Canvas - Modelo Estruturado para A Criação de Modelos de Negócios

KIT
DO EMPREENDEDOR
CANVAS
MODELO ESTRUTURADO PARA
CRIAÇÃO DE MODELOS DE
NEGÓCIO
KIT DO EMPREENDEDOR
CANVAS
MODELO ESTRUTURADO PARA
CRIAÇÃO DE MODELOS DE
NEGÓCIO
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur autores do “Business Model Genera:on” “Criar Modelos de Negócio“

h7p://www.businessmodelgeneraJon.com/
KIT DO EMPREENDEDOR
Definição
“Um modelo de negócio CANVAS
descreve a lógica de como uma
organização CRIA, PROPORCIONA
e OBTÉM VALOR”
KIT DO EMPREENDEDOR
Como estruturar um

modelo de negócio?

Blocos de
9
construção
num
tabuleiro
De acordo com o modelo desenvolvido por
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
autores do “Business Model Genera:on”
“Criar Modelos de Negócio“

INFRAESTRUTURA INOVAÇÃO RELAÇÃO
Parcerias AJvidades Propostas Relações Segmentos

chave Chave de valor com os de clientes
PC AC PV clientes SCL
RCL
Recursos Canais
Chave CN
RC
Estrutura de Fluxo de

custos rendimento
EC FR
Modelo de Negócios
KIT DO EMPREENDEDOR
Como? O Quê? Para Quem?
XXXXX XXXXX XXXXX
$ XXXXX
ADICIONE OS SEUS “POST-‐ITS”

Parcerias AJvidades Propostas Relações com Segmentos de

chave Chave de valor os clientes clientes
PC AC PV RCL SCL
I e se
que Idea:on Todos qu or
Todos os g
puderam ”
dar esenhar, Storytellin m p
interessa
Pensar, D tar o
um “shar
e
Visual n Business
e Aprese nvas
Thinking elo de Model Ca
meu Mod
Negócio
Model Recursos Canais

Business Chave
Canvas CN
RC
Power
Point Scnários s
Mapa de
temá:co
Layouts Visual
s e
Empa:a Business do Canva g
Mod el Thinkin
ge
Knowled

rendimento
custos
Trabalho
Tempo
FR rce
EC de Grupo

Licença Mul:-‐sou
de

So[ware


chave Chave de valor com clientes de clientes
PC AC PV RCL SCL
EFICIÊNCIA VALOR
Recursos Canais
Chave CN
RC

custos rendimento
EC FR

Parcerias AJvidades Propostas

Relações Segmentos
PC AC PV RCL SCL

VOCÊ

Recursos Canais

Chave
CN
RC

Fluxo de
rendimento
FR
INTERIOR DA EMPRESA EXTERIOR À EMPRESA
Segmentos de Clientes
SCL
KIT DO EMPREENDEDOR
Este bloco define os varios grupos de pessoas

ou organizações que a empresa visa a:ngir e
servir

As empresas agrupam os clientes em
segmentos com necessidades, costumes ou
outro atributo comum, de forma que possam
entender, alcançar e servir melhor esses
clientes.

Fatores de diferenciação entre segmentos de clientes
As suas necessidades precisam e jus:ficam uma oferta diferente
São contactados por canais de distribuição diferentes
Exigem :pos de relacionamento diferente
Têm lucra:vidades substancialmente diferentes
Estão dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta

SCL
KIT DO EMPREENDEDOR
Este bloco define os varios grupos de pessoas ou as
organizações que a empresa visa a:ngir e servir

Cada segmento tem uma proposta de valor, canal e
relacionamento diferente.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
•  Para quem se está a criar valor? Que clientes servimos ?

•  Esses clientes possuem necessidades ou problemas comuns?
•  Esses clientes são contactados da mesma maneira?
•  Têm o mesmo grau de importancia para a empresa ? Quem são os
clientes mais importantes ? Como os descreveria ?
• É possivel manter com esses clientes o mesmo :po de relação ?

SCL
SCL
Há vários :pos de segmentos de clientes
Mercado de massa
Electrónica de consumo
Plataformas multilaterais
Cartões de crédito
Diversificado
Sonae
Segmentado
Banca
Nicho
Mirtilos
SCL

Mercado de Massa
Não se faz dis:nção entre segmentos de clientes diferentes.
As propostas de valor os canais de distribuição e as relações com os clientes centram-‐se
num grande grupo de clientes com sensivelmente as mesmas necessidades e os mesmos
problemas
Modelo de negócio frequente na eletrónica de consumo

Plataformas mulJlaterais
Servem dois ou mais segmentos de clientes diferentes
Os cartões de credito precisam de comerciantes que os aceitem e de clientes que os
u:lizem.
O jornal gratuito precisa de anunciantes e de leitores

Diversificado
Serve dois segmentos de clientes sem ligações entre si com necessidades e problemas
muito diferentes
Amazon vende livros e fornece serviços de cloud compu:ng

SCL

Segmentado
Modelos de negocio que dis:nguem segmentos com necessidades diferentes mas com
problemas ou âmbito similares .
Um banco pode ter produtos para clientes com a:vos ou saldos com valor médio até
100.000 € e um grupo mais restrito de clientes com valores acima dos 500.000 €.
Uma fabrica de moveis produz moveis para cozinha e para casa de banho

Nicho de mercado
Dirige-‐se a segmentos de clientes específicos e especializados
As proposta de valor os canais de distribuição e as relações são talhados de acordo com as
suas necessidades especificas
Muitos matadores produzem carne Halal dirigida aos consumidores islâmicos como
alimentos autorizados de acordo com a Xariá, ou lei islâmica
Produtores de componentes para a industria automóvel dependem muitas vezes das
aquisições de um único cliente

SCL
Faça uma disJnção entre uJlizador e
cliente
A customer is a someone that pays
for your product

Divida os segmentos de clientes de modo a serem menores

A resolução de problemas não é universal não se aplica a todos .
Não é possivel construir, projetar e posicionar um produto para todos.

Esboce um Canvas para cada segmento

Use a customer-‐centric approach
s Proposta de
Valor
KIT DO EMPREENDEDOR
PV
Este bloco descreve o conjunto de produtos e
serviços que criam valor para um segmento de
clientes especifico.

O importante aqui não é o produto ou serviço
em si, mas o valor percebido pelo cliente.

A proposta de valor é a razão pela qual os
clientes preferem uma empresa e não outra

•  Que pacote de produtos e serviços estamos a oferecer a

cada segmento?
• Que valor entregamos aos clientes? Soluções
•  Que problema lhe estamos a resolver ? Problemas
• Que necessidade estamos a sa:sfazer ? Necessidades
• Que beneficos os nossos produtos oferecem. Beneficios
s Proposta de
Valor
PV
Expressar a diferença através de uma mensagem simples
clara convincente que jus:fique que vale a pena prestar
atenção.
Este bloco descreve o conjunto de produtos e serviços que
criam valor para um segmento de clientes especidico
elementos que podem acrescentar valor
Alguns
Performance Customização
Mass Fazer o
Novidade ou costumiza:on Design Preço
trabalho
Desempenho Co-‐criação
Redução de Redução de Conveniência

Marca/Status Acessibilidade
custo risco /Usabilidade
s Proposta de
Valor
PV
Fazer o
trabalho
Conveniência
e facilidade de
utilização

Canais
CN
Este bloco descreve como a empresa comunica
e tenta influenciar os seus segmentos de
clientes, para lhes proporcionar uma proposta
de valor
Os canais podem ser de comunicação,
distribuição, venda e apoio técnico.
São a interface com os clientes.
Funções dos Canais
1.  Dar visibilidade aos produtos e serviços da empresa e aumentar
a consciencia dos clientes sobre os produtos e serviçso
fornecidos. Dar a conhecer os produtos Tipos de Canais
Direto
2.  Ajudar os clientes a avaliar e analisar a proposta de valor da Força de Vendas
Próprio
empresa. Vendas na Internet
Lojas Próprias
3.  Permi:r aos clientes comprar produtos e serviços específicos
Indireto
Parceiro
Lojas de Parceiros
4.  Entregar a proposta de valor aos clientes Grossistas
5.  Proporcionar o apoio pós-‐venda aos clientes
Vantagem compeJJva ou barreira Que dificulta a cópia ou adoção pela concorrência
Canais
CN
KIT DO EMPREENDEDOR
Este bloco descreve como a empresa comunica e

tenta influenciar os seus segmentos de clientes, para
lhes proporcionar uma proposta de valor

•  Através de que canais os nossos segmentos de clientes querem ser
contactados para comunicação, marke:ng, distribuição, venda e
apoio técnico?
•  Como estamos a contactar agora?
•  Como é que os nossos canais estão integrados?
•  Quais os mais eficientes numa lógica de custo-‐benescio?
•  Como é que os estamos a integrar com as ro:nas dos clientes?
Relações com os Clientes
RCL
O bloco de relações com os clientes descreve
o :po de relações que uma empresa
estabelece com os seus segmentos de clientes.

Define como a empresa interage com um
segmento de cliente.

Vantagem compeJJva ou barreira
Que dificulta a cópia ou adoção pela concorrência
Categorias de Relacionamento

Mo:vações Assistência pessoal
Assistência pessoal dedicada

•  Aquisição de clientes
•  Retenção de clientes Auto-‐serviço (self-‐service)
•  Aumento de vendas
•  Fortalecimento da marca Serviços automa:zados
Comunidades
Co-‐criação
RCL
KIT DO EMPREENDEDOR
Esse bloco visa descrever o :po de relações que a

empresa estabelece com cada segmento de clientes
para entregar sua proposta de valor.
• Que :po de relação cada segmento de clientes espera que seja
estabelecido e man:do com eles?
•  Que :pos de relações temos man:do?
•  O custo do modelo de relacionamento que temos é muito caro ?
•  Como se integra com o resto do nosso modelo de negócio?
RCL
•  Como cria vínculos emocionais com os seus clientes?
•  Como os retém? O que faz para os fidelizar?
•  Como consegue aumentar vendas ?
•  Como aumentar a rentabilidade ?
Fluxos de Rendimento
FR
O bloco fluxo de rendimento ou fontes de

receita representa o dinheiro que uma
empresa gera a par:r de cada segmento de
clientes.
Tipos de Rendimento
•  Rendimentos de transações resultantes de pagamentos feitos de uma só vez
•  Rendimentos recorrentes, resultantes de pagamento convnuos pela entrega de uma
porposta de valor ou pelo suporte pós-‐venda
Empres:mo
Venda de Taxa de
Assinaturas Arrendamento
a:vos u:lização
Formas de Rendimento Leasing
Comissão de
Licenciamento Publicidade
intermediação
FR
KIT DO EMPREENDEDOR
O bloco fluxo de rendimento representa o dinheiro que

uma empresa gera a par:r de cada segmento de
clientes.

•  Por que valor estão os nossos clientes realmente dispostos a pagar?
•  Por que valor estão eles a pagar agora?
•  Como é que estão a pagar? Como preferiam pagar ?
•  Quanto é que cada fluxo de rendimento contribui para o
rendimento global?
FR
MECANISMOS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS
PREÇOS FIXOS FIXAÇÃO DINÃMICA DE PREÇOS

São preços pré definidos que se baseiam Os preços variam função das condições do
em variáveis está:cas: mercado:

Lista de preços Negociação
preços fixos para produtos serviços ou preços negociados entre as partes
outras propostas de valor
Gestão do rendimento (para perecíveis)
Dependente das caracterísJcas dos preço dependente do inventário e da data
produtos de aquisição
preço dependente do número ou qualidade
Mercado em tempo real
da proposta de valor
preço estabelecido dinamicamente com
Dependente do segmento de clientes base na oferta e na procura
preço depende das caracterís:cas do
segmento Leilão
preço resultado de uma licitação
Dependente do volume
compe::va
preço depende da quan:dade
FR
A questão do Preço envolve três conceitos interdependentes:

n  A definição e Gestão de Custos

n  A definição e Gestão de Preços
n  A definição e Gestão da Valor
•  Custo são os recursos gastos ou consumidos para obter determinado produto ;
•  Preço são os valores pagos ou cobrados ao comprador para ter acesso a
determinados produtos . O Preço tem em conta o custo, a concorrencia e a margem
•  Valor é a quan:dade monetária atribuida ou percebida por quem deseja comprar,
vender ou que possui um produto.
ü  o custo sinaliza um limie minimo para o preço

ü  o preço dos concorrentes e de produtos subs:tutos, fornece o ponto de referência
que a empresa tem que considerar ao estabelecer o seu preço.
ü  a avaliação dos compradores sobre o valor percebido, estabelece o preço teto.
FR
Existem três :pos de Estratégias de Preços e Margens:
MÁXIMA RENTABILIDADE
ACIMA DA
MÉDIA DO
Diferenciação SETOR
de Produtos RENTABILIDADE
NA MÉDIA
e serviços
DO
(Percepção
SETOR
do Consumidor)
RENTABILIDADE
ABAIXO DA MÉDIA
NO SETOR
NENHUMA
BAIXO Preço Praticado ALTO

FR
ESTRATÉGIAS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS
Para estabelecer a estratégia de preço, a organização pode ainda considerar quatro
diferentes alterna:vas:
1.  Penetração; Novos produtos num mercado que ignora as caracterís:cas da
oferta. A redução de preço procura combater o travão á compra
2.  Manutenção; venda a preços de mercado.
3.  Desnatação; Preços altos para selecionar (desnatar) o mercado. O
desnatamento do mercado faz sen:do quando o produto é inovador e se
pretende que o mercado se aperceba que o produto é caro e com muito
valor, para transmi:r uma ideia da imagem de um produto superior.
Normalmente a procura é elevada com pouca oferta, o custo unitário de
produção é baixo e o preço inicial não atrai mais concorrentes
4.  Premium -‐ Para produtos de alta qualidade. Este método é usado quando
existe uma vantagem sobre a concorrencia. Nesse caso, pode-‐se pra:car um
preço alto, visando a:ngir a faixa alta do mercado.
5.  Sobrevivência; preço que procura cobrir custos variáveis com pequenas
margens para cobrir custos fixos ( obje:vo redução de custos )
FR
MÉTODOS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS
Podemos iden:ficar os seguintes métodos de formação de preços

n  Markup: aplica uma margem sobre os custos
n  Retorno-‐Alvo: aplica-‐se uma margem padrão
n  Valor Percebido: de acordo com a percepção dos compradores
n  Valor para o cliente: preço baixo e oferta de alta qualidade
n  Valor de Mercado: baseado na concorrencia
n  Licitação: como se espera que a concorrência irá agir

FR
A questão do pricing envolve em sintese:

n  O Conhecimento de Custos (directos e indirectos, fixos e variáveis)
n  O Conhecimento do Ponto de Equilíbrio
n  O Conhecimento da Tributação
n  O Conhecimento do preço da concorrencia
n  O Conhecimento do valor suscep:vel de ser percepcionado pelo mercado
Recursos-‐Chave
RC
KIT DO EMPREENDEDOR
Os recursos chave descrevem os a:vos mais

importantes para o funcionamento do modelo
de negócio.

Os recursos chave permitem que uma empresa
crie e ofereça a proposta de valor, mantenha as
relações com segmentos de clientes e consiga
rendimentos e a vantagem compe::va.
Podem ser da empresa, alugados ou ob:dos a
par:r de parcerias chave.
Categorias de Recursos
Físicos Intelectuais Humanos Financeiros

Recursos-‐Chave
RC
KIT DO EMPREENDEDOR
Os recursos chave descrevem os a:vos mais

importantes para o funcionamento do modelo de
negócio.
•  De que recursos -‐chave a nossa proposta de valor necessita?

•  E o nosso canal de distribuição?
•  E o relacionamento com os clientes?
•  E para o fluxo de rendimentos?
A:vidades-‐Chave
AC
KIT DO EMPREENDEDOR
Este bloco descreve as as a:vidades mais

importanes, cri:cas ou essenciais, que a
empresa deve fazer para conseguir que o
modelo de negócio funcione corretamente.

A gestão destas a:vidades deve ser feita
através de indicadores e métricas chave
Categorias de A:vidades Chaves
Resolução de Plataforma/

Produção
problemas rede
A:vidades-‐Chave
AC
KIT DO EMPREENDEDOR
Este bloco descreve as as a:vidades mais

importanes, cri:cas ou essenciais, que a
empresa deve fazer para conseguir que o
modelo de negócio funcione corretamente.
•  Que a:vidades chave são exigidas pela nossa proposta de valor ?
•  E os canais de distribuição?
•  E as relações com os clientes?
•  E o fluxo de rendimentos?
Parcerias-‐Chave
PC
KIT DO EMPREENDEDOR
Este bloco descreve a rede de

fornecedores e de parceiros que fazem o
modelo de negócio funcionar

São extremamente importantes para as
empresas, porque permitem o:mizar o
modelo de negócios, reduzir riscos ou
adquirir recursos.
Mo:vações para criar parcerias
O:mização da afetação de recursos
Ganhar economias de escala
Par:lha do risco e da incerteza
Relações Comprador-‐Fornecedor para garan:r fornecimentos
Diversificar para novos negócios ou novos mercados
Acesso a novas competências ou tecnologias
Acesso a capital
Parcerias-‐Chave
PC
KIT DO EMPREENDEDOR
Este bloco descreve a rede de

fornecedores e de parceiros que fazem o
modelo de negócio funcionar

Tipos de parcerias
Alianças Estratégicas entre não concorrentes
Coope:ção -‐ parcerias estratégicas com concorrentes
Joint Venture -‐ empreendimentos conjuntos para novos

negócios
Relações Comprador-‐Fornecedor para garan:r

fornecimentos
Parcerias-‐Chave
PC
KIT DO EMPREENDEDOR
Esse bloco visa descrever a rede de fornecedores e

parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar,
evitando ficar dependente deles, ou ter redundâncias.
•  Quem são os nossos parceiros chave?

•  Quem são os nossos fornecedores chave?
•  Que recursos chave são adquiridos aos nossos parceiros?
•  Que a:vidades chave os nossos parceiros fazem?
Estrutura de Custos
EC
A estrutura de custos envolve os principais
custos envolvidos na operação de um modelo
de negócios.

Criar e entregar valor, manter relações com os
clientes e gerar rendimentos são a:vidades
que acarretam custos.
Classes genéricas de estruturas de

Caracterís:cas de uma estrutura de custos de Modelos de Negócios
custos:
•  Custos fixos Modelos baseados no custo

•  Custos variáveis
•  Economia de escala Modelos baseados no valor
•  Economia de âmbito ou abrangencia
Estrutura de Custos
EC
KIT DO EMPREENDEDOR
Esse bloco visa descrever todos os custos envolvidos

na operação do modelo de negócios. Se possível,
colocar valores para verificar a viabilidade ou
melhora do modelo de negócios.
•  Quais são os principais custos inerentes ao nosso modelo de negócio?
•  Quais são os recursos chave mais caros?
•  Quais são as a:vidades chave mais caras?
Os 9 blocos
Tabuleiro – 9 Blocos
Proposta de Valor Relações com os Cliente
A:vidades Chave
Parceiros Chave
Canais de
Recursos Chave distribuição
Fluxo de
Estrutura de Custos Rendimentos
ORDEM DE PREENCHIMENTO


PC AC PV RCL SCL
8 6 3 1
2
Recursos Canais
Chave CN
RC
4
7

rendimento
custos
9 FR
5
EC
MODELO DE NEGÓCIO
Parcerias Chave Atividades Chave Proposta de Valor Modelo de Relação e Segmentos de Clientes
Que atividades e processos Vantagens competitivas
Principais parceiros no chave a nossa proposta de Que problema nos Como captar, manter e Para quem estamos a
negócio? valor requere? propomos resolver crescer vendas com os criar valor
E os nossos canais?
segmentos clientes?
Principais fornecedores? E o nosso modelo de relação
Que necessidades Que tipo de relações Que segmento de clientes
com os segmentos?
E a concretização do nosso podemos vir a preencher devem ser estabelecidas? ajudamos a resolver
Que recursos chave
fluxo de receita? Que vantagens problemas ou a
precisamos adquirir aos
nossos parceiros chave? Que valor a nossa oferta competitivas criamos? preencher necessidades e
cria para acrescentar á Como integramos este desejos
E que atividades devem eles oferta dos segmentos de modelo de relações com o
realizar para podermos clientes resto do negócio? Que novos segmentos os
construir as nossa proposta Custo do modelo? canais ou os novos
de valor? Recursos Chave Que pacotes de produtos Canais modelos de relação
Que recursos e estruturas e serviços oferecemos a Canais de comunicação e permitem cobrir
chave requere a nossa cada segmento promoção
proposta de valor? Canais de avaliação e
E os nossos canais? apoio à decisão
E o nosso modelo de relação Canais de venda
com os segmentos? Canais de distribuição
E a concretização do nosso canais de pós venda
fluxo de receita?

Estrutura de custos Fluxo de receitas
Custos mais importantes inerentes ao modelo de negócio Preço a cobrar aos segmentos clientes pela proposta de valor gerada
Custos mais significativos relacionados com os recursos Rendimentos obtidos com a nossa proposta de valor
Custos mais significativos relacionados com as atividades Modalidade de cobrança a seguir

ü  Foco num único segmento
de clientes
ü  Centrado no uJlizador e na
sua experiencia
ü  Ofereça beneocios em vez
de produtos /serviços
ü  Quebre paradigmas
ü  Supere o medo e a
insegurança da inovação
ü  Use ideias de diferentes
segmentos
Imagine que era o novo dono de um
clube de futebol …
KIT DO EMPREENDEDOR
Descrevao seu
modelo de negocio
Que proposta de valor oferece e a que
segmentos de clientes?
Que proposta de valor oferece e a que
KIT DO EMPREENDEDOR
segmentos de clientes?
OFERTA CLIENTES
Futebol emoção /
Adeptos
espetáculo
Espaços
publicitários e Anunciantes
elevada visibilidade
Merchandising… Publico em geral

Como alcança os seus clientes?
Como alcança os seus clientes?
OFERTA CLIENTES
quotas socios e
venda de entradas
Futebol emoção/ Canal de televisão

Adeptos
espetáculo do clube
Televisão em sinal
aberto, cabo e móvel
Espaços publicitários e
elevada visibilidade Força de vendas Anunciantes
Como constrói as relações com os
clientes?
Como constrói as relações com
os clientes?
OFERTA CLIENTES
website
personalizado
Futebol emoção/ Blog da equipa

Adeptos
espetáculo
Televisão do clube
Jornal do clube
Como ganha dinheiro com este
modelo de negocio?
Como ganha dinheiro com este
modelo de negocio?
OFERTA FINANÇAS
Venda de bilhetes
Futebol emoção/ Subscrições ao canal

adeptos
espectáculo de TV do clube
Subscrições para ver a

TV nos restantes
canais
Espaços
publicitarios e Venda de espaços
anunciantes
publicitarios
elevada visibilidade
Visão Global do modelo de negocio
Visão Global
Red de proveedores Relación con el cliente
•  Comida y bebida •  Perfil web personalizado
•  Venta
•  Comida
de tickets
y bebida •  newsletter
•  Perfil web personalizado
•  promotores
•  Venta de tickets •  Blog
•  newsletter
del club (RSS)
•  Servicios
•  promotores
de publicidad •  VIP
•  Blog
eventos
del club
con(RSS)
el
exterior
•  Servicios de publicidad equipo
•  VIP eventos con el
•  Operador
exterior de TV •  … equipo
•  …•  Operador de TV •  …
•  …
Capacidades Principal Actividades Propuesta de Valor Canal de distribución Público Objetivo

•  Juego atractivo & gana •  Gestión del equipo •  Fútbol atractivo •  estadio •  fans (familias etc.)
partidos
•  Juego atractivo & gana •  Gestión
•  Gestión
de del
eventos
equipo •  Fútbol
•  360º atractivo
eventos 360º •  Redes
•  estadio
POS •  Grupos
•  fans (familias
de fans etc.)
•  Gestión
partidos
de la marca •  Gestión
•  Gestión
de de
la locación
eventos •  360º compras)
(cenas, eventos 360º •  website
•  Redesdel
POS
club (+online TV) •  empresas
•  Grupos de fans
•  Imágenes
•  Gestióndedevideo
la marca •  Venta
•  Gestión
de billetes
de la locación (cenas,exclusivos
•  Lounges compras) para •  cable
•  website
TV del
delclub
club (+online TV)
•  Organizadores
•  empresas de eventos
•  Gestión
•  Imágenes
del canal
de video
de TV •  Gestión
•  Ventadel
de contactos
billetes •  Lounges exclusivos para
VIP •  TV
•  cable
via móvil
TV del club •  anunciantes
•  Organizadores de eventos
•  Gestión del canal de TV VIP
•  Gestión del contactos VIP
•  merchandising •  …•  TV via móvil •  …•  anunciantes
•  Equipo
VIP de filmación •  merchandising
•  Alquiler del estadio •  … •  …
•  …•  Equipo de filmación •  …•  Alquiler del estadio
•  … •  …
Estructura del costo Modelo de ingresos

•  Equipo y mantenimiento •  Venta de billetes individual y por temporada
•  Gestión
•  Equipo
deyla
mantenimiento
infraestructura •  Suscripciones
•  Venta de billetes
al canal
individual
de TV online
y por temporada
•  marketing
•  Gestión de la infraestructura •  Cable
•  Suscripciones
y TV via móvil
al canal de TV online
•  videos
•  marketing •  Alquiler
•  Cabledey estadio
TV via móvil
•  videos •  Venta
•  Alquiler
de espacios
de estadio
publicitarios
•  merchandising
•  Venta de espacios publicitarios
O valor que cria rendimentos

•  Venta de tickets •  newsletter
•  promotores •  Blog del club (RSS)
•  Servicios de publicidad •  VIP eventos con el
exterior equipo
•  Operador de TV •  …
•  …
Capacidades Principal Actividades Proposición de valor Canal de distribución Clientes
partidos •  Gestión de eventos •  360º eventos 360º •  Redes POS •  Grupos de fans
•  Gestión de la marca •  Gestión de la locación (cenas, compras) •  website del club (+online TV) •  empresas
•  Imágenes de video •  Venta de billetes •  Lounges exclusivos para •  cable TV del club •  Organizadores de eventos
•  Gestión del canal de TV •  Gestión del contactos VIP •  TV via móvil •  anunciantes
VIP •  merchandising •  … •  …
•  Equipo de filmación •  Alquiler del estadio
•  … •  …

•  Gestión de la infraestructura •  Suscripciones al canal de TV online
•  marketing •  Cable y TV via móvil
•  videos •  Alquiler de estadio
A infraestrutura gera custos
Red de proveedores Relación con clientes

exterior equipo
•  …
Capacidades Principal Actividades Propuesta de valor Canal de distribución Clientes
partidos •  Gestión de eventos •  eventos 360º (cenas, •  POS networks •  Grupos de fans
•  Gestión de la marca •  Gestión de la locación compras) •  club website (+online TV) •  empresas
•  Imágenes de video •  Venta de billetes •  Lounges exclusivos para •  club cable TV channel •  Organizadores de eventos
•  Gestión del canal de TV •  Gestión del contactos VIP •  mobile phone TV channel •  anunciantes
•  … •  …

Criar valor requere infraestrutura

exterior equipo
•  …
Capacidades Principal Actividades Propuesta de valor Canal de distribución Clientes
partidos •  Gestión de eventos •  eventos 360º (cenas, •  Redes POS •  Grupos de fans
•  Gestión de la marca •  Gestión de la locación compras) •  website del club (+online TV) •  empresas
•  … •  …
Estructura del costos Modelo de ingresos

Esta é a zona de ganho

exterior equipo
•  …
Capacidad Principal Actividades Proposición de valor Canal de distribución Clientes
partidos •  Gestión de eventos •  eventos 360º (cenas, •  Redes POS •  Grupos de fans
•  Gestión de la marca •  Gestión de la locación compras) •  website del club (+online TV) •  empresas
•  … •  …

•  marketing
•  videos < •  Cable y TV via móvil
•  Alquiler de estadio
Exemplo
Ipod / i Tunes da Apple
KIT DO EMPREENDEDOR
Em 2001 a Apple lançou a sua marca ícone de reprodutores de media
portáteis que permi:a aos u:lizadores transferirem musica e outros
conteúdos através do so[ware iTunes para o computador

A adoção de um modelo de negócio suportado numa combinação do
equipamento iPod , do so[ware iTunes e da loja online i Tunes, deu á
Apple uma posição dominante no mercado
Exemplo
Ipod / i Tunes da Apple
Exemplo
JORNAL METRO

Metro, o maior jornal gratuito do
mundo
•22 países
•66 edições
•131 cidades
Exemplo
JORNAL METRO
Exemplo
FACEBOOK
KIT DO EMPREENDEDOR
Facebook, a maior rede social do

mundo
Criada em 2004
Mil milhões de uJlizadores aJvos
$4.27 mil milhões de vendas
Exemplo
FACEBOOK
CPM(Cost Per Mille) / CPC (Cost Per Click) -‐ Custo médio por mil impressões ou cargas de um anuncio ou clicks .
Exemplo
FACEBOOK
CPM(Cost Per Mille) / CPC (Cost Per Click) -‐ Custo médio por mil impressões ou cargas de um anuncio ou clicks .
Exemplo
SKYPE
KIT DO EMPREENDEDOR

Skype: Voz sobre IP
•  10 anos de idade
•  600 milhões de uJlizadores
•  Comprado pela Microsow em
2011 por $8.5 mil milhões
•  V.N. US$ 900 milhões

Exemplo
SKYPE

Exemplo
SKYPE

Exemplo
SKYPE

Exemplo
SKYPE

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Parcerias AJvidades Propostas Relações Segmentos

Estrutura de Fluxo de

Como? O Quê? Para Quem?

XXXXX XXXXX XXXXX

ADICIONE OS SEUS “POST-­‐ITS”

Parcerias AJvidades Propostas Relações com Segmentos de

Model Recursos Canais

Estrutura de Fluxo de

Parcerias AJvidades Propostas Relações Segmentos

Estrutura de Fluxo de

Parcerias AJvidades Propostas

Este bloco deﬁne os varios grupos de pessoas

As suas necessidades precisam e jus:ﬁcam uma oferta diferente

São contactados por canais de distribuição diferentes

Exigem :pos de relacionamento diferente

Têm lucra:vidades substancialmente diferentes

Estão dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

• Para quem se está a criar valor? Que clientes servimos ?

Divida os segmentos de clientes de modo a serem menores

• Que pacote de produtos e serviços estamos a oferecer a

Redução de Redução de Conveniência

5. Proporcionar o apoio pós-­‐venda aos clientes

Este bloco descreve como a empresa comunica e

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

Assistência pessoal dedicada

Esse bloco visa descrever o :po de relações que a

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

O bloco ﬂuxo de rendimento ou fontes de

Tipos de Rendimento

O bloco ﬂuxo de rendimento representa o dinheiro que

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

PREÇOS FIXOS FIXAÇÃO DINÃMICA DE PREÇOS

n A deﬁnição e Gestão de Custos

ü o custo sinaliza um limie minimo para o preço

Existem três :pos de Estratégias de Preços e Margens:

BAIXO Preço Praticado ALTO

Podemos iden:ﬁcar os seguintes métodos de formação de preços

n Retorno-­‐Alvo: aplica-­‐se uma margem padrão

n Valor Percebido: de acordo com a percepção dos compradores

n Valor de Mercado: baseado na concorrencia

n Licitação: como se espera que a concorrência irá agir

A questão do pricing envolve em sintese:

n O Conhecimento do Ponto de Equilíbrio

n O Conhecimento da Tributação

n O Conhecimento do preço da concorrencia

Os recursos chave descrevem os a:vos mais

Físicos Intelectuais Humanos Financeiros

Os recursos chave descrevem os a:vos mais

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

• De que recursos -­‐chave a nossa proposta de valor necessita?

Este bloco descreve as as a:vidades mais

Categorias de A:vidades Chaves

Resolução de Plataforma/

Este bloco descreve as as a:vidades mais

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

Este bloco descreve a rede de

Mo:vações para criar parcerias

O:mização da afetação de recursos

Ganhar economias de escala

Par:lha do risco e da incerteza

ADICIONE OS SEUS “POST-‐ITS”

•  Para quem se está a criar valor? Que clientes servimos ?

•  Que pacote de produtos e serviços estamos a oferecer a

5.  Proporcionar o apoio pós-‐venda aos clientes

n  A deﬁnição e Gestão de Custos

ü  o custo sinaliza um limie minimo para o preço

n  Retorno-‐Alvo: aplica-‐se uma margem padrão

n  Valor Percebido: de acordo com a percepção dos compradores

n  Valor de Mercado: baseado na concorrencia

n  Licitação: como se espera que a concorrência irá agir

n  O Conhecimento do Ponto de Equilíbrio

n  O Conhecimento da Tributação

n  O Conhecimento do preço da concorrencia

•  De que recursos -‐chave a nossa proposta de valor necessita?

Relações Comprador-‐Fornecedor para garan:r fornecimentos

Coope:ção -‐ parcerias estratégicas com concorrentes

Joint Venture -‐ empreendimentos conjuntos para novos

Relações Comprador-‐Fornecedor para garan:r

•  Quem são os nossos parceiros chave?

•  Custos ﬁxos Modelos baseados no custo

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