Apostila Completa - Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais PDF

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA I
●
RECURSOS
MATERIAIS E
PATRIMONIAIS
Apos꛶la de suporte as aulas

AULA I 1


1. Administração de Recursos Materiais e patrimoniais
1. Conceitos
A꛶vidade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas,

o fluxo de material, par꛶ndo das especificações dos ar꛶gos e comprar até a entrega do
produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).
É um sistema integrado com a finalidade de prover a administração, de forma con훶nua,
recursos , equipamentos e informações essenciais para a execução de todas as
a꛶vidades da Organização.
2. Evolução da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evolução da Administração de Materiais
processou‐se em várias fases:
● A A꛶vidade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois comprar
era a essência do negócio;
● A꛶vidades de compras como apoio às a꛶vidades produ꛶vas se, portanto,
integradas à área de produção;
● Condenação dos serviços envolvendo materiais, começando com o
planejamento das matérias‐primas e a entrega de produtos acabados, em uma
organização independente da área produ꛶va;
● Agregação à área logís꛶ca das a꛶vidades de suporte à área de marke꛶ng.

Com a mecanização, racionalização e automação, o excedente de produção se torna
cada vez menos necessário, e nesse caso a Administração de Materiais é uma
ferramenta fundamental para manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a
matéria‐prima, porém não haja excedentes.
Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas fases produ꛶vas
baseou‐se principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos.
AULA I 2


Atualmente a Administração de Materiais tem como função principal o controle de
produção e estoque, como também a distribuição dos mesmos.

3. As Três Fases da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
1 – Aumentar a p
rodu꛶vidade . Busca pela e
ficiência .
2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em prejudicar outras áreas da

Organização. Busca pela e
ficácia .
3 – Gerar a quan꛶dade certa , no momento certo par atender bem o cliente, sem
desperdício. Busca pela e
fetividade .
4. Visão Operacional e Visão Estratégica
FÁBULA DA FORMIGA E DA CIGARRA
"Era uma vez uma formiguinha e uma cigarra, muito amigas.
Durante todo o outono a formiguinha trabalhou sem parar armazenar comida para o período
de inverno, não aproveitou nada do sol, da brisa suave do fim da tarde e nem do bate papo
com os amigos ao final do expediente de trabalho tomando uma cerveja, seu nome era
trabalho e seu sobrenome, sempre.
Enquanto isso a cigarra só queria saber de cantar nas rodas de amigos nos bares da cidade, não
desperdiçou um minuto sequer, cantou durante todo o outono, dançou, aproveitou o sol,
cur꛶u para valer sem se preocupar com o inverno que estava por vir.
Então, passados alguns dias, começou a esfriar, era o inverno que estava começando. A
formiguinha exausta entrou em sua singela e aconchegante toca repleta de comida.
Mas alguém chamava por seu nome do lado de fora da toca e quando abriu a porta para ver
quem era, ficou surpresa com o que viu sua amiga cigarra dentro de uma Ferrari com um
maravilhoso casaco de v ison .
E a cigarra falou para a formiguinha: Olá amiga, vou passar o inverno em Paris, será que você
poderia cuidar de minha toca? E a formiguinha respondeu: Claro, sem problema, mas o que lhe
aconteceu que você vai para Paris e está com esta Ferrari?
No que a cigarra responde: Imagine você que eu estava cantando em um bar na semana
passada e um produtor gostou da minha voz e fechei um contrato de seis meses para fazer
shows em Paris... A propósito, a amiga deseja algo de lá?
Respondeu a formiguinha: Desejo sim, se você encontrar por lá tal de La Fontaine, mande ele
para a p q p!!!"
Link com visão operacional e visão estratégica
Na visão operacional busca‐se a melhoria relacionada a a꛶vidades específicas. Melhorar algo
AULA I 3


que já existe.
Na visão estratégica busca‐se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa
em garan꛶r a alta performance de maneira sistêmica. Ou seja, envolvendo toda a organização
de maneira interrelacional.
Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor era, conforme sua época,
garan꛶r a melhoria quan꛶ta꛶va das ações dos empregados. Aqueles q mantêm uma
padronização de tarefas (em todos os outonos deve‐se dobrar o esforço para se ter comida)
são recompensados pela Organização (natureza). Na moderna interpretação da Fábula a autora
passa a idéia de que precisamos além de trabalhar inves꛶r no nosso talento de maneira
diferencial. Assim, poderemos não só garan꛶r a sustentabilidade da Organização para os
diversos invernos como, também, fazê‐los em Paris.
Historicamente, a administração de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na
eficiência de processos – visão operacional. Hoje em dia, a administração de materiais passa a
ser chamada de área de logís꛶ca dentro das Organizações devido à ênfase na melhor maneira
de facilitar o fluxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor
nível de rentabilidade para a organização e maior sa꛶sfação dos clientes.

A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estratégica . Ou seja, foco em ser a melhor
por meio da INOVAÇÃO e não baseado na melhor no que já existe. A par꛶r da visão estratégica
a Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA.

Sendo assim:

VISÃO OPERACIONAL VISÃO ESTRATÉGICA
EFICIENCIA EFETIVIDADE
ESPECIFICA SISTEMICA
QUANTITATIVA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA
MELHORAR O QUE JÁ EXISTE INOVAÇÃO
QUANTO QUANDO

5. Princípios da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

1. qualidade do material;
2. quan꛶dade necessária;
3. prazo de entrega
4. preço;
5. condições de pagamento.

Qualidade do Material
O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro e fora
da empresa (mercado).
Quan꛶dade
Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque,
AULA I 4


evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso
em estoque.
Prazo de Entrega
Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e
evitar falta do material.
Menor Preço
O preço do produto deverá ser tal que possa situá‐lo em posição da concorrência no
mercado, proporcionando à empresa um lucro maior.
Condições de pagamento
Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na
transformação ou venda do produto.

6. Diferença Básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial
A diferença básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial é que
a primeira se tem por produto final a distribuição ao consumidor externo e a área
patrimonial é responsável, apenas, pela parte interna da logís꛶ca. Seu produto final é a
conservação e manutenção de bens.
2. Recursos
1. Conceito
É aquele que gera, potencialmente ou de forma efe꛶va, r iqueza .
RECURSOS

TECNOLÓGICOS
HUMANOS
CAPITAL
PATRIMONIAIS
MATERIAIS
INSTALAÇÕES
AULA I 5


ESTOQUE
EQUIPAMENTO
PRÉDIOS
TERRENOS
PRODUTO ACABADO
PRODUTO EM
PROCESSO
MATÉRIA
PRIMA
MATERIAIS
AUXILIARES
RECURSOS

AULA I 6


COMPRAS
LOGÍSTICA
INTERNA
LOGÍSTICA
EXTERNA
CLIENTES
FORNECEDORES
2. Tipos de recursos
1 – Fatores de produção
● CAPITAL – em forma de numerário . É o recurso que apresenta maior liquidez, podendo

ser u꛶lizado, inclusive, na aquisição de outros recursos.
● TERRA – fornece insumos necessários à produção (matéria‐prima)
● TRABALHO – fornece os recursos humanos responsáveis pela mão‐de‐obra que
transforma os insumos em produtos acabados ou serviços prestados.
2 – Recursos materiais – São todos os recursos que fornecem condição para o processo

produ꛶vo. ( ferramentas, materiais auxiliares).
3 – Recursos patrimoniais – Conjunto de bens, valores, direitos e obrigações que pode
ser avaliado monetariamente e que tem relação direta com os obje꛶vos
organizacionais . (prédio, instalações, equipamentos).
4‐ Recursos humanos – É conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organização que f ornece o i mput de produção .
5 – Recursos tecnológicos – garantem o diferencial , por meio do conjunto de
conhecimentos da Organização, em relação à concorrência transformando o menor
custo ou a inovação em uma v antagem econômica (ferramenta de efe꛶vidade).
3. Objetivo da administração de materiais
O grande obje꛶vo da Administração de Materiais é com muita estratégia eliminar da
produção todos os itens que não tem rota꛶vidade constante no estoque, ou seja,
AULA I 7


re꛶rar de movimentação os itens que estão inertes no estoque, sem muita demanda,
transferindo, portanto o inves꛶mento que ficaria sem movimentação por um período
mais longo, por materiais com alta rota꛶vidade.
Reduzir custos com a globalização é a꛶tude crucial para que as empresas consigam
manter‐se no mercado.

4. Desempenho
Todas as ações que levam ao resultado esperado.
1. Medidas de desempenho
O obje꛶vo de se mensurar o desempenho é possibilitar uma tomada de decisão que
leve a ação mais efe꛶va.
2. Medidas utilizáveis
1 – atendimento as necessidades do cliente.
2 – tempo de entrega.
3 – qualidade da entrega dos fornecedores.
4 – rentabilidade e lucra꛶vidade da linha de produtos ou serviços oferecidos.
5 – número de horas de treinamento/funcionário
6 ‐ absenteísmo
5. Enfoque
1. Enfoque Cartesiano
Os principais enfoques da administração de materiais serão dirigidos à administração de
recursos, sistemas de controle e de informações, e processos.
2. Novo Enfoque – Abordagem logística
A Logís꛶ca compõe‐se de dois subsistemas de a꛶vidades: administração de materiais e
distribuição 㢖sica, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação
demanda‐suprimento.
6. Atividades da logística e materiais
. compras
. programação de entrega para fábrica
AULA I 8


. transportes
. controle de estoque de matérias‐primas
. controle de estoque de componentes
. armazenagem de matérias‐primas
. armazenagem de componentes
. previsão de necessidades de materiais
. controle de estoque nos centros de distribuição
. processamento de pedido de clientes
. administração dos centros de distribuição
. planejamento dos centros de distribuição
. planejamento de atendimento a clientes

7. Razões de interesse pela logística
Existe crescente interesse pela administração logís꛶ca no Brasil, e esse interesse pode ser
explicado por seis razões principais:
1. rápido crescimento dos custos, par꛶cularmente dos rela꛶vos aos serviços de transporte e
armazenagem;

2. desenvolvimento de técnicas matemá꛶cas e do equipamento de computação capazes de
tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de um
problema logís꛶co;

3. complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição 㢖sica, tornando
necessários sistemas mais complexos;

4. disponibilidade de maior gama de serviços logís꛶cos;

5. mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de consumo;

6. tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administração
dos estoques para os fabricantes.
AULA I 9


8. Principais Técnicas de Administração de Materiais

1. Just in Time
Sistema que garante a quan꛶dade certa, na hora exata que atenda necessidades de
demanda com o mínimo em estoque.
Busca a eliminação de tudo que não agregue valor ao produto ou serviço.
1. Bases do JIT
O JIT visa reduzir ou eliminar funções ou sistemas desnecessários para o processo
global de produção.
“O que não agrega valor ao produto é desnecessário, portanto, eliminável.”
Kaisen. O JIT incen꛶va a melhoria con훶nua.
Entender e responder às necessidades do cliente.
2. As Sete categorias de Desperdícios em Produção:

● Super produção – Antecipação da Demanda
● De Espera – Refere‐se ao material que espera para ser processado.
● De Transporte – o transporte e a movimentação não agregam valor ao
produto.
● De Processamento – Falta de o꛶mização
● De Movimento – refere‐se às movimentações do operador de máquinas
AULA I 10


durante o processo.
● De Produção de Produtos Defeituosos – gerados por problemas de qualidade.
● De Estoques – quando este é u꛶lizado de forma não efe꛶va.

3. Diferenciais do JIT
a. Entregas parceladas
b. Linha de produção sem gargalos
c. Inspeção e embalagem na própria linha de produção
d. Envio direto ao cliente sempre que possível
e. Melhoria con꛶nua da qualidade
f. Redução do custo de produção
g. Agilidade do prazo de entrega.

2. Fornecedor Preferencial
Seleciona fornecedores para garan꛶r a qualidade eliminando testes de recebimento e
garan꛶ndo o f eedback e correção de defeitos na fábrica do fornecedor.
Pode evoluir para parcerias e consórcios de fornecedores
Ex: Em 1996 a Gessy Lever ꛶nha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de três
anos, esse número já era 58; e o índice de solicitação do cliente atendida na qualidade certa e
prazo certo haviam passado de 26% para mais de 80%. (fidelização de fornecedores).
3. Programação de Fornecedores
A caracterís꛶ca principal é a de manter um esquema de alimentação con훶nua da programação
e controle de produção (PCP) de fornecedor com as necessidades de entrega, via EDI ( Eletronic
Data Interchange )

PROCESSO EM PAPEL EDI
Entrar com os dados
Gerar documentos Entrar com os dados
Enviar documento
Receber documento Enviar eletronicamente via telefone
Digitar dados
Ação Ação

1. Kanban
É uma ferramenta de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os
níveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o start de produção (é uma alavanca).O
obje꛶vo do Kanban é minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em
pequenos lotes somente o necessário.
2. Qualidade em Tempo Real e Seis Sigma
U꛶liza o controle esta훶s꛶co de processos (CEP) para detectar desvios de padrão.
Estabelecendo causas e efetuando ação corre꛶va .

AULA I 11


2. Principais técnicas de Administração de Patrimônios – Bens e Equipamentos
1. Revisão Administração Patrimonial
● Recurso patrimonial é o conjunto de riquezas da empresa: instalações, prédios,
equipamentos e veículos da empresa.
● Bens Tangíveis – são os que podem ser trocados (edi㢖cio, veículo)
● Bens Intangíveis – não podem ser trocados (marca da empresa, logo꛶po).
2. Técnicas para gestão de bens e equipamentos
● Jus꛶fica꛶va de inves꛶mentos
A jus꛶fica꛶va de inves꛶mentos é mais do que uma simples análise de redução de custos. A
automação da fabrica passa por sua qualidade total, redução do ciclo de fabricação,
flexibilidade de programação, melhoria do ambiente de trabalho.
● Simulação
São simulações u꛶lizadas no balanceamento necessário para testar decisões organizacionais.
● Configuração de Fluxo
O layout da fábrica deverá ser projetado para ꛶rar o Maximo proveito das simplificações
inerentes a um fluxo ó꛶mo.
● Tecnologia de agrupamento de processos
Integração das varias a꛶vidades automa꛶zadas pelo controle das maquinas e fluxos de recursos
pela fábrica.
● Manufaturabilidade do Produto
Facilitador, na fase de projeto, para o꛶mização de fatores de produção tais como qualidade,
entrega, custo e flexibilidade.
3.Revisão Administração Patrimonial
● Recurso patrimonial é o conjunto de riquezas da empresa: instalações, prédios,
equipamentos e veículos da empresa.
● Bens Tangíveis – são os que podem ser trocados (edi㢖cio, veículo)
● Bens Intangíveis – não podem ser trocados (marca da empresa, logo꛶po).

2.4. Técnicas para gestão de bens e equipamentos
● Jus꛶fica꛶va de inves꛶mentos
A jus꛶fica꛶va de inves꛶mentos é mais do que uma simples análise de redução de custos. A
automação da fabrica passa por sua qualidade total, redução do ciclo de fabricação,
flexibilidade de programação, melhoria do ambiente de trabalho.
● Simulação
São simulações u꛶lizadas no balanceamento necessário para testar decisões
organizacionais.
● Configuração de Fluxo
O layout da fábrica deverá ser projetado para ꛶rar o Maximo proveito das simplificações
inerentes a um fluxo ó꛶mo.
● Tecnologia de agrupamento de processos
Integração das varias a꛶vidades automa꛶zadas pelo controle das maquinas e fluxos de
AULA I 12


recursos pela fábrica.
● Manufaturabilidade do Produto
Facilitador, na fase de projeto, para o꛶mização de fatores de produção tais como qualidade,
entrega, custo e flexibilidade.

2. Aquisição

3.1. Gestão de Compras
3.1.1. Histórico
A área de Materiais e Patrimônio já foi conhecida no passado como o grande “consumidor” de
recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupação da época era
a de manter estoques cheios e foco constante na aquisição de bens para a empresa.
A par꛶r da década de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas começam a
observar que quanto maior a produ꛶vidade maior o lucro final do produto. Portanto, inves꛶r
em pessoas, em treinamento e em melhoria con훶nua da área de materiais passa a ser a
GARANTIA para uma maior lucra꛶vidade. Passamos a enxergar agora, a área de compras como
a grande central de lucro.
3.2. Função de Compras
Hoje, comprar em uma empresa é bem mais do que simplesmente suprir a organização de
materiais. Compras adquire uma função estratégica em logís꛶ca. A par꛶r de uma visão
sistêmica, compras em logís꛶ca passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e seu
principal foco passa a ser o processo na cadeia de suprimentos e não mais as transações com
fornecedores. Hoje a área de compras não trabalha sozinha. Ela influencia e é influenciada
diretamente por todas as áreas da organização.

3.2.1. Quadro Comparativo entre o Sistema Tradicional e o Sistema Moderno de Compras
SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA MODERNO
AULA I 13


FUNÇÃO BUROCRATICA FUNÇÃO ESTRATÉGICA
BASEADA EM PRAZO, PREÇO BASEADA EM RELACIONAMENTOS
E QUALIDADE
PREOCUPAÇÃO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAÇÃO EM MANTER ESTOQUES QUE
ALTOS ATENDAM A DEMANDA

OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

FOCO NO CLIENTE EXTERNO FOCO NO CLIENTE INTERNO E EXTERNO

RELAÇÃO DE DOMINANCIA SOBRE AS RELAÇÃO DE INTEGRAÇÃO E
DEMAIS ÁREAS ORGANIZACIONAIS INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS AREAS
DA ORGANIZAÇÃO

3.2.2 Sistema de Informações Tradicional
Inputs de informações

Nome, endereço, instrução de remessa
Informação de Controle de inventário
Ficha do fornecedor
Arquivo do Material comprado

Computador
Para as últimas 5 – 10 compras
Arquivo do historico d
e preços
Pedidos

Arquivo de Pedidos em aberto
Relatórios
Ordem de compra

AULA I 14


3.2.3. Sistema de Informações Moderno

MATRIZ LIGAÇÕES A DISTÂNCIA FÁBRICAS

CLIENTES VENDEDOR FORNECEDOR

TRANSPORTADORAS UNIDADES DE VENDAS E REPRESENTANTES

3.3. Modelos de Compras
3.3.1. E letronic Data Interchange (EDI)
Tecnologia para Transmissão de dados eletronicamente. O cliente é diretamente ligado ao
computador do fornecedor.
Vantagens:
● Rapidez e segurança de informações;
● Redução de custos;
● Facilidade da colocação de pedidos;
● Desenvolvimento de parceria entre cliente e fornecedor.
AULA I 15


3.3.2. Internet
Passa a ser um veículo de comércio.
Vantagens:
● Inves꛶mento tecnológico inicial baixo;
● A꛶nge pra꛶camente toda a cadeia de suprimentos;
● Operada pra꛶camente em tempo real;
● Transações máquina – máquina e homem – máquina;
● Maior flexibilidade nas transações.
3.3.3. Cartão de Crédito
Falamos aqui dos cartões empresariais que permitem efetuar compras, emi꛶r relatórios
gerencias via internet bem como parcelar compras.
Vantagens:
● Diminui tempo de transação;
● Maior controle sobre as compras;
● Redução de custos.
3.3.4. Leilões
Realizado via internet por meio de seus editais.
Vantagens:
● Transparência nos processos;
● Permite entrada de novos fornecedores.

4. Ética e Classificação ABC em compras; Papel do Estoque nas empresas

4.1. Ética em Compras
A É꛶ca tem por origem a era de Sócrates e Platão. Estes iniciam uma batalha no sen꛶do de
modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espécies de
ques꛶onamentos contra a ordem determinada, punia severamente com a morte o indivíduo
que a es꛶vesse ques꛶onando, como podemos observar nas palavras abaixo citadas:

“ Se imaginais que, matando homens, evitareis que alguém vos repreenda a má vida, estais
enganados; essa não é uma forma de libertação, nem é inteiramente eficaz, nem honrosa; esta
outra, sim, é mais honrosa e mais fácil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar se para
ser o melhor possível. ” (Palavras atribuídas a Sócrates por Platão, ao final do seu j ulgamento)

A par꛶r deste momento, há uma preocupação em se estabelecer normas de conduta para
evitar a injus꛶ça social.

Sócrates ‐ (470‐399 a.C). Baseia‐se na defesa de valores como o bem, a jus꛶ça e o
conhecimento. Para ele é꛶ca é a prá꛶ca do Bem Comum.

Platão ‐ (427‐347 a.C.). Refere‐se ao Bem como o valor mais importante do ser humano. Para
que isso fosse possível, em sua opinião, o ser humano devia guiar‐se unicamente pela razão
abandonando as emoções e suas paixões. Da mesma forma, a organização da sociedade
deveria ser realizada pelos que de꛶nham o conhecimento.
AULA I 16


1. Conceito
O termo É꛶ca deriva do grego e thos ( caráter, modo de ser de uma pessoa).
Do la꛶m m os ( ou no plural m
ores ) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.)
A é꛶ca em sua essência é social, pois é a par꛶r de uma sociedade específica que a é꛶ca
expressa sua história e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, é꛶ca é uma ciência que estuda os
valores e princípios morais de uma sociedade e seus grupos.

Ética Coorporativa
A é꛶ca de uma Organização é a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a define
ou a constrói é a soma das é꛶cas pessoais que a compõe.
Sendo assim, a é꛶ca corpora꛶va é formada por indivíduos unidos por um fim comum de
pensamentos e idéias, que possuem uma mesma concepção no modo de realizá‐Ios, estando
sujeitos a “regulamentos” que vão fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela é꛶ca nas empresas também impõe limites na u꛶lização de procedimentos que
venham a afetar a sociedade de uma forma geral.

2. Componentes da Ética
• Valores – tudo aquilo que é importante
• Princípios – regras de aplicação geral
• Ideais ‐ comportamentos que, embora valorizados, vão além do que é estritamente exigido
pelas regras.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), “ todo ser humano é dotado de uma consciência moral,
que o faz dis꛶nguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom ou ruim, com isso é capaz de
avaliar suas ações; sendo portanto, capaz de é꛶ca. A é꛶ca, portanto, é a ciência do dever, da
obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana.” Conduta esta tão esperada e necessária ao
departamento de compras.

2. Diretrizes da Ética em Compras

● As polí꛶cas pra꛶cadas no departamento de vendas deverão ser as mesmas
pra꛶cas pelo de compras;
● Não aceitar presentes, material promocional, troca de serviço de fornecedores;
● Caso a Organização não aceite a troca de presentes por parte dos fornecedores
também não poderá oferecer presentes ou material promocional;

3. Ética nas Compras Pesquisa CBEC (Comissão Brasileira dos Executivos de Compras)
É interessante, também, mencionarmos neste ar꛶go algumas conclusões sobre a primeira

pesquisa brasileira sobre É꛶ca nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado
Fundador do CBEC e Coordenador da Comissão de É꛶ca.
Conforme Moura , os par꛶cipantes desta pesquisa foram os associados da CBEC, mais alguns
profissionais da área de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria
trabalham em empresas brasileiras e mul꛶nacionais, exercendo cargos de direção, supervisão e
gerência, possuindo ampla vivência no setor de suprimentos.
O ques꛶onário foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo
preenchido, perfazendo um índice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes
AULA I 17


desta pesquisa:
1. Em relação ao recebimento de brindes e presentes foi ques꛶onado aos profissionais os

seguintes pontos:

a) Se os mesmos consideram normal tal prá꛶ca. A grande maioria respondeu que
brindes podem ser aceitos normalmente desde que o valor não ultrapasse R$ 250,00 e
que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou
presentes em casa.

b) Se na empresa onde eles trabalham é normal permi꛶r que os seus vendedores
ofereçam brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais
responderam que as empresas mantêm uma certa coerência em vendas, refle꛶ndo a
mesma orientação do que acontece em compras. Porém, percebe‐se que há alguma
permissão no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de acordo
com o seu grau de importância nos negócios.

c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no tópico
“a”, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam que este
presente será recusado, polidamente, ou é aceito e doado a en꛶dade beneficente ou
sorteado entre os funcionários, comunicando ao fornecedor o que foi feito com o
presente dado.
2. Em relação aos convites como almoços, jantares, viagens e entretenimento foi
ques꛶onado aos profissionais os seguintes pontos:

a) Se na empresa onde trabalham existe alguma polí꛶ca a respeito da aceitação destes
convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem polí꛶ca a
respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na dúvida, consultar o superior
imediato. Dentre a metade que disse não ter polí꛶ca a respeito, vários informam que,
quando aceitam, procuram ter mais de um funcionário presente e alternam o
pagamento dos almoços ou jantares.

b) Se este ꛶po de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia e gen꛶leza do
fornecedor. Na quase totalidade, os profissionais responderam não ver problema em
aceitar este ꛶po de convite, porém, é unânime a posição de não aceitar o convite se o
fornecedor es꛶ver par꛶cipando de algum processo de compra em andamento.

c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um convite
para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria o convite mas
informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do
expediente normal de trabalho, jantares deste ꛶po só acontecem em decorrência das
relações comerciais entre os par꛶cipantes.
3. Em relação ao apoio a compras nos dilemas é꛶cos foi ques꛶onado aos profissionais os
AULA I 18


seguintes pontos:

a) Se na empresa onde eles trabalham, há um código de conduta é꛶ca conhecido por
todos e para todos os funcionários. A maioria respondeu que existe sim este código,
porém, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontos‐chaves do
mesmo.

b) Se caso haja algum comportamento divergente ao código de é꛶ca da empresa , além
da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A maioria
respondeu que existe sim, podendo ser o RH, o Comitê de É꛶ca, a Ouvidoria, Auditores
Internos e, até, o presidente da empresa.

6 ‐ Conclusão
Pode‐se constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no processo
de compras concordam com a importância da é꛶ca para o sucesso dos negócios. Mas, dentro
do processo de negociação o departamento de compras está sujeito com frequência a receber
propostas de suborno para favorecer vendedores sem é꛶ca. É um setor muito visado pelas
outras áreas da empresa, principalmente quando esses profissionais recebem algum brinde ou
aceitam algum convite de um fornecedor. Indagações são levantadas sobre estas questões: O
que fazer quando você, profissional de compras, se depara com esta situação? É é꛶co receber
algum brinde de um fornecedor? É uma prá꛶ca normal aceitar convites para almoços, jantares
ou viagens?
Verifica‐se que a existência de um Código de É꛶ca nas empresas é de fundamental importância

para uma conduta correta dos funcionários. Definindo claramente o que pode e o que não
pode ser feito nas empresas. Mas não basta apenas que o código exista é preciso que seja
colocado em prá꛶ca e sempre que necessário o mesmo seja repassado e revisado aos
funcionários.
Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comissão Brasileira dos Execu꛶vos de Compras)
verifica‐se que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prá꛶ca de aceitar
brindes e convites para almoços, desde que isso seja feito de forma transparente e com o
conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Código de É꛶ca o valor
e o teor dos brindes a serem aceitos pelo departamento de compras.
Obviamente, caso em uma empresa não exista um Código definido, com normas e padrões a
serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranha por parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o bom senso e a transparência
são fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a É꛶ca na área de
Suprimentos permite estabelecer parâmetros de atuação dos profissionais de compras, diante
de situações comuns do setor. Servindo ainda como referência de postura e comportamento
nas negociações comerciais, para muitas pessoas que queiram se ingressar na área de compras.
Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociação comercial de maneira é꛶ca e
transparente, sem se submeterem a qualquer ꛶po de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como também pela sociedade, pois sem dúvida, é um
AULA I 19


indivíduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as gerações
futuras, que terão consciência de que ser honesto é acima de tudo uma obrigação.
5 – Classificação ABC
5.1. Conceito
“A curva ABC é um importante instrumento para o gestor. Permite iden꛶ficar aqueles itens que
jus꛶ficam atenção e tratamento adequados à sua conforme a sua importância rela꛶va.” (Marco
Aurélio Dias)
A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de
maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002,
p. 226).
A curva ABC tem sua origem no gráfico de Pareto e é um instrumento de avaliação de estoque
com foco em vendas Ela consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6
meses ou 1 ano), do consumo em valor monetário, ou quan꛶dade dos itens de estoque, para
que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância.
A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada
item nas seguintes áreas:
● giro no estoque;
● proporção sobre o faturamento no período;
● margem de lucro ob꛶da.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a ó꛶ca do valor, ou da quan꛶dade, dá‐se a
denominação de itens da classe A, aos intermediários, itens da classe B, e aos menos
importantes, itens da classe C.

Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):
● de Classe A : de maior importância, valor ou quan꛶dade, correspondendo a 20% do
total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período);
● de Classe B : com importância, quan꛶dade ou valor intermediário, correspondendo a
30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
período);
● de Classe C : de menor importância, valor ou quan꛶dade, correspondendo a 50% do
total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).
Visão Operacional da Curva ABC
Enfase na produção de itens do ꛶po A que garantem maior lucra꛶vidade.
Visão Estratégica da Curva ABC
Enfase na produção de itens do ꛶po B que garantem a fidelização da clientela.
AULA I 20


6 – Papel do Estoque na Empresa
6.1. Conceito de Estoque

.

Estoques são quan꛶dades armazenadas ou em processo de produção com a função principal
de criar uma independência entre os vários estágios da cadeia produ꛶va.

Os estoques são uma forma da organização proteger‐se da imprevisibilidade dos processos
com os quais lida ou está envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem como
dos externos dos quais depende pressionam no sen꛶do de elevar o volume de estoques.
Conclui‐se que níveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as
causas dos problemas não são atacadas.

O estoque bem administrado é um recurso produ꛶vo que no final da cadeia de suprimento
criará valor para o consumidor final.

6.2. Papel do Estoque

Garan꛶r a Vantagem Compe꛶꛶va nas Organizações por meio da eficaz administração de seus
estoques.

6.3. Tipos de Estoque

6.3.1. Estoques de Materiais
Armazenam todos os itens a serem u꛶lizados nos processos de transformação em produtos
acabados.

6.3.2. Estoques de Produtos em Processos
Armazenam todos os itens que já estão na linha de produção. Entretanto, ainda não podem ser
considerados finalizados.

6.3.3. Estoques de Produtos Acabados
Armazenam todos os itens finalizados prontos para serem entregues ao cliente final.

6.3.4. Estoques em Transito
São os itens despachados de uma unidade da organização para as áreas de distribuição.

6.3.5. Estoques em Consignação
São os itens que ainda são propriedade do fabricante ou fornecedor até o momento de sua
venda.

6.4. Itens de Estoque

● matéria‐prima,
● material auxiliar,
● material de manutenção,
● material de escritório,
AULA I 21


● material e peças em processos e produtos acabados.

6.5. A função do estoque
O armazenamento de mercadorias é importante para atender uma série de finalidades.

6.5.1. Finalidades
● Melhora o nível do serviço ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade imediata
dos produtos.
● Permite menores custos nas compras e no transporte.

Ao produzir em maior quan꛶dade a organização pode negociar menores preços nas
matérias‐primas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quan꛶dade dilui o
custo do frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a organização
pode vender mais barato ou ter maior margem de rentabilidade.

● Amortece o impacto na oscilação de demanda.
Todos os setores passam por períodos de variação na quan꛶dade vendida. Ao trabalhar com
estoque, a organização pode ter uma produção mais constante e dessa forma minimizar os
efeitos de ter períodos em que não consegue atender os pedidos e períodos de sub‐ocupação
de mão‐de‐obra, máquinas e instalações.

● Permite se antecipar a aumentos.
As compras podem ser antecipadas para evitar aumentos programados nos fornecedores.

● Diminui o risco de desabastecimento.
Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao trabalhar
com estoque de segurança, a organização evita os custos de perda de vendas.

● Protege contra con꛶ngências.
Greves, inundações, incêndios são algumas con꛶ngências que fogem do controle da
administração. A organização, porém, pode se antecipar a elas, fazendo estoque e evitando o
desabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimensão do estoque é a razão entre as vendas e o
estoque médio. Quanto maior a rota꛶vidade do estoque maior a lucra꛶vidade da empresa.

6.6 Justificativas para os estoques

Internas:
● quebras de equipamentos,
● não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais – especialmente
planejamento;
Externas:
● variação da demanda,
● condições climá꛶cas,
● sócio‐econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que
podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção e
entrega de produtos.

AULA I 22


6.7. Objetivos do planejamento do estoques

Objetivo de custo:
Tem como obje꛶vo determinar o ponto ó꛶mo dos custos de armazenagem, de pedidos e de
falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos acionistas.

Objetivo de Nível de Serviço:
Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado,
através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque.

Objetivo de Retorno de Capital:
Este obje꛶vo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo
maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas anuais e o
capital inves꛶do em estoques é u꛶lizada como um dos indicadores do processo de
gerenciamento de estoques

7. Tipos de Demanda
Um fator que determina o nível ideal de estoque é a demanda. Existem basicamente
cinco ꛶pos de demanda.

Permanente
Muitos produtos têm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em pó Nestlé, e
outros ficam no mercado por pelo menos cinco anos.
Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles não existem picos
de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma pode‐se trabalhar com um ressuprimento
periódico e quan꛶ficar o volume de estoque.

Irregular
Alguns produtos têm comportamento irregular, o que dificulta enormemente as previsões de
venda. Um exemplo foi o lançamento de uma coleção de revista de culinária. A venda de
coleção tem uma curva conhecida e previsível para as editoras. Os primeiros números sempre
vendem mais e os úl꛶mos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as
꛶ragens baseadas na venda do primeiro número. No caso desta revista, a venda superou as
expecta꛶vas e obrigou a editora a fazer uma nova impressão antes de lançar o número
seguinte. Lançado o segundo número, houve um encalhe da ordem de 80%. O mo꛶vo foi que a
revista trazia receitas com ingredientes que não eram facilmente encontrados e isso
desmo꛶vou a maioria dos compradores iniciais de con꛶nuar comprando a coleção.

Derivada
A venda de automóveis em um período indica como será a demanda por pneus. A demanda de
pneus é dita derivada. O estoque necessário para atender a demanda derivada também é
derivado. Quanto e quando comprar e produzir é determinado pela demanda.

Em declínio
Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns são mais longos, outros mais curtos. Mas de modo
geral, a queda na venda é gradual e pode ser administrada. A exceção são os produtos com
vida ú꛶l planejada, como chips de computadores e so곀wares, que ao serem lançados já têm
determinado quanto tempo durarão no mercado.
AULA I 23


Sazonal
Alguns produtos pra꛶camente só têm procura em determinadas épocas, como por exemplo os
livros didá꛶cos, ovos de páscoa, árvores de Natal. Outros são produtos de moda ou de ciclo de
vida muito curto, como por exemplo camisas da seleção brasileira de futebol na época da Copa
do Mundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um único pico de vendas. Se o ciclo é, por
exemplo, anual, errar muito na previsão da demanda significa assumir um grande ônus
financeiro, seja pelo capital parado ou pelo fato do prazo de validade ser curto.

7.1. Controle de estoque
Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar as caracterís꛶cas
comuns a administração de estoques, seja de matéria‐prima ou de produto acabado.

Custo.
Há três ꛶pos de custo para os estoques: compra, manutenção e falta.
a) Manutenção . Manter estoque de produtos ou de matérias‐primas imobiliza capital da
organização, que poderia ser usado em outras a꛶vidades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Também faz parte do custo o preço do espaço 㢖sico onde está ocorrendo o
armazenamento e o preço do seguro contra incêndio ou roubo. Outro custo associado a
manutenção de estoque é o risco de obsolescência, deterioração, furto ou dano.
b) Compra . Os custos de aquisição incluem o processamento do pedido nos departamentos
internos, produção, manipulação e envio. Além, claro, do custo da mercadoria propriamente.
c) Falta . Quando o cliente faz um pedido e não há estoque do produto, pode haver dois ꛶pos
de perda. Um é o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido não
atendido. É lucro perdido e comprome꛶mento de relacionamento com o cliente, que buscará
outro fornecedor. O outro é o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se dispõe a esperar
a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do pedido,
transporte e manipulação.

7.2. Níveis de Estoque

Nível de Serviço ou nível de atendimento

É um termômetro que mede a eficácia do estoque para atender às solicitações dos
usuários. Quanto maior for a sa꛶sfação dos requisitos dos usuários com relação aos
produtos comercializados (quan꛶dade, qualidade, embalagem), maior será o seu nível de
serviço ou atendimento.
Para tal verificação u꛶lizamos uma fórmula:

Nível de Serviço (NS) = N úmero de Requisições Atendidas (NRA) x 100
Número de Aquisições Efetuadas (NAE)

AULA I 24


Exemplo:

No estoque da empresa Dias Melhores Virão, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisições de materiais, com um número médio de 2 itens por requisição. Foram entregues
4200 dos itens solicitados. Qual é o nível de serviço do estoque?

NS = 4200 X 100 = 4 200 X 100 = 95,45%
(2200x2) 4400

Giro de Estoque

Mensura a quan꛶dade de vezes, em um determinado espaço de tempo , que o estoque foi
renovado.

1. Cálculo do Giro de Estoque

a) Primeira forma
É u꛶lizada quando não é mencionado o estoque médio, ou quando não for mencionado o
valor unitário dos produtos em cada período.
Giro = Q
uan꛶dade Vendida
Quan꛶dade do Estoque Final

Exemplo:

A empresa Dias Melhores Virão obteve o seguinte movimento:
DATA HISTÓRICO QUANTID
AULA I 25


ADE
COMPRAS VENDAS SALDO

01/0 COMPRAS 200 200
1
15/0 VENDAS 100 100
1
01/0 COMPRAS 100 200
2
17/0 VENDAS 100 100
2
01/0 COMPRAS 500 600
3
08/0 VENDAS 200 400
3
30/0 VENDAS 200 200
3
Quantidade Vendida (QV) = 100+100+200+200 = 600
Quantidade do Estoque Final (QE) = 200
GIRO = QV/QE = 600/200 = 3 vezes
b) Segunda Forma
AULA I 26


É utilizada quando é fornecido o estoque médio ou é possível calculálo.
Giro = Q
uan꛶dade Vendida
Quan꛶dade do Estoque Final
Exemplo:

A empresa Dias Melhores Virão obteve o seguinte movimento anual:
ESTOQUE ESTOQUE
MÊS ENTRADAS SAÍDAS
INICIAL FINAL
Janeiro 100,00 300,00 200,00 200,00
Fevereiro 200,00 400,00 100,00 500,00
Março 500,00 100,00 300,00 300,00
Abril 300,00 200,00 100,00 400,00
Maio 400,00 600,00 500,00 500,00
Junho 500,00 200,00 100,00 600,00
Julho 600,00 100,00 200,00 500,00
Agosto 500,00 50,00 100,00 450,00
Setembro 450,00 100,00 50,00 500,00
Outubro 500,00 300,00 200,00 600,00
AULA I 27


Novembro 600,00 50,00 500,00 150,00
Dezembro 150,00 100,00 150,00 100,00
TOTAL 2500
ESTOQUE MÉDIO MENSAL = ( ESTOQUE INICIAL+ESTOQUE FINAL)
2
MÊS ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE
INICIAL FINAL MÉDIO
Janeiro 100,00 200,00 150,00
Fevereiro 200,00 500,00 350,00
Março 500,00 300,00 400,00
Abril 300,00 400,00 350,00
Maio 400,00 500,00 450,00
Junho 500,00 600,00 550,00
Julho 600,00 500,00 550,00
Agosto 500,00 450,00 475,00
Setembro 450,00 500,00 475,00
Outubro 500,00 600,00 550,00
Novembro 600,00 150,00 375,00
AULA I 28


Dezembro 150,00 100,00 125,00
TOTAL 4800,00
ESTOQUE MÉDIO (EM) = SOMA DOS ESTOQUE MÉDIOS MENSAIS
12
EM = 4
800 = 400
12
Quantidade Vendida (QV) = 2500
Estoque Médio (EM) = 400
GIRO = Q
V = 2
500 = 6,25 vezes
EM 200

1. Cobertura de Estoques

Cobertura indica, em um determinado espaço de tempo, que o estoque médio será
suficiente para cobrir a demanda.

Cobertura (unidade de tempo) = u
nidade de tempo
Giro

Exemplo:

Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu giro
é de 20.
AULA I 29


Cobertura em dias = ( 6 x 30) = 1 80 = 9 dias
20 20

AULA I 30

Apostila Completa - Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Completa - Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA I

A꛶vidade que planeja, executa e controla, nas condições mais eﬁcientes e econômicas,

2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em prejudicar outras áreas da

● CAPITAL – em forma de numerário . É o recurso que apresenta maior liquidez, podendo

2 – Recursos materiais – São todos os recursos que fornecem condição para o processo

É interessante, também, mencionarmos neste ar꛶go algumas conclusões sobre a primeira

1. Em relação ao recebimento de brindes e presentes foi ques꛶onado aos proﬁssionais os

3. Em relação ao apoio a compras nos dilemas é꛶cos foi ques꛶onado aos proﬁssionais os

Veriﬁca‐se que a existência de um Código de É꛶ca nas empresas é de fundamental importância

DATA HISTÓRICO QUANTID

COMPRAS VENDAS SALDO

01/0 COMPRAS 200 200

15/0 VENDAS 100 100

01/0 COMPRAS 100 200

17/0 VENDAS 100 100

01/0 COMPRAS 500 600

08/0 VENDAS 200 400

30/0 VENDAS 200 200

Janeiro 100,00 300,00 200,00 200,00

Fevereiro 200,00 400,00 100,00 500,00

Março 500,00 100,00 300,00 300,00

Abril 300,00 200,00 100,00 400,00

Maio 400,00 600,00 500,00 500,00

Junho 500,00 200,00 100,00 600,00

Julho 600,00 100,00 200,00 500,00

Agosto 500,00 50,00 100,00 450,00

Setembro 450,00 100,00 50,00 500,00

Outubro 500,00 300,00 200,00 600,00

Novembro 600,00 50,00 500,00 150,00

Dezembro 150,00 100,00 150,00 100,00

MÊS ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE

INICIAL FINAL MÉDIO

Janeiro 100,00 200,00 150,00

Fevereiro 200,00 500,00 350,00

Março 500,00 300,00 400,00

Abril 300,00 400,00 350,00

Maio 400,00 500,00 450,00

Junho 500,00 600,00 550,00

Julho 600,00 500,00 550,00

Agosto 500,00 450,00 475,00

Setembro 450,00 500,00 475,00

Outubro 500,00 600,00 550,00

Novembro 600,00 150,00 375,00

Dezembro 150,00 100,00 125,00

Você também pode gostar