

experimentação com novas abordagens, aprendendo com sua chamada “gestão baseada em fatos”).

experiência e história passada, aprendendo com as • Usando ferramentas estatísticas simples (histogramas,

experiências e melhores práticas dos outros, e transferir gráficos de Pareto, correlações, diagramas de causa e efeito) para

conhecimento de forma rápida e eficientemente toda a organizar os dados e fazer inferências. A maioria dos programas de

organização. Cada um é acompanhado por um distintivo treinamento se concentram principalmente em técnicas de

mind-set, kit ferramenta, e padrão de comportamento. Muitas resolução de problemas, utilizando exercícios e exemplos práticos.

empresas praticam essas atividades para Estas ferramentas são relativamente simples e facilmente
comunicado; o necessário espírito de conjunto, no entanto, é mais
difícil de estabelecer. Exatidão e precisão são essenciais para a
aprendizagem. Os funcionários devem, portanto, tornar-se mais
disciplinado em seu pensamento e mais atenta aos detalhes. Eles
devem continuamente perguntar: “Como sabemos que isso é
Definições de Aprendizagem Organizacional
verdade?”, Reconhecendo que perto o suficiente não é bom o
Estudiosos têm proposto uma variedade de definições de fi de aprendizagem organizacional. Aqui está uma pequena suficiente se a verdadeira aprendizagem está a ter lugar. Eles
amostra: devem ir além sintomas óbvios para avaliar causas subjacentes,
“A aprendizagem organizacional, o processo de “As empresas estão visto como aprendizado através da muitas vezes recolha de provas quando a sabedoria convencional
melhorar as ações através de um melhor codificação de inferências a partir história em rotinas que diz que é desnecessário. Caso contrário, a organização continuará
conhecimento e compreensão.” orientam o comportamento.” a ser um prisioneiro de “fatos gut” e raciocínio superficial e
- C. Marlene Fiol e Marjorie A. Lyles, - Barbara Levitt e James G. March, “Aprendizagem aprendizagem será WTI fl ed. Xerox tem dominado esta abordagem
"Aprendizado organizacional," Academy of Organizacional” American Review of Sociology, Vol. em uma escala de toda a empresa. Em 1983, os gerentes seniores
Management Review, Outubro de 1985. 14, 1988. lançou a liderança da empresa através da Iniciativa de Qualidade;
Desde então, todos os funcionários foram treinados em atividades
“Uma entidade aprende se, por meio de seu processamento “A aprendizagem organizacional é um processo de de pequenos grupos e técnicas de resolução de problemas. Hoje
de informações, a gama de seus potenciais comportamentos detecção e correcção de erros.” um processo de seis etapas é usado para praticamente todas as
é alterado.” - Chris Argyris, “loop duplo Aprendizagem nas decisões (veja a inserção “Processo de Resolução de Problemas
- George P. Huber, “Aprendizagem Organizações”, Harvard Business Review, Setembro-outubro da Xerox”). Os funcionários são fornecidos com ferramentas em
Organizacional: Os processos que contribuem e 1977. quatro áreas: geração de idéias e coletando informações (de
Literaturas,” Organization Science, Fevereiro de brainstorming, entrevistas, levantamento); chegar a um consenso
1991. “A aprendizagem organizacional ocorre por meio de (redução lista, formas de classificação, votação ponderada); dados
idéias compartilhadas, conhecimento e modelos mentais de análise e exibição (diagramas de causa e efeito, force- campo
... [e] se baseia no conhecimento passado e experiência,

isto é, sobre a memória.”

- Ray Stata, “-aprendizagem organizacional A chave


para a Gestão da Inovação”,
Sloan Management Review, Primavera de 1989.

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análise); e ações de planejamento (gráficos fl uxo, gráficos de programas em curso normalmente envolvem uma série
Gantt). Eles, então, praticar estas ferramentas durante os treinos contínua de pequenas experiências, destinadas a produzir
que duram vários dias. O treinamento é apresentado em “grupos ganhos incrementais de conhecimento. Eles são o sustentáculo
familiares”, membros do mesmo departamento ou equipa de da maioria dos programas de melhoria contínua e são
unidades de negócios, e as ferramentas são aplicadas a especialmente comuns na oor loja fl. Corning, por exemplo,
problemas reais enfrentados pelo grupo. O resultado deste experiências continuamente com diversas matérias-primas e
processo tem sido um vocabulário comum e uma abordagem novas formulações para aumentar o rendimento e proporcionar
consistente, toda a empresa para resolver problemas. Uma vez melhores graus de vidro. Allegheny Ludlum, uma siderúrgica
que os funcionários foram treinados, eles são esperados para especialidade, examina regularmente novos métodos rolantes e
usar as técnicas em todas as reuniões, e nenhum assunto é fora melhores tecnologias para aumentar a produtividade e reduzir
dos limites. Quando um grupo de alto nível foi formada para rever custos.
a estrutura organizacional da Xerox e sugerir alternativas,
empregava o mesmo processo e as ferramentas. 3

programas em curso bem sucedidos compartilham várias


características. Primeiro, eles trabalham duro para garantir um fl
uxo constante de novas idéias, mesmo se eles devem ser
2. Experimentação. Esta atividade envolve a busca importados de fora da organização. Chaparral Steel envia seus
sistemática para e teste de novos conhecimentos. Usando o supervisores da linha primeiros em uma licença sabática em todo o
método fi c cientí é essencial, e há paralelos óbvios para a mundo, onde eles visitam líderes acadêmicos e da indústria,
resolução sistemática problema. Mas ao contrário de desenvolver uma compreensão de novas práticas e tecnologias de
resolução de problemas, a experimentação é geralmente trabalho, em seguida, trazer o que aprenderam de volta para a
motivado por oportunidade e horizontes de expansão, e não empresa e aplicá-lo para operações diárias. Em grande parte como
por atuais di fi culdades. Ele assume duas formas principais: resultado dessas iniciativas, Chaparral é um dos cinco mais baixas
programas em curso e projectos de demonstração siderúrgicas custo no mundo. Programa Impacto da GE
one-of-a-kind.

Processo de Resolução de Problemas da Xerox

Degrau Pergunta a ser Expansão / Contração / O que é necessário para ir para


respondida Divergência Convergência o Próximo Passo

1. Identificar e O que nós queremos Muitos problemas para Uma declaração do problema, um Identificação da lacuna “estado
selecionar problema mudar? consideração “estado desejado” acordado desejado” descrito em termos

observáveis

2. Analisar O que está nos impedindo Muita causas potenciais causa fundamental (s) causa (s) chave documentada e
problema de chegar ao “estado identificados identificados e verificados classificada
desejado”?

3. Gerar Como poderia nós fazer a Lotes de ideias sobre como soluções potenciais lista Solution
possíveis mudança? resolver o problema esclareceu
soluções

4. Selecione e planejar Qual é o melhor maneira de fazer Lotes de critérios para avaliar as Critérios a serem usados ​para Plano para fazer e monitorar os critérios
a solução isso? possíveis soluções lotes de ideias avaliar solução acordada de mudança de medição para avaliar a
sobre como implementar e avaliar a Implementação e eval- eficácia solução
solução escolhida
planos uação acordado

5. Aplicar a Estamos seguindo Implementação de planos de Solução no lugar


solução de o plano? contingência agreedon (se
necessário)

6. Avalie a Quão bem ele Eficácia da solução acordada Verificação de que o problema
solução funciona? problemas contínuos (se está resolvido, ou Acordo para

houver) identificado resolver problemas

persistentes

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originalmente enviada gerentes de produção ao Japão para projeto stration iniciado para introduzir a idéia de equipes
estudar inovações fábrica, tais como círculos de qualidade e auto-gestão e altos níveis de autonomia do trabalhador; um
cartões kanban, e, em seguida, aplicá-las em suas próprias exemplo mais recente, projetada para repensar o
organizações; hoje a Europa é o destino, e melhoria da desenvolvimento de carros pequenos, fabricação e vendas, é
produtividade pratica o alvo. O programa é uma razão pela Divisão Saturn da GM. Os projectos de demonstração
GE tem registrado ganhos de produtividade média de quase compartilham uma série de características distintivas:
5% nos últimos quatro anos. programas em curso de sucesso
também necessitam de um sistema de incentivos que • Eles são geralmente os projectos primeiros a incorporar
favorece a tomada de risco. Os empregados devem sentir princípios e abordagens que a organização espera a adotar
que os benefícios da experimentação exceder os custos; caso mais tarde em uma escala maior. Por esta razão, eles são
contrário, eles não vão participar. Isso cria um desafio cult fi mais esforços de transição que endpoints e envolver
dif para os gestores, que estão presos entre dois extremos considerável “aprender fazendo.” Correções no meio do
perigosos. Eles devem manter a responsabilidade e controle percurso são comuns.
sobre experimentos sem criatividade sti fl ing por
indevidamente penalizar funcionários para falhas. Allegheny • Eles implicitamente estabelecer orientações políticas e regras

Ludlum aperfeiçoou este ato de malabarismo: ele mantém de decisão para projetos posteriores. Os gerentes devem, portanto,

caros, experiências de alto impacto fora do scorecard usado ser sensível aos precedentes que eles estão definindo e deve enviar

para avaliar os gestores, mas requer aprovações prévias de sinais fortes se eles esperam para estabelecer novas normas.

quatro vice-presidentes seniores. O resultado tem sido uma


história de melhorias de produtividade média anual de 7% a • Eles muitas vezes enfrentam severos testes de
8%. comprometimento dos empregados que desejam ver se as
regras têm, de fato, mudou.
• Eles são normalmente desenvolvidos por fortes equipes

multi-funcionais reportam diretamente à alta administração. (Para


Oportunidade motiva
projectos que visam o envolvimento dos trabalhadores ou a
experimentação. Corning, por Finalmente, os programas em curso precisam de gerentes e qualidade de vida no trabalho, as equipes devem ser multinível

funcionários que são treinados nas habilidades necessárias para também.)


exemplo, se esforça
executar e avaliar experimentos. Essas habilidades são raramente • Eles tendem a ter apenas um impacto limitado sobre o resto

continuamente para aumentar a intuitiva e, geralmente, deve ser aprendido. Eles cobrem uma da organização, se não forem acompanhadas de estratégias
ampla extensão: métodos estatísticos, como o projeto de explícitas para a transferência de aprendizagem.
produtividade e proporcionar
experimentos, que eficientemente comparar um grande número de

melhores notas de vidro. alternativas; técnicas gráficas, como análise de processos, que são Todas estas características apareceu em um projeto de
essenciais para redesenhar fluxos de trabalho; e técnicas de demonstração lançado pela Copeland Corporation, um
criatividade, como storyboards e role playing, que mantêm novas fabricante altamente bem sucedido compressor, em meados
idéias fluindo. Os programas de treinamento mais eficazes são da década de 1970. Matt Diggs, então o novo CEO, queria
bem focada e apresentam um pequeno conjunto de técnicas transformar a abordagem da empresa para a fabricação.
adaptadas às necessidades dos funcionários. Formação em projeto Anteriormente, Copeland tinha usinados e montados todos os
de experimentos, por exemplo, é útil para os engenheiros de produtos em uma única instalação. Os custos eram altos, e
produção, enquanto técnicas de criatividade são bem adequados qualidade foi marginal. O problema, Diggs sentia, era muita
para grupos de desenvolvimento. complexidade. No início, Diggs atribuiu um pequeno, equipe
multifuncional a tarefa de projetar uma “fábrica focalizada”
dedicada a uma linha de produtos estreita, recentemente
desenvolvido. A equipe se reportava diretamente a Diggs e
Os projectos de demonstração são geralmente maiores e mais levou três anos para concluir seu trabalho. Inicialmente, o
complexas do que as experiências em curso. Elas envolvem, orçamento do projeto foi de US $ 10 milhões a US $ 12
mudanças em todo o sistema holísticas, introduzidas em um único milhões; que figura foi repetidamente revisto como a equipe
local, e muitas vezes são realizadas com o objetivo de desenvolver descobriu, através da experiência e com estímulo de Diggs,
novas capacidades organizacionais. Porque esses projetos que poderia alcançar melhorias dramáticas. O investimento fi
representam uma ruptura com o passado, eles geralmente são nal, um total de $ 30 milhões, rendeu descobertas inesperadas
projetados a partir do zero, usando uma abordagem de “ficha em testes de confiabilidade, o ajuste automático da
limpa”. planta Topeka da General Foods, um dos primeiros ferramenta,
sistemas de trabalho de alto compromisso neste país, foi um
pioneiro demonstrado

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e controle programável. Todos foram alcançados através do os níveis mais altos, e ele caiu com força.”Uma vez que o
aprender fazendo. primeiro focado fábrica estava funcionando perfeitamente-lo
A equipe de estabelecer precedentes adicionais durante apreendeu 25% do mercado em dois anos e realizou a sua
start-up da planta e início de operações. Para dramatizar a vantagem em confiabilidade para mais de uma
importância da qualidade, por exemplo, o gerente de qualidade década-Copeland construiu mais quatro fábricas em rápida
foi nomeado segundo em comando, um fi signi não pode se sucessão. Diggs atribuído membros do projeto inicial para
mover para cima. A mesma relação de subordinação foi equipe de design de cada fábrica para garantir que os
utilizado em todas as fábricas posteriores. Além disso, Diggs primeiros aprendizados não foram perdidos; essas pessoas
pediu ao gerente da fábrica de ramp up lentamente a plena depois girado em missões operacionais. Hoje focado fábricas
produção e resistir a todos os esforços para proliferam permanecer a pedra angular da estratégia de fabricação da
produtos. Estas instruções eram incomuns em Copeland, onde Copeland e uma fonte contínua de suas vantagens de custo e
o departamento de marketing normalmente governado. Ambas qualidade. Se eles são projectos de demonstração como
as directivas foram rapidamente testado; gestão realizada Copeland ou programas em andamento como Allegheny
firme, e as implicações foram sentidos em toda a organização. Ludlum de todas as formas de experimentação buscam o
estatura de fabricação melhorou, ea empresa como um todo mesmo fim: movendo-se de super fi cial do conhecimento para
reconheceu sua contribuição competitiva. Um observador a compreensão profunda. Na sua forma mais simples, a
comentou, “Marketing teve sempre executar a empresa, de distinção é entre saber como as coisas são feitas e saber por
modo que não podia acreditar. A mudança foi visível em que eles ocorrem. Sabendo como é conhecimento parcial; que
está enraizada em normas de comportamento, padrões de
prática e as definições do equipamento. Saber por que é mais
fundamental: ele capta as relações de causa e efeito
subjacentes e acomoda exceções, adaptações e imprevistos. A
capacidade de controlar as temperaturas e as pressões para
alinhar os grãos de aço de silício e forma o silício é um
Estágios do Conhecimento exemplo de saber; compreender o processo químico e físico
que produz o alinhamento é saber porquê. Outras distinções
Estudiosos têm sugerido que a produção eo conhecimento operacional pode ser classificado sistematicamente por
são possíveis, como a inserção de “Estágios do Conhecimento”
nível ou estágio de compreensão. Nos níveis mais baixos de conhecimento de fabricação, pouco se sabe para além
sugere. conhecimento operacional pode ser dispostos em uma
das características de um bom produto. Produção continua a ser uma arte, e há poucos padrões ou regras claramente
hierarquia, passando de compreensão limitada e a capacidade
articulados. Um exemplo seria violinos Stradivarius. Os especialistas concordam que eles produzem som muito
de fazer algumas distinções para compreensão mais completa
superior, mas ninguém pode especificar exatamente como eles foram fabricados por artesãos qualificados foram os
em que todas as contingências são antecipados e controlados.
responsáveis. Em contraste, nos mais altos níveis de conhecimento de fabricação, são conhecidos todos os aspectos
Neste contexto, a experimentação e resolução de problemas
da produção e compreendido. Todos os materiais e variações de processamento são articuladas e contabilizados, com
de aprendizagem Foster, empurrando as organizações a
regras e procedimentos para todas as contingências. Aqui um exemplo seria um “Lights Out”, de fábrica totalmente
hierarquia, de baixo para estágios mais elevados do
automatizada que opera durante muitas horas sem qualquer intervenção humana.
conhecimento.

No total, este quadro fi cações es oito estágios de conhecimento. Menor para o maior, são eles:

1. protótipos Reconhecendo (o que é um desempenho capaz; processo elaborado pelo especialista,

bom produto?). mas os técnicos podem realizá-la).

2. Reconhecendo atributos dentro proto 6. Reconhecer e discriminar


tipos (capacidade para definir algumas condições sob entre contingências (processo de produção pode ser
3. Aprender com a experiência passada. As empresas
as quais processo dá bons saída). mecanizada e monitorizada manualmente).
devem rever os seus sucessos e fracassos, avaliá-los
3. discriminar entre atributos
sistematicamente, e registrar as lições de uma forma que
(Quais atributos são importantes especialistas podem divergir 7. Controlando contingências (processo
os funcionários fi nd aberto e acessível. Um especialista
sobre a relevância dos padrões;? Novos operadores são pode ser automatizado).
chamou esse processo de “Santayana”, citando o famoso
frequentemente treinados através de estágios). 8. Procedimentos de compreensão e con-
filósofo George Santayana, que cunhou a frase “Aqueles
pesca à linha contingências (processo é completamente
que não conseguem lembrar o passado estão condenados
4. atributos de medição (alguns no- chave compreendido).
a repeti-la.” Infelizmente, muitos gerentes de hoje são
homenagens são medidos; medidas pode ser
Adaptado do trabalho por Ramchandran indiferentes, até mesmo hostil, a passado, e ao não refletir
qualitativa e relativa).
Jaikumar e Roger Bohn 9 sobre isso, eles deixam valiosa fuga conhecimento.
5. atributos localmente controladores (repetio

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Um estudo de mais de 150 novos produtos concluiu que “o dutos regularmente ao nível do projecto. No centro desta
conhecimento adquirido a partir de falhas [é] muitas vezes abordagem, um especialista observou, “é uma mentalidade que
fundamental para alcançar sucessos posteriores ... Em termos ... permite que as empresas reconhecem o valor de falha
mais simples, o fracasso é o professor final.” 4 série 360 produtiva em contraste com sucesso improdutivo. Uma falha
​computador da IBM, por exemplo, um da tabela fi mais popular produtiva é aquela que leva a visão, a compreensão, e, portanto,
e pró já construído, foi baseado na tecnologia do computador um complemento para a sabedoria comumente realizada da
estiramento falhou que a precedeu. Neste caso, como em organização. Um sucesso improdutivo ocorre quando algo vai
muitos outros, a aprendizagem ocorrido por acaso e não por bem, mas ninguém sabe como ou por quê.” 6 legendário fundador
planejamento cuidadoso. Algumas empresas, os processos no da IBM, Thomas Watson, Sr., aparentemente compreendeu bem
entanto, estabeleceram que requerem os seus gestores a a distinção. lore empresa tem-se que um jovem gerente, depois
pensar periodicamente sobre o passado e aprender com seus de perder $ 10 milhões em um empreendimento arriscado, foi
erros. Boeing fez imediatamente após suas di fi culdades com posta em Watson do escritório. O jovem, completamente
os programas de avião 737 e 747. Ambos os aviões foram intimidado, começou por dizer, “Eu acho que você quer a minha
introduzidas com muita fanfarra e também com problemas demissão.” Watson respondeu: “Você não pode estar falando
sérios. Para garantir que os problemas não foram repetidas, sério. Nós apenas gastou US $ 10 milhões de
gerentes seniores encomendou um grupo de empregados de educá-lo.”Felizmente, o processo de aprendizagem não precisa
alto nível, chamado Homework Projeto, para comparar os ser tão caro. estudos de caso e análises pós-projeto, como os de
processos de desenvolvimento do 737 e 747 com os do 707 e Xerox e British Petroleum pode ser realizada com pouco custo
727, dois dos mais pro aviões tabela fi da empresa. O grupo foi diferente do tempo dos gestores. As empresas também podem
convidado a desenvolver um conjunto de “lições aprendidas” recorrer a ajuda de professores e alunos em faculdades ou
que poderiam ser usados ​em projetos futuros. Depois de universidades locais; eles trazem novas perspectivas e vista
trabalhar por três anos, eles produziram centenas de estágios e estudos de caso como uma oportunidade para ganhar
recomendações e um livreto de polegada de espessura. Vários experiência e aumentar a sua própria aprendizagem. Algumas
membros da equipe foram então transferidos para as start-ups empresas criaram bancos de dados computadorizados para
programas bem-sucedidos
757 e 767, e guiado por experiência, que produziu os mais acelerar o processo de aprendizagem. No Paul Revere Life
requerem um sistema de bem sucedidos, lançamentos sem erros na história da Boeing. Insurance, gestão exige que todas as equipes de resolução de
Outras empresas têm usado uma abordagem retrospectiva problemas para completar formulários de inscrição curtas
incentivos que favorece a tomada
similar. Como Boeing, Xerox estudou seu processo de descrevendo seus projetos propostos se eles esperam para se

de risco. desenvolvimento de produtos, examinando três produtos com qualificar para o programa de premiação da empresa. A
problemas em um esforço para entender por que novas empresa, então, entra as formas em seu sistema de computador
iniciativas de negócios da empresa falhou muitas vezes. Arthur e pode recuperar de imediato uma listagem de outros grupos de
D. Little, a empresa de consultoria, com foco em seus pessoas que trabalharam ou estão trabalhando sobre o tema,
sucessos passados. A gerência sênior convidou consultores juntamente com uma pessoa de contato. Experiência relevante é
ADL de todo o mundo a um de dois dias “jamboree”, com então apenas um telefonema de distância.
estandes e apresentações que documentam uma ampla gama
de mais bem sucedidas práticas, publicações e técnicas da
empresa. British Petroleum foi ainda mais longe e estabeleceu
a unidade de avaliação pós-projeto para rever grandes
projectos de investimento, escrever-se estudos de caso, e tirar
lições para planejadores que foram então incorporados nas
revisões das diretrizes de planejamento da empresa. Uma
unidade fi veperson relatado ao conselho de administração e 4. Aprender com os outros. Claro, nem toda a
revista seis projetos anualmente. A maior parte do tempo foi aprendizagem vem de reflexão e auto-análise. Às vezes as
gasto nos gestores de entrevista de campo. 5 Este tipo de idéias mais poderosas vem procurando ambiente imediato
revisão é agora con- fora de um para ganhar uma nova perspectiva. gestores
esclarecidos sabem que mesmo as empresas em negócios
completamente diferentes podem ser fontes férteis de idéias e
catalisadores para o pensamento criativo. Nessas
organizações, o endividamento entusiasmado está
substituindo a síndrome do “não foi inventado aqui”. Milliken
chama o SIS processo, por “roubar ideias Shamelessly”; o
termo mais amplo para ele é o benchmarking.

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Construindo uma organização que aprende

Segundo um especialista, “benchmarking é uma em ação. Xerox emprega um número de antropólogos no seu
investigação em curso e experiência de aprendizagem Palo Alto Research Center para observar os usuários de
que garante que as melhores práticas da indústria são produtos novos documentos em seu de escritórios. Digital
descobertos, analisados, adotado, e implementadas.” 7 Os Equipment desenvolveu um processo interativo chamado
maiores benefícios vêm de estudar práticas, a maneira “pesquisa contextual” que é usado por engenheiros de software
que o trabalho é feito, em vez de resultados e de para observar os usuários de novas tecnologias como eles vão
envolver os gerentes de linha no processo. Quase tudo sobre seu trabalho. Milliken criou “equipes rstdelivery fi” que
pode ser aferido. Xerox, o criador do conceito, aplicou-a acompanham o primeiro embarque de todos os produtos;
cobrança, armazenamento e fabricação automatizada. membros da equipe seguir o produto através do processo de
Milliken tem sido ainda mais criativo: em um momento produção do cliente para ver como ele é usado e, em seguida,
inspirado, é aferido Xerox abordagem ‘s para desenvolver ideias para melhorar ainda mais. Qualquer que seja
benchmarking. a fonte de idéias externas, a aprendizagem só ocorrerá em um
ambiente receptivo. Os gerentes não podem ficar na defensiva e
deve estar aberto a críticas ou má notícia. Este é um desafio cult
Infelizmente, ainda há confusão sobre os requisitos para di fi, mas é essencial para o sucesso. Empresas que abordam os
aferição de sucesso. O benchmarking não é “turismo clientes, assumindo que “devemos estar certo, eles têm que
industrial”, uma série de visitas ad hoc para empresas que estar errado” ou visite outras organizações certos de que “eles
receberam publicidade favorável ou prêmios de qualidade não podem nos ensinar alguma coisa” raramente aprender
ganhou. Pelo contrário, é um processo disciplinado que muito. organizações de aprendizagem, por outro lado, cultivar a
começa com uma busca minuciosa para identificar arte da escuta aberta, atenta.
organizações de melhores práticas, continua com um estudo
cuidadoso das próprias práticas e desempenho, progride
através de visitas sistemáticas e entrevistas, e conclui com
uma análise dos resultados, desenvolvimento de
Boeing usado lições de
recomendações e implementação. Embora demorado, o 5. Transferência de conhecimento. Para aprender a ser
desenvolvimento do modelo processo não precisa ser muito caro. Grupo de Benchmarking mais do que uma questão local, o conhecimento deve se
da AT & T estima que um projeto de tamanho moderado leva espalhar rapidamente e eficientemente toda a organização.
anterior para ajudar a produzir
de quatro a seis meses e incorre out-of-pocket custos de US $ Ideias realizar o máximo impacto quando eles são

os 757 e 767-os lançamentos 20.000 (quando os custos com pessoal estão incluídos, a compartilhados amplamente, em vez de mantidos em poucas
figura é de três a quatro vezes maior). Benchmarking é uma mãos. Uma variedade de mecanismos de estimular esse
mais bem sucedidos, livres de
forma de ganhar uma perspectiva de fora; outra, fonte processo, incluindo escritos, e relatórios orais visuais, visitas e

erros em sua história. igualmente fértil de idéias é clientes. Conversas com os passeios, programas de rotação de pessoal, programas de
clientes estimular invariavelmente aprendizagem; eles são, educação e formação e programas de normalização. Cada um
afinal, os especialistas no que fazem. Os clientes podem tem pontos fortes e fracos distintos. Relatórios e passeios são
fornecer up-to-date informações sobre o produto, de longe os meios mais populares. Relatórios servir a muitos
comparações competitivas, insights sobre as preferências de propósitos: eles resumem descobertas, fornecem listas de prós
mudança, e feedback imediato sobre o serviço e padrões de e contras, e descrever os processos e eventos importantes.
consumo. E as empresas precisam dessas percepções em Eles cobrem uma grande variedade de tópicos, de estudos de
todos os níveis, a partir da suíte executiva para o oor loja fl. benchmarking para convenções contabilísticas a técnicas de
Na Motorola, membros do Comitê Operacional e política, marketing recém-descobertas. Hoje relatórios escritos são
incluindo o CEO, conhecer pessoalmente e em uma base muitas vezes complementadas por vídeos, que oferecem maior
regular com os clientes. No Worthington Steel, todos os proximidade e fidelidade. Tours são um meio igualmente
operadores de máquinas fazem, viagens de escolta periódicas popular de transferência de conhecimentos, especialmente para
às fábricas dos clientes para discutir suas necessidades. grandes organizações, multidivisionais com múltiplos sites. Os
passeios mais eficazes são adaptados para diferentes públicos
e necessidades. Para introduzir os seus gestores para as
práticas de fabricação distintos de New United Motor
Manufacturing Inc. (NUMMI), sua joint venture com a Toyota,
General Motors desenvolveu uma série de especializada

Às vezes os clientes não podem articular as suas necessidades


ou se lembrar até mesmo os problemas mais recentes que tiveram
com um produto ou serviço. Se for esse o caso, os gestores devem
observá-los

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passeios. Alguns foram voltado para gestores superior e sistemas de trabalho. Em 1986, a PPG construída uma planta de
médio, enquanto outros foram destinadas a escalões aveia de vidro nova fl em Chehalis, Washington; empregava uma
inferiores. Cada tour descreveu as políticas, práticas e tecnologia radicalmente nova, bem como inovações em gestão de
sistemas que eram mais relevantes para esse nível de gestão. recursos humanos que foram desenvolvidos pelo gerente da
fábrica e sua equipe. Todos os trabalhadores foram organizados
Apesar de sua popularidade, relatórios e passeios são em pequenas equipes auto-gestão com responsabilidade por
maneiras relativamente pesados ​de transferência de tarefas de trabalho, programação, resolução de problemas e
conhecimentos. Os detalhes corajosos que estão por trás melhoria e revisão por pares. Depois de vários anos consecutivos
conceitos de gestão complexos são difíceis de comunicar a fábrica, o gerente da fábrica foi promovido a diretor de recursos
de segunda mão. Absorvendo fatos por lê-los ou vê-los humanos para todo o grupo de vidro. Base nas suas experiências
demonstrado é uma coisa; vivê-los pessoalmente é outra em Chehalis, ele desenvolveu um programa de treinamento
completamente diferente. Como observou um cientista voltado para supervisores de nível primeiros que ensinavam os
cognitivo líder, “É muito difícil para se tornar conhecedor comportamentos necessários para gerenciar os funcionários em
de forma passiva. Ativamente experimentando algo é um ambiente participativo selfmanaging. Como o exemplo PPG
consideravelmente mais valioso do que tê-la descrito “. 8 sugere, programas de educação e formação são ferramentas
poderosas para a transferência de conhecimento. Mas para a
máxima eficácia, devem ser ligada explicitamente à
Por esta razão, programas de rotação de pessoal são um implementação. Com demasiada frequência, os treinadores
dos mais poderosos métodos de transferência de assumem que novos conhecimentos serão aplicadas sem tomar
conhecimento. medidas concretas para assegurar que os formandos realmente
Em muitas organizações, a perícia é realizado localmente: seguir. Raramente formadores proporcionar oportunidades para a
um técnico particularmente hábil computador, talvez, um prática, e alguns programas conscientemente promover a
gerente de marca global mais experiente, ou um chefe de aplicação de seus ensinamentos depois de funcionários voltaram a
divisão com um histórico de joint ventures bem-sucedidas. seus postos de trabalho.
empréstimos entusiasmado está
Aqueles em contato diário com estes especialistas benefício
substituindo a síndrome do “não foi enormemente de suas habilidades, mas seu campo de
influência é relativamente estreita. Transferi-los para
inventado aqui”.
diferentes partes da organização ajuda a compartilhar a
riqueza. As transferências podem ser de divisão para divisão,
departamento para outro, ou a facilidade de instalação; eles Xerox e GTE são exceções. Como observado anteriormente,
podem envolver superior, médio ou gerentes de nível quando Xerox introduziu técnicas de resolução de problemas
primeiros. Um supervisor experiente em produção just-in-time, para seus funcionários na década de 1980, todos, do topo para a
por exemplo, pode mudar para outra fábrica para aplicar os base da organização, foi ensinado em pequenos grupos
métodos lá, ou um gerente de divisão de sucesso pode departamentais ou departamentais liderados por seu superior
transferir para uma divisão de atraso para revigorar-lo com imediato. Depois de uma introdução aos conceitos e técnicas,
ideias já comprovados. O CEO da Time Life usou a última cada grupo aplicado o que aprenderam a um problema de
abordagem quando ele trocou o presidente da divisão de trabalho na vida real. Com o mesmo espírito, Qualidade do GTE:
música da empresa, que havia orquestrado vários anos de O programa de Vantagem Competitiva foi oferecido a equipes
rápido crescimento e alto pro fi st através de marketing dos presidentes das unidades de negócios e os gerentes que se
inovadora, para a presidência da divisão de livros, onde os reportam a eles. No início do curso de 3 dias, cada equipe
lucros foram fl a causa da continuada dependência de recebeu um pedido de uma empresa de fi cer para preparar um
conceitos tradicionais de marketing. Linha para transferências plano de qualidade completa para sua unidade, com base nos
de pessoal são outra opção. Estes são mais eficazes quando conceitos do curso, no prazo de 60 dias. períodos de discussão
permitem que os gerentes experientes para destilar o que de duas a três horas foram postos de lado durante o programa
aprenderam e difundi-la em toda a empresa na forma de para que as equipes poderiam começar a trabalhar em seus
novos padrões, políticas ou programas de treinamento. planos. Depois que as equipes apresentaram os seus relatórios,
Considere como PPG usado apenas como uma transferência a empresa de RCEs fi estudá-los, e, em seguida, as equipes
para avançar nas práticas de recursos humanos em torno do implementada-los. Este programa GTE produziu melhorias
conceito de alta compromisso dramáticas na qualidade, incluindo uma recente semi fi local
nalist nos Prémios Baldrige.

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O exemplo GTE sugere uma outra diretriz importante: o Empresas como a Boston Consulting Group levantou essas
conhecimento é mais provável de ser transferido de forma eficaz idéias para um nível superior na década de 1970. Com base na
quando os incentivos certos estão no lugar. Se os funcionários lógica de curvas de aprendizado, eles argumentaram que as
sabem que seus planos serão avaliadas e implementadas em indústrias como um todo enfrentou “experiência curvas”, custos e
outras palavras, que a sua aprendizagem será aplicada preços que caíram por quantidades previsíveis como indústrias
andamento é muito mais provável. Na maioria das empresas, o cresceu e sua produção total aumentou. Com esta observação,
status quo é bem entrincheirados; somente se gerentes e consultores sugeriu, veio uma lei de ferro da concorrência. Para
empregados ver novas idéias como estando em seu próprio usufruir dos benefícios da experiência, as empresas teriam de
interesse que eles vão aceitá-los graciosamente. AT & T aumentar rapidamente a sua produção à frente dos concorrentes
desenvolveu uma abordagem criativa que combina fortes para reduzir os preços e ganhar quota de mercado. Ambas as
incentivos com o compartilhamento de informações. Chamado curvas de aprendizagem e experiência ainda são amplamente
Prêmio de Qualidade do Presidente (CQA), é uma competição utilizados, especialmente nas indústrias aeroespacial, de defesa e
de qualidade interna modelada no prêmio Baldrige, mas com um de eletrônicos. Boeing, por exemplo, estabeleceu curvas de
toque importante: prêmios são concedidos não só para o aprendizagem para todas as estações de trabalho em sua fábrica
desempenho absoluto (usando o mesmo sistema de pontuação de montagem; eles ajudam no monitoramento da produtividade,
de 1.000 pontos como Baldrige), mas também para melhorias na determinando fluxos de trabalho e níveis ng staf fi, e fixação de
pontuação do ano anterior. Ouro, prata e bronze Melhoria Os preços e margens t fi pro sobre novos aviões. curvas de
prêmios são concedidos a unidades que melhoraram suas experiência são comuns em semicondutores e eletrônicos de
pontuações 200, 150 e 100 pontos, respectivamente. Estes consumo, onde eles são usados ​para prever os custos e preços
prémios proporcionar o incentivo para a mudança. Um Pockets da indústria.
acompanhamento da transferência de conhecimentos programa
Excellence fi simpli es. Todos os anos, ele identifica cada
unidade dentro da empresa que já marcou pelo menos 60% dos
pontos possíveis em cada categoria do prêmio e, em seguida,
Os clientes podem fornecer
divulga os nomes dessas unidades através de relatórios escritos Para empresas que esperam em organizações de
comparações competitivas e e correio eletrônico. aprendizagem, no entanto, estas medidas são incompletos. Eles
se concentram em apenas uma única medida de saída (custo ou
feedback imediato sobre o serviço. E
preço) e ignorar aprendizagem que afeta outras variáveis

as empresas precisam dessas ​competitivas, como a qualidade, entrega, ou lançamento de


novos produtos. Eles sugerem apenas um driver possível
percepções em todos os níveis, a
aprendizagem (volumes totais de produção) e ignorar tanto a

partir da suíte executiva para o chão possibilidade de aprendizagem em indústrias maduras, onde a

medir a aprendizagem produção é planas, ea possibilidade de que a aprendizagem


de fábrica. Gerentes sabem há muito tempo que “se você não pode medir, pode ser conduzido por outras fontes, como a nova tecnologia ou
você não pode controlá-lo.” Esta máxima é tão verdadeiro de o desafio colocado pelo competindo produtos. Talvez o mais
aprendizagem, pois é de qualquer outro objetivo corporativo. importante, eles nos dizem pouco sobre as fontes de
Tradicionalmente, a solução tem sido “curvas de aprendizagem” aprendizagem ou as alavancas de mudança. Outra medida
e “funções de fabricação de progresso.” Ambos os conceitos surgiu em resposta a estas preocupações. Chamado a curva
remontam à descoberta, durante os anos 1920 e 1930, que os “meia-vida”, que foi originalmente desenvolvido pela Analog
custos de fabricação de fuselagem caiu previsivelmente com o Devices, um dos principais fabricantes de semicondutores, como
aumento do volume acumulado. Estes aumentos foram vistos forma de comparar as taxas de melhoria interna. A curva de
como proxies para um maior conhecimento de fabricação, ea meia-vida mede o tempo que leva para alcançar uma melhoria de
maioria dos estudos iniciais examinou seu impacto sobre os 50% em uma medida de desempenho especi fi cado. Quando
custos de mão de obra direta. Estudos posteriores expandiu o representação gráfica, a medida de desempenho (taxas de
foco, olhando para os custos de produção totais e o impacto da defeito, entrega no prazo, time to market) é plotado no eixo
experiência em outras indústrias, incluindo construção naval, óleo vertical, usando uma escala logarítmica, e a escala de tempo
de re fi ning, e eletrônicos de consumo. Tipicamente, as taxas de (dias, meses, anos) é plotada horizontalmente. encostas mais
aprendizagem estavam na gama de 80% a 85% (o que significa íngremes, então, representar o aprendizado mais rápido (ver a
que com uma duplicação de produção cumulativa, os custos caiu inserção de “The Half-Life Curve” para uma ilustração).
para 80% a 85% do seu nível anterior), apesar de haver uma
grande variação.

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A lógica é simples. Empresas, divisões ou departamentos Organizacional aprendizagem pode ser normalmente

que levam menos tempo para melhorar deve ser aprender mais traçada através de três fases que se sobrepõem. O primeiro passo
rápido do que seus pares. No longo prazo, os seus ciclos curtos é cognitiva. Os membros da organização estão expostos a novas
vai se traduzir em desempenho superior. O objectivo de 50% é ideias, ampliar seus conhecimentos, e começar a pensar de forma
uma medida de conveniência; foi derivado empiricamente a diferente. O segundo passo é comportamental. Empregados
partir de estudos de processos de melhoria de sucesso em uma começam a internalizar novos conhecimentos e alterar seu
ampla gama de empresas. curvas Meia-vida também são comportamento. E o terceiro passo é a melhoria do desempenho,
flexíveis. Ao contrário de curvas de aprendizado e experiência, com mudanças de comportamento que levam a melhorias
eles trabalham em qualquer medida de saída, e eles não estão mensuráveis ​nos resultados: qualidade superior, melhor entrega,
confinados aos custos ou preços. Além disso, eles são fáceis de
operacionalizar, eles fornecem uma vara de medição simples, e aumento do mercado
que permitem a comparação pronto entre os grupos. share, ou outros ganhos tangíveis. Como as alterações cognitivas
e comportamentais normalmente precedem as melhorias no
desempenho, uma auditoria de aprendizagem completa deve
incluir todos os três. Pesquisas, questionários e entrevistas são
No entanto, mesmo as curvas de meia-vida tem uma fraqueza úteis para esta finalidade. Ao nível cognitivo, que iria incidir sobre
importante: eles se concentram unicamente em resultados. Alguns tipos de atitudes e profundidade de compreensão. Ter funcionários
conhecimento levar anos para digerir, com poucas mudanças visíveis no verdadeiramente entendido o significado de auto-direção e
desempenho por longos períodos. Criar uma cultura de qualidade total, por trabalho em equipe, ou são os termos ainda não está claro? Na
exemplo, ou o desenvolvimento de novas abordagens para o PPG, uma equipe de especialistas em recursos humanos
desenvolvimento de produtos são difíceis mudanças sistêmicas. Por causa auditorias periodicamente a cada unidade de produção, incluindo
de seus longos períodos de gestação, curvas de meia-vida ou quaisquer extensas entrevistas com funcionários chão shop, para garantir
outras medidas centradas exclusivamente em resultados não são que os conceitos são bem compreendidos. Ter novas abordagens
susceptíveis de capturar qualquer aprendizagem de curto prazo que para o serviço ao cliente foi totalmente aceito? Na sua 1989
ocorreu. Um quadro mais abrangente é necessária para acompanhar o Worldwide
progresso.

O Half-Life Curve

Analog Devices tem utilizado curvas de meia-vida para comparar o taxa de aprendizagem levou, eventualmente, para o melhor desempenho
desempenho de suas divisões. Aqui dados mensais sobre o serviço ao cliente absoluto. Divisões D, E e G têm sido muito menos bem sucedido, com pouca
são representados graficamente por sete divisões. Divisão C é o vencedor ou nenhuma melhoria no serviço on-tempo ao longo do período.
claro: apesar de ter começado com uma alta proporção de entregas atrasadas,
sua rápida

Em tempo de Desempenho de Atendimento ao Cliente - Dados mensais (Agosto de 1987- julho 1988)

divisões

UMA B C D E F G Total
100
Percentagem de Linhas tardia

10

1
9 15 4 Nenhuma melhoria 60 + 12 60 + 13
Half-Life em meses (tempo necessário para reduzir os embarques atrasados ​pela metade)

Fonte: Ray Stata, “Aprendizagem Organizacional -A chave para Gestão da Inovação”, Sloan Management Review, Primavera 1989, p. 72.

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Construindo uma organização que aprende

Reunião Gerentes de Marketing, a Ford apresentou aos freqüência. Esse tempo será duplamente produtivo se os
participantes uma série de situações hipotéticas em que as empregados possuem as habilidades para usá-lo sabiamente.
reclamações dos clientes estavam em con fl ito com o revendedor Formação em brainstorming, resolução de problemas,
de curto prazo ou empresa objetivos lucro e perguntou como eles experimentos que avaliam, e outras habilidades de
iriam reagir. Levantamentos como estes são o primeiro passo em aprendizagem central é, portanto, essencial. Outra poderosa
direção a identificar a mudança de atitude e novas maneiras de alavanca é abrir as fronteiras e estimular a troca de ideias.
pensar. Limites inibir o fluxo de informação; eles mantêm os indivíduos e
grupos isolados e reforçar preconceitos. A abertura de
Para avaliar as mudanças comportamentais, pesquisas e fronteiras, com conferências, reuniões e equipes de projeto, o
questionários devem ser complementadas por observação que quer transversais níveis organizacionais ou vincular a
direta. Aqui, a prova está no fazer, e não há nenhum substituto empresa e seus clientes e fornecedores, garante um novo fluxo
para ver os funcionários em ação. Pizza Domino usa “clientes de idéias e a chance de considerar perspectivas concorrentes.
mistério” para avaliar o comprometimento dos gestores para o CEO da General Electric, Jack Welch considera que este é um
atendimento ao cliente em suas lojas individuais; LL Bean poderoso estimulante tal de mudança que ele fez “ausência de
coloca pedidos por telefone com seus próprios operadores para fronteiras” uma pedra angular da estratégia da empresa para os
avaliar os níveis de serviço. Outras empresas convidar anos 1990. Uma vez que os gestores têm estabelecido um
consultores externos para visitar, participar das reuniões, ambiente mais favorável, aberto, eles podem criar fóruns de
observam funcionários em ação, e depois relatar o que aprendizagem. Estes são os programas ou eventos projetados
aprenderam. De muitas maneiras, essa abordagem espelha a com objetivos de aprendizagem explícitos em mente, e eles
de examinadores do Prêmio Baldrige, que fazem visitas de podem tomar uma variedade de formas: comentários
vários dias para tas semi fi para ver se ações das empresas estratégicos, que examinam o ambiente em mudança
combinar as palavras em suas aplicações. Finalmente, uma competitiva e portfólio de produtos da empresa, tecnologia e
auditoria global de aprendizagem também mede o posicionamento de mercado; auditorias sistemas, que avaliar a
desempenho. curvas Meia-vida ou outras medidas de saúde de grandes processos, multifuncionais e sistemas de
organizações de aprendizagem
desempenho são essenciais para assegurar que as alterações entrega; relatórios de benchmarking interno, que identificar e
cultivar a arte da escuta aberta, cognitivas e comportamentais têm realmente produzido comparar as atividades best-in-class dentro da organização;
resultados. Sem eles, as empresas não têm uma justificativa missões de estudo, que são expedidos para as organizações
atenta. Os gerentes devem estar
para investir na aprendizagem e a garantia de que a líderes em todo o mundo a entender melhor seu desempenho e

aberto a críticas. aprendizagem estava servindo extremidades da organização. habilidades distintivas; e jamborees ou simpósios, que reúnem
clientes, fornecedores, especialistas de fora, ou grupos internos
para compartilhar idéias e aprender uns com os outros. Cada
uma dessas atividades promove a aprendizagem, exigindo os
funcionários a lutar com novos conhecimentos e considerar
suas implicações. Cada um também pode ser adaptado às

Primeiros passos necessidades de negócios. Uma empresa de bens de consumo,


organizações de aprendizagem não são construídos durante a noite. por exemplo, pode patrocinar uma missão de estudo à Europa
A maioria dos exemplos de sucesso são os produtos de processos para aprender mais sobre métodos de distribuição dentro do
atitudes, compromissos e gestão cuidadosamente cultivadas recém-unificado Mercado Comum, enquanto uma empresa de
adquiridos lenta e progressivamente ao longo do tempo. Ainda alta tecnologia pode lançar uma auditoria de sistemas de rever
assim, algumas mudanças podem ser feitas imediatamente. o seu novo processo de desenvolvimento de produtos. Juntos,
Qualquer empresa que deseja tornar-se uma organização de esses esforços ajudam a eliminar as barreiras que impedem o
aprendizagem pode começar por tomar algumas etapas simples. aprendizado e começar a mover ensino superior na agenda
organizacional. Eles também sugerem uma sutil mudança no
foco, longe de melhoria contínua e em direção a um
O primeiro passo é promover um ambiente que é propício para a compromisso com a aprendizagem. acoplado
aprendizagem. Deve haver tempo para reflexão e análise, para

pensar sobre os planos estratégicos, dissecar as necessidades do

cliente, avaliar os sistemas de trabalho atuais, e inventar novos

produtos. Aprender é difícil do quando os empregados são

atormentado ou apressado; ele tende a ser conduzido para fora pela

pressão do momento. Só se a gestão de topo libera explicitamente o

tempo dos empregados com a finalidade que a aprendizagem

ocorrer com qualquer

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Construindo uma organização que aprende

GTE conhecimento comprovado é com uma melhor compreensão dos “três Ms”, o significado, 1987, p. 128.
gerenciamento e mensuração de aprendizagem, essa mudança 6. David Nadler, “até mesmo falhas podem ser produtivos”, New York
mais provável de ser transferido de oferece uma base sólida para a construção de organizações de Times, 23 de abril de 1989, Sec. 3, p. 3.

aprendizagem. 7. Robert C. Camp, Avaliação do desempenho: The Search for


forma eficaz quando os incentivos
Melhores Práticas da Indústria que levar a um desempenho Superior
certos estão no lugar. Referências ( Milwaukee: ASQC Qualidade Press, 1989), p. 12.
1. Peter M. Senge, A Quinta Disciplina ( New York:
Doubleday, 1990), p. 1. 8. Roger Schank, com Peter Childers, A atitude criativa ( New
2. Ikujiro Nonaka, “A empresa criadora de conhecimento”, Harvard York: Macmillan, 1988), p. 9.
Business Review, Novembro-Dezembro de 1991, p. 97. 9. Ramchandran Jaikumar e Roger Bohn, “O
desenvolvimento de sistemas inteligentes para uso
3. Robert Howard, “O CEO como Arquiteto Organizacional: uma industrial: A Conceptual Framework” Pesquisa sobre
entrevista com Paul Allaire da Xerox,” Inovação Tecnológica, Gestão e Política, Vol. 3 (1986), pp.
Harvard Business Review, Setembro Outubro 182-188.
1992, p. 106.
4. Modesto A. Maidique e Billie Jo Zirger, “The New Product Reimprimir 93402

Ciclo de Aprendizagem” Policy Research, Para encomendar, consulte a página seguinte ou ligue para

Vol. 14, N ° 6 (1985), pp. 299, 309. 800-988-0886 ou 617-783-7500 ou acesse www.hbr.org

5. Frank R. Gulliver, “Post-Project Appraisals pagar”, Harvard


Business Review, Março abril

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Construindo uma organização que aprende

Leitura adicional
ARTIGOS
Is Yours uma organização de aprendizagem? para aplicar o mesmo tipo de “raciocínio difícil” para seus

por David A. Garvin, Amy C. Edmondson, e próprios pressupostos que se aplicam ao on-the-job problemas,

Francesca Gino tais como a utilização de dados objetivos e pedir aos outros

Harvard Business Review para verificar suas conclusões.

Março 2008 Nenhum produto.

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LIVRO
Os autores expandir em insights iniciais de Garvin sobre como Aprendizagem em Ação: Guia para Colocando a
construir uma organização de aprendizagem. Nesta nova Organização aprender a trabalhar
seleção, eles descrevem os três blocos de construção David A. Garvin
necessários para a criação de organizações de aprendizagem: 1) Harvard Business Press
um ambiente de apoio (onde os empregados se sentem correr 2003 Product no.
riscos seguros e explorar o desconhecido), 2) processos de 1903
aprendizagem formal para atividades como coleta, interpretação
Neste livro, Garvin oferece uma visão completa de aprendizagem
e divulgação informações, e 3) liderança que reforça a
de conceitos de organização. Ele apresenta três modos de
aprendizagem por comportamentos de modelagem tais como
recolha de aprendizagem de inteligência, experiência e
fazer perguntas e ouvir. Os autores, então, fornecer uma
experimentação-e mostra como cada modo é mais efetivamente
ferramenta de diagnóstico, a Pesquisa Organização de
implantado. Essas abordagens são trazidos à vida em estudos de
Aprendizagem , que permite determinar o quão bem sua equipe,
caso ricamente detalhadas de aprendizagem em ação em
departamento ou empresa inteira está realizando a cada bloco de
organizações como Xerox, LL Bean, o Exército dos EUA, e GE. O
construção. Ao avaliar o desempenho em cada bloco de
livro conclui com uma discussão sobre o papel de liderança que
construção, a identificar áreas que necessitam de melhoria,
os executivos seniores devem desempenhar para tornar o
movendo sua empresa que muito mais perto da organização de
aprendizado uma realidade do dia-a-dia em suas organizações.
aprendizagem ideal.

Ensinar as pessoas inteligentes Como aprender

por Chris Argyris


Harvard Business Review
Fev 2000 N.º do
produto. 4304

Para construir uma organização de aprendizagem, você precisa

de pessoas que podem aprender. Mas às vezes a sua melhor e

mais brilhantes são os mais difíceis de ensinar. Por quê? Eles não

tiveram as oportunidades de introspecção que o fracasso


Pedir
proporciona, e eles temem sentindo incompetente ou vulnerável.

Quando eles falham, eles se tornam mais defensiva do que aberto


Para Harvard Business Review reimpressões e inscrições,
para aprender com os erros. Para ajudar os funcionários
ligue para 800-988-0886 ou 617-783-7500. Vamos para www.hbr.org
talentosos desenvolver mais respostas orientadas para o

aprendizado, demonstrar a sua vontade de examinar e alterar os

pressupostos improdutivas, como “Eu nunca deve cometer erros.”


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E ensinar aos funcionários
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617-783-7626, ou e-mail

customizations@hbsp.harvard.edu

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