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6 Sigma Historia e Aplicacao PDF
6 Sigma Historia e Aplicacao PDF
REGINA PANAZZO
2009
INTRODUÇÃO
Hoje, qualidade é uma questão indispensável, uma necessidade para quem quer se
estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa consciência e, cada vez mais,
buscar melhorias para oferecer melhores produtos aos seus clientes.
O objetivo deste trabalho é oferecer uma visão global e integrada dos conceitos,
ferramentas e etapas para a implementação da Estratégia 6 Sigma, que é uma nova forma para
medir o quanto um produto é bom.
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História
Bill Smith, um engenheiro da Motorola, era o responsável pela investigação da vida útil
de um produto e quão freqüentemente esse produto era reparado durante o processo de
fabricação.
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Definição Básica
A General Electric se tornou uma das primeiras a adotar 6-Sigma e reportou benefícios
de mais de 300 milhões de dólares no seu primeiro ano de aplicação. Além disso, teve um
papel essencial na popularização do 6-Sigma. Para Jack Welch, ex-presidente da General
Eletric, “6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a
produção de bens e serviços virtualmente isentos de defeitos.”
Conceito
Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para medir o desvio-padrão de uma
população. Em qualidade, o sigma é uma medida de variabilidade usada para indicar quanto
dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os
produtos ou serviços ou menor o número de defeitos.
Este novo conceito chamado de “Qualidade Classe Mundial” prega “no alvo com
mínima variação”. Isto significa que o alvo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-
lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço.
“Com mínima variação” é fornecer o produto, bem ou serviço conforme foi combinado
com o cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade
solicitada e com o preço estabelecido.
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Aplicação e Sucesso
Começando pela manufatura, hoje o 6-Sigma é usado através de uma ampla gama de
indústrias como bancos, telecomunicações, seguradoras, construtoras, saúde e software.
Alguns exemplos não ligados à manufatura são:
Saúde
O Hospital Batista da Carolina do Norte diz, "A adoção do sistema 6-Sigma de melhoria
de processos está começando a mostrar os resultados que transformam os céticos em
crentes." e "Um time de melhoria 6-Sigma encarregado de reduzir o tempo do transporte de
um paciente com infarto da área de emergência ao laboratório de cateterização cortou 41
minutos do tempo médio do hospital".
Bancos
O Bank of America tem usado o 6-Sigma para redução da avaliação do risco de crédito,
prevenção de fraudes e melhoria da satisfação do cliente. Esta iniciativa resultou em
benefícios de mais de 2 bilhões de dólares, e aumentou a satisfação do cliente em 25%.
Seguradoras
Companhias de seguro têm usado 6-Sigma para várias tarefas críticas como redução
dos tempos de atendimento. Por exemplo, a CIGNA Dental reporta que houve uma redução
em processos pendentes em mais de 50%.
Construção
Metodologia
Um fluxograma é usado para mostrar como é um processo, definindo cada etapa e
suas conseqüências. Nesta metodologia determina-se, em cada etapa, qual a melhor
estratégia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo.
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Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças,
recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus
processos.
É difícil que as etapas deste processo sofram grandes alterações em sua seqüência.
A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto menos
elas ocorrem durante um processo, melhor ele será. Dessa forma se passa a conhecer a real
necessidade do cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de
compras descrito, se o funcionário não deixar que aconteçam variações durante o processo, só
correrá o risco de haver variações nos processos do seu fornecedor. Portanto deve-se procurar
sempre buscar que a variação seja mínima para não afetar o desempenho.
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O diagrama FEPSC - fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes - mostra o
resultado final de um processo com variações, que é a insatisfação do cliente. É justamente no
final do processo e no cliente que deve se iniciar uma análise do processo.
Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas, para que eles se
sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa.
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6 Sigma X Qualidade Total
Este grupo não criou nada de novo e diferente. Basearam-se apenas nas metodologias
de qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia da Qualidade, Gerenciamento de
Processos, entre outros e verificaram o que era de fato eficaz, unindo tudo em uma só
metodologia coerente e muito lógica.
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5. Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria
contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a necessidade de
continuar melhorando, pois para elas já haviam atingido um nível de qualidade satisfatório.
10. Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar
sem medir o que está sendo feito.
12. Enfoque fragmentado, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo.
Assim se pode constatar, que o 6 Sigma não tem nada de inovador. Ele é o resultado
da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma metodologia prática que
gere bons resultados.
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O segundo bom motivo é aumentar a eficácia dos investimentos. Com esta
metodologia há a diminuição das falhas, defeitos, garantias, etc. Com isso, os custos também
são reduzidos, e se ganha em produtividade.
Metodologia DMAIC
O processo de Seis Sigma tem como uma de suas principais características a forte
estruturação, seqüência e uso das ferramentas apropriadas em cada etapa, o que também
garante uma forte taxa de sucesso nos projetos quando seguidas.
As cinco principais fases desse processo são globalmente reconhecidas como DMAIC.
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Fase 3 – Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as
coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e
outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem.
Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria.
Participantes do 6-Sigma
O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que
atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da
organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro senão o
presidente da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma
deve ser implementado de cima para baixo:
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Campeões e patrocinadores. Os campeões no sistema 6-Sigma são indivíduos de nível
hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com
seu sucesso. Em organizações maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um
campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os
patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário e
comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos
processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas
áreas pelas quais são responsáveis.
Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por
master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno da "propagação de erros" pode
ocorrer -ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam
adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e
greenbelts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de
master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao
master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.
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programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e
processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou
mais pacotes de software de análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento
aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às
informações necessárias, as atividades 6-Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de
informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm
de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar
esses especialistas para economizar uns "trocados" com computadores ou software.
As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts
e dos master black-belts, não são empregados em tempo integral no programa 6-Sigma. Os
black-belts são funcionários altamente prezados e com freqüência são recrutados para ocupar
altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois de o 6-Sigma estar em vigor por
três anos ou mais, o número de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o
número de black-belts ativos.
Passo 1
A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de receber
treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar a organização para o
sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o
desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma.
Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um
ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de
procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.
Passo 2
São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com
clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para
obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de
partida do 6-Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais
ao sucesso.
Passo 3
As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher
quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de
conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de
cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.
Passo 4
É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com um
sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensuração do 6- Sigma
focaliza metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.
Passo 5
Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e
por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os níveis da organização. Os
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projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados
financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.
Passo 6
Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipes são
lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por black-belts.
Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil. Os resultados,
contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de
implementar o 6-Sigma com sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os
indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o
investimento, crescimento de empregos e aumento do valor das ações.
Resultados Esperados
No Brasil, por exemplo, o grupo Gerdau Aços Finos Piratini, vencedor dos principais
prêmios de qualidade do Rio Grande do Sul, deu início ao Seis Sigma em 1999. Champanhe em
dose dupla: entre 2000 e 2001, a empresa economizou US$ 10 milhões.
A multinacional Dana, com fábrica em Gravataí (RS), foi à primeira unidade do grupo
no mundo a apostar no programa, em 2000.
Os 6 Sigma exige uma mudança de cultura, e muitas vezes os empresários não estão
dispostos a rever seus conceitos. Afinal, os resultados começam a aparecer mesmo em médio
e longo prazo – algumas vezes, em mais de um ano. É necessário explicar a importância do Seis
Sigma para os dirigentes. Sem o envolvimento de todas as áreas da empresa, não terá o
sucesso.
Mesmo com o panorama atual, é consenso entre os especialistas que o Seis Sigma veio
para ficar. É um movimento lento e gradual. Não vai ser do dia para a noite que todas as
empresas brasileiras estarão utilizando o programa. Mas a tendência é de crescimento. O
avanço pode ser comparado à movimentação dos programas de qualidade. Começaram na
indústria, basicamente com as multinacionais e grandes companhias. Aos poucos, foram
atingindo a área de serviços, entrando nas médias e pequenas empresas e, hoje, existem
organizações com quatro funcionários que utilizam programas avançados de qualidade.
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Conclusão
As etapas da metodologia do Seis Sigma são essenciais para uma implantação bem
sucedida, proporcionando o crescimento sustentável da abordagem, pois a falta de
amadurecimento em qualquer um desses elementos pode acarretar em baixo potencial de
aproveitamento nos ganhos gerados ou até mesmo o fracasso total de sua implantação.
Essa metodologia pode ser utilizada como ferramenta para melhora da qualidade dos
produtos e serviços e, para melhoria do negócio em geral, propiciando maior habilidade da
organização em alcançar seus objetivos estratégicos, pois combina o poder da boa aplicação
da estatística com os elementos críticos da estratégia eficaz.
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