Nova Apostila White Belt PDF

ademir pEtenate
marcelo pEtenate
CERTIFICAÇÃO
white belt
Lean SEIS-sigma
ademir pEtenate
marcelo pEtenate
CERTIFICAÇÃO
white belt
Lean SEIS-sigma
Este material não pode ser copiado, reproduzido,
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sem a permissão escrita dos detentores dos direitos
de copyright. O material não pode ser incorporado
em programas de treinamento com exceção da
supervisão de algum instrutor da Escola EDTI.
Autores:
Ademir J Petenate, Escola EDTI
Marcelo M Petenate, Escola EDTI
Diagramado por Felipe Carnevalli

e Isabela Izidoro
Publicado por Escola EDTI®
Campinas, São Paulo
Impresso no Brasil
ISBN 978-85-93601-00-2
05 Introdução
20 O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
36 Modelo de Melhoria: PDSA
Sumário
Introdução
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
Melhorar
é uma
necessidade
Com a competitividade cada vez O discurso de “sempre fiz assim

maior entre as empresas, melhorar e deu certo” não garante mais
para reduzir custos e problemas de a sobrevivência das empresas
qualidade ou inovar são necessida- e, por esse motivo, é necessário
des de todas as organizações que dominar um método eficiente de
desejam vencer no cenário atual. realizar melhorias.
6 • Slide 1
Introdução
As eras da
qualidade
AC-1750: Era dos artesãos
O artesão controla o
sistema de produção.
Atende à definição de
qualidade do cliente.
Qualidade obtida com alto
custo. Mercadorias únicas.
1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000
1750-1950: era da produção
1750-1900: Revolução
Industrial: transição dos
métodos de produção
artesanais para a
produção por máquinas.
Nesse momento acontece um impacto fantástico na

redução de custo de produção. A qualidade é secundária
e obtida por meio de inspeção. Criação de uma robusta
estrutura gerencial, de departamentos e barreiras
entre departamentos para garantir que esses sistemas
(produção e inspeção) fossem controlados.
Slide 2 • 7
As eras da
qualidade
1875: Taylorismo
Frederick Taylor desenvolve a primeira

abordagem para trabalhar com produtos
e processos mais complexos. Ele propôs
dividir os trabalhos em pequenas unidades
de processamento. Esse método é
chamado de “Administração Científica”.
1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000
1900-1930: Fordismo
Henry Ford desenvolve o conceito

de linha de montagem e algumas
abordagens para melhorar a
qualidade e produtividade, como
sistemas à prova de erros e inspeção.
8 • Slide 2
Introdução
As eras da
qualidade
1930: Shewhart (CEP)
Walter Shewhart desenvolve conceitos

que fundamentam o controle estatístico
de processos. Reconhece a existência de
variabilidade em todos os indicadores de
processo e divide as causas de variação
em duas categoriais: causas comuns
e especiais. Também desenvolve um
método para identificação das causas
de variação: o gráfico de controle. Outra
importante contribuição é o ciclo de
Shewhart, pelo qual propõe a utilização
do método científico para solucionar
problemas de qualidade.
1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000
1950-dias de hoje: Era do

gerenciamento da qualidade:
Desenvolvimento de abordagens para
melhoria de processo com o intuito
de reduzir a produção de defeitos -
fazer certo da primeira vez.
1950: Deming, Juran e Ishikawa

Deming e Juran foram influenciados
por Shewhart e começam a difundir
os conceitos do controle estatístico
de processos aos gerentes
industriais japoneses, e esses
métodos começam a se disseminar
no Japão. Karou Ishikawa introduz o
diagrama de causa e efeito.
Slide 2 • 9
As eras da
qualidade
1980-90: ISO, Lean, Six Sigma
É o momento histórico em sempre. Todos acreditam no
que ocorrem as maiores Six-Sigma, a maneira pela qual a
transformações no ambiente da companhia trabalha atualmente.”;
melhoria da qualidade. “Nós colocamos uma meta de nos
ISO publica o primeiro manual tornar uma companhia Six-Sigma
da qualidade. nos anos 2000, ou seja, uma
companhia onde os produtos,
Método Seis-Sigma: Motorola cria serviços e transações são
o programa de 6-sigma, focado virtualmente livres de defeitos.”;
inicialmente na diminuição “Uma empresa 6-sigma é a única
dos defeitos de produção. O opção do cliente quando colocar
então CEO da GE Jack Welch seu próximo pedido - este deverá
transforma o Seis-Sigma em ser o futuro da General Electric.”
ponto central da estratégia de
negócios da companhia e divulga Lean: O livro A Máquina que
esse programa com frases como Mudou o Mundo é publicado e
“O Six-Sigma mudou a GE para introduz o conceito de produção
enxuta (Lean Manufacturing).
1750 1875 1930 1950 1980 1990
Modelo de Melhoria,
Lean Six Sigma
O livro Modelo de Melhoria integra

os diversos métodos e ferramentas
de melhoria em uma abordagem
robusta e eficaz, facilitando a
integração e aumentando a eficiência
dos programas de melhoria.
Outros movimentos ocorreram entre

1970 e 1990, tais como Gerenciamento
Total da Qualidade ou Zero Defeitos,
porém não permaneceram.
10 • Slide 2
Introdução
Fundamentos
organizacionais para
a melhoria
ESTRATÉGIA
ESTRUTURA
para que os projetos

tenham sucesso é preciso
considerar três disciplinas MÉTODO
Algumas vezes os programas de me- apoio da alta liderança é tido como
lhoria não resultam nos resultados um fator primordial para o sucesso
esperados. Muito desse fracasso de qualquer iniciativa de melhoria.
pode ser explicado pela falta de or-
ganização das iniciativas, nas quais Outro fator importante a ser con-
devem ser considerados três pontos: siderado é a necessidade de exis-
estratégia, estrutura e método. tir uma estrutura adequada para
gerenciar os projetos de melhoria.
O primeiro aspecto a ser conside- Ela deve ser responsável por ali-
rado é se as iniciativas de melhoria nhar objetivos, apoiar as iniciativas
fazem parte da estratégia do ne- e gerenciar os esforços.
gócio. Em um programa de Lean
Seis-Sigma as pessoas precisarão Além disso, será vital dominar as
dedicar tempo e esforço para atingir ferramentas de um método reco-
os resultados, e isso só acontecerá nhecidamente capaz de entregar
se esse programa for considerado os resultados almejados com os
um tema estratégico. Por isso, o projetos de melhoria.
Slide 3 • 11
A melhoria e o
Lean Seis-Sigma
Melhorar processos e produtos

é uma necessidade permanente
de qualquer organização
Como realizar melhorias?

O lean seis-sigma tem se mostrado
uma ótima abordagem
Já vimos que é importante rea- É necessário dominar um método efi-

lizar melhorias para manter as ciente e eficaz de realizar melhorias.
empresas competitivas frente ao
cenário atual. O Lean Seis-Sigma tem se mos-
trado um método extremamente
Nesse contexto, não é possível es- poderoso de se realizar melhorias
perar que as melhorias aconteçam em todos os níveis de qualquer tipo
esporadicamente. de organização.
12 • Slide 4
Introdução
Nível Sigma
Nível
Sigma PPM Rendimento
1 691.460 30,85%
Não competitivo
2 308.540 69,14%
3 66.807 93,32%
Competitivo
4 6.210 99,38%
5 233 99,98%
Classe mundial
6 3,4 99,99966%
Com o objetivo de trazer soluções Esse valor foi definido a partir de

para problemas existentes nas um estudo envolvendo algumas
empresas, o Seis-Sigma tem uma empresas referência na área de
meta de redução de defeitos. qualidade, nas quais constatou-se
Em tese, para atingir o nível que elas possuíam em torno de 3,4
Seis-Sigma, a empresa deveria defeitos para cada milhão produzido.
possuir 3,4 defeitos a cada um
milhão de oportunidades. Por O nível sigma também pode ser
exemplo, em cada 1 milhão de definido para outros valores,
rodas produzidas, apenas 3,4 como mostra a tabela do slide.
apresentam defeitos. Ou em cada Também é importante relativizar
um milhão de ligações, apenas 3,4 esses valores em função das
apresentam problemas. características de cada indústria.
Slide 5 • 13
Roteiro
DMAIC
Define
. Contrato
. SIPOC
Measure
. Mapear o processo atual
. Quantificar o desempenho do processo
. Avaliar o SM
Analyze
. Criticar o processo atual
. Identificar e analisar as causas
Improve
. Desenvolver e testar mudanças
. Analisar os riscos
. Selecionar mudanças
Control
. Implementar mudanças
. Documentar
. Monitorar
. Treinar
Para ajudar os times de melhoria a Assim como é útil utilizar um GPS

organizar um projeto Seis-Sigma, quando estamos em uma cidade
existe uma ferramenta de cinco que não conhecemos muito bem,
etapas, conhecida como roteiro é importante utilizarmos o roteiro
DMAIC. Nesse caso, o objetivo é DMAIC para estruturarmos nosso
facilitar e organizar a utilização das projeto Seis-Sigma.
técnicas durante o projeto, servindo
como um guia para o time. Com o Afinal, seguindo um método temos
roteiro, a equipe tem um método uma maior chance de sucesso.
de trabalho seguro e eficiente para
organizar as atividades.
14 • Slide 6
Introdução
Roteiro
DMAIC
Define
8. Close
Control
7.Standardise 2. Mesure
Measure
6. Control 3. Analyze
Improve
5. Check 4. Improve
Analyze
Toyota: 8 Steps for Problem Solving
1 Define and Contain 5 Assess Effectiveness

Steps the Problem of Improvement
1 Clarification of Problem Measure the Standardize
2 6
Problem and Control
2 Grasping the present situation
3 Perform Root 7 Realize and
3 Target setting Cause Analysis Reflect
4 Cause analysis 4 Plan and Implement

Improvement
5 Stting up the countermeasures
6 Setting
7 Checking result
1. 2. 3. Define
s
5. e P
es
Standardization and Define Map Process

An ro
s oc
th
8 Process Process Meas.

Establishment of control
et r
al ce
rg t P
yz ss
Ta . Se
e
4
7. e P
M r
oc ve
th
s
an oc
es
Pr o
e pr
ag es
th . Im
e s
Entender Desenvolver Testar Implementar
Além do DMAIC existem diversos

outros roteiros para se realizar
melhorias. O objetivo de todos eles
é estruturar os passos do projeto.
No Seis-Sigma, o roteiro DMAIC
ficou estabelecido como padrão.
Slide 7 • 15
Papéis e funções
dentro do Lean Six
Sigma - os BELTS
Patrocinador Coaching:
MBB ou BB
Líder: BB ou GB
GB, YB e especialistas
Como o método Seis-Sigma é Green Belt: lidera projetos de média

utilizada geralmente em projetos complexidade. Geralmente recebe
de melhoria, com começo, meio e orientação de um Black Belt. Durante
fim, há a necessidade de um grupo a execução dos projetos normalmente
de colaboradores qualificado dedica-se a outras funções além de
para concretizar a iniciativa. Os projetos de melhoria.
profissionais envolvidos nesses
projetos precisam ter algum nível Black Belt: Orienta e treina times de
de certificação, conforme o grau de melhoria. Pode liderar projetos de
dificuldade das tarefas assumidas. alta complexidade.
Os níveis de certificação Six-Sigma
são divididos em faixas (belts), com Master Black Belt: treina e orienta
cores diferentes, assim como no judô. BB e GB. Geralmente ajuda no
As certificações existentes são as desenvolvimento das estratégias
seguintes: White Belt, Yellow Belt, dos projetos e funciona como um
Green Belt, Black Belt e Master Black consultor (sensei) dos projetos.
Belt. Os conhecimentos exigidos para
cada uma delas são os seguintes. Patrocinador: traz a visão, a
missão e as metas da companhia
White Belt: entende os conceitos ajudando a alinhar e identificar
básicos de melhoria e auxilia times na projetos. Identifica recursos e ajuda
execução desses projetos. na superação das dificuldades
organizacionais.
Yellow Belt: pode ser integrante em
projetos 6-Sigma e lidera esforços de
baixa complexidade.
16 • Slide 8
Introdução
Conhecimentos
para melhoria
Visão estática Visão dinâmica
Entendimento
visão sistêmica de Variação
Observações e teorias
(visões do mundo)
T1
T2
T3
Teoria do
Conhecimento Psicologia
Deming, na década de 1990,

sintetizou os fundamentos da
ciência da melhoria em quatro
pilares que ele denominou
de Sistema de Conhecimento
Profundo, em que profundo denota
a capacidade de desenvolver boas
mudanças, as quais obtemos com
a utilização desse sistema.
Slide 9 • 17
Melhoria em
4 pilares
Visão
sistêmica
Teoria do
conhecimento Psicologia
Entendimento
de Variação
Os 4 pilares da ciência da melhoria Precisamos de técnica para

são os seguintes. trabalhar com as pessoas e
aumentar a chance de sucesso de
Visão sistêmica: as empresas são uma implementação.
sistemas formados por processos
e pessoas interdependentes. Para Teoria do conhecimento (PDSA):
melhorar os resultados em um boas mudanças vêm da aplicação
nível global são necessárias a de conhecimento no processo, e
compreensão e também a gestão precisamos de uma estrutura que
dessas interações. garanta que o aprendizado seja o
mais eficiente possível.
Psicologia (trabalho em
equipe): normalmente, pessoas Entendimento de variação:
estão envolvidas na realização invariavelmente, precisamos
das atividades dentro das coletar dados sobre os
organizações e elas reagirão de processos para entendê-los.
diversas maneiras no momento Os dados apresentam variação.
da implementação das mudanças Saber interpretar corretamente
propostas. O ser humano tem os dados ajudará o correto
uma grande tendência a reagir gerenciamento dos processos.
negativamente às mudanças.
18 • Slide 10
Introdução
Conhecimentos
para melhoria
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
ESPECÍFICO MELHORIA DA CIÊNCIA DA
MELHORIA
Para melhorar processos é

necessário dominar dois tipos
de conhecimento.
Conhecimento Específico Ciência da Melhoria:

do Assunto:
A interação das teorias de
Conhecimento básico das sistemas, variação, conhecimento
coisas que fazemos na vida. e psicologia.
Conhecimento Profissional.
Slide 11 • 19
O modelo de melhoria:
3 questões fundamentais
Mudança e
Melhoria
CONCEITO FUNDAMENTAL
NEM SEMPRE RESULTA EM
MUDANÇA ≠ MELHORIA
REQUER
O primeiro passo para realizar • C

omo nem toda mudança é
melhorias é reconhecer que uma melhoria, precisamos
nem toda mudança resulta em de INDICADORES para
melhoria. Apesar disso, para comprovarmos quando nossa
melhorar, precisaremos alterar o ação foi efetiva; é preciso
processo ou o sistema. Com isso estabelecer critérios para
em mente, levantamos a seguir saber quando uma mudança é
três considerações: uma melhoria para o propósito
• P
ara propor qualquer especificado.
mudança, precisamos • C
omo toda melhoria requer
ter um OBJETIVO para o mudança, precisamos buscar
projeto claramente definido; por MUDANÇAS durante a
precisamos saber o que execução da iniciativa de
queremos melhorar e por quê. melhoria, desenvolvê-las, testá-
las e implementá-las.
21 • Slide 13
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
Modelo de Melhoria:
3 questões
fundamentais
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
QUE MUDANÇAS
PODEMOS COMO
Q3. FAZER QUE

RESULTARÃO EM
Q2. SABEREMOS SE
UMA MUDANÇA É
UMA MELHORIA?
MELHORIA?
Cada consideração leva a comprometem com uma iniciativa

formulação de uma questão que de melhoria se ela tem um foco
deve ser respondida pelo projeto claro. Além disso, as pessoas
de melhoria. devem entender a importância do
trabalho desenvolvido.
A primeira questão (Q1) do Modelo
de Melhoria é: O que estamos A resposta à primeira questão
tentando realizar? (OBJETIVO) estabelece objetivos para uma
iniciativa de melhoria. Os objetivos
Todo esforço de melhoria deve devem ser declarados de forma
ter um propósito bem definido. breve e concisa, para orientar a
As pessoas se motivam e se iniciativa e para manter o foco.
Slide 14 • 22
Modelo de Melhoria:
3 questões
fundamentais
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
QUE MUDANÇAS
PODEMOS COMO
Q3. FAZER QUE

RESULTARÃO EM
Q2. SABEREMOS SE
UMA MUDANÇA É
UMA MELHORIA?
MELHORIA?
A segunda questão (Q2) do Modelo

de Melhoria é: Como saberemos
se uma mudança é uma melhoria?
(INDICADORES)
Nem toda mudança resulta em

melhoria. É preciso estabelecer
critérios para saber quando
atingimos o objetivo.
Para saber se uma mudança é

uma melhoria quase sempre
necessitamos de dados, sejam
eles observados ou formalmente
coletados em pesquisa.
23 • Slide 14
Modelo de Melhoria:
3 questões
fundamentais
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
QUE MUDANÇAS
PODEMOS COMO
Q3. FAZER QUE

RESULTARÃO EM
Q2. SABEREMOS SE
UMA MUDANÇA É
UMA MELHORIA?
MELHORIA?
A terceira questão (Q3) do Modelo Uso das três questões

de Melhoria é: Que mudanças fundamentais
podemos fazer que resultarão em
melhoria? (MUDANÇAS) Em um projeto formal de melhoria,
é apropriado responder às duas
Melhoria requer mudança. Se primeiras questões no início
estamos interessados em obter do projeto. A terceira questão é
melhoria precisamos alterar o respondida durante a realização
processo/sistema. do projeto.
Esta questão chama à atenção

para a necessidade de se
desenvolver, testar e implementar
mudanças para obter melhoria.
Slide 14 • 24
Exemplos de
utilização das 3Q
EXEMPLO 1
MELHORIA EM UM PROCESSO DE COMPRAS
Uma empresa tem um departamento responsável por realizar

compras (material permanente, material de consumo etc.)
para a organização.
O departamento está recebendo uma grande quantidade de

reclamações dos usuários, a maior parte delas relacionada
com atrasos nas compras feitas por ele.
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para

melhorar o desempenho do processo de compras.
Considere o exemplo do slide, onde Q3. Que mudanças podemos fazer

um time foi formado para melhorar que resultarão em melhoria?
o processo de compras.
Hoje, o tratamento das filas de
Q1. O que estamos tentando pedidos segue a sequência por
realizar? ordem de entrada.
Reduzir o tempo para realizar Poderíamos classificar os pedidos

compras. de compra na origem, conforme
a complexidade e faixa de
Q2. Como saberemos se uma investimento, e simplificar o processo
mudança é uma melhoria? para compras de baixa complexidade
e de baixo preço, otimizando a fila de
Quando o tempo para realizar entrada (exemplo).
compras for significativamente
reduzido.
25 • Slide 15
Atividade
com as 3Q
RESPONDA ÀS DUAS PRIMEIRAS QUESTÕES DO

MODELO PARA O CONTEXTO DESCRITO ABAIXO
Em um banco há uma divisão chamada “Divisão Comercial

para Empresas”. Essa divisão está enfrentando dificuldades
em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes.
Dentro da divisão há uma área responsável pela

implementação de produtos para os clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade de interações

com o banco e com o tempo para completar a implementação
dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de
implementação devido a essa insatisfação, procurando
satisfazer essa necessidade na concorrência.
A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para

melhorar o desempenho do processo de implementação de
produtos em empresas clientes.
Responda às duas primeiras questões do modelo para o contexto

descrito no slide:
Q1. O que estamos Q2. Como saberemos se uma

tentando realizar? mudança é uma melhoria?
Slide 16 • 26
Como estruturar
as 3Q: Q1
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
ao descrever o objetivo,
tente utilizar o formato:
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando
Ao lidar com a primeira questão (o Exemplo

que queremos realizar?) devemos
ter em mente qual o objetivo da Reduzir o custo de entregas
inciativa de melhoria. atrasadas no setor de eletrônicos
em 70% (de $1.5M para $45K) até
Uma boa maneira de descrever o janeiro de 2008.
objetivo é utilizar o modelo Verbo
no infinitivo + O que + Onde + (Verbo no infinitivo + O que +
Quanto + Quando Onde + Quanto + Quando)
27 • Slide 17
Como estruturar
as 3Q: Q1
!
CUIDADO:
Ao estabelecer objetivos
é comum as pessoas
confundirem:
Objetivo do projeto
com atividade do
projeto
Objetivo do projeto
com IDEIA DE
MUDANÇA (solução)
Cuidado especial deve ser tomado no momento de definição do

objetivo, pois pode haver confusões e mal direcionamento dos
trabalhos dos envolvidos. Os principais cuidados são os seguintes:
• C
onfundir objetivo do projeto • C
onfundir objetivo do projeto
com atividade do projeto. com ideia de mudança.
Exemplos: coletar dados, criar Exemplos: eliminar passos
uma base de dados, mapear do processo, reduzir
processos, fazer um diagrama classificações de itens,
de causa e efeito etc. implementar checklist,
implementar dispositivo
à prova de erro, aproximar
passos do processo etc.
Slide 18 • 28
Como estruturar
as 3Q: Q2
SISTEMAS SIMPLES
No caso de sistemas simples,
podemos discernir se uma
mudança é uma melhoria apenas
observando informalmente o
que acontecia antes e o que
aconteceu após a mudança.
COMO SABEREMOS SE UMA

Q2. MUDANÇA É UMA MELHORIA?
Sistemas complexos
Em processos e sistemas
mais complexos necessitamos
mostrar se uma mudança é
melhoria com evidências, em
geral utilizando dados coletados
formalmente nos processos.
Ao lidar com a segunda questão Esses indicadores formarão um

(Como saberemos que uma sistema de feedback indicando
mudança é uma melhoria?), como as mudanças influenciam
devemos ter em mente a nosso processo e servirão para
construção de um critério claro e comprovar os resultados obtidos
objetivo para o projeto, que será com as mudanças.
nosso indicador de projeto.
29 • Slide 19
Como estruturar
as 3Q: Q2
Objetivo: reduzir
o tempo de ciclo
Suponha o exemplo do livro o resultado obtido foi 8 minutos.

Modelo de Melhoria (2011), em Na décima primeira semana foi
que uma mudança foi projetada realizada uma nova medida, e o
para reduzir o tempo de ciclo de resultado obtido foi 3 minutos. A
uma operação. No planejamento redução do tempo de ciclo de 8
do teste, estabeleceu-se que a para 3 minutos foi considerada
mudança seria realizada entre a muito significante para o processo
sétima e a oitava semana a partir de interesse.
do início do projeto.
Os dados obtidos estão no gráfico
Uma medida do tempo de ciclo do slide. Qual é o grau de convicção
foi realizada na quarta semana, e de que a mudança é uma melhoria?
Slide 20 • 30
Como estruturar
as 3Q: Q2
SEMANA cenário cenário cenário cenário cenário cenário

1 2 3 4 5 6
1 6 6 9 8 6 3
2 9 2 9 9 9 4
3 7 3 6 7 7 2
4 8 8 8 8 8 8
5 6 4 7 6 3 3
6 7 2 6 7 2 2
7 9 9 6 9 4 4
8 2 7 4 2 3 2
9 3 3 4 1 2 3
10 4 7 3 3 4 4
11 3 3 3 3 3 3
12 3 6 2 5 2 3
13 4 9 3 8 4 4
14 2 4 2 9 3 3
Com os dados do exemplo ciclo na semana 4 é de 8 min e de

anterior, poderíamos gerar seis 3 min na semana 11. Será que a
cenários, conforme mostrado no convicção de melhoria é a mesma
slide. Em todos eles o tempo de para o seis cenários?
31 • Slide 21
Como estruturar
as 3Q: Q2
1 2
3 4
5 6
Quando analisamos um indicador, • N

o cenário 4 a mudança
normalmente será necessário causou um impacto positivo e
coletar uma quantidade de pontos significativo, mas não duradouro,
antes e depois para decidirmos e a melhoria não foi obtida
quando uma mudança foi uma • N
o cenário 5 a melhoria
melhoria. Geralmente, um ponto aconteceu antes da nossa
antes e um ponto depois será mudança. Em projetos de
insuficiente. melhoria um fator importante
• N
o cenário 1 a mudança é é o aprendizado de quanto
uma melhoria. atingimos nosso objetivo. Se
descobrirmos como melhorar
• N
o cenário 2 a mudança não é algum processo, podemos
uma melhoria. replicar o conhecimento para
• N
o cenário 3 o indicador já vinha outras atividades da empresa.
caindo. Não foi a nossa mudança • N
o cenário 6 agimos sobre uma
que causou melhoria. Algo já causa especial, desperdiçando
estava acontecendo. recursos. Nesses casos a ação
deve ser pontual.
Slide 22 • 32
Definição
operacional
de Melhoria
4 1
em indicadores Melhoria é
de projeto
2
impacto positivo,
relevante
3
e duradouro
Antes Depois
5
produzido por mudanças
realizadas de forma intencional
Da discussão anterior, podemos Em esforços de melhoria

criar uma definição operacional precisamos, ao final do projeto,
de melhoria. apresentar um gráfico que
apresente o indicador ao longo
Melhoria é impacto positivo, do tempo para comparar os
relevante e duradouro produzido resultados gerados pelo projeto.
por mudanças realizadas de
forma intencional em indicadores
de projeto.
33 • Slide 23
Como estruturar
as 3Q: Q2
indicadores de resultado:
As mudanças estão
levando à melhoria?
Tipos de indicadores
indicadores de equilíbrio:
Contraindicadores
Os indicadores de projetos de melhoria podem ser de dois tipos.

Veja, a seguir.
Indicadores de resultado: Indicadores de equilíbrio:
Indicam se estamos atingindo Indicam se estamos “piorando”

nosso objetivo. outra parte do sistema para
atingir nosso objetivo. Por
exemplo, pode ser bastante
fácil aumentar o nível de serviço
de um distribuidor apenas
aumentado o volume em estoque.
Cada tipo de indicador fornece

um aprendizado diferente,
portanto, pode ser útil incluir pelo
menos um indicador de cada tipo
em um projeto de melhoria.
Slide 24 • 34
Como estruturar
as 3Q: Q3
Q3. QUE MUDANÇAS PODEMOS FAZER

QUE RESULTARÃO EM MELHORIA?
as ideias para obtermos boas mudanças nos

produtos e nos processos podem vir de 5 meios:
... Análise crítica sobre processo/produto atual;
... Benchmark;
... Uso de novas tecnologias;
... Pensamento criativo;
... Uso de conceitos de mudança.
Ao lidar com a terceira questão As ideias para obtermos boas

(quais mudanças podemos fazer mudanças nos produtos e processos
que resultarão em melhoria), podem vir de cinco meios:
devemos ter em mente que é • A
nálise crítica sobre processo/
preciso de mudanças no processo produto atual;
se desejamos melhorá-lo.
• Benchmark;
Um bom processo é aquele em que • Uso de novas tecnologias;
as pessoas têm facilidade de fazer • Pensamento criativo;
as coisas certas e dificuldade de
cometer erros. Isto também vale • Uso de conceitos de mudança.
para produtos.
35 • Slide 25
Modelo de melhoria:
PDSA
Modelo de
Melhoria: PDSA
mudança
melhoria
Lembre-se da relação entre O aprendizado das pessoas sobre

mudança e melhoria: fazer melhoria os processos é realizado de forma
é a busca de boas mudanças. mais eficiente e eficaz pelo uso
do Método Científico.
Boas mudanças resultam da
aplicação de conhecimento sobre o O Ciclo PDSA é o componente
processo, e o conhecimento é fruto do Modelo de Melhoria que guia
de aprendizado. o aprendizado.
37 • Slide 27
Modelo de Melhoria: PDSA
Melhoria x
Conhecimento
observa dados
testa teorias cria teorias
Em projetos de melhoria é - Quais são as causas deste problema?

importante aprendermos de
maneira rápida, e uma boa maneira - Será que a minha ideia vai funcionar?
de fazer isso acontecer é utilizar
o método científico. Mas como - Conseguiremos atingir os
funciona o método científico? resultados esperados?
1. Tudo começa (e termina!) com 2. Também somos capazes de fazer

questões “predições” – baseados no que
sabemos hoje, o que acontecerá?
2. O cientista sempre tem uma
hipótese a respeito de qual vai ser 3. Fazemos então uma coleta de
a resposta (predição) dados, um teste ou implementação
3. Então o cientista faz um estudo 4. Analisamos os resultados e....
4. Analisa os resultados e.... 5. AGIMOS sobre o processo!
5. Publica Podemos resumir esse processo como
Nas organizações podemos usar o A. Observar dados

mesmo método:
B. Criar uma teoria
1. Tudo TAMBÉM começa (e
termina!) com questões: C. Testar a teoria
Slide 28 • 38
Ciclo PDSA
. Objetivo
. Questões e predições
.E xecutar ações em
função dos resultados . Plano para coletar dados
[o que, onde, quando]
. Outro ciclo?
act plan
study do
. Completar a análise dos

resultados . Executar o Plano
. Comparar resultados com .O bservar e anotar eventos
as predições não planejados
. Resumir o aprendizado . Iniciar análise dos dados
Adaptado do livro “Modelo de Melhoria”
Para ajudar as pessoas a organizar

essas etapas nos estudos de
melhoria dentro das organizações, é
importante utilizar o ciclo PDSA.
Em cada fase do ciclo temos

tarefas que nos levam na direção do
aprendizado. Essas tarefas estão
descritas no ciclo PDSA do slide. O
uso de dados em um ciclo facilita
o aprendizado e a ação – isso é um
aspecto fundamental do PDSA.
39 • Slide 29
Quando usar um
PDSA?
As formas mais comuns de se usar (Atenção: neste caso garanta

um ciclo PDSA como parte de um que a etapa A do ciclo seja feita.
esforço de melhoria são: É preciso que alguma ação
concreta ocorra após o ganho de
• C
oletar dados para construir conhecimento).
conhecimento para ajudar a
responder qualquer uma das • Testar uma mudança.
três questões fundamentais
• Implementar uma mudança.
Rascunho de Deming do
Ciclo de Shewart - 1985
O ciclo PDSA é baseado no ciclo

Shewhart e no ciclo de Deming. A
figura do slide mostra um rascunho
de ciclo de Shewhart elaborado por
Deming em 1985.
Slide 30 • 40
A abordagem
científica
experimentos pequenos e rápidos

aceleram a aquisição de conhecimento
Situação Situação
atual desejada
Zona cinzenta
Em uma iniciativa de melhoria, Esse conceito é chamado de rampa

ciclos PDSA são utilizados para de PDSAs. Conforme os PDSAs
entender a situação atual de um são realizados, o conhecimento
processo, além de desenvolver, aumenta em direção às mudanças
testar e implementar mudanças – que resultam em melhoria. A figura
um ciclo “puxa” o outro. a seguir ilustra esse conceito.
Ferramentas básicas para Melhoria Mudanças que

resultam em
• Formulário de coleta de dados Melhoria
• Definição operacional
• Histograma
• Gráfico de Pareto
Aprendizado
• Gráfico de tendência
• Gráfico de Controle
• Mapeamento de Processos
• Diagrama de causa e efeito
• Planejamento de Experimentos
Suposições
Teorias
Intuições Tempo
41 • Slide 31
PDSA: Exemplo
Considere um projeto de melhoria Com relação aos valores, produtos

com o objetivo de reduzir o tempo com valor abaixo de R$ 2.000,00
para realizar compras. Existiam não precisavam de 3 orçamentos,
dois tipos principais de compras: o que sugere um processo mais
• R
eservado: o solicitante já havia rápido para eles.
reservado o produto e bastava
O PDSA do slide mostra um
executar a compra, o que sugere
estudo da equipe de melhoria
uma compra rápida
para entender a distribuição dos
• M
enor preço: a compra seria pedidos de compras.
realizada por meio de 3
orçamentos, em que o de menor
preço ganharia.
PLAN
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Questões Predições
1. Como é a distribuição dos 1. A maior parte das compras está
valores das compras? entre R$ 2.000 e R$ 3.000.
2. Quais os tipos de compras são 2. O tipo de compra mais frequente
mais frequentes? é o “menor preço”. Poucas compras
são do tipo “reservado”.
Plano de coleta de dados

De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses,
anotar o valor e o tipo de compras.
O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como
amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha.
A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das
compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra.
A equipe deve se reunir para analisar os gráficos.
DO
Coletar os dados.
Observar e anotar as anomalias durante o processo de coleta dos dados.
Slide 32 • 42
PDSA: Exemplo
Uma amostra dos dados coletados

(24 primeiras linhas).
amostra Nº processo status protocolo emissão of total (dias) valor

1 05/06463 menor preço 8/26/05 9/6/05 7 R$ 333,90
2 05/06463 menor preço 8/24/05 8/31/05 5 R$ 384,79
3 05/06464 reservado 8/24/05 8/31/05 5 R$ 2.880,00
4 05/06465 menor preço 8/25/05 8/30/05 3 R$ 612,00
5 05/06479 menor preço 8/26/05 9/27/05 21 R$ 58,05
6 05/06483 reservado 8/26/05 9/8/05 8 R$ 629,10
7 05/06484 reservado 8/26/05 8/31/05 3 R$ 7.980,00
8 05/06485 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 8.343,31
9 05/06486 reservado 8/26/05 9/1/05 4 R$ 892,00
10 05/06487 reservado 8/26/05 9/9/05 9 R$ 4.990,50
11 05/06503 reservado 8/4/05 9/12/05 28 R$ 48,00
12 05/06529 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 1.046,00
13 05/06540 reservado 8/30/05 9/15/05 11 R$ 428,91
14 05/06542 reservado 8/29/05 9/9/05 8 R$ 122,50
15 05/06544 reservado 8/29/05 9/6/05 6 R$ 7.024,00
16 05/06545 reservado 8/31/05 9/1/05 1 R$ 20.563,75
17 05/06546 reservado 8/29/05 9/30/05 23 R$ 17.000,00
18 05/06548 reservado 8/30/05 11/7/05 48 R$ 800,00
19 05/06562 reservado 9/1/05 9/5/05 2 R$ 300,00
20 05/06565 reservado 8/31/05 9/22/05 15 R$ 2.048,80
21 05/06566 reservado 8/31/05 9/20/05 13 R$ 7.600,00
22 05/06583 reservado 8/30/05 9/8/05 6 R$ 2.300,00
23 05/06584 menor preço 8/30/05 9/14/05 10 R$ 1.600,00
24 05/06586 menor preço 8/30/05 9/13/05 9 R$ 1.667,00
43 • Slide 33
PDSA: Exemplo
STUDY
Mais de 80% dos

valores estão abaixo
de R$ 2K, sugerindo
que um processo
mais simples pode
ser desenvolvido para
essas compras.
50% das compras são

do tipo “Reservado”,
contradizendo a
predição inicial.
ACT
1. Entrevistar os compradores para 2. Iniciar um novo ciclo PDSA para

entender as causas de demora em avaliar se existem diferenças no
aquisições abaixo de R$ 2K. tempo médio de aquisição entre
“Reservado” e “Menor preço”.
Foi possível perceber que a maioria dos pedidos tinha preço baixo e era do
tipo reservado, o que sugeria que eles deveriam ser executados com rapidez
e isso não vinha acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte os compradores foram entrevistados. Eles
disseram que, mesmo para compras do tipo reservado, cotavam com
outros fornecedores, o que atrasava a compra. Essa descoberta fez com
que a gerente suspendesse as cotações para compras do tipo reservado,
reduzindo significativamente o tempo para realização das compras.
Slide 34 • 44
Formulário para
documentação de
PDSA em projeto
PDSA pergunta(s) dados que preci- responsável

a ser(em) so coletar para
(quem) e quando aprendizados
respondida(s) responder à(s) terei os dados
pergunta(s)
Pode ser útil em um projeto

de melhoria documentar os
PDSAs que forem realizados
de maneira resumida, para
rápida construção da “memória”
das atividades. O slide mostra
um exemplo de planilha para
documentação de PDSAs.
45 • Slide 35
PDSA x PDCA
• O
PDCA é um
fase edti dmaic pdca roteiro de projeto,
alternativo ao
Define DMAIC e útil em
1 Entender projetos de baixa
Mesaure complexidade
Plan (solução de
2 Desenvolver problemas).
Analyze
• O
PDSA é roteiro
3 Testar
Improve Do de aprendizado.
• Vários PDSA
4 Implementar Check são realizados
Control
durante um
Act
projeto.
Devido à grande popularização Plan: Defina um problema e

do ciclo PDCA, existem dúvidas levante possíveis hipóteses para
em relação ao ciclo PDSA. O ciclo as causas e as soluções.
PDSA é utilizado para organizar as
atividades (coleta de dados, teste e Do: implemente a solução.
implementação de mudanças).
Check: avalie os resultados
Já o ciclo PDCA é um roteiro
de melhoria, algumas vezes Act: volte à etapa de
utilizado como alternativo ao planejamento se os resultados
DMAIC. Geralmente o ciclo PDCA forem insatisfatórios ou
é utilizado em um tipo de projeto padronize a solução se os
chamado solução de problemas resultados forem satisfatórios.
(problemas focados, impacto de
curto prazo), enquanto o DMAIC é Muitas pessoas atribuem o
utilizado em projetos de melhoria desenvolvimento do PDCA ao
(mudanças sistêmicas, médio/ Deming, mas ele fazia questão de
longo prazo). diferenciá-lo do PDSA. Em uma
carta a Ronal Moen, Deming disse
As etapas do PDCA são as seguintes: “não se esqueça de chamá-lo
PDSA, não o corrompido PDCA”
(Moen & Norman, 2010).
Slide 36 • 46
Modelo de
Melhoria
modelo de melhoria
O que estamos
tentando realizar?
Como saberemos se uma

mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer

que resultarão em melhoria?
act plan
study do
Adaptado do “Modelo de Melhoria”
O Modelo de Melhoria é É útil tanto para melhoria de

um método eficiente e produtos e serviços quanto para
eficaz de realizar melhorias melhoria de processo.
nas organizações. Ele é
composto pelas três questões É aplicável em qualquer tipo de
fundamentais e pelo ciclo PDSA. organização.
Flexibilidade do Modelo de É aplicável em quaisquer

Melhoria: processos ou sistemas de uma
organização.
É adaptável para diferentes
níveis de formalidade.
47 • Slide 37
As três
categorias de
Melhoria
reduzir ou eliminar problemas, sem

aumentar custos
reduzir significamente os custos, ao

mesmo tempo em que a qualidade é
mantida ou melhorada
aumentar as expectativas dos clientes
Um dos objetivos centrais de • R

eduzir ou eliminar problemas
programas de melhoria é aumentar que surgem devido ao não
o valor dos produtos e serviços atendimento das expectativas
oferecidos pela organização. dos clientes;
Valor = qualidade / custo total. • R
eduzir significativamente os
Qualidade é a medida de como um custos, ao mesmo tempo em
produto ou serviço corresponde a que a qualidade é mantida ou
uma necessidade, já custo total é melhorada;
a soma do custo de etiqueta mais
• A
umentar as expectativas dos
custo de uso.
clientes, fornecendo produtos
e serviços que os clientes
Para desenvolver uma abordagem
percebam como tendo alto valor.
efetiva de melhoria e aumentar
o valor dos produtos ou dos Modelo de Melhoria que vimos
O
serviços, os líderes devem anteriormente e as ferramentas
equilibrar os esforços de melhoria que aprenderemos ao longo do
em três categorias: curso podem ser aplicados em
cada uma dessas categorias.
Slide 38• 48
Referências
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; Moen, Ronald D.; Norman, Clifford
Nolan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2010) Circling Back: Clarifying
L. (2005) The improvement up myths about Deming Cicle
Handbook: Models, Methods and and see how it keeps evolving.
Tools for Improvement. API Basic Quality
Langley, Gerald J.; Moen, Ronald Moen, Ronald D.; Nolan, Thomas
D.; Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.; Provost, Lloyd P. (1999)
W.; Norman, Clifford L.; Provost, Quality Improvent through
Lloyd P. (2011) Modelo de Planned Experimentation.
Melhoria. Mercado de Letras. McGraw Hill.
Hines, P.; Taylor, D. (2000) Going Scholtes, P.; Joiner, B.; Streibel,
Lean. A guide to implementation. B. (2003). The Team Handbook.
Lean Enterprise Research Center. Oriel.
Cardiff, UK.
Wheeler, Donald J (2000)
Understanding Variation: The Key
to Managing Chaos. SPC Press.
Os ícones utilizados nessa

apostila foram adquiridos
através do site nounproject.com,
e produzidos por: Gan Khoon Lay,
Il Capitano, TS Graphics, Xicons.
co, Thomas Helbig, Barracuda,
Gautam Krishnan, Shmidt Sergey,
Gregor Cresnar, Martin Smith,
Hea Poh Lin e Josh Sorosky
49
“Bater metas sem aprendizado tem pouca utilidade.
Somente o aprendizado é replicável e escalável”
Marcelo Petenate
“Os processos nos enviam sinais o tempo todo. Se não

os escutamos é pela falta dos receptores adequados”
Ademir Petenate
A Escola EDTI, com base em uma longa experiência de

trabalho de consultoria em diversas indústrias, está
plenamente capacitada para treinar e orientar equipes em
atividades de melhoria e dar suporte à análise de dados
(inteligência analítica) para subsidiar decisões de negócios.
Nós acreditamos que a formação sólida de nossos

consultores e professores, aliada à experiência e
conhecimento do mercado, são fundamentais para ajudar
pessoas e empresas na exploração de oportunidades de
crescimento e melhoria de processos.

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ademir pEtenate

Diagramado por Felipe Carnevalli

20 O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais

36 Modelo de Melhoria: PDSA

Com a competitividade cada vez O discurso de “sempre fiz assim

AC-1750: Era dos artesãos

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1750-1950: era da produção

Nesse momento acontece um impacto fantástico na

Frederick Taylor desenvolve a primeira

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

Henry Ford desenvolve o conceito

1930: Shewhart (CEP)

Walter Shewhart desenvolve conceitos

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1950-dias de hoje: Era do

1950: Deming, Juran e Ishikawa

1750 1875 1930 1950 1980 1990

O livro Modelo de Melhoria integra

Outros movimentos ocorreram entre

para que os projetos

Melhorar processos e produtos

Como realizar melhorias?

Já vimos que é importante rea- É necessário dominar um método efi-

Com o objetivo de trazer soluções Esse valor foi definido a partir de

Para ajudar os times de melhoria a Assim como é útil utilizar um GPS

Toyota: 8 Steps for Problem Solving

1 Define and Contain 5 Assess Effectiveness

4 Cause analysis 4 Plan and Implement

Standardization and Define Map Process

8 Process Process Meas.

Entender Desenvolver Testar Implementar

Além do DMAIC existem diversos

Como o método Seis-Sigma é Green Belt: lidera projetos de média

Visão estática Visão dinâmica

Deming, na década de 1990,

Os 4 pilares da ciência da melhoria Precisamos de técnica para

Para melhorar processos é

Conhecimento Específico Ciência da Melhoria:

NEM SEMPRE RESULTA EM

O primeiro passo para realizar • C

Q3. FAZER QUE

Cada consideração leva a comprometem com uma iniciativa

Q3. FAZER QUE

A segunda questão (Q2) do Modelo

Nem toda mudança resulta em

Para saber se uma mudança é

Q3. FAZER QUE

A terceira questão (Q3) do Modelo Uso das três questões

Esta questão chama à atenção

MELHORIA EM UM PROCESSO DE COMPRAS

Uma empresa tem um departamento responsável por realizar

O departamento está recebendo uma grande quantidade de

A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para

Considere o exemplo do slide, onde Q3. Que mudanças podemos fazer

Reduzir o tempo para realizar Poderíamos classificar os pedidos

RESPONDA ÀS DUAS PRIMEIRAS QUESTÕES DO

Em um banco há uma divisão chamada “Divisão Comercial

Dentro da divisão há uma área responsável pela

Os clientes estão reclamando da quantidade de interações

A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para

Responda às duas primeiras questões do modelo para o contexto

Q1. O que estamos Q2. Como saberemos se uma

. Completar a análise dos