Introdução às Ciências Empresariais – Teste de 11 de Novembro de 2009

1.1. A Gestão: Conceito. Funções, Níveis

A gestão é o processo em que um conjunto de pessoas trabalha em conjunto de modo a atingir

objectivos comuns.
Funções da Gestão

Planear Organizar Dirigir Controlar

O que fazer e como Relação entre as Comparação do

Afectar, influenciar o
deve de ser feito. pessoas e os desempenho da
comportamento das
objectivos a alcançar. empresa com os
pessoas;
padrões standart.

A direcção envolve:
“As quatro funções estão intimamente
ligadas, influenciando mutuamente e Liderança: Conseguir qe os outros façam o qu eo gestor
pretende;
em todos os sentidos. A função
organização depende não só do Motivação: Vontade do gestor em conseguir fazer mais e melhor;
planeamento efectuado mas também
Comunicação: Transferência de ideias entre as pessoas;
do estilo de direcção e tipo de
controlo.”

Os níveis de Gestão

Institucional: Componente estratégica. Membros do conselho de

administração, gerência;

Intermédio: Componente táctica caracterizada pela movimentação

de recursos. Directores de divisão, directores de área;

Operacional: Componente táctica responsável pela execução

de rotinas e procedimentos. Supervisores, chefes de
secção;

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1.2. O Gestor: Tarefas e Aptidões Necessárias

Os gestores avaliam-se de acordo com padrões de Eficiência e Eficácia.

Eficiência: Relação entre o volume de outputs (saídas) e a quantidade de recursos usados;

Eficácia: Desvio verificado entre o produto obtido e o produto idealizado;

Um gestor pode ser eficiente e não ser eficaz, bem como ao contrário.

Aptidões do Gestor

Aptidão Conceptual: Capacidade de apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em casos

concretos;

Aptidão Técnica: Capacidade de usar o conhecimento no sentido de solucionar problemas em

situações reais;

Aptidão Humana: Capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas;

Na imagem estão distribuídas as aptidões de um gestor pelos diferentes níveis de gestão. Note que a
aptidão humana é igual em qualquer que seja o nível de gestão.

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1.3. Evolução da Gestão

1.3.1. Perspectiva Estrutural

Gestão Industrial (F. Taylor): Actua a nível da gestão industrial

Ideias-chave Pagamento
Método de
por unidade
Trabalho
de Produto

Quantidade de
Produto Descanso das
esperada Tarefas
Standtart

Teoria Geral da Administração (H. Fayol): Preocupação a nível organizacional e produtivo da

empresa.

Introduziu:

- As funções da Gestão:

 Planear, organizar, comandar, coordenar, controlar;

- As funções básicas das empresas:

 Técnica, financeira, contabilística, comercial, segurança, administrativa;

1.3.2. Perspectiva Comportamental

O sucesso de uma empresa depende do grau de satisfação dos seus trabalhadores. Empresas
com operários mais satisfeitos (através dos incentivos) têm maior grau de produtividade.

1.3.3. Perspectiva Integrativa

O sucesso de uma empresa depende da correcta conjugação da gestão administrativa da

empresa com a satisfação dos seus funcionários.

2. A Empresa e o seu Ambiente

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2.1. A Empresa como organização social

Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que através de interacções
recíprocas, pretendem atingir objectivos comuns.

Razões para a
existência das As empresas distinguem-se das demais organizações por serem,
organizações em regra, orientadas para o lucro, assumirem riscos, são geridas de
acordo com uma filosofia de negócios e são reconhecidas pelo estado
• Razões Sociais;
como tal.
• Razões Materiais ;
• Efeito de sinergia;

2.2. A Empresa como sistema aberto

Entradas Saídas
Processamento Retroacção Entropia
(Inputs) (Outputs)

Como sistema aberto, na empresa, verificam-se frequentemente trocas entre o ambiente externo
e o ambiente interno. Desta forma, o ambiente externo “configura” a empresa e o ambiente interno
desta.

2.3. Os Objectivos, os Recursos e o Ambiente das Empresas

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Regras e
Objectivos Estratégias Planos Políticas Acções Resultados
Procedimentos
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O ambiente da empresa, também designado de envolvente ou contexto, é o terreno onde as empresas

actuam e costumam dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa.

Ambiente Geral: Engloba as variáveis

que influenciam a empresa;

Ambiente de Tarefa: Engloba todas as

participações activas de terceiros na
empresa;

3. Planeamento

Primeira função no nascimento da empresa, reduz as incertezas que rodeiam o ambiente externo
á empresa.

3.1. Missão e Objectivos

Missão: Definição dos fins estratégicos gerais. A missão deve ser formalmente expressa servindo
de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente, os grupos que a
constituem e os gestores nos diversos níveis;

Objectivos: Os objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividade. Enquanto a

missão é definida de uma forma genérica, vaga, não qualificada, os objectivos devem de ser explicitados
de forma bem concreta.

3.2. Planos

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Os planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. Os
planos devem de ser elaborados por todo e qualquer gestor.

Tipos de
Planos
Programas
Políticas Procedimentos Regulamentos Orçamentos
-Relacionam-se
-Orientação geral e -Referem-se a -Referem-se a com actividades e -Valores
global; métodos; comportamentos tempo; monetários;

Guias de orientação permanentes Não tão permanentes

Temos, também, os planos contigentes que são planos postos em acção quando se verifiquem
alterações que impeçam o normal funcionamento do plano em curso.

Os planos podem, igualmente, ser flexíveis ou rígidos. Muitas vezes os primeiros levam a alterações no
plano em curso, planeamento deslizante.

3.3. Níveis de Planeamento

Estratégico: Avaliação das oportunidades, ameaças, pontos fortes e

fracos;

(Nível da Gestão: Institucional – A nível global e a longo prazo)

Táctico: Desdobramento dos planos tácticos ao nível

departamental;

(Nível de Gestão: Intermédio - Prazo de 1 ano)

Operacional: Desdobramento dos planos tácticos em

operacionais a nível das tarefas;

Planeamento Estratégico Intermédio Operacional

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Níveis Institucional Táctico Operacional

Amplitude A empresa como um todo Uma área específica Uma tarefa / operação

Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico Pormenorizado

Prazo Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo

Grau de Incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

3.4. Gestão por objectivos

Objectivos a longo Objectivos a Objectivos Avaliação de Acções

prazo curto prazo individuais Resultados Correctivas

Objectivos a longo prazo: Propósito básico ou fundamental da empresa, missão;

Objectivos a curto prazo: Devem de ser enquadrados nos objectivos a longo prazo;

Objectivos Individuais: Formulação de planos de acção compreendendo objectivos desafiantes e

atingíveis;

Avaliação dos resultados: Comparação dos resultados obtidos com resultados padrão;

Acções Correctivas: Alterações no pessoal, nos objectivos;

Para que a GPO atinja o máximo de resultados, os objectios do desempenho individual devem
ser cuidadosamente desenvolvidos.

3.5. Planeamento Estratégico

Este tipo de planeamento, contrariamente ao táctico e operacional, visa antecipar o futuro da

empresa a longo prazo.

Começa com a definição da missão, o que vai orientar os esforços a despender de modo a atingir
os objectivos propostos. Seguidamente verifica-se a análise do ambiente externo e interno á própria
empresa. Esta análise permite determinar quais as oportunidades e quais as ameaças que as forças
do ambiente representam para a empresa.

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A análise do ambiente geral é conhecida como a análise PESTAL. Consiste, portanto, na análise
das variáveis políticas, económicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais.

A análise interna da empresa é

conhecida como análise do ambiente
interno e consiste na identificação dos
aspectos mais importantes que caracterizam
a empresa e lhe conferem vantagem ou
desvantagem face á concorrência. O modelo
das 5 forças de Porter permite esta análise.

Estas cinco forças não são estáticas

(dinâmicas), são dependentes umas das
outras.

3.6. Análise SWOT

Uma vez analisado o ambiente

que engloba a organização (externo), e
uma vez feito o diagnóstico
organizacional (interno), a empresa tem
condições para passar ao estudo da
análise SWOT.

1 - Maximização das oportunidades do

ambiente construídas sobre os pontos
fortes da empresa.

2 – Minimização das ameaças reduzindo

ao máximo os efeitos dos pontos fracos
da empresa.

3.7. Tipos de Estratégias

Crescimento

Estabilidade

Defensivas 8
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3.8. Formulação da Estratégia

3.8.1. Nível Global da Organização

Ciclo de vida do produto

De acordo com a evolução deste modelo, cada negócio

tende a assumir uma de 4 estruturas industriais típicas:

Indústria emergente – o sector começa a aparecer e

surgem novas indústrias. Ex: Iphone, Ipod, mp4

Indústria fragmentada – o sector está estabelecida mas

nenhuma empresa tem muita quota de mercado nem pode influenciar a evolução da indústria. Indústria
concentrada – o sector está estabelecido, mas um número reduzido de empresas domina a quota de
mercado e pode determinar a evolução da indústria. Ex: aeronáutica

Indústria em declínio – aquele sector encontra-se em recessão e há muito abandono de muitas

empresas. Ex: carvão, máquinas de escrever, cassetes de vídeo
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Matriz BCG

Grelha bidimensional com quatro divisões onde o

eixo dos xx corresponde ao valor assumido por cada
negócio em termos de quota relativa de mercado a qual
corresponde ao volume de mercado. O eixo dos yy refere-
se á taxa de crescimento do mercado em que cada um
dos negócios em causa concorre.
𝑉𝑁𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
Eixo dos xx (𝑉𝑁𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 +𝑉𝑁𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 )

𝑉𝑁𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑛

Eixo dos yy (𝑉𝑁𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑀𝑒𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜 -1
𝑛+𝑉𝑁𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑛 −1)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠

Quota de Mercado i × 100%
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑜 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑖

Quota de Mercador 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 × 100%
𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔 ó𝑐𝑖𝑜 𝑠 𝑑𝑜 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟 ó𝑥𝑖𝑚𝑜

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4. Organização, Processo e Estruturas

4.1. Processos e Objectivos da Organização

Ambiente Geral______________________________________________________________________

Ambiente Interno

Objectivos da
Organização
Tipo de actividades Departamentalização

4.2. Funções, Departamentalização e Diferenciação

Função: Tipo de actividade Laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. (Função
Financeira, Função Comercial,…)

Departamentalização: Agrupa funções semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em

unidades de gestão.

Razões para a departamentalização:

- Volume de trabalho;

- Agrupamento de funções semelhantes;

- Tradição e Leis do Trabalho;

- Separação de funções para evitar conflitos de interesse;

- Necessidade de controlo de funções não semelhantes;

Diferenciação: Criar níveis hierárquicos adicionais – Diferenciação Vertical – ou formar novos

departamentos ao mesmo nível da hierarquia – Diferenciação Horizontal.

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Na imagem ao lado está representado um

exemplo de uma diferenciação horizontal e
vertical.

Vertical: Criaram-se níveis de hierarquia

adicionais;

Horizontal: Criaram-se novos

departamentos;

4.3. Tipos de Departamentalização

4.3.1. Departamentalização por funções

É o mais usado nas empresas. Agrupa-se

actividades especializadas. Ambientes estáveis,
eficiência e qualidade. São condições
essenciais para a Departamentalização por
Funções;

4.3.2. Departamentalização por produtos

É usada em empresas diversificadas como

estratégias de desenvolvimento e
comercialização de vários produtos;

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4.3.3. Departamentalização por cliente

Empresas que comercializam produtos ou

serviços em que as relações com determinados
grupos de clientes implicam preocupações
diferentes;

4.3.4. Departamentalização por área geográfica

Empresas que têm ramificações em

diversas zonas dentro e fora do país;

4.3.5. Departamentalização por projecto

Empresas que se dedicam a grandes

projectos independentes (Construção naval).
Desagrega-se geralmente no fim do projecto.

4.3.6. Departamentalização matricial

Semelhante á anterior com a diferença de que no final do projecto não ocorre a desintegração da
departamentalização.

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4.4. Responsabilidade, Autoridade, Delegação

Responsabilidade: A obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções

que a essa pessoa foram atribuídas;

Autoridade: Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos
deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização;

- A autoridade é um direito;

- O exercício da autoridade envolve tomada de decisões;

- A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos objectivos da organização;

Delegação: Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a

correspondente autoridade para o efeito.

Vantagens Desvantagens

Maior rapidez nas acções e na tomada de Probabilidade de perda de controlo se o feedback

decisões; não for apropriado;

Eventualidade de fracasso se o grau de

Permite o treino e desenvolvimento do responsabilidade e autoridade não for
pessoal; perfeitamente definido e entendido;

Aumenta o nível de motivação; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se

delega não possui capacidades;

Problemática, se for atribuída responsabilidade

Aumenta a moral e a cooperação; mas insuficiente autoridade para desempenhar o
cargo;

Permite desempenhar tarefas e funções mais

complexas;

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5.5. Autoridade de Linha, de Staff e Funcional

Autoridade de Linha: Representa a cadeia de comando. Começa no gestor de nível elevado e desce
de nível hierárquico.

Autoridade de staff: Constitui a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os
gestores de linha.

Autoridade Funcional: Direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para
controlar processos específicos.

Vantagens Desvantagens

- Reduzido aproveitamento dos

Autoridade de - Simplicidade; especialistas;
Linha - Divisão clara da autoridade; - Excesso de esforço do pessoal -
- Encoraja rapidez na acção; chave;
- Dependência de poucas pessoas –
chaves;

- Possibilita apoio de especialistas; - Possibilidade de confusão de

- Liberta executivos de análise funções;
Autoridade de pormenorizada; - Redução do poder dos
Staff - Meio de treino de especialistas jovens; especialistas;
- Tendência para a centralização;

- Decisões especializadas de rotina pelos

executivos; - Relacionamento mais complexo;
Autoridade - Favorece a aplicação de conhecimentos - Problemas de coordenação;
Funcional técnicos; - Tendência para a centralização;
- Explicita a necessidade de executivos
experientes;

4.6. Princípios de Organização

- Unidade de comando;

- Paridade ente paridade e responsabilidade;

- Princípio escalar e cadeia de comando;

- Amplitude de controlo;

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A tendência generalizada nas

estruturas organizacionais vai no
sentido da redução do número de
níveis, o que implica uma amplitude
de controlo mais alargado.

A amplitude de controlo implica:

- Complexidade do trabalho;

- Similaridade de funções;

- Contiguidade geográfica;

- Interdependência ou interligação das tarefas;

- Estabilidade e instabilidade do ambiente;

- Número de standards estabelecidos;

- Competência, experiência e motivação dos empregados;

- Empenhamento na organização;

4.7. Centralização e Descentralização

Centralização: É a situação em que se

verifica uma maior retenção da autoridade
pelos gestores superiores – Reduzido grau de
Delegação;

Descentralização: Elevado grau de

Delegação da autoridade pelos gestores de
nível superior aos gestores de nível inferior;

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Vantagens da Centralização Vantagens da Descentralização

- Tomada de decisões e acções mais rápidas, uma

- Uniformidade de acções e políticas; vez que não é necessário consultar tantas vezes
- Redução de riscos de erros pelos subordinados; os gestores de níveis superiores;
- Melhor utilização das capacidades dos experts; - Proporciona decisões mais adaptadas ás
- Permissão de um controlo apertado das condições locais;
operações; - Desperta um maior interesse e entusiasmo por
parte dos subordinados;

Aspectos que influenciam a tomada de decisões quanto ao grau de centralização e descentralização

desejada:

- Tamanho e a complexidade da organização;

- A dispersão geográfica;

- Competência do pessoal disponível;

- Sistema de comunicação adequado;

- Uso da informação e das novas tecnologias;

4.8. Estruturas organizacionais

Conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização.

- Maior grau de diferenciação horizontal; - Baixo grau de diferenciação horizontal;

- Relações hierárquicas rígidas; - Maior interacção entre as pessoas;

- Ênfase nas regras; - Ênfase nos objectivos;

- Elevado grau de formalização; - Baixo grau de formalização;

- Centralização das decisões; - Descentralização das decisões;

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4.8.1. Tipos de Estruturas

4.8.1.1. Estrutura Simples

É mais comum em empresas pequenas e

familiares.

Impossibilidade de adaptação desta

estrutura a empresas de maiores dimensões.

4.8.1.2. Estrutura Funcional

- Eficiente aproveitamento das capacidades

técnicas e de gestão do pessoal qualificado;

- Clara definição de responsabilidades

4.8.1.3. Estrutura Divisionária

- Descentralização lógica e operacional da

responsabilidade e autoridade;

- Enfatiza o controlo do desempenho de cada

divisão;

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4.8.1.4. Estrutura por unidades estratégicas de negócios

- Melhor coordenação entre divisões;

- Melhor planeamento estratégico;

No entanto:

- Acrescenta um outro nível hierárquico

entre a gestão de topo e as divisões;

- Cria dificuldades na definição de

autoridade e responsabilidade;

4.8.1.5. Estrutura por projectos e matricial

- Elevado grau de flexibilidade,

coordenação e comunicação;

- Permite elevar a motivação e

desenvolvimento dos gestores;

No entanto:

- Definição pouco clara das tarefas e das

responsabilidades;

- Maior possibilidade de conflitos;

4.8.1.6. Estrutura em rede

Interna Externa

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4.8.2. Estrutura de Mintzberg

As seis partes básicas de uma organização são:

Vértice estratégico: Gestores de Topo e o seu staff;

Núcleo operacional: Operacionais que executam o

trabalho;

Linha Hierárquica Média: Gestores intermédios, chefes de

divisão;

Tecnoestrutura: Analistas, engenheiros;

Logística: Função de apoio (assessoria jurídica, etc);

Ideologia: Cultura de valores;

4.9. Determinantes da Estrutura

4.9.1. Estratégia

Estratégia Estrutura para a Estratégia Estrutura

4.9.2. Idade e Dimensão

- Quanto mais idosa mais formalizada;

- A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade;

- Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento;

- Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura;

4.9.3. Ambiente

Quanto mais escasso, dinâmico e

complexo foro ambiente mais orgânica a
estrutura deve ser;

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4.9.4. Organização Informal e Formal

Organização Informal: Conjuntos de relações dentro

da organização que não estão formalmente definidos.
Tem-se como vantagens:

- Pode auxiliar no cumprimento, execução e

desenvolvimento dos trabalhos;

- Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura

formal;

- Possibilita o alargamento da amplitude de

controlo;

- Traduz-se num canal de comunicação

adicional;

Desvantagens, verifica-se que:

- Pode contrariar os objectivos da organização formal;

- Reduz o grau de fiscalização e controlo;

4.9.5. Autoridade, Influência e Poder

Poder Poder de Poder Poder por Poder de

Poder Total
legítmo recompensa coercivo competência referência

Economia gama: O custo de produzir vários bens é menor que produzi-los separadamente.

Economia escala: Quanto maior a quantidade, menor o custo (Barreira de entrada).

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