Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Gestão Estratégica
OBJETIVOS
2
Estratégia de Empresas MBA FGV
1
Ao final do curso os participantes devem estar aptos a:
3
Estratégia de Empresas MBA FGV
2
ESTRATÉGIA - Etimologia e Evolução
3
Linha do tempo na Administração
Estratégica
Técnicas de
Posicionamento
Competitivo
Dinâmicas
Cadeia de Valor Competitivas e
Cooperativas
Estrutura das
Curva de Cinco Forças
Experiiência Competitivas
Análises de
SWOT Portfólio
Competências
Distintivas
Curva de
Conceito e Aprendizado
Sistema
de Idéias
Estratégia de Empresas
7 MBA FGV
4
10 ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
3 Naturezas básicas:
• Natureza prescritiva (3 escolas): - Escola do design
- Escola do planejamento
- Escola do posicionamento
Estratégia de Empresas LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2009:49. MBA FGV
5
Grant & Chandler (2012):
A determinação de metas e objetivos de longo alcance de uma
empresa, e a adoção de um curso de ação e uma alocação de recursos
necessária para a realização destas metas.
Hax & Majluf (2015):
Estratégia pode ser vista como um conceito multidisciplinar que abraça
todas as atividades críticas de uma empresa, provendo com isto um senso
de direção, unidade e propósito, bem como atuando como um elemento
facilitador das mudanças necessárias provocadas pelo meio ambiente
externo.
Porter (2014):
É uma corrida para a posição ideal. É escolher os tradeoffs de competir e
escolher o que e o que não fazer, baseado nas forças competitivas.
Mintzberg (2014):
Estratégia é um padrão ou plano que integra as metas maiores da
organização e a seqüência de ações objetivando a coesão das forças
internas. Ajuda a ordenar e alocar os recursos numa postura única e
viável baseada nas competências e deficiências internas, na antecipação
às mudanças no meio ambiente.
Estratégia de Empresas MBA FGV
6
ESTRATÉGIA
Meio Ambiente
Atividades Críticas - Ações
Palavras-Chave: Metas/ Objetivos
Negócio
Alocação de Recursos
Oposição/ Concorrência
Sobrevivência/ Extinção
ESTRATÉGIA
7
Ambiente de Mudança
AMBIENTE/ MERCADO
FORÇAS DE
MUDANÇA
Provocam Mudanças
ORGANIZAÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BUDA
A única coisa permanente é
o estado de mudança.
A única coisa que
não muda, é que
tudo muda.
RISCOS POTENCIAIS
CRISE
(chinês)
OPORTUNIDADES ESCONDIDAS
8
E Por Falar em Mudança...
O Ambiente e a Evolução
PIB
Processos de
Informacionalização
Informação
O uso da Informação para
Conhecimento
obter vantagem competitiva
Processos de
Industrialização
Indústria Manufatura de fluxo contínuo
Agricultura
No velho mundo industrial, resolvíamos problemas
contratando mais gente e arranjando mais
Caça e Colheita
dinheiro. Precisamos hoje de menos gente e
Tempo melhores idéias.
9
As Mudanças
PIB
Informação
Conhecimento PROVOCA
RISCOS POTENCIAIS
Indústria
Agricultura
AFETAM
AS FORÇAS DE MUDANÇA
ORGANIZAÇÕES
O que é?
“ Planejamento Estratégico é um PROCESSO através do qual a organização
se mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro, por meio de um
comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”
10
Pensamento Estratégico
11
Estratégia para um crescimento sustentável
D''
FORÇA
EXTERNA
D' Transformação
Sucesso
Posição Futuro
D Desejado
Conquistada E
F
QUEBRA DE
PARADIGMA
G I
H
Declínio
A
C Identidade
Adquirida
B
Tempo
12
As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional
ENRON
Empresa de gás encanado – New Hampshire - Califórnia
Destruição Criativa
PROBLEMA:
- Esqueceu a venda de energia
- Começou a vender índice na Bolsa
- Quebra em DEZ 2001 (Faturou 101 US$ BI/2000)
13
As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional
KODAK
FUJI
14
As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional
CASE CBS
Software:
- O programa reconhecia similaridades entre documentos, mesmo na ausência
de palavras-chave. Entendia o contexto dos papéis e os organizava a partir de
uma lógica preestabelecida.
Novo custo:
- US$ 100 mil (com uma fração ínfima da mão de obra)
CASE CBS
Tendência:
- Micromultinacionais:
- Negócios com menos de 12 funcionários, com mercadorias distribuídas para
qualquer lugar do planeta – venda de aplicativos.
(Hal Varian – economista-chefe / Google Android Market Place )
15
POR QUE PLANEJAR?
TRILHA X TRILHO
Reforma do Hotel = Reforma das áreas de uso dos trabalhadores (sem distinção)
16
O Processo
AMBIENTE/ MERCADO
FORÇAS DE
ANÁLISE DO AMBIENTE/
MUDANÇA
PLANEJAMENTO
Definição do
ESTRATÉGICO
O QUE
ORGANIZAÇÃO
Definição do
TÁTICO
COMO
RESULTADOS
IMPLEMENTAÇÃO
OPERACIONAL
Processo Estratégico
Formulação da
Estratégia
Análise do Teste da
Ambiente Estratégia
Implementar, liderar,
suportar
a ESTRATÉGIA
17
Avaliação Estratégica
• Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de
políticas mutuamente inconsistentes.
O que fazer?
Estratégia Corporativa Onde competir?
Em que negócios atuar
Como Integrar Estrutural
CORPORATIVO
Estratégia de Negócio (3)
Posicionamento na Indústria Como competir?
- Liderança Custo
NEGÓCIO - Diferenciação Conjuntural
- Foco
Estratégia Funcional
• Finanças • Recursos Humanos
FUNCIONAL • Produção • Suprimentos
Como fazer?
Tático
18
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégias de Parceria
• Joint-ventures
• Venture Capital
• Aquisições
• Incorporações e Fusões
• Franquias
Estratégias de Integração Vertical
• Garantir valor agregado através da atuação verticalizada no processo produtivo.
• Assegurar o melhor sistema de valor via fornecedor e consumidor
Estratégias de Inovação e Sustentabilidade
• Assegurar o pensamento sustentável e a responsabilidade sócio-ambiental (reciclagem de resíduos,
programas de conservação ambiental, saúde, educação, etc).
• Atrelar a Inovação à Sustentabilidade
Estratégias de Horizontalização
• UENs
Estratégias de Relacionamento
• Governo
• Sindicatos
Estratégias de Globalização - Internacionalizar / Filiais
Ritual de iniciação - Novos conselheiros participam de imersão (2 dias) com os principais executivos
19
Estratégia Corporativa – Governança Corporativa
Expertises - Estratégia
- Finanças
- Gestão
- Comercial
- RH
- TI
- Tributos / Jurídico
Treinamento do CA - Imersão de curto período no dia a dia da empresa com os principais executivos
- Receber com 10 dias de antecedência informações sobre a empresa / mercado /
concorrência
- Receber com antecedência pauta com assuntos a serem tratados nas reuniões
ESTRATÉGIAS DEESTRATÉGICOS
NÍVEIS NEGÓCIOS (3)
Alcance Competitivo
• Segmento
Nível de • Geografia
Indústria Liderança Diferenciação • Setor
em custo • Vertical
20
Classificação Receita operacional bruta anual
21
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégias de Marketing
• Criar e reforçar o relacionamento com seus clientes: fidelização, pós-venda, posicionamento de
marca, etc.
• Fixar o conceito dos produtos, realizar pesquisas para novos produtos, etc.
Estratégias de Logística
• Gestão da cadeia de suprimentos para garantir flexibilidade e rapidez.
• Implantação de Centro de Distribuição (CD), transporte multimodal, Just in Time, etc.
Estratégias Financeiras
• Garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, orçamento de capital e de
gestão de caixa da organização (hedge, abertura de capital, lançamento de ações, etc).
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
22
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
1 NEGÓCIO
OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS de
SUCESSO
SWOT
Implementação
4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos
NEGÓCIO
1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
ORGANIZAÇÃO
Se a empresa não define com
clareza qual é o seu negócio
corre o risco de virar uma
empresa pato.
23
• 'e importante que cada equipe pesquise toda
a informação de mercado que conseguirem sobre seus
respectivos negócios,
24
Proposição de valor para abordagem do Negócio
Negócio
Empresa Foco no Produto Foco na Necessidade
Amtrak Ferrovia Transporte
Hollywood Filmes Diversão e Cultura
Revlon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Documentação
Honda Motos Transporte pessoal
Monsanto Química Bem estar
Petrobrás Combustível Energia
Estrela Brinquedos Alegria
Abril Revistas Informação, Cultura e
Telemar / Oi Telefonia entretenimento
Transporte de Informações
Randon Veículos e Implementos Soluções para Transporte
Atlas Elevadores Transporte vertical
Localiza Aluguel de Carros Soluções para transporte
Kopenhagen Chocolates Presentes
Sua empresa? Visão Restrita Visão Ampla
25
Todos os clientes têm valor?
27 % 100 %
Lucratividade
31 % Prejuízo
Perda 10 % Diminui a
Clientes Rentáveis Lucratividade em
40 %
Perda 10 % Aumenta
Clientes Não Lucratividade em
Rentáveis 25 %
HSM - 07/2015
52
Estratégia de Empresas MBA FGV
26
Todos os clientes têm valor?
20 % 180 %
Mais Rentáveis Lucratividade
20 % Perda de 80%
Menos Rentáveis do Lucro Líquido
Lucratividade Acumulada dos Clientes
Robert Kaplan – HSM - 10/2015
53
Estratégia de Empresas MBA FGV
54
Estratégia de Empresas MBA FGV
27
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
O AMBIENTE EXTERNO
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia e
Operação
Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas
do Governo
Forças
Posicionamento Forças
Culturais
Internacional Demográficas
28
Modelo OT - Oportunidades & Ameaças
OPORTUNIDADES
ESCONDIDAS
Ameaças
Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
Oportunidades
Tendências sociais, econômicas, Que Fatores afetam a minha organização
comerciais e políticas com
conseqüências positivas para a considerando os 3 níveis externos
empresa. (Indústria, País e Internacional)?
Estratégia de Empresas MBA FGV
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
29
MODELO PEST
• Fatores Políticos: regulamentações • Fatores Sociais: aspectos demográficos e culturais do
governamentais e questões legais que macroambiente. Afetam as necessidades dos
definem regras nas quais a empresa deve compradores e o tamanho do mercado
operar • Consciência de saúde
• Política tributária • Crescimento populacional
• Leis trabalhistas • Distribuição etária (pirâmide populacional)
• Regulação ambiental • Ênfase em segurança
• Restrições comerciais e tarifárias • Atitude profissional
• Estabilidade política
• Fatores Tecnológicos: diminuem barreiras de entrada,
• Fatores Econômicos: afetam o poder de reduzem níveis mínimos de produção eficiente,
compra dos compradores potenciais e o influenciam decisões de terceirização
custo do capital • Atividades de P&D
• Crescimento econômico • Automação
• Taxas de juros e poupança • Incentivos tecnológicos
• Taxas de câmbio • Taxa de mudança tecnológica
• Taxas de Inflação • Geração de inovações e aplicação de conhecimento
• Índice de desemprego
• Evolução do PIB
Estratégia de Empresas MBA FGV
30
Estudo de Caso – Matriz OT
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
31
Análise Estrutural / Atratividade de Indústria -
Posicionamento
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia Novos
e Operação
Entrantes
Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas Órgãos
do Governo
Forças
Posicionamento Forças
Reguladores
Culturais Demográficos
Internacional
Rivalidade
Fornecedores Compradores
entre os
Competidores
Produtos
Substitutos
Novos
Nível da Regulamentação Entrantes
Órgãos
Reguladores
Barreiras de Entrada
Compradores/
Fornecedores Competidores Canais
Nível de Ameaça
Intensidade da Rivalidade
Produtos
Substitutos
32
Novos Entrantes (Competidores):
• Trazem uma nova capacidade e o
ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Podem causar grandes mudanças à
Indústria
• Intensidade da sua ameaça depende
das Barreiras de Entrada
Novos
Entrantes
Orgãos Reguladores
Rivalidade entre
MODELO DAS 5 FORÇAS
Fornecedores os Competidores Compradores
DE PORTER
Produtos
Substitutos
33
Intensidade da Rivalidade:
Rivalidade entre
Fornecedores os Competidores Compradores
Produtos
Substitutos
Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus fornecedores
e/ou consumidores
• Exigência de Informação
• Restrições de importação / exportação
• Taxas de juros e câmbio
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
34
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
Forças Forças
Econômicas INTERNACIONAL Políticas
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Colocação Promoção
(P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias
TI
necessárias para cada atividade da cadeia de valor
MARGEM
35
Cadeia de Valor Gol Transportes Aéreos
36
Cadeia de Valor IBM – Modelo On Demand
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
ORGANIZAÇÃO VALOR
37
Visão estendida da Cadeia SISTEMA DE VALOR INTERNACIONAL
EMPRESA
ESTRATÉGIAS Estratégia e
Operação
Estrutura e Dinâmica
Estratégia e Políticas
do Governo
Forças Posicionamento Forças
Culturais Internacional Demográficos
Cadeia de Cadeia de
Cadeia de Cadeia de valor
valor valor empresa valor canais
fornecedor comprador
Empresa diversificada
Cadeia de valor
unidade de
Estratégia de Empresas
negócio MBA FGV
NO MATTER
Ausência de Tradutor
Resposta Rápida ao Mercado A
A
N
N
Y
Y Acesso Irrestrito
Desenho Eletrônico
P
T CLIENTE
L
I
Produção sob Demanda A
M
Produtos SMART C
E
E
Estratégia de Comunicação
INTANGIBILIDADE
MASS CUSTOMIZE
CLIENTE
Blur
2013
Estratégia de Empresas MBA FGV
38
Novos Componentes de Valor
39
Sistema de Valor - Exemplo: Montadoras
Fase I: Tradutor
Questão:
Sua Cadeia de Valor, agrega Valor?
Insumos Indústria
IBM
X X
Distribuidor Revenda Consumidor
Compaq
HP
...
O Modelo DELL
Como?
1. Análise do Ambiente/ Competidores/ Necessidades e Desejos dos Clientes
2. Planejamento Estratégico (O QUE)
3. Plano de Implementação Eficaz (COMO)
4. Desenvolvimento e Implementação (IMPLEMENTABILIDADE)
5. Colher os Benefícios
Resultados:
• Inicio da Década de 90 – não aparece na lista das 100 maiores do US
• 1999 – Assume o 2o lugar
• 2000 – Assume o 1o lugar
• 2003 – Faturamento igual ao da Petrobrás
• 2014 – Faturamento superior a US$ 90B
Estratégia de Empresas MBA FGV
40
Sistema de Valor - Exemplo: Setor de Gravadoras
Mc Guime
Anita
???
41
Estudo de Caso – Sistema da Valor
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
VISÃO
ORGANIZAÇÃO
42
MISSÃO e VISÃO
PAÍS
INDÚSTRIA
ESTRATÉGIAS
Estratégia
e Operação
Posicionamento Forças
Culturais Demográficos
Internacional
• É a Carteira de Identidade da
Empresa
• Identifica quem somos CARACTERÍSTICAS DA VISÃO:
• Dá rumo a Empresa
• É motivadora • É o que se sonha para o negócio
• Foco do presente para o futuro • É aonde vamos
• Vocação para a eternidade • É Passaporte para o futuro
• Projeta o que desejamos ser
Razão da Existência e Individualidade • Energiza a Empresa
• É inspiradora
• Focalizada no futuro
• É mutável conforme desafios
• NÃO É “SLOGAN”
Sonho a Ser Alcançado!
Estratégia de Empresas MBA FGV
43
Exemplos de Missão
A missão de uma empresa deve conter seu “core business”, deve ser única, deve definir seu
posicionamento, seu lugar, imagem e atitudes perante o mercado, além de se basear em
algum tipo de necessidade encontrada nele.
Exemplos de Missão
44
Algumas Declarações de Missão
“Nós satisfazemos os
“Revolucionar a maneira
sabores da vida”
como pessoas e empresas se
comunicam, oferecendo
soluções inovadoras em
telecomunicações, superando
assim as expectativas de
clientes, funcionários e
acionistas.”
WOW
• Visão
HOW
• Estratégia Competitiva
• Iniciativas Estratégicas
• Iniciativas Funcionais
NOW
• Macro Ambiente
• Micro Ambiente
• Ambiente Organizacional
45
VISÃO
Cenários RISCOS OPORTUNIDADES
Características da Visão
• Enunciada pelos líderes Missão
• Compartilhada e apoiada
pelos acionistas
Estratégias
• Estabelece a direção e foco
Visão c
Estratégia de Empresas
a O que sou MBA FGV
VISÃO
“Para realizarmos um grande sonho, primeiro precisamos ter um grande sonho”
Hans Selye
Desenvolvimento da Visão
O propósito da declaração da visão é inspirar a mudança.
Devem ser considerados quatro pontos fundamentais.
1 - Qual é o foco para o futuro?
2 - Quais serviços, produtos, necessidades e clientes fazem parte desse futuro?
3 - Quais desses futuros serviços, produtos e clientes são mais importantes?
4 - Que competências são requeridas em seqüência para produzir serviços futuros?
46
MATERIALIZAÇÃO DA VISÃO
ENTREGA ATRAVÉS
DA NOITE
FEDEX
“Kill Cartepilar”
Komatsu
VALORES ESTRATÉGICOS
47
VALORES ESTRATÉGICOS
Walt Disney
Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes
e essenciais.
• Não-ceticismo
• Criatividade, sonhos e imaginação
• Atenção fanática à coerência e aos detalhes
• Preservação e controle da magia Disney
Merck
• Responsabilidade corporativa e social
• Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
• Inovação baseada na ciência
• Honestidade e integridade
• Lucros provenientes de trabalhos que beneficiem a
humanidade
VALORES ESTRATÉGICOS
Petrobras
• Desenvolvimento Sustentável
• Integração
• Resultados
• Prontidão para mudanças
• Empreendedorismo e inovação
• Ética e transparência
• Respeito à vida
• Diversidade humana e cultural
• Pessoas
• Orgulho de ser Petrobras
48
Estudo de Caso – Missão, Visão e Valores
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão, Visão e Valores
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação
4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos
49
Modelo SWOT - Forças, Fraquezas, Oportunidades & Riscos
O Alinhamento Interno ao Ambiente Externo....
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Forças
Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
50
Modelo SWOT - Processo
RISCOS OPORTUNIDADES
MANTER
ATUAR
Minha Organização não está pronta para Minha Organização não está pronta
enfrentar os Riscos Potenciais para aproveitar as Oportunidades
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
• Subida da Taxa Cambial, provocando • Subida da Taxa Cambial, possibilitando
aumento de custos (A, F); HEDGE (transação aumento de faturamento (A, F); aumentar
compensatória que visa proteger (um produção.
operador financeiro) contra prejuízos na • Mercado em crescimento (A), novas
oscilação de preços; proteção cambial). tecnologias em desenvolvimento;
• Instabilidade econômica no país (A); lançar novos produtos.
aumentar exportação. Melhor equipe do mercado; reter e atrair
• Intensificação da concorrência (A, F), marca talentos.
consolidada; aumentar divulgação.
• Aumento da carga tributária (A, F), não • Mercado em crescimento (F), escassez de
existência de incentivos fiscais; contratar mão-de-obra especializada; capacitar
consultoria especializada. pessoal.
Equip./Máquinas com muitos anos de uso; • Mercado em crescimento (A); escassez de
planejar aquisição de novos equipamentos. matérias primas; planejar parcerias e
contratos de fornecimento.
51
Estudo de Caso - SWOT
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão e Visão
8. Fechem o Modelo SWOT
CUSTO DIFERENCIAÇÃO
FOCO - NICHO
52
Estratégias Competitivas Genéricas : Produto X
Mercado
MATRIZ DE ANSOFF
MERCADO
MATRIZ DE ANSOFF Existente Novo
1 - Penetração de 2 - Desenvolvimento
Existente Mercado de mercado
PRODUTO
3 – Desenvolvimento 4 - Diversificação
Novo de Produto
53
Análise de Atratividade da Indústria:
Matriz
Dimensão da Potencialidade
Potencialidade do negócio / empresa do Negócio / Empresa
Forte Médio Fraco Time gerencial
Atratividade da Indústria
Capacidade financeira
Competência em marketing
Alto
Estrutura organizacional e
pessoas
Capacidade produtiva
P&D / Desenvolvimento de
Médio novos produtos / serviços
Dimensão da Atratividade
da Indústria
Baixo
Tamanho do mercado
Taxa de crescimento
Concentração
Atratividade Alta Média Baixa
Tecnologia
Barreiras de entrada
Estratégia de Empresas Fonte: Strategic Management – George Luffman et al / 2016 MBA FGV
• Manter posição
• Minimizar investimento • Sair do negócio
Baixo • Buscar fluxo de caixa
• Avaliar saída • Vender
• Investir apenas para
manutenção
Estratégia de Empresas Fonte: Strategic Management – George Luffman et al / 1996 MBA FGV
54
Estratégias Competitivas Genéricas: Crescimento X Market-share
MATRIZ BCG – Boston Consulting Group (2013))
Análise Gráfica:
- Análise de portfólio;
- Ciclo de vida do produto;
Finalidade:
- Alocação de Recursos;
- Planejamento Estratégico;
- Análise de portfólio;
Desvantagens:
- Participação de mercado não é o único
fator de sucesso;
- Crescimento de mercado como índice
único de atratividade;
- Não leva em conta rentabilidade dos
mercados;
- Não leva em conta as sinergias.
55
Estratégias Competitivas Genéricas:
Posicionamento X Valor
Características:
- Tornar a competição irrelevante
- Escola do posicionamento
- Base - Inovação de Valor:
- Diferenciação e Baixo custo
Estratégia:
- Criar e gerar valor para o mercado, enquanto simultaneamente,
reduz ou elimina itens ou serviços que criam pouco valor para os
clientes;
- Espaços de mercado ainda não conhecidos, ainda não atendidos
e que ainda não têm competição;
- Mudança de foco da oferta para a demanda;
- Mudança de foco na competição para foco na inovação de valor.
56
Estratégias Competitivas Genéricas:
Posicionamento X Valor
57
Estratégias Competitivas Genéricas: Posicionamento X Valor
Estratégias Legais
• DL nº 5.798, de 07/06/2006
ESPECIALISTAS BENEFÍCIOS
Planejamento Fiscal e Tributário Redução IRPJ
Assessoria Jurídica CSLL
Auditoria Contábil Depreciação acelerada
Isenção IPI p/ equipamento
Estratégia de Empresas MBA FGV
58
Estratégia de Empresas MBA FGV
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação
4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos
59
Fatores Críticos de Sucesso
60
Fatores Críticos de Sucesso
61
Fatores Críticos de Sucesso - EXEMPLOS
Nível de Importância dos FCS
para 3 Organizações Médicas
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão e Visão
8. Fechem o Modelo SWOT
9. Definam os Fatores Críticos de Sucesso
62
Balanced scorecard
Balanced scorecard
63
Estratégia de Empresas MBA FGV
E atingir
a Visão
Aprendizado e
Crescimento Desenvolver as pessoas...
Estratégia de Empresas MBA FGV
64
Balanced Scorecard
Aprendizado e Crescimento
• TEMAS ESTRATÉGICOS:
• FUNCIONÁRIOS
– Capacidade / reciclagem dos funcionários
• Nível de reciclagem exigido
• Percentual da força de trabalho que necessita ser reciclado
– Satisfação
– Retenção
– Produtividade
Processos Internos
• PRINCIPAIS MEDIDAS
– Giro do estoque
– Tempo de desenvolvimento
65
Perspectiva dos Clientes.
• PRINCIPAIS MEDIDAS:
– Número de clientes
– Fatia de mercado
Perspectiva Financeira.
• PRINCIPAIS MEDIDAS:
– Vendas cruzadas
66
Estratégia de Empresas MBA FGV
MAPA DE INDICADORES
67
Balanced Scorecard - Exemplo
➠BANCO
➠DIAGNÓSTICO:
ESTRATÉGIA:
68
Financeira Ampliar mix de receitas
BANCO
69
Balanced Scorecard - EXEMPLO
➠EMPRESA AÉREA
➠DIAGNÓSTICO:
EMPRESA AÉREA
70
Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio
Aprendizado e crescimento
Para realizar nossa visão, como a
organização deve aprender e
melhorar?
Objeti- Medi- Metas Inicia-
vos das tivas
Estratégia de Empresas MBA FGV
O BSC E A ESTRATÉGIA
71
6 Etapas para um BSC Estratégico
% 5 Maiores preocupações dos executivos 6 Etapas para um BSC Estratégico
42,3 Excelência na execução 1 – Formular a estratégia
39,9 Execução consistente com estratégia da alta gerência 2 – Traduzir a estratégia
38,8 Crescimento constante e contínuo do faturamento 3 – Alinhar a organização
33,5 Lealdade/retenção de clientes 4 – Planejar as operações
29,0 Rapidez, flexibilidade, adaptabilidade a mudanças 5 – Monitorar e aprender
The Conference Board 6 – Testar e adaptar
V Visão (V):
- O que a estratégia visa alcançar.
- Uma meta quantitativa e um prazo.
V Vantagem (V):
- Como a empresa atingirá seu objetivo.
- Como a empresa poderá projetar, produzir e oferecer seus produtos e serviços de maneira
diferente, melhor ou exclusiva, comparada com os concorrentes.
- A proposição de valor que pretende apresentar para atrair clientes.
E Escopo (E):
- Onde (o nicho) a empresa pretende operar.
- O segmento de clientes, a extensão da linha de produtos, as tecnologias empregadas, os locais
geográficos atendidos ou o grau de integração vertical (quais atividades da cadeia de valor ela terá
de realizar).
Robert Kaplan - HSM Online - 07/10/2010
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação
4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos
72
Objetivos e Plano de ação
Com a análise dos dados levantados na elaboração do plano
estratégico, devemos estabelecer os objetivos empresariais que
podem ser de curto, médio e longo prazo.
• eSpecíficos
• Mensuráveis
• Atingíveis
• Relevantes
• definidos no Tempo
Estratégia de Empresas MBA FGV
73
Objetivos, Metas e Desafios
Objetivo
Meta 3
Resultados Meta 2
Meta 1
Situação
atual
Tempo
Adaptado de LOBATO, David M. e outros. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2015:190.
Estratégia de Empresas MBA FGV
74
Objetivos e Plano de Ação
GUT
O nome GUT, vem de Gravidade, Urgência e Tendência.
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Motor engasgado 3 4 5 60 3o
75
PLANO DE AÇÃO – DIAGRAMA DE ÁRVORE
Adaptado de LOBATO, David M. e outros. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2015:194.
VETORES ESTRATÉGICOS
A Direção da Implementação
1. DIREÇÃO – O QUE
2. PROPÓSITO
3. HORIZONTE NO TEMPO
4. RESPONSÁVEL
76
Estudo de Caso – Vetores Estratégicos
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
6. Analisem o Sistema de Valor
7. Definam Missão e Visão
8. Fechem o Modelo SWOT
9. Definam os Fatores Críticos de Sucesso
10. Definam os Vetores Estratégicos
AMBIENTE/ MERCADO
Qual o papel
AMEAÇAS E
desempenhado
pelo meu negócio?
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES Como está o ambiente
Competitivo?
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
77
Estratégia de Empresas MBA FGV
78