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MBA FGV

Gestão Estratégica

Prof. Rubens Ifraim, MS.c 1., MS.c 2, Dr. PhD


(e.c.), (e.c.),

Estratégia de Empresas MBA FGV

OBJETIVOS

 Fornecer uma melhor percepção sobre os elementos chave em uma


análise de Ambiente Externo, e como este pode afetar as organizações

• Criar um entendimento sobre os componentes e as características da


Estratégia em uma organização, através da discussão de conceitos
teóricos e de exemplos documentados

• Exercitar a aplicação de Metodologias de Planejamento Estratégico,


utilizando exercícios práticos e estudo de casos

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Estratégia de Empresas MBA FGV

1
Ao final do curso os participantes devem estar aptos a:

• Compreender como a sobrevivência e o sucesso das organizações são influenciados


pelas transformações do Ambiente Externo

• Relacionar e identificar os elementos de uma Estratégia de negócios e os aspectos que


definem a qualidade do Processo Estratégico

• Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser


empregados no desenvolvimento de uma Estratégia

• Desenvolver um Plano Estratégico

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Estratégia de Empresas MBA FGV

ESTRATÉGIA - Etimologia e Evolução

Estratego – a origem na Grécia


• Estratégia, do grego, estratego
• Atividades do generalato
• O estratego ou estrategista
• Na Grécia era o general que planejava as
manobras necessárias para obter a vitória
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategós Comandante de exército
Strategía Qualidade e habilidades de general
Serra, Torres e Torres, 2002:4.
Estratégia de Empresas MBA FGV

2
ESTRATÉGIA - Etimologia e Evolução

Estratégia de Empresas MBA FGV

ESTRATÉGIA - Etimologia e Evolução

Estratégia de Empresas MBA FGV

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Linha do tempo na Administração
Estratégica

1850 1950 1970 1980 1990 2016

Técnicas de
Posicionamento
Competitivo
Dinâmicas
Cadeia de Valor Competitivas e
Cooperativas
Estrutura das
Curva de Cinco Forças
Experiiência Competitivas
Análises de
SWOT Portfólio
Competências
Distintivas
Curva de
Conceito e Aprendizado
Sistema
de Idéias

Ciclo de Ciclo de Ciclo de Ciclo de Ciclo de


Contribuições Contribuições Contribuições Contribuições Contribuições
dos Militares Economistas Acadêmicos Empresas de Economistas
Organizacionais das Escolas de Consultoria em de Organização
Administração Estratégia Industrial

Estratégia de Empresas
7 MBA FGV

Linha do tempo na Gestão


Estratégica

Estratégia de Empresas MBA FGV

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10 ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

3 Naturezas básicas:
• Natureza prescritiva (3 escolas): - Escola do design
- Escola do planejamento
- Escola do posicionamento

• Natureza descritiva (6 escolas): - Escola do empreendedorismo


- Escola cognitiva
- Escola do aprendizado
- Escola do poder
- Escola cultural
- Escola ambiental

• Natureza híbrida (1 escola): - Escola da configuração

Nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo!


“Os cegos e o elefante¨ - Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

Estratégia de Empresas MBA FGV

ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA


COMPETITIVA

- É caracterizada pelo seu potencial de novas contribuições


para o pensamento estratégico;
PRINCIPAIS CARACTERÍSITICAS
- Atuação Global - Proatividade e foco participativo
- Incentivo à criatividade - Controle pelo BSC
- Organização em UEN - Ênfase em Alianças
- Sustentabilidade - Aprendizagem contínua

Estratégia de Empresas LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2009:49. MBA FGV

5
Grant & Chandler (2012):
A determinação de metas e objetivos de longo alcance de uma
empresa, e a adoção de um curso de ação e uma alocação de recursos
necessária para a realização destas metas.
Hax & Majluf (2015):
Estratégia pode ser vista como um conceito multidisciplinar que abraça
todas as atividades críticas de uma empresa, provendo com isto um senso
de direção, unidade e propósito, bem como atuando como um elemento
facilitador das mudanças necessárias provocadas pelo meio ambiente
externo.
Porter (2014):
É uma corrida para a posição ideal. É escolher os tradeoffs de competir e
escolher o que e o que não fazer, baseado nas forças competitivas.
Mintzberg (2014):
Estratégia é um padrão ou plano que integra as metas maiores da
organização e a seqüência de ações objetivando a coesão das forças
internas. Ajuda a ordenar e alocar os recursos numa postura única e
viável baseada nas competências e deficiências internas, na antecipação
às mudanças no meio ambiente.
Estratégia de Empresas MBA FGV

Alinhamento Estratégico – Realidade Atual

Estratégia de Empresas MBA FGV

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ESTRATÉGIA

 Meio Ambiente
 Atividades Críticas - Ações
Palavras-Chave:  Metas/ Objetivos
 Negócio
 Alocação de Recursos
 Oposição/ Concorrência
 Sobrevivência/ Extinção

Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir


objetivos estabelecidos, definidos a partir da analise criteriosa
(oportunidades e ameaças) do meio ambiente.

Estratégia de Empresas MBA FGV

ESTRATÉGIA

HBR – 2º SEM 2016

Estratégia de Empresas MBA FGV

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Ambiente de Mudança

AMBIENTE/ MERCADO

FORÇAS DE
MUDANÇA

Provocam Mudanças

ORGANIZAÇÕES

Gerando a Necessidade de se Adequar ao Ambiente

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégia de Empresas MBA FGV

E Por Falar em Mudança...

BUDA
A única coisa permanente é
o estado de mudança.
A única coisa que
não muda, é que
tudo muda.

Heráclitos - 540- 475 AC

RISCOS POTENCIAIS

CRISE
(chinês)

OPORTUNIDADES ESCONDIDAS

Estratégia de Empresas MBA FGV

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E Por Falar em Mudança...

Velocidade da inovação... E o Whatsapp???

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O Ambiente e a Evolução

PIB
Processos de
Informacionalização
Informação
O uso da Informação para
Conhecimento
obter vantagem competitiva
Processos de
Industrialização
Indústria Manufatura de fluxo contínuo

Agricultura
No velho mundo industrial, resolvíamos problemas
contratando mais gente e arranjando mais
Caça e Colheita
dinheiro. Precisamos hoje de menos gente e
Tempo melhores idéias.

Era Agrícola Era Industrial Era da Informação


até 1850 1850-1950 1970-?

Pela primeira vez na história, Linha do tempo Passado Presente Futuro


"inteligência" substitui a "força" como Recursos Terra Capital Informação /
principal determinante do sucesso. Estratégicos Conhecimento
Recursos de Energia Energia Inteligência /
transformação Física Processada Inovação
Corning Quantidade Finita Finito Inesgotável
Educação 7 - 14 anos 4 - 23 anos 4 a ???

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As Mudanças
PIB

Informação
Conhecimento PROVOCA
RISCOS POTENCIAIS
Indústria

Agricultura

Caça e Colheita OPORTUNIDADES ESCONDIDAS


Tempo

AFETAM
AS FORÇAS DE MUDANÇA
ORGANIZAÇÕES

Estratégia de Empresas MBA FGV

O que é?
“ Planejamento Estratégico é um PROCESSO através do qual a organização
se mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro, por meio de um
comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”

Por que PLANEJAR?


• Sucesso passado não garante o sucesso presente.
• Sucesso presente não garante o sucesso futuro.

Impérios empresarias que sucumbiram.....


• Grupo Matarazzo (200 empresas, 37.000 funcionários, 365 fábricas)
• Casas Pernambucanas (700 lojas, Faturamento de US$ 1 bilhão)
• Bamerindus (4.o maior banco brasileiro)
• ENRON (21.000 empregados – 101 US$ BI faturamento)
• KODAK (150.000 empregados – 90% market-share)
• PDG, X, Y , Z?

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Pensamento Estratégico

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Desafios empresariais no Século XXI

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Estratégia para um crescimento sustentável

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As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

D''
FORÇA
EXTERNA
D' Transformação
Sucesso

Posição Futuro
D Desejado
Conquistada E
F
QUEBRA DE
PARADIGMA
G I
H
Declínio
A
C Identidade
Adquirida
B

Tempo

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As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

ENRON
Empresa de gás encanado – New Hampshire - Califórnia

Destruição Criativa

Abandonou o negócio EMPRESA DE ENERGIA

• Virou um Broker de energia (Grande atacadista)

Instalou uma grande base tecnológica

PROBLEMA:
- Esqueceu a venda de energia
- Começou a vender índice na Bolsa
- Quebra em DEZ 2001 (Faturou 101 US$ BI/2000)

ERRO: Política de Remuneração Multimilionária


- Obrigação dos Dirigentes em atingir metas impossíveis! 40

Estratégia de Empresas MBA FGV

As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

KODAK (1888) FUJI (1934)


- Modelo de Negócio
-1ª Câmera Digital - Esgotou o negócio filme
(1975 – 08/02/12!)
- Pequena margem (5%)
- Competências: Patentes e
- Proteção de Patentes conhecimento científico
- Altas margens (70%)
- Alta distribuição - Competência relacionada à
química
Colágeno / Astaxantina (cor)
80’s – 80% Filmes – Evitar a oxidação
90% Câmeras – Retardar o envelhecimento
– Aparência mais jovem rosto

APOSTA - Registro de imagens Linha de cosméticos (1986) APOSTA


- Impressão de foto ASTALIFT

- Tentou serviço internet - 2000 -> 60% lucro filmes


- Postar/Trocar fotos com amigos
- Perdeu oportunidade FACEBOOK - Hoje -> Quase nada
- Fármacos em geral
- Estrutura organizacional lenta, - Estilo de liderança (agilidade)
hierarquizada e centralizada
- Valor de Mercado – 220 Mi US$ - Valor de Mercado – 13 Bi US$

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As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

KODAK

FUJI

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Iniciativas de crescimento bem sucedidas

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As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

CASE CBS

Ação de um grupo de empresas de comunicação - 1978


- 6 milhões de documentos
- Centenas de pessoas
- Custo de US$ 2,2 milhões

2016 – Blackstone Discovery (startup de Palo Alto)


- Trabalho semelhante
- Utilizou um software
- 1,5 milhão de documentos

Software:
- O programa reconhecia similaridades entre documentos, mesmo na ausência
de palavras-chave. Entendia o contexto dos papéis e os organizava a partir de
uma lógica preestabelecida.

Novo custo:
- US$ 100 mil (com uma fração ínfima da mão de obra)

Estratégia de Empresas MBA FGV

CASE CBS

Tendência:

- Ocupar o lugar de advogados, jornalistas, tradutores, administradores...


- Robôs e softwares substituindo empregos

- Nova área de atuação:


- Lógica / Comunicação complexa / Habilidades visuais
(Reduto da espécie humana)

- Micromultinacionais:
- Negócios com menos de 12 funcionários, com mercadorias distribuídas para
qualquer lugar do planeta – venda de aplicativos.
(Hal Varian – economista-chefe / Google Android Market Place )

- Amazon Marketplace / eBay:


- Mais de 900 mil pessoas vendem todo tipo de produto.
Época Negócios – Fev 2012

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POR QUE PLANEJAR?

 Para prover direção e propósito


 Para melhor aproveitamento de oportunidades
 Para permitir crescimento ordenado
 Para melhor entender e definir prioridades UM GUIA PARA A AÇÃO!
 Para alinhar as decisões
 Para maior comprometimento de todos
 Para possibilitar empowerment e trabalho em
equipe
 Para otimizar alocação e uso dos recursos
 Para aumentar a velocidade da implementação/ Guia efetivo para orientar as
execução decisões e ações ao longo de
todo o período do plano,
 Para melhor integração e coordenação
interdepartamental maximizando os resultados
obtidos.
 Para melhor controlar/ redirecionar o negócio

TRILHA X TRILHO

Estratégia de Empresas MBA FGV

O Capital Humano e o efeito do Planejamento


Estratégico

Four Seasons Hotels and Resorts

1 de 13 empresas da lista GPTW (100 Maiores) – Revista Fortune

Presidente Isadore Sharp estabeleceu:

- Empresa seria conhecida por um novo conceito de luxo

- Redefinir o luxo como serviço


- Um sistema de apoio que fizesse as vezes do existente em casa ou no trabalho
- Sistema de apoio acolhedor e confortável

LEMA: “Tratar o outro como queria ser tratado”


Base: Queixa dos trabalhadores
Queixa dos hospedes

Reforma do Hotel = Reforma das áreas de uso dos trabalhadores (sem distinção)

Deixar o pessoal decidir – EMPOWERMENT & OWNERSHIP

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O Processo

AMBIENTE/ MERCADO

FORÇAS DE
ANÁLISE DO AMBIENTE/
MUDANÇA
PLANEJAMENTO

Definição do
ESTRATÉGICO
O QUE
ORGANIZAÇÃO

Definição do
TÁTICO
COMO

RESULTADOS
IMPLEMENTAÇÃO
OPERACIONAL

Estratégia de Empresas MBA FGV

Processo Estratégico

Formulação da
Estratégia

Análise do Teste da
Ambiente Estratégia

Implementar, liderar,
suportar
a ESTRATÉGIA

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Avaliação Estratégica
• Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de
políticas mutuamente inconsistentes.

• Consonância: a estratégia precisa representar uma


reação adaptável ao ambiente externo e às mudanças
críticas que nele ocorrem.

• Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter


uma vantagem competitiva na área de atividades
selecionada.

• Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os


recursos disponíveis nem criar subproblemas insolúveis.
Estratégia de Empresas MBA FGV

3 níveis de estratégia na organização


NÍVEIS ESTRATÉGICOS
(em relação à hierarquia)
- Mintzberg e Quinn (2015)
LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2016:22.

O que fazer?
Estratégia Corporativa Onde competir?
 Em que negócios atuar
 Como Integrar Estrutural
CORPORATIVO
Estratégia de Negócio (3)
 Posicionamento na Indústria Como competir?
- Liderança Custo
NEGÓCIO - Diferenciação Conjuntural
- Foco

Estratégia Funcional
• Finanças • Recursos Humanos
FUNCIONAL • Produção • Suprimentos
Como fazer?
Tático

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NÍVEIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégias de Parceria
• Joint-ventures
• Venture Capital
• Aquisições
• Incorporações e Fusões
• Franquias
Estratégias de Integração Vertical
• Garantir valor agregado através da atuação verticalizada no processo produtivo.
• Assegurar o melhor sistema de valor via fornecedor e consumidor
Estratégias de Inovação e Sustentabilidade
• Assegurar o pensamento sustentável e a responsabilidade sócio-ambiental (reciclagem de resíduos,
programas de conservação ambiental, saúde, educação, etc).
• Atrelar a Inovação à Sustentabilidade
Estratégias de Horizontalização
• UENs
Estratégias de Relacionamento
• Governo
• Sindicatos
Estratégias de Globalização - Internacionalizar / Filiais

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Estratégia Corporativa – Governança Corporativa

LOCALIZA Conselho de Administração

Ritual de iniciação - Novos conselheiros participam de imersão (2 dias) com os principais executivos

- 4 dos 9 conselheiros são independentes entre si


Em busca de diferentes (perfis diferentes – varejo; estratégia; finanças e gestão).
- Privilegiar novas idéias

- Ficam de prontidão para tirar dúvidas.


Executivos de plantão - Especialistas externos
(mercado de capitais; fundos de investimento e economia brasileira)

- 10 dias antes recebem centenas de informações sobre a empresa, mercado e concorrentes;


Informação chega antes - Apresentações com mais de 600 páginas (informação nunca é demais)

- Disciplina rigorosa (uma vez por mês entre 10 e 17 horas)


O relógio manda - Temas mais importantes debatidos no início dos encontros
- Todas as 24 reuniões de 2017 e 2018 já tem data marcada.
Estratégia de Empresas Exame – 28/12/2012
MBA FGV

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Estratégia Corporativa – Governança Corporativa

Conselho de Administração Composição Ideal

Número de Conselheiros - 5 a 9 independentes entre si (internos / externos)

Expertises - Estratégia
- Finanças
- Gestão
- Comercial
- RH
- TI
- Tributos / Jurídico

Periodicidade dos Encontros - Mensal (09:30 às 17:30hs)

Treinamento do CA - Imersão de curto período no dia a dia da empresa com os principais executivos
- Receber com 10 dias de antecedência informações sobre a empresa / mercado /
concorrência
- Receber com antecedência pauta com assuntos a serem tratados nas reuniões

Características principais dos - Integridade Pessoal


conselheiros (pessoais) - Visão de Longo prazo
- Independência
- Visão sistêmica

Estratégia de Empresas MBA FGV

ESTRATÉGIAS DEESTRATÉGICOS
NÍVEIS NEGÓCIOS (3)
Alcance Competitivo

• Segmento
Nível de • Geografia
Indústria Liderança Diferenciação • Setor
em custo • Vertical

Segmento Atuação de várias SBU's


Específico Foco
(custo) (diferenciação) (Strategic Business Unit) com
(Nicho) diferentes estratégias
competitivas genéricas

Liderança em custo Diferenciação


• Entregar um bom produto ou serviço ao menor • Selecionar uma ou mais necessidades de grande
preço possível valor para o comprador.
• Criar VANTAGEM através da gerência dos • Atingir e manter performance superior nessas
impulsores de CUSTO necessidades.
• Manter o máximo de aproximação na • Focalizar formas de diferenciação eficazes em
satisfação dos clientes. termos de custo.

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Classificação Receita operacional bruta anual

Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões

Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16


Pequena empresa
milhões

Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90


Média empresa
milhões

Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300


Média-grande empresa
milhões

Grande empresa Maior que R$ 300 milhões (BNDES,2016)

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Estratégia de Empresas MBA FGV

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NÍVEIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégias de Marketing
• Criar e reforçar o relacionamento com seus clientes: fidelização, pós-venda, posicionamento de
marca, etc.
• Fixar o conceito dos produtos, realizar pesquisas para novos produtos, etc.

Estratégias de Recursos Humanos


• Desenvolver habilidades e competências dos colaboradores.
• Desenvolver parcerias com pesquisadores e universidades (P&D).

Estratégias de Tecnologia da Informação


• Alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização.
• Implantação de sistema integrado de gestão.
• Mapeamento de processos.

Estratégias de Logística
• Gestão da cadeia de suprimentos para garantir flexibilidade e rapidez.
• Implantação de Centro de Distribuição (CD), transporte multimodal, Just in Time, etc.
Estratégias Financeiras
• Garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, orçamento de capital e de
gestão de caixa da organização (hedge, abertura de capital, lançamento de ações, etc).

Estratégia de Empresas MBA FGV

MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA

Modelos são ferramentas de análise


que funcionam como lentes de
aumento;
 Permitem examinar melhor
uma determinada situação
(nitidez)

 Permitem ver melhor as


correlações existentes...

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MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

AMEAÇAS E
1 NEGÓCIO
OPORTUNIDADES

ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO

FATORES
3 CRÍTICOS de
SUCESSO
SWOT
Implementação

4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos

Estratégia de Empresas MBA FGV

Qual o seu negócio?


AMBIENTE/ MERCADO

NEGÓCIO
1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES

ORGANIZAÇÃO
Se a empresa não define com
clareza qual é o seu negócio
corre o risco de virar uma
empresa pato.

O Pato é um animal polivalente que:


 voa
 nada
 mergulha
 anda
 canta
PORÉM TUDO MAL!!!
Estratégia de Empresas MBA FGV

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• 'e importante que cada equipe pesquise toda
a informação de mercado que conseguirem sobre seus
respectivos negócios,

•industria, segmentos, setores, concorrentes, mercados,


demandas, problemas, ameaças, oportunidades,
noticias, resenhas, leituras, analises setoriais, due-diligence,
internet, entrevistas, secretarias, instituições, conselhos,
sindicatos, órgãos, autarquias, etc...

•ou seja, que venham munidos o máximo de informações que


conseguirem captar previamente antes das aulas.

Estratégia de Empresas MBA FGV

Proposição de valor para abordagem do Negócio

Estratégia de Empresas MBA FGV

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Proposição de valor para abordagem do Negócio

Estratégia de Empresas MBA FGV

Negócio - Descrição Vaga ou Descrição Orientada do Negócio

Negócio
Empresa Foco no Produto Foco na Necessidade
Amtrak Ferrovia Transporte
Hollywood Filmes Diversão e Cultura
Revlon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Documentação
Honda Motos Transporte pessoal
Monsanto Química Bem estar
Petrobrás Combustível Energia
Estrela Brinquedos Alegria
Abril Revistas Informação, Cultura e
Telemar / Oi Telefonia entretenimento
Transporte de Informações
Randon Veículos e Implementos Soluções para Transporte
Atlas Elevadores Transporte vertical
Localiza Aluguel de Carros Soluções para transporte
Kopenhagen Chocolates Presentes
Sua empresa? Visão Restrita Visão Ampla

BOA DEFINIÇÃO OU RUIM?


Estratégia de Empresas MBA FGV

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Todos os clientes têm valor?

Banco Japonês em Nova York


Total de clientes Resultado

27 % 100 %
Lucratividade
31 % Prejuízo

42 % Nem lucro nem


prejuízo
73 % 7%
Faturamento
Peppers & Rogers
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Estratégia de Empresas MBA FGV

Todos os clientes têm


valor?

Empresa de Seguros na Europa

Perda 10 % Diminui a
Clientes Rentáveis Lucratividade em
40 %
Perda 10 % Aumenta
Clientes Não Lucratividade em
Rentáveis 25 %
HSM - 07/2015

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Estratégia de Empresas MBA FGV

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Todos os clientes têm valor?

Curva da Baleia (Harvard)


Total de clientes Resultado

20 % 180 %
Mais Rentáveis Lucratividade
20 % Perda de 80%
Menos Rentáveis do Lucro Líquido
Lucratividade Acumulada dos Clientes
Robert Kaplan – HSM - 10/2015

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Estratégia de Empresas MBA FGV

De Olho nos Clientes Estratégicos!

Todos os clientes são lucrativos?


Não Lucrativos Altamente Lucrativos
1 Amplos descontos e abatimentos. Nenhum desconto ou abatimento.

2 Pedidos de produtos customizados. (*) Pedidos de produtos-padrão.

3 Pedidos de pequenas quantidades. Pedidos de grandes quantidades.

4 Chegada imprevisível de pedidos. Chegada previsível de pedidos.

5 Entrega customizada. (*) Entrega-padrão.

6 Mudanças no modo de entrega. (*) Nenhuma mudança no modo de entrega.

7 Processamento manual. Processamento eletrônico (EDI).

8 Intenso suporte pré-venda (recursos técnicos, de Pouco ou nenhum suporte pré-venda


marketing e de vendas). (preços e pedidos padronizados).
9 Intenso suporte pós-venda (instalação, Nenhum suporte pós-venda.
treinamento, garantia, atendimento de campo).
10 Necessidade de estoque especializado. (*) Pouco suporte de estoque exigido.

11 Pagamento retardado (muitas contas a receber). Pagamento no prazo.

(*) Sem direito a preço especial.

Robert Kaplan - HSM Online - 07/10/2015

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Estratégia de Empresas MBA FGV

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MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA

CADEIA DE
VALOR

SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO

Estratégia de Empresas MBA FGV

O AMBIENTE EXTERNO

Forças INTERNACIONAL Forças


Econômicas Políticas

PAÍS

INDÚSTRIA

EMPRESA

ESTRATÉGIAS
Estratégia e
Operação

Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas
do Governo
Forças
Posicionamento Forças
Culturais
Internacional Demográficas

Estratégia de Empresas MBA FGV

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Modelo OT - Oportunidades & Ameaças

FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO


RISCOS POTENCIAIS
ANÁLISE DE AMBIENTE
AMEAÇAS OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES
ESCONDIDAS

Ameaças
Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.

Oportunidades
Tendências sociais, econômicas, Que Fatores afetam a minha organização
comerciais e políticas com
conseqüências positivas para a considerando os 3 níveis externos
empresa. (Indústria, País e Internacional)?
Estratégia de Empresas MBA FGV

Modelo OT - Oportunidades & Ameaças

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

Mudanças são Oportunidades. Podem ser vistas como ameaças


por muitos Executivos - mas todas precisam ser exploradas como
uma oportunidade - para fazer algo de novo e, acima de tudo, para
fazer algo melhor, mais produtivo e lucrativo.
Peter Drucker, Administração em Tempos Turbulentos

Estratégia de Empresas MBA FGV

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MODELO PEST
• Fatores Políticos: regulamentações • Fatores Sociais: aspectos demográficos e culturais do
governamentais e questões legais que macroambiente. Afetam as necessidades dos
definem regras nas quais a empresa deve compradores e o tamanho do mercado
operar • Consciência de saúde
• Política tributária • Crescimento populacional
• Leis trabalhistas • Distribuição etária (pirâmide populacional)
• Regulação ambiental • Ênfase em segurança
• Restrições comerciais e tarifárias • Atitude profissional
• Estabilidade política
• Fatores Tecnológicos: diminuem barreiras de entrada,
• Fatores Econômicos: afetam o poder de reduzem níveis mínimos de produção eficiente,
compra dos compradores potenciais e o influenciam decisões de terceirização
custo do capital • Atividades de P&D
• Crescimento econômico • Automação
• Taxas de juros e poupança • Incentivos tecnológicos
• Taxas de câmbio • Taxa de mudança tecnológica
• Taxas de Inflação • Geração de inovações e aplicação de conhecimento
• Índice de desemprego
• Evolução do PIB
Estratégia de Empresas MBA FGV

Estrutura de análise PEST

POLÍTICO ECONÔMICO SOCIAL TECNOLÓGICO


Regulamentação; Crescimento Distribuição de Maturidade e
econômico (PIB); renda; gastos em P&D;
Riscos políticos;
Políticas Dados Política industrial;
Estabilidade
monetárias; demográficos;
política; Internet e ITC;
Gastos Mudanças em estilo
Política Microeletrônica;
governamentais; de vida e hábitos.
Internacional;
Biotecnologia;
Inflação, taxas Educação;
Ambiente Legal;
cambiais, taxas de Energia;
Saúde;
Políticas juros, emprego;
Desenvolvimento
ambientais; Segurança pública.
Consumo de novos
Políticas públicas; doméstico; Valores individuais materiais.
e coletivos.
Automação do Balanço de
governo. pagamentos.

Tendências & Incertezas


ANÁLISE DE IMPACTOS NOS NEGÓCIOS Implicações
Estratégia

Estratégia de Empresas MBA FGV

30
Estudo de Caso – Matriz OT

1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)

Estratégia de Empresas MBA FGV

MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT

ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA

CADEIA DE
VALOR

SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO

Estratégia de Empresas MBA FGV

31
Análise Estrutural / Atratividade de Indústria -
Posicionamento

Modelo das 5 Forças de Porter


Forças INTERNACIONAL Forças
Econômicas Políticas

PAÍS

INDÚSTRIA

EMPRESA

ESTRATÉGIAS
Estratégia Novos
e Operação
Entrantes
Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas Órgãos
do Governo
Forças
Posicionamento Forças
Reguladores
Culturais Demográficos
Internacional

Rivalidade
Fornecedores Compradores
entre os
Competidores

Produtos
Substitutos

Estratégia de Empresas MBA FGV

Modelo das 5 Forças de Porter


+ 1 forca de Ifraim

Novos
Nível da Regulamentação Entrantes
Órgãos
Reguladores
Barreiras de Entrada

Compradores/
Fornecedores Competidores Canais

Poder de Barganha Poder de Barganha

Nível de Ameaça
Intensidade da Rivalidade
Produtos
Substitutos

Estratégia de Empresas MBA FGV

32
Novos Entrantes (Competidores):
• Trazem uma nova capacidade e o
ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Podem causar grandes mudanças à
Indústria
• Intensidade da sua ameaça depende
das Barreiras de Entrada
Novos
Entrantes
Orgãos Reguladores

Rivalidade entre
MODELO DAS 5 FORÇAS
Fornecedores os Competidores Compradores

DE PORTER

Produtos
Substitutos

Prod Substitutos (Barreiras Entrada):


• Economias de escala
• Patentes
• Identidade da marca
• Custo de mudança
• Necessidades de capital
• Canais de distribuição
• Vantagens de custos
• Curva de aprendizado
• Baixo custo de desenho de produto
• Política governamental
• Baixa Rentabilidade65do Negócio
Estratégia de Empresas MBA FGV

Poder de Barganha dos Fornecedores


• Diferenciação de produtos/serviços por parte
do fornecedor
• Ausência de produtos/serviços substitutos
• Concentração do fornecedor
MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER
• Importância do volume para o fornecedor
• Impacto dos produtos/serviços em custo ou
diferenciação nos produtos/ serviços
• Custos relativos ao total comprado na
indústria
Novos
Entrantes
Orgãos Reguladores

Poder de Barganha dos


Fornecedores
Rivalidade entre
os Competidores Compradores
Compradores:
• Concentração dos compradores x
concentração da empresa
• Volumes de compra
Produtos
Substitutos
• Custos de mudança dos
compradores
• Informações dos compradores
• Possibilidade de Verticalização
• Preço do Produto / Total de
Compras
• Impacto em qualidade para o
comprador
• Impacto na lucratividade dos
compradores

Estratégia de Empresas MBA FGV

33
Intensidade da Rivalidade:

• Existência de muitos competidores de


porte grande
MODELO DAS 5 FORÇAS
• Existência de líder em custo DE PORTER
• Lento crescimento da indústria
• Pouca diferenciação de
produtos/serviços
• Muitas barreiras de saída
• Custos fixos são altos
Novos
Entrantes
Orgãos Reguladores

Rivalidade entre
Fornecedores os Competidores Compradores

Produtos
Substitutos

Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus fornecedores
e/ou consumidores
• Exigência de Informação
• Restrições de importação / exportação
• Taxas de juros e câmbio

Estratégia de Empresas MBA FGV

Estudo de Caso - 5 Forças Porter

1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria

Estratégia de Empresas MBA FGV

34
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA

CADEIA DE
VALOR

SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO

Estratégia de Empresas MBA FGV

Cadeia de Valor - Modelo Clássico

Forças Forças
Econômicas INTERNACIONAL Políticas

PAÍS

INDÚSTRIA

EMPRESA
ESTRATÉGIAS

 Administração Geral  Contabilidade  Gerência de Estratégia


Infra e Operação
Atividades de suporte

 Planejamento  Assuntos Legais Qualidade


estrutura Estrutura e
 Finanças  Relações Externas Dinâmica
Estratégia e Políticas
do Governo
Forças
 Recrutamento  Treinamento  Relações Industriais
Culturais Posicionamento Forças
RH  Seleção  Avaliação
Internacional Demográficos

 Colocação  Promoção
 (P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias
TI
necessárias para cada atividade da cadeia de valor
MARGEM

 Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de


Aquisição
consumo, bem como ativos fixos

 Recebimento  Transformação de  Distribuição do  Motivação e  Manter e melhorar


 Armazenagem insumos em produto acabado facilitação dos o valor do produto
 Manuseio de produto acabado clientes para a após a venda
materiais aquisição do
 Almoxarifado produto
 Controle de
estoque
 Devoluções
Atividades Principais
M.Porter
Logística Operações Logística Marketing Serviços
entrada saída e vendas
Estratégia de Empresas MBA FGV

35
Cadeia de Valor Gol Transportes Aéreos

Infra-Estrutura Sist. Inf. Estrutura Checkins Alto suporte


Gerenciais enxuta adiantados web Segurança

RH Endomktg Horários Atendimento Treinamento Treinamento


flexíveis especializ. atendimento na ponta
Telecom Modernidade Softwares Pesquisas Suporte em
TI
Segurança Hardwares de Midia Telecom

Aquisição ERP Materiais Check-ins Parcerias Convênios


Praticos externos em Midia Transportes

Intranet Respeito aos Internet Estimulo Praticidade


horários Mktg Boca a
Notebook Extranet Suporte intra
boca
Obediência aeroportos
Radiocell Apoio
especificações Credito
pontual Pontualidade
extensivo
Aeroportos
Vôos curtos Cordialidade
Secundários Canal
Precisão executivo
Sem reserva
assento Manuseio Midia
segmentada
Aviões novos automatico

Logística Operações Logística Mktg & Serviço


Vendas
Interna Externa

Estratégia de Empresas MBA FGV

Cadeia de Valor – Empresa Século XXI

- Engenharia é feita em Bangalore, na Índia;


- Produção, no Vietnã ou Dalian, na China;
- Área de vendas (sede) por fazer parte das capacidades centrais (Internet);
- Pagamento com cartão de crédito – cias telefônicas/cartões crédito/web;
- Centro de P & D - Vale do Silício. Por Kenichi Ohmae

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36
Cadeia de Valor IBM – Modelo On Demand

Estratégia de Empresas MBA FGV

MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA

CADEIA DE
VALOR

SISTEMA DE
ORGANIZAÇÃO VALOR

Estratégia de Empresas MBA FGV

37
Visão estendida da Cadeia  SISTEMA DE VALOR INTERNACIONAL

Forças PAÍS Forças


Econômicas Políticas
INDÚSTRIA

EMPRESA
ESTRATÉGIAS Estratégia e
Operação

Estrutura e Dinâmica
Estratégia e Políticas
do Governo
Forças Posicionamento Forças
Culturais Internacional Demográficos

Cadeia de Cadeia de
Cadeia de Cadeia de valor
valor valor empresa valor canais
fornecedor comprador

Cadeia de valor Área única de negócios


unidade de
negócio

Cadeia de Cadeia de valor Cadeia de


valor unidade de Cadeia de valor
fornecedor negócio valor canais comprador

Empresa diversificada
Cadeia de valor
unidade de
Estratégia de Empresas
negócio MBA FGV

Novos Componentes de Valor

NO MATTER
Ausência de Tradutor
Resposta Rápida ao Mercado A
A
N
N
Y
Y Acesso Irrestrito
Desenho Eletrônico
P
T CLIENTE
L
I
Produção sob Demanda A
M
Produtos SMART C
E
E
Estratégia de Comunicação
INTANGIBILIDADE

MASS CUSTOMIZE

CLIENTE

Blur
2013
Estratégia de Empresas MBA FGV

38
Novos Componentes de Valor

Case Springer Carrier


• Serviço: “Comfort Choice”
– Concessionária controla o consumo pela web
– Termostato do aparelho ligado à web
– Alteração de acordo com períodos de pico
– Cliente informa limites de temperatura desejados
– Recebe descontos na conta de luz
(Springer Carrier – NY/EUA)

• Outro serviço: Portal Myappliance.com


– Clientes controlam aparelho de ar pelo celular
(Springer Carrier – Europa)

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Novos Componentes de Valor

Estratégia de Empresas MBA FGV

39
Sistema de Valor - Exemplo: Montadoras

Auto-Peças Montadora Revenda Consumidor

Fase I: Tradutor

Questão:
Sua Cadeia de Valor, agrega Valor?

Fase II: Sem Tradutor

A Entrada das Montadoras Japonesas na Califórnia


•Cliente vai a revenda
•Sala multi-mídia - configura o carro
•Desenho eletrônico do produto transmitido para a Fábrica
•Fábrica devolve schedulle de produção e código da chave
•Revenda grava a chave e entrega para o Cliente (FÍSICO)
•Cliente volta para pegar o carro no pátio (3 a 7 dias)
Estratégia de Empresas MBA FGV

Um Exemplo – Indústria de Microcomputadores

Insumos Indústria

IBM
X X
Distribuidor Revenda Consumidor

Compaq
HP
...
O Modelo DELL
Como?
1. Análise do Ambiente/ Competidores/ Necessidades e Desejos dos Clientes
2. Planejamento Estratégico (O QUE)
3. Plano de Implementação Eficaz (COMO)
4. Desenvolvimento e Implementação (IMPLEMENTABILIDADE)
5. Colher os Benefícios
Resultados:
• Inicio da Década de 90 – não aparece na lista das 100 maiores do US
• 1999 – Assume o 2o lugar
• 2000 – Assume o 1o lugar
• 2003 – Faturamento igual ao da Petrobrás
• 2014 – Faturamento superior a US$ 90B
Estratégia de Empresas MBA FGV

40
Sistema de Valor - Exemplo: Setor de Gravadoras

Autor Gravadora Lojas Consumidor

Mc Guime

Anita

???

US$0.99 por música


Questão: US$10,00 por álbum
Qual o Futuro do Sistema de Valor?
Quem sobreviverá?
Estratégia de Empresas MBA FGV

Sistema de Valor – Atividade Diferenciada

Fornecedor Empresa Cliente

- Just in Time - Programa


- Parcerias Fidelização
- ERP “VOCÊ” - Contrato
Transformar ... em uma
uma Atividade - SAP Exclusividade Atividade
Normal*... - Contr. Exclusividade - Programação Diferenciada*!
- Contr. Propaganda Longo Prazo
- Logística e Modal - Contrato de
- Contr. Leasing Preço e Prazo
- Contr. Estocagem - Logística
- Benefício Fiscal - Comodato
- Assistência Técnica - Garantia
- Comodato Estendida
- Central de - Assistência
Distribuição Técnica
- Verticalização - Grupo de
- Joint-venture Desenvolvimento
- Contrato L. Prazo - Compra
Preço e Prazo Conjunta
- Programação - Experimentação
- Contr. Redundância - Bonificação

Atividades e processos mais importantes para a empresa que


se apresentam como diferenciais no segmento em que atua.
Estratégia de Empresas MBA FGV

41
Estudo de Caso – Sistema da Valor

1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor

Estratégia de Empresas MBA FGV

MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

NEGÓCIO AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES

ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA

2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR

SISTEMA DE
VALOR

VISÃO

ORGANIZAÇÃO

Estratégia de Empresas MBA FGV

42
MISSÃO e VISÃO

Forças INTERNACIONAL Forças


Econômicas Políticas

PAÍS

INDÚSTRIA

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: EMPRESA

ESTRATÉGIAS
Estratégia
e Operação

• Define o Negócio Estrutura e


Dinâmica
Estratégia e Políticas

• É o ponto de partida Forças


do Governo

Posicionamento Forças
Culturais Demográficos
Internacional

• É a Carteira de Identidade da
Empresa
• Identifica quem somos CARACTERÍSTICAS DA VISÃO:
• Dá rumo a Empresa
• É motivadora • É o que se sonha para o negócio
• Foco do presente para o futuro • É aonde vamos
• Vocação para a eternidade • É Passaporte para o futuro
• Projeta o que desejamos ser
Razão da Existência e Individualidade • Energiza a Empresa
• É inspiradora
• Focalizada no futuro
• É mutável conforme desafios
• NÃO É “SLOGAN”
Sonho a Ser Alcançado!
Estratégia de Empresas MBA FGV

Componentes básicos da Missão

 Contribuição - O que eu faço (Produtos/ Serviços)


 Porque Existo?
 Distinção - O que me faz diferente dos outros nesta indústria? (Como eu faço?)

Fornecer soluções totais de transporte para nossos clientes, de forma a


fornecer-lhes valor superior e satisfação, permitindo simultaneamente o seu
crescimento, o de nossos funcionários e acionistas.

Liderar a criação, desenvolvimento e fabricação nas tecnologias mais


avançadas da indústria de tecnologia da informação, incluindo sistemas,
software, redes e microeletrônica, traduzindo, por meio de nossa rede mundial
de soluções e serviços profissionais, estas tecnologias avançadas em valor de
negócio para nossos clientes.

Prover soluções de infra-estrutura de Tecnologia da Informação e Internet para


o mercado corporativo, agregando valor ao negócio dos nossos clientes.

Estratégia de Empresas MBA FGV

43
Exemplos de Missão

A missão de uma empresa deve conter seu “core business”, deve ser única, deve definir seu
posicionamento, seu lugar, imagem e atitudes perante o mercado, além de se basear em
algum tipo de necessidade encontrada nele.

A missão da AT&T é oferecer meios de comunicação rápida e eficiente.

A missão da Volkswagen é oferecer meio econômico de transporte.

A missão da Shell é satisfazer às necessidades de energia da humanidade.

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Exemplos de Missão

Citibank – “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,


onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”.

• 3M – “Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora”.

• HP – “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da


humanidade”.

• Merck – “Preservar e melhorar a vida humana”.

• Walt Disney – “Fazer pessoas felizes”.

• Wall-Mart – “Dar às pessoas comuns a oportunidade


de comprar as mesmas coisas que os ricos”.
Estratégia de Empresas MBA FGV

44
Algumas Declarações de Missão

“Nós satisfazemos os
“Revolucionar a maneira
sabores da vida”
como pessoas e empresas se
comunicam, oferecendo
soluções inovadoras em
telecomunicações, superando
assim as expectativas de
clientes, funcionários e
acionistas.”

“Com trabalho e “espírito de


servir”, fazer as pessoas
felizes”.

Estratégia de Empresas MBA FGV

Visão e Estratégia de Negócio

WOW
• Visão

HOW
• Estratégia Competitiva
• Iniciativas Estratégicas
• Iniciativas Funcionais

NOW
• Macro Ambiente
• Micro Ambiente
• Ambiente Organizacional

Estratégia de Empresas MBA FGV

45
VISÃO
Cenários RISCOS OPORTUNIDADES

Características da Visão
• Enunciada pelos líderes Missão

• Compartilhada e apoiada
pelos acionistas
Estratégias
• Estabelece a direção e foco
Visão c

• Definida de forma ampla, b


objetiva, positiva e alentadora
a

c O que quero ser – f (riscos,


oportunidades)

b O que posso ser – f (forças,


fraquezas)

Estratégia de Empresas
a O que sou MBA FGV

COMPONENTES BÁSICOS DA VISÃO

VISÃO
“Para realizarmos um grande sonho, primeiro precisamos ter um grande sonho”
Hans Selye

Desenvolvimento da Visão
O propósito da declaração da visão é inspirar a mudança.
Devem ser considerados quatro pontos fundamentais.
1 - Qual é o foco para o futuro?
2 - Quais serviços, produtos, necessidades e clientes fazem parte desse futuro?
3 - Quais desses futuros serviços, produtos e clientes são mais importantes?
4 - Que competências são requeridas em seqüência para produzir serviços futuros?

Uma declaração de Visão deve ser:


1) Compreensível : Quanto mais clara e simples melhor aceita.
2) Realista : Tem que ter uma chance de sucesso.
3) Comunicada : Deve ser compartilhada com toda a organização.
“A Visão é a meta maior da organização”

Estratégia de Empresas MBA FGV

46
MATERIALIZAÇÃO DA VISÃO

Depois de todo este


trabalho, finalmente
temos a nossa Visão.... SER O BRAÇO
LOGÍSTICO DA NOVA
SERMOS OS MELHORES ERA DA INFORMAÇÃO

ENTREGA ATRAVÉS
DA NOITE
FEDEX
“Kill Cartepilar”

Komatsu

SER A MAIOR E MAIS


LUCRATIVA EMPRESA DE
TRANSPORTES AÉREOS.
PASSAR TAM
DESAPERCEBIDO
OTIS

Estratégia de Empresas MBA FGV

VALORES ESTRATÉGICOS

Atitudes que são necessárias para melhor alcançar a visão

Uma declaração do que é esperado

Devem ser coerentes com os valores culturais

(Agnelli) (Murilo Ferreira)


Ética e transparência A vida em primeiro lugar
Excelência e desempenho Valorizar quem faz a nossa
Espírito desenvolvimentista empresa
Responsabilidade econômica, Cuidar do nosso planeta
social e ambiental Agir de forma correta
Respeito à vida Crescer e evoluir juntos
Respeito à diversidade Fazer acontecer
Orgulho de ser VALE
Maio 2011
Estratégia de Empresas MBA FGV

47
VALORES ESTRATÉGICOS

Walt Disney
 Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes
e essenciais.
• Não-ceticismo
• Criatividade, sonhos e imaginação
• Atenção fanática à coerência e aos detalhes
• Preservação e controle da magia Disney

Merck
• Responsabilidade corporativa e social
• Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
• Inovação baseada na ciência
• Honestidade e integridade
• Lucros provenientes de trabalhos que beneficiem a
humanidade

Estratégia de Empresas MBA FGV

VALORES ESTRATÉGICOS

Petrobras
• Desenvolvimento Sustentável
• Integração
• Resultados
• Prontidão para mudanças
• Empreendedorismo e inovação
• Ética e transparência
• Respeito à vida
• Diversidade humana e cultural
• Pessoas
• Orgulho de ser Petrobras

Estratégia de Empresas MBA FGV

48
Estudo de Caso – Missão, Visão e Valores

1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão, Visão e Valores

Estratégia de Empresas MBA FGV

MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES

ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES

3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação

4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos

Estratégia de Empresas MBA FGV

49
Modelo SWOT - Forças, Fraquezas, Oportunidades & Riscos
O Alinhamento Interno ao Ambiente Externo....

FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO


RISCOS POTENCIAIS
Ameaças Oportunidades
 Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com  Tendências sociais, econômicas,
OPORTUNIDADES conseqüências potencialmente comerciais e políticas com
ESCONDIDAS
negativas; coisas que se deve conseqüências positivas para a
negociar com o mundo exterior para empresa.
melhorar.
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

Forças
 Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.

Fraquezas
 Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.

Estratégia de Empresas MBA FGV

Modelo SWOT - Processo

1.Análise do Ambiente Externo (Modelo OT)


 foco no futuro e tendências potenciais
RISCOS POTENCIAIS  Identificação das Oportunidades
Escondidas
 Identificação das Ameaças Potenciais
OPORTUNIDADES
ESCONDIDAS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES

2.Análise do Ambiente Interno (Modelo


SWOT)
 Analise cada item identificado em 1. e como
sua organização está para enfrentar este
item.
 Se OK, colocar em Forças
 Se NÃO, colocar em Fraquezas
 Trazer a dimensão de Tempo para o SWOT

3. Identifique se há Forças ou Fraquezas complementares


aos Riscos e Oportunidades identificados
Estratégia de Empresas MBA FGV

50
Modelo SWOT - Processo

Minha Organização está apta a Minha Organização está apta a


enfrentar os Riscos Potenciais aproveitar as Oportunidades

RISCOS OPORTUNIDADES

MANTER

ATUAR

Minha Organização não está pronta para Minha Organização não está pronta
enfrentar os Riscos Potenciais para aproveitar as Oportunidades

Estratégia de Empresas MBA FGV

Modelo SWOT - Um Exemplo

AMEAÇAS OPORTUNIDADES
• Subida da Taxa Cambial, provocando • Subida da Taxa Cambial, possibilitando
aumento de custos (A, F); HEDGE (transação aumento de faturamento (A, F); aumentar
compensatória que visa proteger (um produção.
operador financeiro) contra prejuízos na • Mercado em crescimento (A), novas
oscilação de preços; proteção cambial). tecnologias em desenvolvimento;
• Instabilidade econômica no país (A); lançar novos produtos.
aumentar exportação. Melhor equipe do mercado; reter e atrair
• Intensificação da concorrência (A, F), marca talentos.
consolidada; aumentar divulgação.

• Aumento da carga tributária (A, F), não • Mercado em crescimento (F), escassez de
existência de incentivos fiscais; contratar mão-de-obra especializada; capacitar
consultoria especializada. pessoal.
Equip./Máquinas com muitos anos de uso; • Mercado em crescimento (A); escassez de
planejar aquisição de novos equipamentos. matérias primas; planejar parcerias e
contratos de fornecimento.

(A, F): A = Atual


F = Futuro prioritario
Estratégia de Empresas MBA FGV

51
Estudo de Caso - SWOT

1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão e Visão
8. Fechem o Modelo SWOT

Estratégia de Empresas MBA FGV

Estratégias Competitivas Genéricas

CUSTO DIFERENCIAÇÃO

FOCO - NICHO

Estratégia de Empresas MBA FGV

52
Estratégias Competitivas Genéricas : Produto X
Mercado

MATRIZ DE ANSOFF

MERCADO
MATRIZ DE ANSOFF Existente Novo
1 - Penetração de 2 - Desenvolvimento
Existente Mercado de mercado
PRODUTO
3 – Desenvolvimento 4 - Diversificação
Novo de Produto

Fonte: Ansoff, 2012.

Estratégia de Empresas MBA FGV

Estratégias Competitivas Genéricas :


Distribuição X Preço

Estratégia de Empresas MBA FGV

53
Análise de Atratividade da Indústria:
Matriz

Dimensão da Potencialidade
Potencialidade do negócio / empresa do Negócio / Empresa
Forte Médio Fraco  Time gerencial
Atratividade da Indústria

 Capacidade financeira
 Competência em marketing
Alto
 Estrutura organizacional e
pessoas
 Capacidade produtiva
 P&D / Desenvolvimento de
Médio novos produtos / serviços

Dimensão da Atratividade
da Indústria
Baixo
 Tamanho do mercado
 Taxa de crescimento
 Concentração
Atratividade Alta Média Baixa
 Tecnologia
 Barreiras de entrada

Estratégia de Empresas Fonte: Strategic Management – George Luffman et al / 2016 MBA FGV

Estratégias Competitivas Genéricas:


Atratividade X Potencial

 Investir / Crescer Potencialidade do negócio / empresa


 Ganhar Seletivamente
 Colher / Retirar-se Forte Médio Fraco

• Avaliar potencial para


• Crescer liderança através de • Especializar
• Buscar dominância segmentação • Buscar nichos
Atratividade da indústria

Alto • Identificar fraquezas • Considerar aquisições


• Maximizar investimento
• Construir forças

• Identificar o crescimento • Identificar o


de segmentos crescimento de • Especializar
Médio • Investir pesadamente segmentos • Buscar nichos
• Manter a posição em outro • Especializar • Considerar saida
segmento / negócio
• Investir seletivamente

• Manter posição
• Minimizar investimento • Sair do negócio
Baixo • Buscar fluxo de caixa
• Avaliar saída • Vender
• Investir apenas para
manutenção

Estratégia de Empresas Fonte: Strategic Management – George Luffman et al / 1996 MBA FGV

54
Estratégias Competitivas Genéricas: Crescimento X Market-share
MATRIZ BCG – Boston Consulting Group (2013))

Análise Gráfica:
- Análise de portfólio;
- Ciclo de vida do produto;
Finalidade:
- Alocação de Recursos;
- Planejamento Estratégico;
- Análise de portfólio;
Desvantagens:
- Participação de mercado não é o único
fator de sucesso;
- Crescimento de mercado como índice
único de atratividade;
- Não leva em conta rentabilidade dos
mercados;
- Não leva em conta as sinergias.

Estratégia de Empresas MBA FGV

Estratégias Competitivas Genéricas:


Posicionamento X Valor

ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Kim e Mauborgne - 2015

Estratégia de Empresas MBA FGV

55
Estratégias Competitivas Genéricas:
Posicionamento X Valor

Características:
- Tornar a competição irrelevante
- Escola do posicionamento
- Base - Inovação de Valor:
- Diferenciação e Baixo custo
Estratégia:
- Criar e gerar valor para o mercado, enquanto simultaneamente,
reduz ou elimina itens ou serviços que criam pouco valor para os
clientes;
- Espaços de mercado ainda não conhecidos, ainda não atendidos
e que ainda não têm competição;
- Mudança de foco da oferta para a demanda;
- Mudança de foco na competição para foco na inovação de valor.

Exemplos: - Cirque du Soleil


- Southwest Airlines
- Curves
Estratégia de Empresas MBA FGV

Estratégias Competitivas Genéricas:


Posicionamento X Valor

ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL


Kim e Mauborgne 2015

Estratégia de Empresas MBA FGV

56
Estratégias Competitivas Genéricas:
Posicionamento X Valor

ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL


Kim e Mauborgne 2015

Estratégia de Empresas MBA FGV

Estratégias Competitivas Genéricas:


Posicionamento X Valor

ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL


Kim e Mauborgne 2015

Estratégia de Empresas MBA FGV

57
Estratégias Competitivas Genéricas: Posicionamento X Valor

MATRIZ DA AVALIAÇÃO DE VALOR


DA ACADEMIA CURVES

Estratégia de Empresas MBA FGV

Estratégias Legais

• Lei de Inovação – Lei nº 10.973, de 02/12/2004 (I.C.Ts)

• DL nº 5.798, de 07/06/2006

• Lei do Bem – Lei 11.196, de 21/11/2005 (Empresas)

• “Aplica-se à concepção de um novo produto ou processo de fabricação, bem


como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou
processo, que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou
produtividade, resultando em maior competitividade no mercado”

• RAT – Risco de Acidente de Trabalho (1 a 3% FP - CNAE)

ESPECIALISTAS BENEFÍCIOS
Planejamento Fiscal e Tributário Redução IRPJ
Assessoria Jurídica CSLL
Auditoria Contábil Depreciação acelerada
Isenção IPI p/ equipamento
Estratégia de Empresas MBA FGV

58
Estratégia de Empresas MBA FGV

MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO

AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES

ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES

3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação

4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos

Estratégia de Empresas MBA FGV

59
Fatores Críticos de Sucesso

O sucesso de uma organização pode depender


de:
• Controle de custos
• Controle de produção
Atividades chave do
• Equipamentos / Tecnologia
negócio que precisam ser
• Mão de obra especializada
muito bem feitas para que
a organização atinja seus • Escolha de fornecedores
objetivos • Capital
• Qualidade de gerência
• Posição geográfica
Que oportunidades, recursos e • Conhecimento da concorrência
capacidades a organização
• Linha de produtos
possui que não estão disponíveis
no mercado? • Imagem - clientes, governo,
comunidade
O que a nossa organização pode • Inovação
fazer para explorar esses fatores?
Estratégia de Empresas MBA FGV

Fatores Críticos de Sucesso

• FCSs são os fatores competitivos que mais afetam a


habilidade de todas as empresas do setor para
prosperar no mercado
− Elementos estratégicos específicos;
− Atributos dos produtos;
− Recursos;
− Competências;
− Capacitações competitivas.

• FCSs representam a diferença entre


− Lucro e prejuízo;
− Sucesso competitivo ou insucesso.
Estratégia de Empresas MBA FGV

60
Fatores Críticos de Sucesso

A resposta a quatro perguntas aponta os FCSs


− Por que os clientes fazem negócio conosco?
− Por que os clientes compraram os produtos e serviços de
nossa organização pela primeira vez?
− Que vantagem sobre nossos competidores podemos
explorar ao longo do tempo?
− Que atividades realizamos que nossos competidores
dificilmente conseguirão imitar?

FCSs consistem em 3 a 5 determinantes realmente importantes


para o sucesso financeiro e competitivo no setor (máx. 7).

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Fatores Críticos de Sucesso - EXEMPLOS

ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA COMPANHIA DE PETRÓLEO

- Gerenciamento de risco - Organização descentralizada


- Base de Clientes diversificada - Posição de liquidez
- Produtividade da equipe profissional - Relações governo/negócios
- Imagem de corporação - Imagem de integração na sociedade
- Lucro por cliente - Desenvolvimento de novos
- Produtos-chave empreendimentos

INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA LABORATÓRIO MÉDICO

- Desenvolvimento de novos produtos - Tempo de resposta


- Variedade de produtos - Regulamentações do governo
- Estoque - Pessoal de qualidade
- Boa distribuição - Imagem
- Propaganda eficiente - Eficiência em custo
- Preço - Gerenciamento de risco

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61
Fatores Críticos de Sucesso - EXEMPLOS
Nível de Importância dos FCS
para 3 Organizações Médicas

CLÍNICA 1 CLÍNICA 2 CLÍNICA 3


(Experiente) (Recursos Públicos) (Nova)

Mais Normas governamentais Qualidade e abrangência no Eficiência de operações


Importante. atendimento
.
. Eficiência de operações Financiamento governamental Variedade da equipe
.
.
. Opinião do paciente Normas governamentais Normas governamentais
.
.
. Relação com o hospital Eficiência de Operações Opinião do paciente
.
.
. Seguro contra erros médicos Opinião do paciente Relação com a comunidade
.
.
. Relação com a comunidade Serviço de pacientes versus Relação com o hospital
. serviços gerais
.
. Outras Clínicas na comunidade
.
.
Menos Relação com o hospital
Importante

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Estudo de Caso - FCS

1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão e Visão
8. Fechem o Modelo SWOT
9. Definam os Fatores Críticos de Sucesso

Estratégia de Empresas MBA FGV

62
Balanced scorecard

O objetivo do BSC é traduzir a estratégia da organização


em medidas sob quatro perspectivas equilibradas:
- Finanças;
- Clientes;
- Processos internos;
- Aprendizagem e crescimento do funcionário.

É um sistema de medição, controle e comunicação que


alinha e focaliza a organização inteira enquanto introduz e
aperfeiçoa sua estratégia.

Toda empresa deve ser gerenciada através de números.

Estratégia de Empresas MBA FGV

Balanced scorecard

Os bens intangíveis como o conhecimento do funcionário,


do cliente e dos relacionamentos com o fornecedor, além
de cultura inovadora são o segredo para a geração de
valor na economia de hoje.

O BSC procura traduzir recursos intangíveis em real valor


para todos os interessados na organização.

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63
Estratégia de Empresas MBA FGV

Lógica Natural de Causa e Efeito

E atingir
a Visão

Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro...

Cliente Visando atender as necessidades dos clientes...

Interna Para construir competências e obter excelência


nos processos internos...

Aprendizado e
Crescimento Desenvolver as pessoas...
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64
Balanced Scorecard
Aprendizado e Crescimento

• TEMAS ESTRATÉGICOS:
• FUNCIONÁRIOS
– Capacidade / reciclagem dos funcionários
• Nível de reciclagem exigido
• Percentual da força de trabalho que necessita ser reciclado
– Satisfação

– Retenção

– Produtividade

Estratégia de Empresas MBA FGV

Processos Internos

• PRINCIPAIS MEDIDAS

– Custos administrativos / retorno

– % entregas realizadas no prazo

– Giro do estoque

– Custo de erros administrativos

– Investimento P&D / total de investimentos

– Tempo de desenvolvimento

– Tempo de atendimento de pedidos

Estratégia de Empresas MBA FGV

65
Perspectiva dos Clientes.

• PRINCIPAIS MEDIDAS:
– Número de clientes

– Fatia de mercado

– Vendas por cliente

– Custo de manutenção de clientes

– Custo de captação de novos clientes

– Vendas efetivadas / No. de contatos

– Índice de perda de clientes

– Índice de satisfação de clientes


Estratégia de Empresas MBA FGV

Perspectiva Financeira.

• PRINCIPAIS MEDIDAS:

– Receita por funcionário

– Receita gerada por novos produtos e/ou serviços

– Vendas cruzadas

– Retorno / Capital empregado

– Custo vs Custos dos concorrentes

– Custos unitários (de produção; por transação)

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66
Estratégia de Empresas MBA FGV

MAPA DE INDICADORES

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67
Balanced Scorecard - Exemplo

➠BANCO

➠DIAGNÓSTICO:

➠Excessiva dependência em um único produto

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Balanced Scorecard - Exemplo

ESTRATÉGIA:

➠Aumento da receitas: ampliar as fontes de


receitas, oferecendo produtos adicionais aos
clientes atuais

Estratégia de Empresas MBA FGV

68
Financeira Ampliar mix de receitas

Clientes Aumentar a confiança dos clientes em


nossa orientação Financeira

Conhecer os Desenvolver Efetuar a


Processos segmentos de novos venda
Internos clientes produtos cruzada

Aumentar a produtividade dos funcionários


Aprendizado e
crescimento
Desenvolver Ter acesso a Alinhar as
habilidades informações metas
estratégicas estratégicas pessoais
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BANCO

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69
Balanced Scorecard - EXEMPLO

➠EMPRESA AÉREA

➠DIAGNÓSTICO:

➠Baixa Eficiência Operacional

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EMPRESA AÉREA

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70
Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio

Fornece a Estrutura Necessária Financeira


para a Tradução da Estratégia Se formos bem-sucedidos, como
em Termos Operacionais seremos percebidos pelos
nossos acionistas?
Objeti- Medi- Metas Inicia-
vos das tivas

Clientes Processos internos


Para realizar a visão, como Visão e Para satisfazer os clientes, em
devemos cuidar de nossos que processos devemos ser
clientes?
estratégia excelentes?
Objeti- Medi- Metas Inicia- Objeti- Medi- Metas Inicia-
vos das tivas vos das tivas

Aprendizado e crescimento
Para realizar nossa visão, como a
organização deve aprender e
melhorar?
Objeti- Medi- Metas Inicia-
vos das tivas
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O BSC E A ESTRATÉGIA

Estratégia de Empresas MBA FGV

71
6 Etapas para um BSC Estratégico
% 5 Maiores preocupações dos executivos 6 Etapas para um BSC Estratégico
42,3 Excelência na execução 1 – Formular a estratégia
39,9 Execução consistente com estratégia da alta gerência 2 – Traduzir a estratégia
38,8 Crescimento constante e contínuo do faturamento 3 – Alinhar a organização
33,5 Lealdade/retenção de clientes 4 – Planejar as operações
29,0 Rapidez, flexibilidade, adaptabilidade a mudanças 5 – Monitorar e aprender
The Conference Board 6 – Testar e adaptar

Descrição da Estratégia – Estrutura Tipo VVE

V Visão (V):
- O que a estratégia visa alcançar.
- Uma meta quantitativa e um prazo.

V Vantagem (V):
- Como a empresa atingirá seu objetivo.
- Como a empresa poderá projetar, produzir e oferecer seus produtos e serviços de maneira
diferente, melhor ou exclusiva, comparada com os concorrentes.
- A proposição de valor que pretende apresentar para atrair clientes.

E Escopo (E):
- Onde (o nicho) a empresa pretende operar.
- O segmento de clientes, a extensão da linha de produtos, as tecnologias empregadas, os locais
geográficos atendidos ou o grau de integração vertical (quais atividades da cadeia de valor ela terá
de realizar).
Robert Kaplan - HSM Online - 07/10/2010

Estratégia de Empresas MBA FGV

AÇÕES ESTRATÉGICAS E O PLANO DE AÇÃO

AMBIENTE/ MERCADO

AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES

ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES

3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação

4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos

Estratégia de Empresas MBA FGV

72
Objetivos e Plano de ação
Com a análise dos dados levantados na elaboração do plano
estratégico, devemos estabelecer os objetivos empresariais que
podem ser de curto, médio e longo prazo.

Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para


selecionar as atividades a serem implementadas.

A ferramenta GUT pode priorizar os objetivos (SMART).

• eSpecíficos
• Mensuráveis
• Atingíveis
• Relevantes
• definidos no Tempo
Estratégia de Empresas MBA FGV

IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS


1 - Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na
organização.
2 - Dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
administradores.
3 - Estimulam o empenho e a realização baseados em resultados.
4 - Fornecem a base para as ações corretivas e o controle.

CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS


1 - HIERÁQUICOS
2 - QUANTITATIVOS
3 - REALISTAS
4 - CONSISTENTES
5 - CLAROS, ENTENDIDOS E FORMAIS
6 - COMUNICADOS
7 - DESMEMBRADOS EM OBJETIVOS FUNCIONAIS
8 - MOTIVACIONAIS
9 - OPERACIONAIS
Estratégia de Empresas MBA FGV

73
Objetivos, Metas e Desafios

Resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa


Objetivos alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos
principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia
estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários.

Metas Objetivos de níveis intermediários.

Objetivo
Meta 3
Resultados Meta 2
Meta 1
Situação
atual
Tempo

Adaptado de LOBATO, David M. e outros. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2015:190.
Estratégia de Empresas MBA FGV

Objetivos e Plano de Ação – 5W e 2H

- Formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função


da missão, desdobrados em estratégias.
- Descreve como colocar em prática o planejamento estratégico, pode ser
estruturado pela ferramenta 5W2H.
Os 5W e 2H do Plano de Ação
What – O quê será feito? Define os objetivos
Who – quem fará o quê? Determina responsáveis
When – quando será feito o quê? Estabelece prazos
Where – onde será feito o quê? Define localização
Why – por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a
importância de se cumprir
cada objetivo
How – como será feito o quê? Define os meios para
avaliação e realização dos
objetivos
How much – quanto custará o quê? Determina os custo dos
objetivos
Estratégia de Empresas MBA FGV

74
Objetivos e Plano de Ação

GUT
O nome GUT, vem de Gravidade, Urgência e Tendência.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis GUT,


aplicadas a cada um dos objetivos do plano estratégico.

Gravidade - Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de


não resolução. O grau 5 leva em consideração que o
dano é extremamente grave.

Urgência - Pressão do tempo que o sistema sofre. O grau 5


indica que você tem que tomar uma ação bastante
urgente.

Tendência - Potencial de crescimento, de piora no


problema. O grau 5 indica que a situação vai piorar
muito.

Estratégia de Empresas MBA FGV

Exemplo para priorizar a manutenção


de um automóvel

FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 4 5 2 40 4o

Vazamento no freio 5 5 4 100 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 4 5 60 3o

Estratégia de Empresas MBA FGV

75
PLANO DE AÇÃO – DIAGRAMA DE ÁRVORE

Objetivos, Desafios e Metas Empresariais


Plano de Ação – Diagrama de Árvore

O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custa?

Adaptado de LOBATO, David M. e outros. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2015:194.

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VETORES ESTRATÉGICOS
A Direção da Implementação

1. DIREÇÃO – O QUE
2. PROPÓSITO
3. HORIZONTE NO TEMPO
4. RESPONSÁVEL

Desenvolver novo produto para o


mercado de pessoas físicas, definindo
características deste a partir de
pesquisa de mercado, para lançamento
até segundo trimestre de 2019.

Estratégia de Empresas MBA FGV

76
Estudo de Caso – Vetores Estratégicos

1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão e Visão
8. Fechem o Modelo SWOT
9. Definam os Fatores Críticos de Sucesso
10. Definam os Vetores Estratégicos

Estratégia de Empresas MBA FGV

MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO

AMBIENTE/ MERCADO
Qual o papel
AMEAÇAS E
desempenhado
pelo meu negócio?
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES Como está o ambiente
Competitivo?
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR

Qual o ponto VISÃO


SISTEMA DE
no futuro VALOR
que quero ORGANIZAÇÃO
alcançar?
FATORES
Como estou preparado
Quais as 7
3 CRÍTICOS
de SWOT para enfrentá-lo?
coisas que são
SUCESSO Implementação
vitais para o
sucesso de
minha 4 Vetores Estratégicos 5
organização?
E para o Que ações devo tomar para cumprir a Missão Portfólio
Fracasso? de Projetos
no meu Negócio, caminhando na direção da
Visão e atendendo aos meus FCS's,
aproveitando as Oportunidades e
minimizando os Riscos do meio ambiente?
Estratégia de Empresas MBA FGV

77
Estratégia de Empresas MBA FGV

78