1

Fundamentos da Gestão de Projetos

Carga horária: 2 horas

Palestrante: Osmar Zózimo

Mestre em Engenharia da Produção e graduado em Ciência da Computação,
ambas pela PUC-PR. Possui também MBA Executivo em Empreendedorismo e
Gerenciamento de Projetos, ambos pela FGV — Fundação Getulio Vargas, este
último em parceria com a UC Irvine Universidade da Califórnia.
É também editor executivo da revista MundoPM — Project Management —
www.mundopm.com.br, uma publicação especializada em gestão de projetos
que líder no mercado nacional.

Conteudista: Osmar Zózimo

1. Apresentação
O objetivo deste curso é propiciar ao aluno compreender o que é um projeto e
sua característica essencial — o ciclo de vida de um projeto.
Ao final do curso o aluno será capaz de identificar as 4 etapas fundamentais
de um projeto, o ciclo PDCA — Plan Do Check e Act, e de compor as macro
atividades envolvidas em cada uma das etapas do ciclo.
O ciclo PDCA (Plan Do Check e Act) representa os fundamentos envolvidos em
projetos. A aplicação da essência dos conceitos de planejamento, executar,
verificar e agir durante o ciclo de vida de uma iniciativa organizacional.
Os conceitos relacionados num ciclo PDCA são usados para projetos em geral.
Cada fase do ciclo representa macro atividades que podem ser aprofundadas
conforme a necessidade da organização.
Ainda, o ciclo PDCA pode ser utilizado como um mecanismo de aprendizado
contínuo nas organizações para desenvolvimento da qualidade nas atividades
realizadas.

>> Objetivos de aprendizagem

Identificar as quatro etapas fundamentais de um projeto;

Verificar os pontos de sucesso do planejamento de um projeto; e

Avaliar a qualidade dos processos de um projeto.

2
Mapa do Curso

1. O Ciclo de Vida de um Projeto

2. A Importância da Etapa de Planejamento
3. A Relação Processos e Gerenciamento de Projeto

Tela 1

1. O Ciclo de Vida de um Projeto

Seja bem-vindo ao curso Fundamentos da Gestão de

Projetos!
O objetivo é propiciar a você compreender o que é
um projeto e sua característica essencial — o ciclo de
vida de um projeto.
Aproveite bem esta oportunidade e um ótimo curso!

Para começar, reflita um momento... Quando vamos construir uma casa, por
onde devemos começar?

Clique na imagem.

A necessidade de construção de uma

casa é um desejo comum entre as
pessoas. Entretanto, você não
consegue construí-la sem antes fazer
o projeto da casa, e muito menos
sem ter o conhecimento necessário
para a execução deste projeto.
Tela 2

Ao abordar os fundamentos da gestão

de projetos, obrigatoriamente,
teremos que passar pelo tema ciclo
de vida. Como o ciclo de vida normal
de uma pessoa: nascer, viver e
morrer, o ciclo de um projeto
também tem etapas, ou seja, é
necessário que se estabeleça uma

3
 sequência de etapas dentro de um
projeto, sendo cada uma delas com
seus processos — início, meio e fim —
bem definidos para cada atividade de
um projeto.

Comparar Versus
planejado realizado Para entender este ciclo, precisamos, em

Ciclo de primeiro lugar, compreender o conceito

Vida do de projeto, ciclo de vida e processo.
Projeto

Corrigir
desvios

Tela 3

Um projeto, por sua definição, é um

empreendimento temporário com o objetivo de criar
um produto ou serviço único. O gerenciamento de
projetos por sua vez é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para projetar atividades que
visem atingir os requerimentos do projeto.

4
 Características de um projeto

Temporal

Caracterís
ticas
Projeto
Propósito é
atingir um Iniciativa
objetivo única
específico

Tela 4

Os princípios básicos de um ciclo de vida são definidos pelo método PDCA

[l1] Comentário: Plan-Do-
PDCA é um método gerencial que auxilia no controle de processos, que Check-Act. O ciclo PDCA
significa: Plan (Planejar) > Do
significa: Clique na palavra em destaque. (Executar/Fazer) > Check
(Verificar) > Act
(Agir/Corrigir).

[l2] Comentário: Processo é

um grupo de atividades
Planejar Executar Verificar Corrigir relacionadas, de forma lógica,
para otimizar o uso dos
recursos da empresa visando
um resultado.

PDCA auxilia no controle de processos (fluxo de atividades) que visam atingir

um objetivo estabelecido pela empresa. O ciclo visa proporcionar uma
melhoria contínua nos resultados das atividades realizadas pelas pessoas,
garantindo, assim, a qualidade do produto/serviço entregue.

CURIOSIDADE
O PDCA foi desenvolvido na década de 30 pelo
americano Shewhart, mas foi Deming seu maior
divulgador, ficando mundialmente conhecido ao
aplicar o método nos conceitos de qualidade no
Japão.

5
Tela 5
Qualquer projeto passa pelas etapas de
Planejamento, Execução, Acompanhamento e
Controle.
A finalidade do acompanhamento e controle é de
manter os trabalhos na direção dos objetivos
estabelecidos no planejamento. Os principais itens
de controle num projeto referem-se a custos,
prazos, escopo e qualidade das entregas a serem [l3] Comentário: alvo, mira;
fim; propósito; intento;
feitas. (pelo projeto.) intuito; objectivo.
O ciclo PDCA e as fases de planejamento e controle http://www.priberam.pt/dlp
de projetos na prática trabalham com os mesmos o/definir_resultados.aspx

conceitos.
O ciclo de um projeto inicia quando é identificada
uma necessidade da organização em realizar uma
mudança. A partir daí a gerência estabelece metas
para que esta iniciativa da organização se consolide,
ou seja, inicia-se a etapa de planejamento.

Tela 6
Passe o mouse sobre a imagem para saber sobre cada etapa do PDCA.

6
Tela 7

]
P
(P) Planejar: é a etapa inicial que visa criar um plano de ação para a
realização do projeto, onde os objetivos e os itens de controle são
estabelecidos, além da definição dos métodos que serão empregados na
execução das atividades para alcançar as metas estabelecidas.

D
Na sequência do planejamento ocorre a etapa de execução das atividades
que foram planejadas. Os métodos escolhidos para realizar as atividades
serão executados conforme os fluxos de trabalho que são detalhados pelos
processos.
(D) Fazer/Executar: é a etapa onde se executa os processos de trabalho,
com os recursos, prazos e critérios de qualidade estipulados na etapa de
planejamento. É também nesta etapa que são feitas as coletas de dados
sobre os itens de controle para análises posteriores.

]
C
Em paralelo à execução inicia-se a etapa de verificação que se concentra na
análise dos dados de controle coletados, com o objetivo de comparar o
estimado versus o realizado.
(C) Verificar: esta etapa processa os dados coletados para comparar com
as metas planejadas; entender o desvio e elaborar soluções de reparo.

7
Á
Em sequência ocorre a etapa de correção, uma ação para reparo do desvio
ocorrido em relação ao planejado. Correções geralmente relacionadas a itens
de custo, prazo, escopo e qualidade, mas também pode ser sobre questões
como relacionamento humano, mudanças, etc.
(A) Agir/Corrigir: esta etapa realiza as correções necessárias para que os
problemas detectados na etapa anterior não se repitam, atuando nas causas
dos problemas.

Tela 8
Entenda processo como um grupo de atividades relacionadas, de forma
lógica, para otimizar o uso dos recursos da empresa visando um resultado em
específico.

Fluxograma de Acompanhamento de Riscos em Projeto de Obras de

Construção Civil

Dados
Coletados
Durante
Execução
do Projeto

Relatório de Avaliar Atualizar

Acompanhamento Riscos? Relatório
da Obra

Gerar Solicitação
Relatório Mudança

Reduzir/Eliminar
Riscos

Relatório
Revisão de
Riscos do
Projeto

8
Tela 9

Na etapa de verificação, os dados coletados são processados para comparar

com as metas planejadas, entender se houve desvio e elaborar soluções de
reparo.

Figura Ilustrativa sobre o Fluxo de Trabalho numa Etapa de Verificação

Dados do
Projeto

Executar Dados
Plano de Atividades Coletados
Ação Planejadas

Comparar
Dados

Exemplo típico de ciclo de vida:

Tela 10
Vamos revisar o que vimos até aqui? Acompanhe...
Descobrimos o conceito de projeto, ciclo de vida e
processo. Vimos que os princípios básicos de um ciclo
de vida são definidos pelo método PDCA que
significa: Plan (Planejar) > Do (Executar/Fazer) >
Check (Verificar) > Act (Agir/Corrigir). E que
processo é um grupo de atividades relacionadas para
otimizar o uso dos recursos da empresa visando um
resultado específico.

9
 Agora vamos a uma atividade.

PDCA é um método gerencial que auxilia no controle

de processos, que significa:
( ) Planejar (Plan), discutir (Do), corrigir (Check) e
analisar (Act).
( ) Planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check)
e corrigir (Act).
( ) Planejar (Plan), dirigir (Do), verificar (Check) e
controlar (Act).
( ) Processar (Plan), executar (Do), calcular (Check)
e controlar (Act).

Tela 11

2. A Importância da Etapa de Planejamento

O ato de planejar faz parte da história do ser
humano, pois o desejo de transformar sonhos em
realidade objetiva é uma preocupação marcante de
toda pessoa.
E você, como tem planejado as ações em sua vida?
Pense nisso!

Em projetos, o sucesso depende muito mais do

planejamento do que em qualquer outro tipo de
atividade como, por exemplo, as atividades de
rotina. O motivo é simples, projetos são
empreendimentos únicos, ou seja, todo projeto passa
pela incerteza oriunda daquilo que é novo.

Tela 12
Ainda que um projeto seja do mesmo tipo ele sempre conta com novas
variáveis que estão associadas às mudanças, por exemplo, de pessoas, local,
prazos, custos, escopo, qualidade, etc. Mesmo que porventura todas estas
variáveis sejam mantidas, um projeto sempre fica vulnerável à
intempestividade do acaso.
Daí a importância de um bom planejamento associado a seu plano de ação —
dois elementos fundamentais — cronograma e análise de riscos.

10
Tela 13

Os pontos críticos de um planejamento

são:
No Cronograma de Atividades

Estabelecer a sequência, prazos e
custos das atividades.

Estabelecer a alocação dos recursos da
empresa para cada atividade.

Associar uma descrição do escopo às
atividades
Na Análise de Riscos

Elencar os potenciais riscos do
projeto.

Estabelecer um plano de riscos.

Estabelecer um plano de resposta ao
risco.

Tela 14

Ao prezar por uma qualidade maior nestes dois elementos da etapa de

planejamento (cronograma de atividades e análise de riscos) é natural que o
fluxo de trabalho do projeto seja mais controlável e a chance de sucesso
maior.

11
Observe no gráfico a variação de esforços em cada etapa do ciclo PDCA para
as atividades de rotina e para os projetos. Há uma diferenciação grande com
relação à etapa de planejamento. Isto ocorre justamente pelas
características peculiares dos projetos — empreendimento único e
temporário.

Tela 15

Agora vamos relembrar...

No item 2 vimos que em projetos o sucesso depende
muito do planejamento. Em seu plano de ação, dois
elementos são fundamentais — cronograma e análise
de riscos. Observamos também um gráfico que
mostra a variação de esforços em cada etapa do ciclo
PDCA para as atividades de rotina e para os projetos.
Agora vamos exercitar nossos conhecimentos!

Responda: Qual a importância de planejamento em

projetos? Registre sua resposta no espaço a seguir:

Obs.: Sua resposta não é salva automaticamente pelo curso. Caso

deseje salvá-la, grave-a no editor de texto (Word, Bloco de Notas) de
seu computador.

Tela 16

3. A Relação Processos e Gerenciamento de Projeto

12
 Estabelecido um bom planejamento para o projeto,
temos mais um desafio! O controle sobre o fluxo de
trabalho.
Clique na imagem.

Num projeto as atividades são executas por uma

equipe de pessoas que muitas vezes trabalham
em paralelo e disputam os mesmos recursos
limitados da empresa, como equipamentos, salas,
computadores, etc.
A empresa por sua vez tem responsabilidade pela
qualidade do seu serviço ou produto, e para tal
estabelece procedimentos de trabalho que visam
padronizar a forma de fazer as atividades e assim
minimizar grandes variações no resultado final.

Tela 17

O mecanismo utilizado pelas empresas para obter a

padronização na execução das atividades são os
processos.
As pessoas seguem os processos para a realização das
atividades e todos que dependem do resultado desta
atividade podem esperar por algo dentro dos padrões
da empresa, possibilitando assim trabalhos de
equipes em paralelo.
[l4] Comentário: Processo: É
um grupo de atividades
relacionadas de forma lógica
que usa os recursos da
organização para fornecer
resultados definidos em apoio
aos objetivos da organização.

Em projetos, os processos são agrupados por áreas de especialidades, muito

bem estruturados e empregando conceitos complexos. Cada fase do projeto
é caracterizada pelo seu próprio conjunto de processos e todas as fases
estão bem integradas formando um arcabouço que dá amplo suporte a cada
profissional para exercer sua atividade e no todo obtermos uma metodologia
de gerenciamento de projetos.

Um exemplo de Grupos de Processos e suas

Sequências de Ativação dentro de um Ciclo de
Projeto.

13
Tela 18

Uma particularidade dos processos em gerenciamento de projetos é a sua

dinâmica de aplicação, ou seja, a escolha de sequências a serem executadas
e o grau de profundidade. Dependendo do tipo de projeto, os profissionais
envolvidos podem optar por selecionar processos a serem executados com
mais ou menos profundidade ou até mesmo não ser executado, ficando a
critério do gerente de projeto e do especialista em questão esta decisão,
diferentemente das atividades de rotina.

Outra característica dos processos utilizados em

projeto é o fato de proporcionar a solução de
problemas complexos envolvendo equipes
multidisciplinares e organizadas de forma a fazer o
melhor uso dos recursos disponíveis — alto
desempenho. Uma demanda de mercado cada vez
maior.

Tela 19

Acesse no Material Complementar o Anexo 1 e veja

uma figura ilustrativa que representa o fluxo típico
de macro atividades para a inicialização de um
projeto.

14
Todo processo deve estar organizado da seguinte forma:
 Critérios de entrada
 Fluxo de execução da atividade
 Artefato de saída
 Ter uma descrição da finalidade/propósito
 Ter um responsável
 Identificação de quando inicia e termina dentro do ciclo a que pertence

Observe na próxima tela a representação típica de um macro processo.

Prossiga!

Tela 20

Observe as setas que dão sentido ao fluxo de entrada e saída. Fazendo leitura
da esquerda para a direita é possível também verificar a ordem de sequência
entre as atividades.

Representação típica de um macro processo

15
Tela 21

Agora observe um exemplo de um fluxo de trabalho detalhado no caso da

construção civil.

Fluxo de trabalho – Construir Parede da Sala

Descrição: O propósito deste processo é construir

Pedreiro
uma parede conforme normas da empresa.

Início Fim
Fazer Massa de
Cimento Tijolos
Disponíveis

Montar Parede

Artefato Resultante
Critério Entrada:
- Material Disponível
- Laje e Piso Secos

Parede

16
Tela 22

Voltando ao exemplo da casa que vimos no início do

curso, acesse o Material Complementar, Anexo 2 e
veja-o detalhadamente.
Acesse também o Anexo 3 e leia um estudo de Caso
na Indústria Aeronáutica.

Saiba mais sobre Gestão de Projetos nos links:

1. http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=243

2. http://www.efetividade.net/2007/09/20/gerenci
amento-de-projetos-os-10-mandamentos/

Tela 23

No item 3, estudamos sobre o controle do fluxo de

trabalho e o mecanismo utilizado pelas empresas
para obter a padronização na execução das
atividades que são os processos. Os processos são
agrupados por áreas de especialidades e cada fase do
projeto é caracterizada pelo seu próprio conjunto de
processos. Vimos também um exemplo de fluxo de
trabalho na Construção Civil.
Para encerrarmos nosso curso vá a próxima tela e
faça a atividade!

17
Tela 24

Complete as lacunas: Todo processo deve estar

organizado da seguinte forma...
 Critérios de ________
 ______ de execução da atividade
 Artefato de ______
 Ter uma descrição da ________
 Ter um __________
 Identificação de quando inicia e termina dentro
do _____ a que pertence.

Nosso curso termina por aqui!

Não deixe de realizar os próximos cursos que
aprofundam o tema e de acessar o Material
Complementar.
Boa avaliação e até o próximo!

18
Referências Bibliográficas:

Referencial teórico principal:

• ASQ — American Society for Quality, American Society for Quality
Handbok, USA, 1999.

• Kerzner, Harold. Project Management: a systems approach to planning,

scheduling, and controlling. 8. ed, John Wiley & Sons, USA 2003.

Referencial teórico-complementar:
• PMI — Project Management Institute, Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), USA, Newtown Square, PA,
USA, 2000.

• KERZNER, Harold. Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto

Alegre, Bookman, 2002.

Material complementar:
Revista MundoPM — Project Management http://www.mundopm.com.br
PMI — Project Management Institute http://www.pmi.org
IPMA — International Project Management Association http://www.ipma.ch

19
ANEXO 1

Figura Ilustrativa:
Representa o fluxo típico de macro atividades para a inicialização de um
Projeto. Cada caixa verde representa grupos de processos específicos.

20
ANEXO 2

EXEMPLO NA CONSTRUÇÂO CIVIL

CASA

Contexto: O desejo de construção de uma casa é comum entre as pessoas. Entretanto, você não consegue
construí-la sem antes fazer o projeto e muito menos sem ter o conhecimento necessário para sua execução.

Ciclo de vida: Ao entendermos o conceito de ciclo de vida ficará evidente o porquê da necessidade de
estabelecer uma sequência de etapas e com início — meio — fim bem definidos.
Em nosso exemplo: Não é possível fazer o telhado sem antes os fundamentos da casa. O ciclo planejar, fazer,
avaliar e corrigir é um método que coloca ordem lógica na sequência de execução que nos propicia mais
segurança para atingir os objetivos estabelecidos, construir a casa. É visível também neste exemplo que
estamos trabalhando — num empreendimento temporário e único — um projeto.

Planejamento: Você dispõe de uma quantidade limitada de recursos (financeiros, pessoas, tempo, área de
construção, material, etc.) se não houver um planejamento mínimo os seus recursos podem ser mal utilizados
e sua casa não sair do papel ou virar um pesadelo.
Em nosso exemplo: É necessário um cronograma para que você tenha a visibilidade de alocação das pessoas
envolvidas, qual o escopo do trabalho delas, e qualidade desejada na entrega, assim como associar
corretamente os custos, prazos envolvidos. Caso contrário você pode ter grandes desvios do desenho inicial do
empreendimento ou mesmo desistir dele. Também é fundamental identificar os potenciais riscos para o seu
empreendimento para que você não seja pego de surpresa se algo não acontecer como previsto, o que é
relativamente comum.

Processos: Ao liderar uma equipe exija do gerente ter bem definido os papéis (responsabilidades) de cada
pessoa e as instruções (guia) de como se deve realizar cada atividade. Ou seja, é necessário estabelecer um
fluxo de trabalho, organizado de tal forma que possibilite a pessoa saber quando, o que e para quem ela deve
fazer a atividade.
Em nosso exemplo: Numa obra de construção civil, muitas pessoas são envolvidas e as atividades têm uma
forte relação de dependência uma das outras, e em muitos casos necessitam ter um sincronismo, ou seja, uma
espera do outro, um determinado padrão no resultado do trabalho. Caso contrário fica impossível você exigir
das pessoas que estão trabalhando na sua obra o mínimo de qualidade. Pode ocorrer de uma parede ficar
diferente da outra simplesmente porque os procedimentos usados foram diferentes.

O problema: Presenciamos diariamente casos de desperdícios de recursos significativos em nossas atividades

produtivas nas empresas. São desperdícios decorrentes principalmente do mau uso do tempo, mão de obra,
materiais, etc. Uma perda que nos deixa preso à sensação de incompetência. Estatísticas mostram que a
grande questão está no fato de não nos prepararmos adequadamente para iniciar um trabalho/atividade.
Simplesmente saímos fazendo do jeito que estamos acostumados a fazer. Esta cultura precisa ser lapidada,
temos que aprender a usar nossas habilidades de improvisar, mas não deixar de lado a formalidade de um
trabalho planejado.

A solução: As empresas precisam implantar uma metodologia para conseguir fazer melhor uso dos seus
recursos. Entre elas destaca-se o gerenciamento de projetos por apresentar características flexíveis e ao
mesmo tempo uma disciplina necessária a todo processo produtivo, propiciando planejamento, controle de
execução e possibilidades de melhorias gradativas em seus processos de trabalho.

21
ANEXO 3

Estudo de Caso na Indústria Aeronáutica

É comum nos depararmos nas empresas onde trabalhamos com a pressão

psicológica de realizarmos nossas tarefas de forma rápida, bem feita, e que
atenda as necessidades do chefe ou cliente. Uma situação comum
atualmente, visto que a sobrevivência da empresa depende dos bons
resultados dos seus funcionários. E a competência profissional é exigida de
todos e continuará sendo o principal fator de sucesso das empresas.
Pois bem, se precisamos fazer mais, melhor e com menor custo de produção,
a solução mais utilizada pelo mercado chama-se PROCESSO. O motivo é
simples, processo estabelece uma disciplina funcional dentro das empresas,
possibilitando que as tarefas possam ser realizadas em paralelo, com controle
e o mais importante alinhadas a um objetivo preestabelecido.
Como já mencionamos anteriormente uma metodologia de gerenciamento de
PROJETO é um conjunto de PROCESSOS integrados. Cada um desses processos
tem seu fluxo de trabalho próprio porque aborda questões específicas.
Geralmente, os processos são agrupados por áreas de especialidade e
organizados em 2 grupos distintos: Processos de Gerenciamento e Processos de
Execução. A sequência de execução desses processos depende da etapa em
que o projeto se encontra, ou seja, em que momento do ciclo de vida.
Somente assim é possível fazer com que cada pessoa dentro da empresa
trabalhe simultaneamente a outra alinhada a um objetivo comum.
Isso é possível primeiramente porque esta pessoa pertencerá a uma equipe de
trabalho de um projeto, que tem um objetivo específico a cumprir, e segundo
porque será atribuída a ela a responsabilidade sobre algumas atividades e
estas atividades são executadas de acordo com os processos da empresa.
Assim ela saberá perfeitamente o que e quando fazer, tendo condições de
realizar suas tarefas com competência e alto desempenho. De certa forma,
esta estrutura de trabalho permite amenizar aquelas pressões psicológicas por
bons resultados mencionadas anteriormente.

22
Agora imagine um cenário onde você trabalhe numa empresa do segmento
aeronáutico, onde a produção de uma única aeronave demanda vários
projetos sendo executados simultaneamente por diferentes fornecedores.
Os projetos são oriundos de várias áreas, com forte relação de dependência
entre eles, envolvem centenas ou até milhares de pessoas, todas trabalhando
sobre um objetivo único, a construção de um avião. Seria impossível conseguir
fazer um produto desses sem ter uma metodologia de gerenciamento de
projetos, onde cada pessoa sabe o momento exato de entrar em ação, o que
vai precisar para fazer o seu trabalho, como o fará e a quem entregará o
resultado.
Na figura a seguir é ilustrado como a Boeing — fabricante de aeronaves
comerciais — se organizou para produzir um novo modelo de aeronave, o 777.
Este imenso trabalho foi dividido em vários projetos menores e integrado por
um programa que consolidou o produto como um todo.
Figura — Programa Boeing para a Aeronave modelo 777

23
A Boeing lançou o projeto do 777 em 1990, e entregou a primeira aeronave
em 1995, em 2001 já haviam 325 unidades do 777 circulando nas empresas
aéreas em todo o mundo. Foram envolvidas 12 empresas internacionais e 18
empresas americanas. Foram formadas 30 equipes integradas no nível de alta
gerência e 230 equipes de design e construção.
Para cada parte da aeronave foi criado um projeto, que possui seus processos
e equipes próprias. O resultado esperado de cada projeto é especificado em
detalhes de prazo, custo, escopo e qualidade. E a integração destes
resultados é que forma o produto final — acompanhe no gráfico a seguir.

Figura — Uma Visão sobre a Integração dos Processos

24
Observe que cada grupo de processos tem um momento certo de iniciar e de
finalizar durante o ciclo de vida do projeto, possibilitando uma orientação
precisa para que os membros da equipe do projeto saibam exatamente o que
e quando fazer.
Agora veja na figura ilustrativa a seguir um dos fluxos de trabalho de um
gerente de projetos que é responsável por conduzir todos esses grupos de
processos, para cada parte da aeronave.

Figura – Fluxo de um Processo de Gerenciamento de Projetos

25
 Gerente de Projeto

Início
Fim

Necessidades Processos de Gerenciamento

e Requisitos
Relatórios

ENCERRAMENTO
PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

CONTROLE
INICIAÇÃO

Processos de Execução
Produto
Final

Fica evidente neste exemplo da aeronave a importância do planejamento, do

controle e do gerenciamento de riscos de cada projeto para o sucesso do
empreendimento como um todo. Pode-se imaginar também o quão crítico
seria a falta destes processos para a realização destas atividades, haja vista a
complexidade da cadeia produtiva de uma aeronave. Também fica mais fácil
visualizar a importância desta iniciativa ser baseada em projetos, que executa
esses grupos de processos num ciclo bem definido e com objetivos específicos,
possibilitando assim que trabalhos complexos possam ser conduzidos e obter
ótimo desempenho das pessoas. O grande diferencial está no fato de poder
dividir a complexidade das atividades e mantê-las integradas a um
planejamento mais amplo, ou seja, executando estas atividades com controle,
alinhadas a um objetivo e dando total visibilidade e condições para as pessoas
envolvidas desenvolverem um bom trabalho.

26