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Além alta filosofia e grandes temas

encontram-se os detalhes arenosos de Construindo uma
prática.

organização que aprende

por David A. Garvin

Incluído com este texto completo Harvard Business Review artigo:

1 Resumo do artigo

O Idea em Brief- a idéia central

O Idea em prática- colocando a idéia de trabalhar

2 Construindo uma organização que aprende

exploração de ideias e aplicações 15 do artigo Leitura adicional

Uma lista de materiais relacionados, com anotações para guiar uma maior

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Este documento está autorizado para uso apenas em PGDM- 11/19 por Raj Singh desviar de novembro de 2012 a maio de 2013.

O Idea em Breve
Como todos sabemos, para ficar à frente dos concorrentes,
as empresas devem constantemente melhorar a forma de
fazer negócios. Mas mais programas de melhoria de
desempenho falhar do que ter sucesso. Isso porque muitos
gestores não percebem que a melhoria sustentável requer
um compromisso com a aprendizagem.
Afinal de contas, como as organizações podem responder
criativamente aos novos desafios (mudanças nas preferências
dos clientes, crises de mercado) sem primeiro descobrir algo
novo, em seguida, alterando a forma como eles operam para
refletir novos conhecimentos? Sem o aprendizado, as empresas
repetir velhas práticas, fazer mudanças cosméticas, e produzir
melhorias de curta duração.
Para transformar sua empresa em uma organização de
aprendizagem, Garvin recomenda dominar cinco atividades:
• Resolver problemas sistematicamente
• Experimentando novas abordagens para trabalhar
• Aprender com a experiência passada
• Aprender com outras empresas e de
clientes
• Transferência de conhecimento em toda a
COPYRIGHT © 2008 da Harvard Business School Publishing Corporation. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
organização
Entremeados no tecido das operações diárias da sua
empresa, essas atividades ajudam a sua organização a tomar
duradouras melhorias que se traduzem diretamente em
ganhos de incluindo mensuráveis ​de qualidade superior,
melhor entrega e aumento da quota de mercado.
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Construindo uma organização que aprende
O Idea na Prática
Garvin oferece estas sugestões para dominar cinco práticas de aprendizagem organizacional:
RESOLVER PROBLEMAS SISTEMÁTICA Aprender com os outros
Não tente resolver problemas por confiar no instinto ou Olhe fora do seu ambiente imediato para ganhar novas
suposições. Em vez disso, gerar hipóteses, reunir dados para perspectivas. Considere estas fontes:
testar suas hipóteses, e usar ferramentas estatísticas (tais
como diagramas de causa-andeffect) para organizar dados e
• Outras companhias. Identificar as organizações de melhores
fazer inferências.
práticas (mesmo em outras indústrias), visitas utilização e
entrevistas para estudar como eles começar o trabalho feito, e
gerar idéias para melhorar suas próprias práticas.
EXPERIMENTAÇÃO
Sistematicamente procurar e testar novos conhecimentos. Usar pequenos
• Seus clientes. Reunir-se regularmente com os clientes para
experimentos para produzir ganhos incrementais de conhecimento.
reunir o conhecimento sobre os produtos, concorrentes, as
Por exemplo, experiências fabricante de vidro Corning especialidade
preferências dos consumidores, bem como a qualidade do seu
continuamente com diversas matérias-primas e novas formulações
serviço. Observe também os clientes que utilizam seus
para aumentar o rendimento e proporcionar melhores graus de vidro.
produtos, para identificar problemas e gerar idéias para
Usar projectos de demonstração para produzir conhecimento que
melhoria.
você pode usar para mudanças em todo o sistema. General Foods
experiências com equipes auto-gestão na sua fábrica de Topeka
com o objectivo de adoptar esta abordagem em toda a empresa
transferência de conhecimento
mais tarde.
Novos conhecimentos carrega o máximo impacto quando é
compartilhada amplamente. Para transferir conhecimento com
rapidez e eficiência em toda a organização, mover especialistas
para diferentes partes da empresa-em todas as divisões,
departamentos e instalações de que eles possam compartilhar a
Aprender com experiências passadas
riqueza.
Reveja seus sucessos e fracassos, identificar as lições
aprendidas, e gravar essas lições em formas acessíveis.
Exemplo:
CEO da Time Life mudou o presidente da divisão de música
Exemplo: da empresa (que havia orquestrado anos de rápido
Boeing comparou os processos de desenvolvimento de seus
crescimento e altos lucros através de marketing inovadora)
737 e 747 aviões (modelos que tiveram sérios problemas
para a divisão do livro, onde os lucros eram planos por
técnicos) para os de seus 707 e 727 (dois programas
causa da dependência contínua de conceitos tradicionais
rentáveis). Em seguida, ele compilou um livro de lições
de marketing.
aprendidas. Vários membros da equipe de aprendizagem
foram posteriormente transferidas para dois programas-o de
inicialização 757 e 767. Eles produziram os lançamentos mais
bem sucedidos, sem erros na história da Boeing.
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 Além alta filosofia e grandes temas encontram-se os detalhes arenosos de prática.
Construindo uma
organização que aprende
por David A. Garvin
Contínuo programas de melhoria são
surgindo por todo como as organizações se esforçam para melhorar
seu trabalho e ganhar uma vantagem. A lista de tópicos é longa e
variada, e às vezes parece que um programa de um mês é
necessária apenas para manter-se. Infelizmente, não conseguiu
programas superam em muito os sucessos, e as taxas de melhoria
permanecem dolorosamente baixa. Por quê? Porque a maioria das
empresas não conseguiram captar uma verdade básica. melhoria
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contínua requer um compromisso com a aprendizagem.
Como, afinal, uma organização pode melhorar sem
primeiro aprender algo novo? Resolver um problema, a
introdução de um produto, e reengenharia de um processo
todos exigem ver o mundo sob uma nova luz e agir em
conformidade. Na ausência de aprendizagem, as empresas-e
indivíduos de simplesmente repetir velhas práticas. Alteração
permanece cosméticos, e melhorias são ou fortuito ou de
curta duração.
Poucos executivos-Ray clarividentes Stata da Analog
Devices, Gordon Atacante da Chaparral Steel, Paul Allaire
da Xerox têm reconhecido a relação entre a aprendizagem
e continuidade
Harvard Business Review • Julho-agosto 1993
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melhoria ous e começaram a reorientar as suas empresas em
torno dele. Os estudiosos também têm saltaram no movimento,
batendo o tambor para “organizações de aprendizagem” e
“empresas knowledgecreating”. Em rápida mutação empresas
como semicondutores e produtos eletrônicos de consumo,
essas idéias estão tomando rápido espera. No entanto, apesar
dos sinais encorajadores, o tema em grande parte permanece
obscuro, confuso e difícil de penetrar.
Significado, Gestão e Medição
Estudiosos são parcialmente responsáveis. As discussões de
organizações de aprendizagem têm sido muitas vezes reverente e
utópica, encheram com a terminologia mística próximo. Paraíso,
eles querem fazer crer, está ao virar da esquina. Peter Senge,
quem popularizou as organizações de aprendizagem em seu livro A
Quinta Disciplina, descreveu-os como lugares “onde as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados
que verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padrões
de pensamento são nutridos, onde a aspiração coletiva é definida
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David A. Garvin é o Professor Robert e Jane Cizik
de Administração de Empresas na Harvard
Business School. Sua pesquisa atual concentra-se
sobre o papel do gerente geral e processos de
mudança bem-sucedidas. Seu último artigo HBR foi
“Como o Prêmio Baldrige realmente funciona”
(Novembro-Dezembro 1991).
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livre, e onde as pessoas estão continuamente aprendendo a
aprender juntos.” 1 Para alcançar essas metas, Senge sugeriu o
uso de cinco “tecnologias de componentes”: pensamento
sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada e de aprendizagem da equipe. Com o mesmo
espírito, Ikujiro Nonaka caracterizada empresas criadoras de
conhecimento como lugares onde “inventar novos
conhecimentos não é uma atividade especializada ... é uma
maneira de se comportar, de fato, um modo de ser, em que
todo mundo é um trabalhador do conhecimento.” 2 Nonaka
sugeriu que as empresas usam metáforas e redundância
organizacional para concentrar o pensamento, incentivar o
diálogo, e fazer tácitos, idéias instintivamente entendido
explícito. Som idílica? Absolutamente. Desejável? Sem dúvida.
Mas fornece um quadro de acção? Dificilmente. As
recomendações são muito abstrato, e muitas perguntas
continuam sem resposta. Como, por exemplo, vai gerentes de
saber quando suas empresas tornaram-se organizações de
aprendizagem? Que mudanças concretas no comportamento
são necessárias? Que políticas e programas devem estar no
local? Como você ir daqui até lá? A maioria das discussões de
organizações de aprendizagem fi Nesse estas questões. Seu
foco é alta filosofia e grandes temas, metáforas varrendo em
vez dos detalhes arenosos de prática. Três questões críticas
são deixados sem solução; mas cada um é essencial para uma
implementação eficaz. Primeiro é a questão da significado . Precisamos
são essenciais para que a aprendizagem está a ter lugar. Às
de uma plausível, bem fundamentada definição de
organizações de aprendizagem; deve ser objecto de recurso e
fácil de aplicar. Em segundo lugar está a questão da gestão . Precisamos
organização ou são comunicadas por insiders conhecedores.
de diretrizes mais claras para a prática, encheram com
conselhos operacional ao invés de grandes aspirações. Eo
terceiro é a questão da medição . Precisamos de melhores
ferramentas para avaliar a taxa e nível de aprendizagem de
uma organização para assegurar que os ganhos foram
efectivamente feitas. Uma vez que estes “três Ms” são
abordados, os gestores terão uma fundação Römer fi para o
lançamento de organizações de aprendizagem. Sem esta base,
o progresso é improvável, e para a mais simples das razões.
Para aprender a tornar-se uma meta corporativa significativa,
deve primeiro ser compreendido.
O que é uma organização de aprendizagem?
Surpreendentemente, uma clara definição de de
aprendizagem provou ser evasivo ao longo dos anos. teóricos
organizacionais estudaram aprendendo por um longo tempo;
as citações anexas suge-
Construindo uma organização que aprende
Gest que ainda há desacordo considerável (ver a seguir,
“As definições da aprendizagem organizacional”). A
maioria estudiosos visualizar
aprendizagem organizacional como um processo que se desenrola
ao longo do tempo e vinculá-lo com a aquisição de conhecimentos e
melhor desempenho. Mas eles divergem sobre outros assuntos
importantes. Alguns, por exemplo, acreditam que a mudança
comportamental é necessária para a aprendizagem; outros insistem
que novas formas de pensar são suficientes. Alguns citam o
processamento de informações como o mecanismo através do qual a
aprendizagem ocorre; outros propõem idéias compartilhadas, rotinas
organizacionais, mesmo memória. E alguns pensam que a
aprendizagem organizacional é comum, enquanto outros acreditam
que fl admirados, interpretações de auto-serviço são a norma.
Como podemos discernir entre esta cacofonia de vozes ainda
construir em insights anteriores? Como um primeiro passo, considere
o seguinte de fi nição:
Uma organização de aprendizagem é uma organização hábil
em criar, aquisição e transferência de conhecimento, e de
modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e
insights.
Esta definição começa com uma verdade simples: novas ideias
vezes, eles são criados de novo, através de flashes de insight
ou criatividade; em outras vezes eles chegam de fora da
Seja qual for a sua origem, essas idéias são o gatilho para a
melhoria organizacional. Mas eles não podem por si só criar
uma organização de aprendizagem. Sem o acompanhamento
de mudanças na forma como o trabalho é feito, apenas o
potencial de melhoria existe.
Este é um teste surpreendentemente rigorosa para que exclui
um número de candidatos óbvios para organizações de
aprendizagem. Muitas universidades não se qualificar, assim como
muitos rms consultoria fi. Até mesmo a General Motors, apesar de
seus recentes esforços para melhorar o desempenho, é achado em
falta. Todas estas organizações têm sido eficazes na criação ou
aquisição de novos conhecimentos, mas notavelmente menos bem
sucedidos em aplicar esse conhecimento para suas próprias
atividades. gestão da qualidade total, por exemplo, agora é
ensinada em muitas escolas de negócios, mas o número de usá-lo
para guiar a sua própria tomada de decisão é muito pequena.
consultores organizacionais aconselhar os clientes sobre a
dinâmica social e comportamento de pequenos grupos, mas são
notórios por sua própria no brigando e partidarismo. E GM, com
algumas exceções (como Saturno e NUMMI), tem tido pouco
sucesso em
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reformulando suas práticas de fabricação, embora seus
administradores são especialistas em manufatura enxuta,
produção JIT, e os requisitos para a melhoria da qualidade de
vida no trabalho. As organizações que passam a de fi nitional
test-Honda, Corning e General Electric vêm logo à mente-se,
pelo contrário, tornar-se hábeis em traduzir novos
conhecimentos em novas formas de comportamento. Estas
empresas gerir activamente o processo de aprendizagem
para garantir que ele ocorre por design e não por acaso.
políticas e práticas distintas são responsáveis ​pelo seu
sucesso; eles formam os blocos de construção de
organizações de aprendizagem.
Blocos de construção
organizações de aprendizagem são hábeis em cinco atividades
principais: a resolução de problemas sistemática, a
experimentação com novas abordagens, aprendendo com sua
experiência e história passada, aprendendo com as
experiências e melhores práticas dos outros, e transferir
conhecimento de forma rápida e eficientemente toda a
organização. Cada um é acompanhado por um distintivo
mind-set, kit ferramenta, e padrão de comportamento. Muitas
empresas praticam essas atividades para
Definições de Aprendizagem Organizacional
Estudiosos têm proposto uma variedade de definições de fi de aprendizagem organizacional. Aqui está uma pequena
amostra:
“A aprendizagem organizacional, o processo de “As empresas estão visto como aprendizado através da
melhorar as ações através de um melhor codificação de inferências a partir história em rotinas que
conhecimento e compreensão.” orientam o comportamento.”
- C. Marlene Fiol e Marjorie A. Lyles, - Barbara Levitt e James G. March, “Aprendizagem
"Aprendizado organizacional," Academy of Organizacional” American Review of Sociology, Vol.
Management Review, Outubro de 1985. 14, 1988.
“Uma entidade aprende se, por meio de seu processamento “A aprendizagem organizacional é um processo de
de informações, a gama de seus potenciais comportamentos detecção e correcção de erros.”
é alterado.” - Chris Argyris, “loop duplo Aprendizagem nas
- George P. Huber, “Aprendizagem Organizações”, Harvard Business Review, Setembro-outubro
Organizacional: Os processos que contribuem e 1977.
Literaturas,” Organization Science, Fevereiro de
1991. “A aprendizagem organizacional ocorre por meio de
idéias compartilhadas, conhecimento e modelos mentais
... [e] se baseia no conhecimento passado e experiência,
isto é, sobre a memória.”
- Ray Stata, “-aprendizagem organizacional A chave
para a Gestão da Inovação”,
Sloan Management Review, Primavera de 1989.
Harvard Business Review • Julho-agosto 1993
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Construindo uma organização que aprende
algum grau. Mas poucos são consistentemente bem
sucedidos, porque eles dependem em grande parte de
casualidade e exemplos isolados. Com a criação de sistemas e
processos que suportam essas atividades e integrá-los no
tecido das operações diárias, as empresas podem gerir a sua
aprendizagem mais eficaz.
1. resolução de problemas sistemática. Esta atividade
primeiros repousa pesadamente sobre a filosofia e métodos do
movimento da qualidade. Suas ideias subjacentes, agora
amplamente aceitas, incluem:
• Baseando-se no método de fi c cientifica, ao invés de
adivinhação, para diagnosticar problemas (o que Deming
chama de “Plan, Do, Check, Act” ciclo, e outros se referem
como “hipótese de geração, teste de hipóteses” técnicas).
• Insistindo em dados, ao invés de suposições, como pano de
fundo para a tomada de decisão (praticantes que a qualidade da
chamada “gestão baseada em fatos”).
• Usando ferramentas estatísticas simples (histogramas,
gráficos de Pareto, correlações, diagramas de causa e efeito) para
organizar os dados e fazer inferências. A maioria dos programas de
treinamento se concentram principalmente em técnicas de
resolução de problemas, utilizando exercícios e exemplos práticos.
Estas ferramentas são relativamente simples e facilmente
comunicado; o necessário espírito de conjunto, no entanto, é mais
difícil de estabelecer. Exatidão e precisão são essenciais para a
aprendizagem. Os funcionários devem, portanto, tornar-se mais
disciplinado em seu pensamento e mais atenta aos detalhes. Eles
devem continuamente perguntar: “Como sabemos que isso é
verdade?”, Reconhecendo que perto o suficiente não é bom o
suficiente se a verdadeira aprendizagem está a ter lugar. Eles
devem ir além sintomas óbvios para avaliar causas subjacentes,
muitas vezes recolha de provas quando a sabedoria convencional
diz que é desnecessário. Caso contrário, a organização continuará
a ser um prisioneiro de “fatos gut” e raciocínio superficial e
aprendizagem será WTI fl ed. Xerox tem dominado esta abordagem
em uma escala de toda a empresa. Em 1983, os gerentes seniores
lançou a liderança da empresa através da Iniciativa de Qualidade;
Desde então, todos os funcionários foram treinados em atividades
de pequenos grupos e técnicas de resolução de problemas. Hoje
um processo de seis etapas é usado para praticamente todas as
decisões (veja a inserção “Processo de Resolução de Problemas
da Xerox”). Os funcionários são fornecidos com ferramentas em
quatro áreas: geração de idéias e coletando informações (de
brainstorming, entrevistas, levantamento); chegar a um consenso
(redução lista, formas de classificação, votação ponderada); dados
de análise e exibição (diagramas de causa e efeito, force- campo
página 4
 Construindo uma organização que aprende

análise); e ações de planejamento (gráficos fl uxo, gráficos de
Gantt). Eles, então, praticar estas ferramentas durante os treinos
que duram vários dias. O treinamento é apresentado em “grupos
familiares”, membros do mesmo departamento ou equipa de
unidades de negócios, e as ferramentas são aplicadas a
problemas reais enfrentados pelo grupo. O resultado deste
processo tem sido um vocabulário comum e uma abordagem
consistente, toda a empresa para resolver problemas. Uma vez
que os funcionários foram treinados, eles são esperados para
usar as técnicas em todas as reuniões, e nenhum assunto é fora
dos limites. Quando um grupo de alto nível foi formada para rever
a estrutura organizacional da Xerox e sugerir alternativas,
empregava o mesmo processo e as ferramentas. 3
programas em curso normalmente envolvem uma série
contínua de pequenas experiências, destinadas a produzir
ganhos incrementais de conhecimento. Eles são o sustentáculo
da maioria dos programas de melhoria contínua e são
especialmente comuns na oor loja fl. Corning, por exemplo,
experiências continuamente com diversas matérias-primas e
novas formulações para aumentar o rendimento e proporcionar
melhores graus de vidro. Allegheny Ludlum, uma siderúrgica
especialidade, examina regularmente novos métodos rolantes e
melhores tecnologias para aumentar a produtividade e reduzir
custos.

programas em curso bem sucedidos compartilham várias

2. Experimentação. Esta atividade envolve a busca
sistemática para e teste de novos conhecimentos. Usando o
método fi c cientí é essencial, e há paralelos óbvios para a
resolução sistemática problema. Mas ao contrário de
resolução de problemas, a experimentação é geralmente
motivado por oportunidade e horizontes de expansão, e não
por atuais di fi culdades. Ele assume duas formas principais:
programas em curso e projectos de demonstração
one-of-a-kind.
características. Primeiro, eles trabalham duro para garantir um fl
uxo constante de novas idéias, mesmo se eles devem ser
importados de fora da organização. Chaparral Steel envia seus
supervisores da linha primeiros em uma licença sabática em todo o
mundo, onde eles visitam líderes acadêmicos e da indústria,
desenvolver uma compreensão de novas práticas e tecnologias de
trabalho, em seguida, trazer o que aprenderam de volta para a
empresa e aplicá-lo para operações diárias. Em grande parte como
resultado dessas iniciativas, Chaparral é um dos cinco mais baixas
siderúrgicas custo no mundo. Programa Impacto da GE

Processo de Resolução de Problemas da Xerox

Degrau Pergunta a ser Expansão / Contração / O que é necessário para ir para

respondida Divergência Convergência o Próximo Passo

1. Identificar e O que nós queremos Muitos problemas para Uma declaração do problema, um Identificação da lacuna “estado
selecionar problema mudar? consideração “estado desejado” acordado desejado” descrito em termos

observáveis

2. Analisar O que está nos impedindo Muita causas potenciais causa fundamental (s) causa (s) chave documentada e
problema de chegar ao “estado identificados identificados e verificados classificada
desejado”?

3. Gerar Como poderia nós fazer a Lotes de ideias sobre como soluções potenciais lista Solution
possíveis mudança? resolver o problema esclareceu
soluções

4. Selecione e planejar Qual é o melhor maneira de fazer Lotes de critérios para avaliar as Critérios a serem usados ​para Plano para fazer e monitorar os critérios
a solução isso? possíveis soluções lotes de ideias avaliar solução acordada de mudança de medição para avaliar a
sobre como implementar e avaliar a Implementação e eval- eficácia solução
solução escolhida
planos uação acordado

5. Aplicar a Estamos seguindo Implementação de planos de Solução no lugar

solução de o plano? contingência agreedon (se
necessário)

6. Avalie a Quão bem ele Eficácia da solução acordada Verificação de que o problema
solução funciona? problemas contínuos (se está resolvido, ou Acordo para

houver) identificado resolver problemas

persistentes

Harvard Business Review • Julho-agosto 1993 página 5

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Oportunidade motiva
experimentação. Corning, por
exemplo, se esforça
continuamente para aumentar a
produtividade e proporcionar
melhores notas de vidro.
Harvard Business Review • Julho-agosto 1993
Este documento está autorizado para uso apenas em PGDM- 11/19 por Raj Singh desviar de novembro de 2012 a maio de 2013.
originalmente enviada gerentes de produção ao Japão para
estudar inovações fábrica, tais como círculos de qualidade e
cartões kanban, e, em seguida, aplicá-las em suas próprias
organizações; hoje a Europa é o destino, e melhoria da
produtividade pratica o alvo. O programa é uma razão pela
GE tem registrado ganhos de produtividade média de quase
5% nos últimos quatro anos. programas em curso de sucesso
também necessitam de um sistema de incentivos que
favorece a tomada de risco. Os empregados devem sentir
que os benefícios da experimentação exceder os custos; caso
contrário, eles não vão participar. Isso cria um desafio cult fi
dif para os gestores, que estão presos entre dois extremos
perigosos. Eles devem manter a responsabilidade e controle
sobre experimentos sem criatividade sti fl ing por
indevidamente penalizar funcionários para falhas. Allegheny
Ludlum aperfeiçoou este ato de malabarismo: ele mantém
caros, experiências de alto impacto fora do scorecard usado
para avaliar os gestores, mas requer aprovações prévias de
quatro vice-presidentes seniores. O resultado tem sido uma
história de melhorias de produtividade média anual de 7% a
8%.
Finalmente, os programas em curso precisam de gerentes e
funcionários que são treinados nas habilidades necessárias para
executar e avaliar experimentos. Essas habilidades são raramente
intuitiva e, geralmente, deve ser aprendido. Eles cobrem uma
ampla extensão: métodos estatísticos, como o projeto de
experimentos, que eficientemente comparar um grande número de
alternativas; técnicas gráficas, como análise de processos, que são
essenciais para redesenhar fluxos de trabalho; e técnicas de
criatividade, como storyboards e role playing, que mantêm novas
idéias fluindo. Os programas de treinamento mais eficazes são
bem focada e apresentam um pequeno conjunto de técnicas
adaptadas às necessidades dos funcionários. Formação em projeto
de experimentos, por exemplo, é útil para os engenheiros de
produção, enquanto técnicas de criatividade são bem adequados
para grupos de desenvolvimento.
Os projectos de demonstração são geralmente maiores e mais
complexas do que as experiências em curso. Elas envolvem,
mudanças em todo o sistema holísticas, introduzidas em um único
local, e muitas vezes são realizadas com o objetivo de desenvolver
novas capacidades organizacionais. Porque esses projetos
representam uma ruptura com o passado, eles geralmente são
projetados a partir do zero, usando uma abordagem de “ficha
limpa”. planta Topeka da General Foods, um dos primeiros
sistemas de trabalho de alto compromisso neste país, foi um
pioneiro demonstrado
Construindo uma organização que aprende
projeto stration iniciado para introduzir a idéia de equipes
auto-gestão e altos níveis de autonomia do trabalhador; um
exemplo mais recente, projetada para repensar o
desenvolvimento de carros pequenos, fabricação e vendas, é
Divisão Saturn da GM. Os projectos de demonstração
compartilham uma série de características distintivas:
• Eles são geralmente os projectos primeiros a incorporar
princípios e abordagens que a organização espera a adotar
mais tarde em uma escala maior. Por esta razão, eles são
mais esforços de transição que endpoints e envolver
considerável “aprender fazendo.” Correções no meio do
percurso são comuns.
• Eles implicitamente estabelecer orientações políticas e regras
de decisão para projetos posteriores. Os gerentes devem, portanto,
ser sensível aos precedentes que eles estão definindo e deve enviar
sinais fortes se eles esperam para estabelecer novas normas.
• Eles muitas vezes enfrentam severos testes de
comprometimento dos empregados que desejam ver se as
regras têm, de fato, mudou.
• Eles são normalmente desenvolvidos por fortes equipes
multi-funcionais reportam diretamente à alta administração. (Para
projectos que visam o envolvimento dos trabalhadores ou a
qualidade de vida no trabalho, as equipes devem ser multinível
também.)
• Eles tendem a ter apenas um impacto limitado sobre o resto
da organização, se não forem acompanhadas de estratégias
explícitas para a transferência de aprendizagem.
Todas estas características apareceu em um projeto de
demonstração lançado pela Copeland Corporation, um
fabricante altamente bem sucedido compressor, em meados
da década de 1970. Matt Diggs, então o novo CEO, queria
transformar a abordagem da empresa para a fabricação.
Anteriormente, Copeland tinha usinados e montados todos os
produtos em uma única instalação. Os custos eram altos, e
qualidade foi marginal. O problema, Diggs sentia, era muita
complexidade. No início, Diggs atribuiu um pequeno, equipe
multifuncional a tarefa de projetar uma “fábrica focalizada”
dedicada a uma linha de produtos estreita, recentemente
desenvolvido. A equipe se reportava diretamente a Diggs e
levou três anos para concluir seu trabalho. Inicialmente, o
orçamento do projeto foi de US $ 10 milhões a US $ 12
milhões; que figura foi repetidamente revisto como a equipe
descobriu, através da experiência e com estímulo de Diggs,
que poderia alcançar melhorias dramáticas. O investimento fi
nal, um total de $ 30 milhões, rendeu descobertas inesperadas
em testes de confiabilidade, o ajuste automático da
ferramenta,
página 6
 Construindo uma organização que aprende

e controle programável. Todos foram alcançados através do
aprender fazendo.
A equipe de estabelecer precedentes adicionais durante
start-up da planta e início de operações. Para dramatizar a
importância da qualidade, por exemplo, o gerente de qualidade
foi nomeado segundo em comando, um fi signi não pode se
mover para cima. A mesma relação de subordinação foi
utilizado em todas as fábricas posteriores. Além disso, Diggs
pediu ao gerente da fábrica de ramp up lentamente a plena
produção e resistir a todos os esforços para proliferam
produtos. Estas instruções eram incomuns em Copeland, onde
o departamento de marketing normalmente governado. Ambas
as directivas foram rapidamente testado; gestão realizada
firme, e as implicações foram sentidos em toda a organização.
estatura de fabricação melhorou, ea empresa como um todo
reconheceu sua contribuição competitiva. Um observador
comentou, “Marketing teve sempre executar a empresa, de
modo que não podia acreditar. A mudança foi visível em
Estágios do Conhecimento
Estudiosos têm sugerido que a produção eo conhecimento operacional pode ser classificado sistematicamente por
nível ou estágio de compreensão. Nos níveis mais baixos de conhecimento de fabricação, pouco se sabe para além
das características de um bom produto. Produção continua a ser uma arte, e há poucos padrões ou regras claramente
articulados. Um exemplo seria violinos Stradivarius. Os especialistas concordam que eles produzem som muito
superior, mas ninguém pode especificar exatamente como eles foram fabricados por artesãos qualificados foram os
responsáveis. Em contraste, nos mais altos níveis de conhecimento de fabricação, são conhecidos todos os aspectos
da produção e compreendido. Todos os materiais e variações de processamento são articuladas e contabilizados, com
regras e procedimentos para todas as contingências. Aqui um exemplo seria um “Lights Out”, de fábrica totalmente
automatizada que opera durante muitas horas sem qualquer intervenção humana.
os níveis mais altos, e ele caiu com força.”Uma vez que o
primeiro focado fábrica estava funcionando perfeitamente-lo
apreendeu 25% do mercado em dois anos e realizou a sua
vantagem em confiabilidade para mais de uma
década-Copeland construiu mais quatro fábricas em rápida
sucessão. Diggs atribuído membros do projeto inicial para
equipe de design de cada fábrica para garantir que os
primeiros aprendizados não foram perdidos; essas pessoas
depois girado em missões operacionais. Hoje focado fábricas
permanecer a pedra angular da estratégia de fabricação da
Copeland e uma fonte contínua de suas vantagens de custo e
qualidade. Se eles são projectos de demonstração como
Copeland ou programas em andamento como Allegheny
Ludlum de todas as formas de experimentação buscam o
mesmo fim: movendo-se de super fi cial do conhecimento para
a compreensão profunda. Na sua forma mais simples, a
distinção é entre saber como as coisas são feitas e saber por
que eles ocorrem. Sabendo como é conhecimento parcial; que
está enraizada em normas de comportamento, padrões de
prática e as definições do equipamento. Saber por que é mais
fundamental: ele capta as relações de causa e efeito
subjacentes e acomoda exceções, adaptações e imprevistos. A
capacidade de controlar as temperaturas e as pressões para
alinhar os grãos de aço de silício e forma o silício é um
exemplo de saber; compreender o processo químico e físico
que produz o alinhamento é saber porquê. Outras distinções
são possíveis, como a inserção de “Estágios do Conhecimento”
sugere. conhecimento operacional pode ser dispostos em uma
hierarquia, passando de compreensão limitada e a capacidade
de fazer algumas distinções para compreensão mais completa
em que todas as contingências são antecipados e controlados.
Neste contexto, a experimentação e resolução de problemas
de aprendizagem Foster, empurrando as organizações a
hierarquia, de baixo para estágios mais elevados do
conhecimento.

No total, este quadro fi cações es oito estágios de conhecimento. Menor para o maior, são eles:

1. protótipos Reconhecendo (o que é um desempenho capaz; processo elaborado pelo especialista,

bom produto?). mas os técnicos podem realizá-la).

2. Reconhecendo atributos dentro proto 6. Reconhecer e discriminar

tipos (capacidade para definir algumas condições sob
as quais processo dá bons saída).
3. discriminar entre atributos
(Quais atributos são importantes especialistas podem divergir
sobre a relevância dos padrões;? Novos operadores são
frequentemente treinados através de estágios).
4. atributos de medição (alguns no- chave
homenagens são medidos; medidas pode ser
qualitativa e relativa).
5. atributos localmente controladores (repetio
entre contingências (processo de produção pode ser
3. Aprender com a experiência passada. As empresas
mecanizada e monitorizada manualmente).
devem rever os seus sucessos e fracassos, avaliá-los
sistematicamente, e registrar as lições de uma forma que
7. Controlando contingências (processo
os funcionários fi nd aberto e acessível. Um especialista
pode ser automatizado).
chamou esse processo de “Santayana”, citando o famoso
8. Procedimentos de compreensão e con-
filósofo George Santayana, que cunhou a frase “Aqueles
pesca à linha contingências (processo é completamente
que não conseguem lembrar o passado estão condenados
compreendido).
a repeti-la.” Infelizmente, muitos gerentes de hoje são
Adaptado do trabalho por Ramchandran indiferentes, até mesmo hostil, a passado, e ao não refletir
Jaikumar e Roger Bohn 9 sobre isso, eles deixam valiosa fuga conhecimento.

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Um estudo de mais de 150 novos produtos concluiu que “o
conhecimento adquirido a partir de falhas [é] muitas vezes
fundamental para alcançar sucessos posteriores ... Em termos
mais simples, o fracasso é o professor final.” 4 série 360
​computador da IBM, por exemplo, um da tabela fi mais popular
e pró já construído, foi baseado na tecnologia do computador
estiramento falhou que a precedeu. Neste caso, como em
muitos outros, a aprendizagem ocorrido por acaso e não por
planejamento cuidadoso. Algumas empresas, os processos no
entanto, estabeleceram que requerem os seus gestores a
pensar periodicamente sobre o passado e aprender com seus
erros. Boeing fez imediatamente após suas di fi culdades com
os programas de avião 737 e 747. Ambos os aviões foram
introduzidas com muita fanfarra e também com problemas
sérios. Para garantir que os problemas não foram repetidas,
gerentes seniores encomendou um grupo de empregados de
alto nível, chamado Homework Projeto, para comparar os
processos de desenvolvimento do 737 e 747 com os do 707 e
727, dois dos mais pro aviões tabela fi da empresa. O grupo foi
convidado a desenvolver um conjunto de “lições aprendidas”
que poderiam ser usados ​em projetos futuros. Depois de
trabalhar por três anos, eles produziram centenas de
recomendações e um livreto de polegada de espessura. Vários
membros da equipe foram então transferidos para as start-ups
programas bem-sucedidos
757 e 767, e guiado por experiência, que produziu os mais
requerem um sistema de bem sucedidos, lançamentos sem erros na história da Boeing.
Outras empresas têm usado uma abordagem retrospectiva
incentivos que favorece a tomada
similar. Como Boeing, Xerox estudou seu processo de
de risco. desenvolvimento de produtos, examinando três produtos com
problemas em um esforço para entender por que novas
iniciativas de negócios da empresa falhou muitas vezes. Arthur
D. Little, a empresa de consultoria, com foco em seus
sucessos passados. A gerência sênior convidou consultores
ADL de todo o mundo a um de dois dias “jamboree”, com
estandes e apresentações que documentam uma ampla gama
de mais bem sucedidas práticas, publicações e técnicas da
empresa. British Petroleum foi ainda mais longe e estabeleceu
a unidade de avaliação pós-projeto para rever grandes
projectos de investimento, escrever-se estudos de caso, e tirar
lições para planejadores que foram então incorporados nas
revisões das diretrizes de planejamento da empresa. Uma
unidade fi veperson relatado ao conselho de administração e
revista seis projetos anualmente. A maior parte do tempo foi
gasto nos gestores de entrevista de campo. 5 Este tipo de
revisão é agora con-
Harvard Business Review • Julho-agosto 1993
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Construindo uma organização que aprende
dutos regularmente ao nível do projecto. No centro desta
abordagem, um especialista observou, “é uma mentalidade que
... permite que as empresas reconhecem o valor de falha
produtiva em contraste com sucesso improdutivo. Uma falha
produtiva é aquela que leva a visão, a compreensão, e, portanto,
um complemento para a sabedoria comumente realizada da
organização. Um sucesso improdutivo ocorre quando algo vai
bem, mas ninguém sabe como ou por quê.” 6 legendário fundador
da IBM, Thomas Watson, Sr., aparentemente compreendeu bem
a distinção. lore empresa tem-se que um jovem gerente, depois
de perder $ 10 milhões em um empreendimento arriscado, foi
posta em Watson do escritório. O jovem, completamente
intimidado, começou por dizer, “Eu acho que você quer a minha
demissão.” Watson respondeu: “Você não pode estar falando
sério. Nós apenas gastou US $ 10 milhões de
educá-lo.”Felizmente, o processo de aprendizagem não precisa
ser tão caro. estudos de caso e análises pós-projeto, como os de
Xerox e British Petroleum pode ser realizada com pouco custo
diferente do tempo dos gestores. As empresas também podem
recorrer a ajuda de professores e alunos em faculdades ou
universidades locais; eles trazem novas perspectivas e vista
estágios e estudos de caso como uma oportunidade para ganhar
experiência e aumentar a sua própria aprendizagem. Algumas
empresas criaram bancos de dados computadorizados para
acelerar o processo de aprendizagem. No Paul Revere Life
Insurance, gestão exige que todas as equipes de resolução de
problemas para completar formulários de inscrição curtas
descrevendo seus projetos propostos se eles esperam para se
qualificar para o programa de premiação da empresa. A
empresa, então, entra as formas em seu sistema de computador
e pode recuperar de imediato uma listagem de outros grupos de
pessoas que trabalharam ou estão trabalhando sobre o tema,
juntamente com uma pessoa de contato. Experiência relevante é
então apenas um telefonema de distância.
4. Aprender com os outros. Claro, nem toda a
aprendizagem vem de reflexão e auto-análise. Às vezes as
idéias mais poderosas vem procurando ambiente imediato
fora de um para ganhar uma nova perspectiva. gestores
esclarecidos sabem que mesmo as empresas em negócios
completamente diferentes podem ser fontes férteis de idéias e
catalisadores para o pensamento criativo. Nessas
organizações, o endividamento entusiasmado está
substituindo a síndrome do “não foi inventado aqui”. Milliken
chama o SIS processo, por “roubar ideias Shamelessly”; o
termo mais amplo para ele é o benchmarking.
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Boeing usado lições de
desenvolvimento do modelo
anterior para ajudar a produzir
os 757 e 767-os lançamentos
mais bem sucedidos, livres de
erros em sua história.
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Segundo um especialista, “benchmarking é uma
investigação em curso e experiência de aprendizagem
que garante que as melhores práticas da indústria são
descobertos, analisados, adotado, e implementadas.” 7 Os
maiores benefícios vêm de estudar práticas, a maneira
que o trabalho é feito, em vez de resultados e de
envolver os gerentes de linha no processo. Quase tudo
pode ser aferido. Xerox, o criador do conceito, aplicou-a
cobrança, armazenamento e fabricação automatizada.
Milliken tem sido ainda mais criativo: em um momento
inspirado, é aferido Xerox abordagem ‘s para
benchmarking.
Infelizmente, ainda há confusão sobre os requisitos para
aferição de sucesso. O benchmarking não é “turismo
industrial”, uma série de visitas ad hoc para empresas que
receberam publicidade favorável ou prêmios de qualidade
ganhou. Pelo contrário, é um processo disciplinado que
começa com uma busca minuciosa para identificar
organizações de melhores práticas, continua com um estudo
cuidadoso das próprias práticas e desempenho, progride
através de visitas sistemáticas e entrevistas, e conclui com
uma análise dos resultados, desenvolvimento de
recomendações e implementação. Embora demorado, o
processo não precisa ser muito caro. Grupo de Benchmarking
da AT & T estima que um projeto de tamanho moderado leva
de quatro a seis meses e incorre out-of-pocket custos de US $
20.000 (quando os custos com pessoal estão incluídos, a
figura é de três a quatro vezes maior). Benchmarking é uma
forma de ganhar uma perspectiva de fora; outra, fonte
igualmente fértil de idéias é clientes. Conversas com os
clientes estimular invariavelmente aprendizagem; eles são,
afinal, os especialistas no que fazem. Os clientes podem
fornecer up-to-date informações sobre o produto,
comparações competitivas, insights sobre as preferências de
mudança, e feedback imediato sobre o serviço e padrões de
consumo. E as empresas precisam dessas percepções em
todos os níveis, a partir da suíte executiva para o oor loja fl.
Na Motorola, membros do Comitê Operacional e política,
incluindo o CEO, conhecer pessoalmente e em uma base
regular com os clientes. No Worthington Steel, todos os
operadores de máquinas fazem, viagens de escolta periódicas
às fábricas dos clientes para discutir suas necessidades.
Às vezes os clientes não podem articular as suas necessidades
ou se lembrar até mesmo os problemas mais recentes que tiveram
com um produto ou serviço. Se for esse o caso, os gestores devem
observá-los
Construindo uma organização que aprende
em ação. Xerox emprega um número de antropólogos no seu
Palo Alto Research Center para observar os usuários de
produtos novos documentos em seu de escritórios. Digital
Equipment desenvolveu um processo interativo chamado
“pesquisa contextual” que é usado por engenheiros de software
para observar os usuários de novas tecnologias como eles vão
sobre seu trabalho. Milliken criou “equipes rstdelivery fi” que
acompanham o primeiro embarque de todos os produtos;
membros da equipe seguir o produto através do processo de
produção do cliente para ver como ele é usado e, em seguida,
desenvolver ideias para melhorar ainda mais. Qualquer que seja
a fonte de idéias externas, a aprendizagem só ocorrerá em um
ambiente receptivo. Os gerentes não podem ficar na defensiva e
deve estar aberto a críticas ou má notícia. Este é um desafio cult
di fi, mas é essencial para o sucesso. Empresas que abordam os
clientes, assumindo que “devemos estar certo, eles têm que
estar errado” ou visite outras organizações certos de que “eles
não podem nos ensinar alguma coisa” raramente aprender
muito. organizações de aprendizagem, por outro lado, cultivar a
arte da escuta aberta, atenta.
5. Transferência de conhecimento. Para aprender a ser
mais do que uma questão local, o conhecimento deve se
espalhar rapidamente e eficientemente toda a organização.
Ideias realizar o máximo impacto quando eles são
compartilhados amplamente, em vez de mantidos em poucas
mãos. Uma variedade de mecanismos de estimular esse
processo, incluindo escritos, e relatórios orais visuais, visitas e
passeios, programas de rotação de pessoal, programas de
educação e formação e programas de normalização. Cada um
tem pontos fortes e fracos distintos. Relatórios e passeios são
de longe os meios mais populares. Relatórios servir a muitos
propósitos: eles resumem descobertas, fornecem listas de prós
e contras, e descrever os processos e eventos importantes.
Eles cobrem uma grande variedade de tópicos, de estudos de
benchmarking para convenções contabilísticas a técnicas de
marketing recém-descobertas. Hoje relatórios escritos são
muitas vezes complementadas por vídeos, que oferecem maior
proximidade e fidelidade. Tours são um meio igualmente
popular de transferência de conhecimentos, especialmente para
grandes organizações, multidivisionais com múltiplos sites. Os
passeios mais eficazes são adaptados para diferentes públicos
e necessidades. Para introduzir os seus gestores para as
práticas de fabricação distintos de New United Motor
Manufacturing Inc. (NUMMI), sua joint venture com a Toyota,
General Motors desenvolveu uma série de especializada
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empréstimos entusiasmado está
substituindo a síndrome do “não foi
inventado aqui”.
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passeios. Alguns foram voltado para gestores superior e
médio, enquanto outros foram destinadas a escalões
inferiores. Cada tour descreveu as políticas, práticas e
sistemas que eram mais relevantes para esse nível de gestão.
Apesar de sua popularidade, relatórios e passeios são
maneiras relativamente pesados ​de transferência de
conhecimentos. Os detalhes corajosos que estão por trás
conceitos de gestão complexos são difíceis de comunicar
de segunda mão. Absorvendo fatos por lê-los ou vê-los
demonstrado é uma coisa; vivê-los pessoalmente é outra
completamente diferente. Como observou um cientista
cognitivo líder, “É muito difícil para se tornar conhecedor
de forma passiva. Ativamente experimentando algo é
consideravelmente mais valioso do que tê-la descrito “. 8
Por esta razão, programas de rotação de pessoal são um
dos mais poderosos métodos de transferência de
conhecimento.
Em muitas organizações, a perícia é realizado localmente:
um técnico particularmente hábil computador, talvez, um
gerente de marca global mais experiente, ou um chefe de
divisão com um histórico de joint ventures bem-sucedidas.
Aqueles em contato diário com estes especialistas benefício
enormemente de suas habilidades, mas seu campo de
influência é relativamente estreita. Transferi-los para
diferentes partes da organização ajuda a compartilhar a
riqueza. As transferências podem ser de divisão para divisão,
departamento para outro, ou a facilidade de instalação; eles
podem envolver superior, médio ou gerentes de nível
primeiros. Um supervisor experiente em produção just-in-time,
por exemplo, pode mudar para outra fábrica para aplicar os
métodos lá, ou um gerente de divisão de sucesso pode
transferir para uma divisão de atraso para revigorar-lo com
ideias já comprovados. O CEO da Time Life usou a última
abordagem quando ele trocou o presidente da divisão de
música da empresa, que havia orquestrado vários anos de
rápido crescimento e alto pro fi st através de marketing
inovadora, para a presidência da divisão de livros, onde os
lucros foram fl a causa da continuada dependência de
conceitos tradicionais de marketing. Linha para transferências
de pessoal são outra opção. Estes são mais eficazes quando
permitem que os gerentes experientes para destilar o que
aprenderam e difundi-la em toda a empresa na forma de
novos padrões, políticas ou programas de treinamento.
Considere como PPG usado apenas como uma transferência
para avançar nas práticas de recursos humanos em torno do
conceito de alta compromisso
Construindo uma organização que aprende
sistemas de trabalho. Em 1986, a PPG construída uma planta de
aveia de vidro nova fl em Chehalis, Washington; empregava uma
tecnologia radicalmente nova, bem como inovações em gestão de
recursos humanos que foram desenvolvidos pelo gerente da
fábrica e sua equipe. Todos os trabalhadores foram organizados
em pequenas equipes auto-gestão com responsabilidade por
tarefas de trabalho, programação, resolução de problemas e
melhoria e revisão por pares. Depois de vários anos consecutivos
a fábrica, o gerente da fábrica foi promovido a diretor de recursos
humanos para todo o grupo de vidro. Base nas suas experiências
em Chehalis, ele desenvolveu um programa de treinamento
voltado para supervisores de nível primeiros que ensinavam os
comportamentos necessários para gerenciar os funcionários em
um ambiente participativo selfmanaging. Como o exemplo PPG
sugere, programas de educação e formação são ferramentas
poderosas para a transferência de conhecimento. Mas para a
máxima eficácia, devem ser ligada explicitamente à
implementação. Com demasiada frequência, os treinadores
assumem que novos conhecimentos serão aplicadas sem tomar
medidas concretas para assegurar que os formandos realmente
seguir. Raramente formadores proporcionar oportunidades para a
prática, e alguns programas conscientemente promover a
aplicação de seus ensinamentos depois de funcionários voltaram a
seus postos de trabalho.
Xerox e GTE são exceções. Como observado anteriormente,
quando Xerox introduziu técnicas de resolução de problemas
para seus funcionários na década de 1980, todos, do topo para a
base da organização, foi ensinado em pequenos grupos
departamentais ou departamentais liderados por seu superior
imediato. Depois de uma introdução aos conceitos e técnicas,
cada grupo aplicado o que aprenderam a um problema de
trabalho na vida real. Com o mesmo espírito, Qualidade do GTE:
O programa de Vantagem Competitiva foi oferecido a equipes
dos presidentes das unidades de negócios e os gerentes que se
reportam a eles. No início do curso de 3 dias, cada equipe
recebeu um pedido de uma empresa de fi cer para preparar um
plano de qualidade completa para sua unidade, com base nos
conceitos do curso, no prazo de 60 dias. períodos de discussão
de duas a três horas foram postos de lado durante o programa
para que as equipes poderiam começar a trabalhar em seus
planos. Depois que as equipes apresentaram os seus relatórios,
a empresa de RCEs fi estudá-los, e, em seguida, as equipes
implementada-los. Este programa GTE produziu melhorias
dramáticas na qualidade, incluindo uma recente semi fi local
nalist nos Prémios Baldrige.
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Os clientes podem fornecer
comparações competitivas e
feedback imediato sobre o serviço. E
as empresas precisam dessas
percepções em todos os níveis, a
partir da suíte executiva para o chão
de fábrica.
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O exemplo GTE sugere uma outra diretriz importante: o
conhecimento é mais provável de ser transferido de forma eficaz
quando os incentivos certos estão no lugar. Se os funcionários
sabem que seus planos serão avaliadas e implementadas em
outras palavras, que a sua aprendizagem será aplicada
andamento é muito mais provável. Na maioria das empresas, o
status quo é bem entrincheirados; somente se gerentes e
empregados ver novas idéias como estando em seu próprio
interesse que eles vão aceitá-los graciosamente. AT & T
desenvolveu uma abordagem criativa que combina fortes
incentivos com o compartilhamento de informações. Chamado
Prêmio de Qualidade do Presidente (CQA), é uma competição
de qualidade interna modelada no prêmio Baldrige, mas com um
toque importante: prêmios são concedidos não só para o
desempenho absoluto (usando o mesmo sistema de pontuação
de 1.000 pontos como Baldrige), mas também para melhorias na
pontuação do ano anterior. Ouro, prata e bronze Melhoria Os
prêmios são concedidos a unidades que melhoraram suas
pontuações 200, 150 e 100 pontos, respectivamente. Estes
prémios proporcionar o incentivo para a mudança. Um Pockets
acompanhamento da transferência de conhecimentos programa
Excellence fi simpli es. Todos os anos, ele identifica cada
unidade dentro da empresa que já marcou pelo menos 60% dos
pontos possíveis em cada categoria do prêmio e, em seguida,
divulga os nomes dessas unidades através de relatórios escritos
e correio eletrônico.
medir a aprendizagem
Gerentes sabem há muito tempo que “se você não pode medir,
você não pode controlá-lo.” Esta máxima é tão verdadeiro de
aprendizagem, pois é de qualquer outro objetivo corporativo.
Tradicionalmente, a solução tem sido “curvas de aprendizagem”
e “funções de fabricação de progresso.” Ambos os conceitos
remontam à descoberta, durante os anos 1920 e 1930, que os
custos de fabricação de fuselagem caiu previsivelmente com o
aumento do volume acumulado. Estes aumentos foram vistos
como proxies para um maior conhecimento de fabricação, ea
maioria dos estudos iniciais examinou seu impacto sobre os
custos de mão de obra direta. Estudos posteriores expandiu o
foco, olhando para os custos de produção totais e o impacto da
experiência em outras indústrias, incluindo construção naval, óleo
de re fi ning, e eletrônicos de consumo. Tipicamente, as taxas de
aprendizagem estavam na gama de 80% a 85% (o que significa
que com uma duplicação de produção cumulativa, os custos caiu
para 80% a 85% do seu nível anterior), apesar de haver uma
grande variação.
Construindo uma organização que aprende
Empresas como a Boston Consulting Group levantou essas
idéias para um nível superior na década de 1970. Com base na
lógica de curvas de aprendizado, eles argumentaram que as
indústrias como um todo enfrentou “experiência curvas”, custos e
preços que caíram por quantidades previsíveis como indústrias
cresceu e sua produção total aumentou. Com esta observação,
consultores sugeriu, veio uma lei de ferro da concorrência. Para
usufruir dos benefícios da experiência, as empresas teriam de
aumentar rapidamente a sua produção à frente dos concorrentes
para reduzir os preços e ganhar quota de mercado. Ambas as
curvas de aprendizagem e experiência ainda são amplamente
utilizados, especialmente nas indústrias aeroespacial, de defesa e
de eletrônicos. Boeing, por exemplo, estabeleceu curvas de
aprendizagem para todas as estações de trabalho em sua fábrica
de montagem; eles ajudam no monitoramento da produtividade,
determinando fluxos de trabalho e níveis ng staf fi, e fixação de
preços e margens t fi pro sobre novos aviões. curvas de
experiência são comuns em semicondutores e eletrônicos de
consumo, onde eles são usados ​para prever os custos e preços
da indústria.
Para empresas que esperam em organizações de
aprendizagem, no entanto, estas medidas são incompletos. Eles
se concentram em apenas uma única medida de saída (custo ou
preço) e ignorar aprendizagem que afeta outras variáveis
​competitivas, como a qualidade, entrega, ou lançamento de
novos produtos. Eles sugerem apenas um driver possível
aprendizagem (volumes totais de produção) e ignorar tanto a
possibilidade de aprendizagem em indústrias maduras, onde a
produção é planas, ea possibilidade de que a aprendizagem
pode ser conduzido por outras fontes, como a nova tecnologia ou
o desafio colocado pelo competindo produtos. Talvez o mais
importante, eles nos dizem pouco sobre as fontes de
aprendizagem ou as alavancas de mudança. Outra medida
surgiu em resposta a estas preocupações. Chamado a curva
“meia-vida”, que foi originalmente desenvolvido pela Analog
Devices, um dos principais fabricantes de semicondutores, como
forma de comparar as taxas de melhoria interna. A curva de
meia-vida mede o tempo que leva para alcançar uma melhoria de
50% em uma medida de desempenho especi fi cado. Quando
representação gráfica, a medida de desempenho (taxas de
defeito, entrega no prazo, time to market) é plotado no eixo
vertical, usando uma escala logarítmica, e a escala de tempo
(dias, meses, anos) é plotada horizontalmente. encostas mais
íngremes, então, representar o aprendizado mais rápido (ver a
inserção de “The Half-Life Curve” para uma ilustração).
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A lógica é simples. Empresas, divisões ou departamentos
que levam menos tempo para melhorar deve ser aprender mais
rápido do que seus pares. No longo prazo, os seus ciclos curtos
vai se traduzir em desempenho superior. O objectivo de 50% é
uma medida de conveniência; foi derivado empiricamente a
partir de estudos de processos de melhoria de sucesso em uma
ampla gama de empresas. curvas Meia-vida também são
flexíveis. Ao contrário de curvas de aprendizado e experiência,
eles trabalham em qualquer medida de saída, e eles não estão
confinados aos custos ou preços. Além disso, eles são fáceis de
operacionalizar, eles fornecem uma vara de medição simples, e
que permitem a comparação pronto entre os grupos.
No entanto, mesmo as curvas de meia-vida tem uma fraqueza
importante: eles se concentram unicamente em resultados. Alguns tipos de
conhecimento levar anos para digerir, com poucas mudanças visíveis no
desempenho por longos períodos. Criar uma cultura de qualidade total, por
exemplo, ou o desenvolvimento de novas abordagens para o
desenvolvimento de produtos são difíceis mudanças sistêmicas. Por causa
de seus longos períodos de gestação, curvas de meia-vida ou quaisquer
outras medidas centradas exclusivamente em resultados não são
susceptíveis de capturar qualquer aprendizagem de curto prazo que
ocorreu. Um quadro mais abrangente é necessária para acompanhar o
progresso.
O Half-Life Curve
Analog Devices tem utilizado curvas de meia-vida para comparar o
desempenho de suas divisões. Aqui dados mensais sobre o serviço ao cliente
são representados graficamente por sete divisões. Divisão C é o vencedor
claro: apesar de ter começado com uma alta proporção de entregas atrasadas,
sua rápida
Em tempo de Desempenho de Atendimento ao Cliente - Dados mensais (Agosto de 1987- julho 1988)
divisões
UMA B C D E
100
Percentagem de Linhas tardia
10
1
9 15 4 Nenhuma melhoria
Half-Life em meses (tempo necessário para reduzir os embarques atrasados ​pela metade)
Fonte: Ray Stata, “Aprendizagem Organizacional -A chave para Gestão da Inovação”, Sloan Management Review, Primavera 1989, p. 72.
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Construindo uma organização que aprende
Organizacional aprendizagem pode ser normalmente
traçada através de três fases que se sobrepõem. O primeiro passo
é cognitiva. Os membros da organização estão expostos a novas
ideias, ampliar seus conhecimentos, e começar a pensar de forma
diferente. O segundo passo é comportamental. Empregados
começam a internalizar novos conhecimentos e alterar seu
comportamento. E o terceiro passo é a melhoria do desempenho,
com mudanças de comportamento que levam a melhorias
mensuráveis ​nos resultados: qualidade superior, melhor entrega,
aumento do mercado
share, ou outros ganhos tangíveis. Como as alterações cognitivas
e comportamentais normalmente precedem as melhorias no
desempenho, uma auditoria de aprendizagem completa deve
incluir todos os três. Pesquisas, questionários e entrevistas são
úteis para esta finalidade. Ao nível cognitivo, que iria incidir sobre
atitudes e profundidade de compreensão. Ter funcionários
verdadeiramente entendido o significado de auto-direção e
trabalho em equipe, ou são os termos ainda não está claro? Na
PPG, uma equipe de especialistas em recursos humanos
auditorias periodicamente a cada unidade de produção, incluindo
extensas entrevistas com funcionários chão shop, para garantir
que os conceitos são bem compreendidos. Ter novas abordagens
para o serviço ao cliente foi totalmente aceito? Na sua 1989
Worldwide
taxa de aprendizagem levou, eventualmente, para o melhor desempenho
absoluto. Divisões D, E e G têm sido muito menos bem sucedido, com pouca
ou nenhuma melhoria no serviço on-tempo ao longo do período.
F G Total
60 + 12 60 + 13
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organizações de aprendizagem
cultivar a arte da escuta aberta,
atenta. Os gerentes devem estar
aberto a críticas.
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Reunião Gerentes de Marketing, a Ford apresentou aos
participantes uma série de situações hipotéticas em que as
reclamações dos clientes estavam em con fl ito com o revendedor
de curto prazo ou empresa objetivos lucro e perguntou como eles
iriam reagir. Levantamentos como estes são o primeiro passo em
direção a identificar a mudança de atitude e novas maneiras de
pensar.
Para avaliar as mudanças comportamentais, pesquisas e
questionários devem ser complementadas por observação
direta. Aqui, a prova está no fazer, e não há nenhum substituto
para ver os funcionários em ação. Pizza Domino usa “clientes
mistério” para avaliar o comprometimento dos gestores para o
atendimento ao cliente em suas lojas individuais; LL Bean
coloca pedidos por telefone com seus próprios operadores para
avaliar os níveis de serviço. Outras empresas convidar
consultores externos para visitar, participar das reuniões,
observam funcionários em ação, e depois relatar o que
aprenderam. De muitas maneiras, essa abordagem espelha a
de examinadores do Prêmio Baldrige, que fazem visitas de
vários dias para tas semi fi para ver se ações das empresas
combinar as palavras em suas aplicações. Finalmente, uma
auditoria global de aprendizagem também mede o
desempenho. curvas Meia-vida ou outras medidas de
desempenho são essenciais para assegurar que as alterações
cognitivas e comportamentais têm realmente produzido
resultados. Sem eles, as empresas não têm uma justificativa
para investir na aprendizagem e a garantia de que a
aprendizagem estava servindo extremidades da organização.
Primeiros passos
organizações de aprendizagem não são construídos durante a noite.
A maioria dos exemplos de sucesso são os produtos de processos
atitudes, compromissos e gestão cuidadosamente cultivadas
adquiridos lenta e progressivamente ao longo do tempo. Ainda
assim, algumas mudanças podem ser feitas imediatamente.
Qualquer empresa que deseja tornar-se uma organização de
aprendizagem pode começar por tomar algumas etapas simples.
O primeiro passo é promover um ambiente que é propício para a
aprendizagem. Deve haver tempo para reflexão e análise, para
pensar sobre os planos estratégicos, dissecar as necessidades do
cliente, avaliar os sistemas de trabalho atuais, e inventar novos
produtos. Aprender é difícil do quando os empregados são
atormentado ou apressado; ele tende a ser conduzido para fora pela
pressão do momento. Só se a gestão de topo libera explicitamente o
tempo dos empregados com a finalidade que a aprendizagem
ocorrer com qualquer
Construindo uma organização que aprende
freqüência. Esse tempo será duplamente produtivo se os
empregados possuem as habilidades para usá-lo sabiamente.
Formação em brainstorming, resolução de problemas,
experimentos que avaliam, e outras habilidades de
aprendizagem central é, portanto, essencial. Outra poderosa
alavanca é abrir as fronteiras e estimular a troca de ideias.
Limites inibir o fluxo de informação; eles mantêm os indivíduos e
grupos isolados e reforçar preconceitos. A abertura de
fronteiras, com conferências, reuniões e equipes de projeto, o
que quer transversais níveis organizacionais ou vincular a
empresa e seus clientes e fornecedores, garante um novo fluxo
de idéias e a chance de considerar perspectivas concorrentes.
CEO da General Electric, Jack Welch considera que este é um
poderoso estimulante tal de mudança que ele fez “ausência de
fronteiras” uma pedra angular da estratégia da empresa para os
anos 1990. Uma vez que os gestores têm estabelecido um
ambiente mais favorável, aberto, eles podem criar fóruns de
aprendizagem. Estes são os programas ou eventos projetados
com objetivos de aprendizagem explícitos em mente, e eles
podem tomar uma variedade de formas: comentários
estratégicos, que examinam o ambiente em mudança
competitiva e portfólio de produtos da empresa, tecnologia e
posicionamento de mercado; auditorias sistemas, que avaliar a
saúde de grandes processos, multifuncionais e sistemas de
entrega; relatórios de benchmarking interno, que identificar e
comparar as atividades best-in-class dentro da organização;
missões de estudo, que são expedidos para as organizações
líderes em todo o mundo a entender melhor seu desempenho e
habilidades distintivas; e jamborees ou simpósios, que reúnem
clientes, fornecedores, especialistas de fora, ou grupos internos
para compartilhar idéias e aprender uns com os outros. Cada
uma dessas atividades promove a aprendizagem, exigindo os
funcionários a lutar com novos conhecimentos e considerar
suas implicações. Cada um também pode ser adaptado às
necessidades de negócios. Uma empresa de bens de consumo,
por exemplo, pode patrocinar uma missão de estudo à Europa
para aprender mais sobre métodos de distribuição dentro do
recém-unificado Mercado Comum, enquanto uma empresa de
alta tecnologia pode lançar uma auditoria de sistemas de rever
o seu novo processo de desenvolvimento de produtos. Juntos,
esses esforços ajudam a eliminar as barreiras que impedem o
aprendizado e começar a mover ensino superior na agenda
organizacional. Eles também sugerem uma sutil mudança no
foco, longe de melhoria contínua e em direção a um
compromisso com a aprendizagem. acoplado
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GTE conhecimento comprovado é
mais provável de ser transferido de
forma eficaz quando os incentivos
certos estão no lugar.
Harvard Business Review • Julho-agosto 1993
Este documento está autorizado para uso apenas em PGDM- 11/19 por Raj Singh desviar de novembro de 2012 a maio de 2013.
com uma melhor compreensão dos “três Ms”, o significado,
gerenciamento e mensuração de aprendizagem, essa mudança
oferece uma base sólida para a construção de organizações de
aprendizagem.
Referências
1. Peter M. Senge, A Quinta Disciplina ( New York:
Doubleday, 1990), p. 1.
2. Ikujiro Nonaka, “A empresa criadora de conhecimento”, Harvard York: Macmillan, 1988), p. 9.
Business Review, Novembro-Dezembro de 1991, p. 97.
3. Robert Howard, “O CEO como Arquiteto Organizacional: uma
entrevista com Paul Allaire da Xerox,”
Harvard Business Review, Setembro Outubro
1992, p. 106.
4. Modesto A. Maidique e Billie Jo Zirger, “The New Product
Ciclo de Aprendizagem” Policy Research,
Vol. 14, N ° 6 (1985), pp. 299, 309.
5. Frank R. Gulliver, “Post-Project Appraisals pagar”, Harvard
Business Review, Março abril
Construindo uma organização que aprende
1987, p. 128.
6. David Nadler, “até mesmo falhas podem ser produtivos”, New York
Times, 23 de abril de 1989, Sec. 3, p. 3.
7. Robert C. Camp, Avaliação do desempenho: The Search for
Melhores Práticas da Indústria que levar a um desempenho Superior
( Milwaukee: ASQC Qualidade Press, 1989), p. 12.
8. Roger Schank, com Peter Childers, A atitude criativa ( New
9. Ramchandran Jaikumar e Roger Bohn, “O
desenvolvimento de sistemas inteligentes para uso
industrial: A Conceptual Framework” Pesquisa sobre
Inovação Tecnológica, Gestão e Política, Vol. 3 (1986), pp.
182-188.
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 Construindo uma organização que aprende

Leitura adicional
ARTIGOS
Is Yours uma organização de aprendizagem? para aplicar o mesmo tipo de “raciocínio difícil” para seus

por David A. Garvin, Amy C. Edmondson, e próprios pressupostos que se aplicam ao on-the-job problemas,

Francesca Gino tais como a utilização de dados objetivos e pedir aos outros

Harvard Business Review para verificar suas conclusões.

Março 2008 Nenhum produto.

R0803H
LIVRO
Os autores expandir em insights iniciais de Garvin sobre como Aprendizagem em Ação: Guia para Colocando a
construir uma organização de aprendizagem. Nesta nova Organização aprender a trabalhar
seleção, eles descrevem os três blocos de construção David A. Garvin
necessários para a criação de organizações de aprendizagem: 1) Harvard Business Press
um ambiente de apoio (onde os empregados se sentem correr 2003 Product no.
riscos seguros e explorar o desconhecido), 2) processos de 1903
aprendizagem formal para atividades como coleta, interpretação
Neste livro, Garvin oferece uma visão completa de aprendizagem
e divulgação informações, e 3) liderança que reforça a
de conceitos de organização. Ele apresenta três modos de
aprendizagem por comportamentos de modelagem tais como
recolha de aprendizagem de inteligência, experiência e
fazer perguntas e ouvir. Os autores, então, fornecer uma
experimentação-e mostra como cada modo é mais efetivamente
ferramenta de diagnóstico, a Pesquisa Organização de
implantado. Essas abordagens são trazidos à vida em estudos de
Aprendizagem , que permite determinar o quão bem sua equipe,
caso ricamente detalhadas de aprendizagem em ação em
departamento ou empresa inteira está realizando a cada bloco de
organizações como Xerox, LL Bean, o Exército dos EUA, e GE. O
construção. Ao avaliar o desempenho em cada bloco de
livro conclui com uma discussão sobre o papel de liderança que
construção, a identificar áreas que necessitam de melhoria,
os executivos seniores devem desempenhar para tornar o
movendo sua empresa que muito mais perto da organização de
aprendizado uma realidade do dia-a-dia em suas organizações.
aprendizagem ideal.

Ensinar as pessoas inteligentes Como aprender

por Chris Argyris

Harvard Business Review
Fev 2000 N.º do
produto. 4304

Para construir uma organização de aprendizagem, você precisa

de pessoas que podem aprender. Mas às vezes a sua melhor e

mais brilhantes são os mais difíceis de ensinar. Por quê? Eles não

tiveram as oportunidades de introspecção que o fracasso

Pedir
proporciona, e eles temem sentindo incompetente ou vulnerável.

Quando eles falham, eles se tornam mais defensiva do que aberto

Para Harvard Business Review reimpressões e inscrições,
para aprender com os erros. Para ajudar os funcionários
ligue para 800-988-0886 ou 617-783-7500. Vamos para www.hbr.org
talentosos desenvolver mais respostas orientadas para o

aprendizado, demonstrar a sua vontade de examinar e alterar os

pressupostos improdutivas, como “Eu nunca deve cometer erros.”

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617-783-7626, ou e-mail

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