KARLA PATRÍCIA DE FIGUEIREDO MORELO

A UTILIZAÇÃO DO COACHING PELO GERENTE GERAL

COMO FERRAMENTA GERENCIAL VOLTADA AO
DESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE

BRASÍLIA-DF
FEVEREIRO/2002
 2

KARLA PATRÍCIA DE FIGUEIREDO MORELO

A UTILIZAÇÃO DO COACHING PELO GERENTE GERAL

COMO FERRAMENTA GERENCIAL VOLTADA AO
DESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE

2
MONOGRAFIA APRESENTADA À COORDENAÇÃO GERAL DA PÓS-GRADUAÇÃO,
DA PESQUISA E EXTENSÃO, DO INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS - ICS DA
ASSOCIAÇÃO DE ENSINO UNIFICADO DO DISTRITO FEDERAL - AEUDF COMO
REQUISITO PARCIAL À OBTENÇÃO DO TÍTULO DE ESPECIALISTA EM MBA
GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS

ORIENTADOR: PROF. JOÃO BATISTA DINIZ LEITE

BRASÍLIA-DF
FEVEREIRO /2002
 3

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Antônio (in memoriam) e Zenina, meus primeiros

“coaches” e eternos exemplos de fé, integridade, honestidade e
incansável dedicação a todos que estiveram ao seu redor,
deixando, também, marcas inesquecíveis por onde passaram.

Ao Mário, meu marido e grande companheiro nesta jornada,

demonstrando seu apoio irrestrito, incentivo diário e imensa
disposição para suportar os momentos de minha ausência.

3
Às minhas filhas, Érika e Isabela, maior presente que poderia ter
recebido de Deus, fontes de inspiração diária de amor, felicidade,
realizações, esperança e certeza de que a vida é maravilhosa.

Aos meus irmãos Marco, Márcio, Elvis e Nicandro, eternos

admiradores, torcedores e incentivadores do meu crescimento
pessoal e profissional.

À toda minha família e amigos...

 4

AGRADECIMENTOS

À Deus, pelo dom da vida, pela sabedoria, inspiração constante

pela busca do conhecimento.
À CAIXA, pela oportunidade de estar realizando este projeto, e
que confirma através do suporte financeiro o reconhecimento no
valor do seu Capital Humano.
Ao Roberto Fontenele, meu Gerente, grande líder, grande coach,
incansável incentivador deste MBA, exemplo de perseverança e
busca diária pelo desenvolvimento.
Às minhas amigas, colegas de MBA, e companheiras de trabalho,
Aliese, Thelma e Míriam, pelo apoio mútuo na nossa rotina diária, 4

sempre presentes quando alguém precisou de energia – grande

exemplo de trabalho em equipe.
À Renata Siqueira Lima, coordenadora do MBA, sempre atenta às
nossas necessidades, pela sua presteza em dedicar seu valioso
tempo e sugestões na consecução deste trabalho.
Ao Prof. João Batista Diniz Leite, meu orientador, pela constante
provocação em busca do saber, da pesquisa e crítica diária em
torno de tudo aquilo que nos engrandece.
Aos colegas e professores do MBA que através de suas críticas e
experiências muito contribuíram com propostas e pensamentos
inovadores, que nos levaram à reflexão contínua.
 RESUMO

Este presente trabalho de monografia pretende apresentar, de acordo com

pesquisa realizada em diversas obras recentes, a ferramenta Coaching a ser
utilizada pelo Gerente Geral da CAIXA. Nos dias atuais, cabe ao gerente exercer o
papel de conduzir a sua equipe para o sucesso – sucesso de ambos! Coaching é um
processo, um estilo gerencial que o líder pode utilizar para aprimorar as habilidades
e conhecimentos necessários ao aumento do potencial de sua equipe. O Gerente
Geral de agência da CAIXA é o profissional que está mais próximo do cliente e que,
por este motivo, é a pessoa que juntamente a sua equipe, pode melhor representar
a CAIXA enquanto Instituição. Utilizando o estilo de Coaching, o Gerente Geral
estará não apenas desenvolvendo sua equipe como também atingindo os resultados
esperados pela empresa e pelo cliente. Optou-se, neste trabalho, pela pesquisa
bibliográfica, buscando conhecer e analisar as principais contribuições teóricas
existentes sobre o tema proposto, na atualidade. Procura-se apresentar com este
estudo, uma proposta de um Guia a ser utilizado pelo Gerente Geral da CAIXA.
 6

SUMÁRIO

KARLA PATRÍCIA DE FIGUEIREDO MORELO..................................................1

DEDICATÓRIA.....................................................................................................3
AGRADECIMENTOS............................................................................................4
RESUMO..............................................................................................................5
SUMÁRIO.............................................................................................................6
1. INTRODUÇÃO..................................................................................................8
1.1. SITUAÇÃO PROBLEMA............................................................................9
1.2. JUSTIFICATIVA........................................................................................10
1.3. OBJETIVOS..............................................................................................11
1.3.1. OBJETIVO GERAL.............................................................................11 6
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................11
1.4. METODOLOGIA.......................................................................................12
2. HISTÓRICO ORGANIZACIONAL..................................................................14
2.1. A EMPRESA CAIXA.................................................................................14
2.1.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO............................14
2.2. MISSÃO E VALORES..............................................................................15
2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..........................................................16
2.4. O MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA...............................................17
3. REVISÃO DE LITERATURA..........................................................................18
3.1. A UTILIZAÇÃO DO COACHING PELO GERENTE GERAL COMO
FERRAMENTA GERENCIAL VOLTADA AO DESENVOLVIMENTO DE SUA
EQUIPE...........................................................................................................18
3.1.1. COACHING: UMA NOVA EXIGÊNCIA NO MERCADO....................19
 7

3.1.2. COACH – A ARTE DE DESENVOLVER PESSOAS.........................23

3.1.3. AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE COACHING................25
SEGUNDA ETAPA: “CRIANDO A VISÃO DE FUTURO”.................................25
QUARTA ETAPA: “TRAÇANDO O PLANO DE AÇÃO”....................................26
3.1.4. COACHING: UM EXERCÍCIO DE LIDERANÇA!...............................27
3.2. LIDERANÇA.............................................................................................30
3.2.1. A LIDERANÇA NO DECORRER DA HISTÓRIA...............................30
3.2.2. A LIDERANÇA E O CAPITAL INTELECTUAL DENTRO DAS EMPRESAS
......................................................................................................................32
3.2.3. O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA........................................................34
3.3. APRENDIZAGEM.....................................................................................35
3.3.1. PROCESSO DE APRENDIZAGEM...................................................35
3.4. EDUCAÇÃO CORPORATIVA – UM NOVO ENFOQUE DE EDUCAÇÃO NA
CAIXA..............................................................................................................36
3.5. O PROJETO DE COMPETÊNCIAS NA CAIXA.......................................38
3.5.1. HISTÓRICO DA IMPLANTAÇÃO.......................................................38
3.5.2. DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS....................................................38
3.5.3. COMPETÊNCIAS DO GERENTE GERAL – UMA NOVA ABORDAGEM. 39
4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES...........................................................44
APÊNDICE..........................................................................................................46
GUIA PARA UTILIZAÇÃO DA.........................................................................47
FERRAMENTA COACHING...........................................................................47
O GUIA..............................................................................................................48 7
CONTROLE........................................................................................................54
INFLUÊNCIA.......................................................................................................55
ASSUMIR RESPONSABILIDADES...................................................................55
PROPÓSITO DE ACORDO COM A INTENÇÃO...............................................57
VISÃO BEM IDENTIFICADA..............................................................................58
A VISÃO DE FUTURO DETERMINA A BAGAGEM..........................................60
AO FINAL DA SESSÃO......................................................................................61
ANEXO...............................................................................................................67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................69
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.....................................................................70
1. INTRODUÇÃO

Na velha economia, o papel do gerente geral era sinônimo de "autoridade

formal", voltado para o comando e o controle de sua equipe. No contexto atual, as
empresas bem sucedidas têm mostrado que o êxito tem ocorrido devido às novas
formas de gestão e às novas relações no trabalho. Conforme Gubman (1999), o que
se observa é a mudança no foco do capital para a valorização do conhecimento, do
talento e da criatividade. Um dos papéis que cabe ao gerente geral é a
responsabilidade de difundir e alavancar os ativos intelectuais de sua equipe, como
uma fonte essencial de vantagem competitiva.

No desenvolvimento deste trabalho optou-se pela divisão em Capítulos,

buscando sempre manter uma seqüência direcionando para o tema que a autora
procura abordar.

No Capítulo 2 buscou-se mostrar um histórico da Organização CAIXA. O que

é a empresa, sua missão, sua estrutura organizacional.

O Capítulo 3 traz a Revisão de Literatura, contendo no subitem 3.1 - A

Utilização da Orientação - COACHING - enfoca-se, então, o tema principal deste
estudo. Depois de uma vasta pesquisa, fez-se um apanhado da literatura, com a
intenção de propor um guia de treinamento para ser utilizado pelos gestores da
empresa. No subitem 3.2 abordou-se o vasto e complexo tema sobre Liderança.
Tema, este, gerador de muitas polêmicas teóricas, principalmente quanto à dialética:
saber, conhecer e realmente aplicar/utilizar no dia-a-dia. No subitem 3.3 -
 9

Aprendizagem - faz-se uma abordagem superficial sobre o assunto, mas julgou-se

conveniente citá-lo, tendo em vista relacionar-se ao tema deste estudo. No subitem
3.4 o tema Educação Corporativa não poderia deixar de ser abordado, diante do
grande impacto que este tipo de aprendizado organizacional está trazendo para a
empresa CAIXA. No subitem 3.5 um panorama da implantação do Projeto de
Competências na CAIXA, que é o modelo atual de gestão na empresa.

No Capítulo 4 - Conclusão e Recomendações: aborda-se sobre a

importância da utilização do Coaching para desenvolver pessoas.

No Apêndice apresenta-se a proposta do GUIA a ser utilizado pelo Gerente

Geral de Agência.

No Anexo apresenta-se na íntegra o documento estratégico da Universidade

Corporativa da CAIXA que cita a ação específica vislumbrando a necessidade de
desenvolver o Líder Educador atuando como Coaching junto à sua equipe.

1.1. SITUAÇÃO PROBLEMA

O Gerente Geral de Agência da CAIXA pode utilizar o Coaching como

ferramenta gerencial para influenciar e desenvolver a sua equipe?

Como cita Araújo (1999, p. 26):

9

Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa
como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento. Por meio do processo de
coaching, novas competências e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o
coach quanto para seu cliente.

O desenvolvimento de carreira na nova economia continuará dependendo

do trabalho em equipe e de pessoas dispostas a compartilhar conhecimento. Diante
desse cenário, cabe ao gerente proporcionar esse ambiente de troca, propiciando
um sentimento de comprometimento e de identificação das pessoas com a empresa
e sua missão. Idéias e ideais promovem a inovação. Ainda Araújo (1999, p. 28) diz:

Todo coach é um líder, mas nem todo líder é um coach. Para ser coach não é necessário
ser o chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os coaches mais
prováveis em função da liderança que se espera que exerçam junto dos outros, e não
sobre os outros.
 10

A Inteligência Emocional no ambiente de trabalho é descrita por Goleman

(1995) como: autopercepção, autocontrole, motivação, habilidades sociais e
empatia, é uma condição imprescindível para o gerente geral. Isso lhe permite
entender melhor o perfil emocional da sua equipe, contribuindo e auxiliando para o
atingimento dos objetivos da empresa.

Ghoshal e Bartlett (2000) descrevem como as empresas de hoje, em busca

da sua sobrevivência diante de cenários imprevisíveis, estão abandonando as
práticas tradicionais de gestão empresarial em prol de uma nova filosofia, baseada
na crença de que cada indivíduo gera valor para a organização.

Deste modo, este trabalho de pesquisa teve origem a partir da leitura de um

Relatório Estratégico da área de Desenvolvimento de Recursos Humanos da CAIXA,
no qual coloca como uma ação específica de desenvolvimento para o ano de 2002,
fazer com que os Gerentes Gerais da CAIXA atuem como Coaches frente à sua
equipe de trabalho. Busca-se ao final deste trabalho apresentar uma proposta de
Guia prático para o Gerente Geral da CAIXA de como atuar como Coaching junto a
sua equipe.

Em 2000 começou a ser implantado o processo de “Gestão por

Competências na CAIXA”, modelo atual de gestão, aonde está se buscando
identificar e desenvolver as competências requeridas pelos diferentes níveis de
10
gestão da empresa. A partir desse modelo as diretrizes e estratégias das diversas
áreas da empresa estão buscando aliar e consolidar seus objetivos com os objetivos
organizacionais como um todo.

1.2. JUSTIFICATIVA

Entende-se como premissa básica deste estudo a importância do papel do

gestor frente à sua equipe, como forma de agregar valor na consecução da rotina de
papéis e atribuições das pessoas no seu trabalho diariamente.
 11

Com o advento da globalização, o mundo tem passado por enormes

mudanças e transformações. A concorrência tornou-se mais acirrada, o ritmo das
inovações tecnológicas desafia as estratégias empresariais.

Os líderes de hoje deverão propiciar um ambiente de colaboração e

orientação, incentivando a equipe para o que ela é capaz de fazer, criando um
ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da capacidade criativa,
formulando uma visão para o futuro, encorajando, emocionando, contextualizando,
treinando, ensinando, facilitando, admirando e respeitando as diferenças, e
aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações, intenções e soluções.

Pretende-se com esta pesquisa, apresentar um modelo de gestão de

talentos das equipes na organização através de um Guia, que auxilia o gestor a
atuar como um Coaching.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GERAL

Sugerir uma proposta de implementação de um programa de

desenvolvimento do gerente geral como um líder educador, capacitando-o para
11
atuar, através de um processo de orientação – Coaching - objetivando o
desenvolvimento do capital intelectual de sua equipe.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Disponibilizar para o Gerente Geral da CAIXA um guia de como

utilizar a ferramenta Coaching, tendo como resultado final o atingimento
das metas da empresa.

• Motivar o Gerente Geral a utilizar o Coaching como uma ferramenta

gerencial que o auxiliará no desenvolvimento de sua equipe.
 12

• Promover o desenvolvimento do Gerente Geral para que exerça o

papel de um líder educador à frente de sua equipe, aliado ao objetivo
maior da empresa que é o de consolidar o modelo de gestão por
competências.

1.4. METODOLOGIA

Optou-se neste trabalho pela pesquisa bibliográfica, através de uma vasta

investigação e análise baseadas em revisão bibliográfica existente, utilizando livros,
periódicos, artigos, publicações em revistas e consultas via Internet, relativas ao
tema. Buscou-se também pesquisar documentos oficiais da CAIXA (normativos, site
CAIXA na Internet e seu Portfólio), e documentos estratégicos da mesma empresa e
da área de atuação desta pesquisadora – área de Recursos Humanos.

De acordo com Koche (1997, p. 122):

A pesquisa bibliográfica é a que se desenvolve tentando explicar um problema,

utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias publicadas em livros ou
obras congêneres. Na pesquisa bibliográfica o investigador irá levantar o
conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas,
analisando-as e avaliando sua contribuição para auxiliar a compreender ou
explicar o problema objeto da investigação. O objetivo da pesquisa bibliográfica,
portanto, é o de conhecer e analisar as principais contribuições teóricas
existentes sobre um determinado tema ou problema, tornando-se um
instrumento indispensável para qualquer tipo de pesquisa.
12

A partir da pesquisa em documentos estratégicos da área de Recursos

Humanos da CAIXA voltados para o Desenvolvimento dos funcionários da empresa,
encontrou-se no relatório "Políticas e Vetores de Educação" - 19 de Dezembro de
2001 (apresentado na íntegra no ANEXO), como diretriz de educação para o ano de
2002 - aliado ao processo de “Gestão por Competências na CAIXA”, atual modelo
de gestão da empresa - um item específico, uma Ação, aonde se prevê que o gestor
deverá exercer, atuar no papel de Líder Educador, como Coaching.

O citado relatório traz em sua "AÇÃO Nº 7: o Desenvolvimento de Líderes

Educadores, visando sistematizar critérios de Desenvolvimento de Líderes
Educadores, atuando como Coaching e/ou como Facilitadores de
 13

Aprendizagem." O relatório foi desenvolvido e aprovado em 19/12/01 através de

reunião do Conselho Superior de Educação da Universidade Corporativa da CAIXA.

A partir daí concretizou-se o interesse desta pesquisadora em coletar

literatura atual sobre o assunto citado e tentar contribuir para a área de
Desenvolvimento da empresa. Aproveitando essa Ação prevista no planejamento
estratégico da Universidade Corporativa da CAIXA a ser desenvolvida nos Líderes
tornando-os Líderes Educadores, apresenta-se neste trabalho uma proposta de um
GUIA para o Gerente Geral, de como utilizar a ferramenta coaching para
desenvolver sua equipe de trabalho.

O público que se quer atingir com este estudo é o universo de empregados

da CAIXA do nível gerencial, em específico os 1.755 Gerentes Gerais de agência.

13
2. HISTÓRICO ORGANIZACIONAL

2.1. A EMPRESA CAIXA

2.1.1. PERSPECTIVA HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO*

Fundada em 12 de janeiro de 1861, na cidade do Rio de Janeiro, pelo

Imperador Dom Pedro II, a CAIXA tinha como missão conceder empréstimos e
incentivar a poupança popular. Um dos objetivos do imperador era inibir a atividade
de outras empresas que não ofereciam garantias aos depositantes e ainda
concediam empréstimos a juros exorbitantes. A Instituição atraiu príncipes, barões e
escravos que, ávidos por comprarem suas cartas de alforria, nela depositavam seus
recursos. (Fonte: site da CAIXA na Internet).

Em 1874 a Empresa começou sua expansão, instalando-se nas províncias

de São Paulo, Alagoas, Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul. Somente em
1969, quase cem anos depois, aconteceria a unificação das 22 Caixas Econômicas
Federais, que passaram a atuar de forma padronizada. (Fonte: site da CAIXA na
Internet).

As carteiras Hipotecárias e de Cobrança e Pagamentos surgiram em 1934,

durante o Governo Vargas, quando tiveram início as operações de crédito comercial
e consignação.
*
Fonte: este capítulo foi baseado em informações pesquisadas em documentos institucionais da
CAIXA e adaptadas por esta pesquisadora.
 15

As Loterias Federais começaram a ser operacionalizadas pela CAIXA em

1961, representando um importante passo na execução dos programas sociais do
Governo, já que parte da arrecadação é destinada à Seguridade Social, ao Fundo
Nacional de Cultura, ao Programa de Crédito Educativo e entidades de prática
esportiva, dentre outros.

A década de 70 marcou a implantação e regulamentação do Programa de

Integração Social - PIS, além da criação e expansão da Loteria Esportiva em todo o
país. Nesse período, a CAIXA assumiu a gestão do Crédito Educativo e passou a
executar a política determinada pelo Conselho de Desenvolvimento Social, através
do Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS.

Com a extinção do Banco Nacional de Habitação - BNH, em 1986, a

Empresa se transformou na maior agência de desenvolvimento social da América
Latina, administrando o FGTS e tornando-se o órgão-chave na execução das
políticas de desenvolvimento urbano, habitação e saneamento. Em 1990, a
Instituição foi incumbida de centralizar quase 130 milhões de contas de FGTS que
se encontravam distribuídas em 76 bancos. O desafio foi vencido e, em 1993, ela
efetuou o pagamento de cerca de 72 milhões de contas inativas.

2.2. MISSÃO E VALORES

Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,

intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando,
prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de
habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e
serviços de caráter social, tendo como valores fundamentais:

 Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da

sociedade e dos clientes.

 Busca permanente de excelência na qualidade de serviços.

 Equilíbrio financeiro em todos os negócios.

 Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade.

 16

 Respeito e valorização do ser.

2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira sob a forma de

empresa pública, criada nos termos do Decreto-Lei no 759, de 12 de agosto de
1969, vinculada ao Ministério da Fazenda.

A CAIXA tem sede e foro na Capital da República e atuação em todo o

território nacional, sendo indeterminado o prazo de sua duração.

Instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da execução

da política de crédito do Governo Federal, a CAIXA submete-se às decisões e à
disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do Banco Central do
Brasil. Suas contas e operações estão sujeitas a exame e julgamento pelo Tribunal
de Contas da União e Secretaria Federal de Controle do Ministério da Fazenda.

O órgão de orientação superior da CAIXA é o Conselho de Administração,

composto por cinco membros indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre
eles o Presidente do Conselho; o Presidente da CAIXA, que exerce a Vice-
Presidência do Conselho; e um membro indicado pelo Ministro de Estado do
Planejamento, Orçamento e Gestão.

A Diretoria da CAIXA é composta por um órgão colegiado - Diretoria

Colegiada -, integrado pelo Presidente e sete Diretores, sem designação específica;
e um Diretor responsável exclusivamente pela gestão e supervisão de recursos de
terceiros.

O Presidente e os Diretores são nomeados pelo Presidente da República,

por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de
Administração da CAIXA.

Compete à Diretoria o exercício das atividades executivas concernentes aos

objetivos da CAIXA.
 17

2.4. O MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA

Nos últimos anos, a CAIXA vem passando por uma série de reestruturações
com o objetivo de tornar-se mais ágil, moderna e competitiva.

A atual estrutura organizacional da CAIXA é formada por Unidades da

Matriz, Filiais, Escritórios de Negócios e Agências.

A Matriz possui a representação de todos os processos que sustentam as

atividades da CAIXA, sendo responsável pela definição de diretrizes e pelo controle
dos resultados, e está estruturada da seguinte forma:

Superintendências Nacionais: primeiro nível de gestão da CAIXA; e

Gerências Nacionais: segundo nível de gestão, vinculada à Superintendência
Nacional ou diretamente a uma Diretoria.

As Filiais, subordinadas às Superintendências Nacionais ou às Gerências

Nacionais, são extensões de determinados processos existentes na Matriz e se
caracterizam por unidades que operacionalizam as atividades referentes àqueles
processos, sendo responsáveis pela sua execução no âmbito de sua abrangência
regional.

Os Escritórios de Negócios são responsáveis pela gestão regional dos

negócios da CAIXA e pela gestão da Rede de Agências, no âmbito da região em
que operam.

As 1.950 Agências respondem pela venda dos produtos e serviços da

CAIXA.

A CAIXA conta, hoje, com 55.000 empregados em seu quadro próprio, além
de estagiários e prestadores de serviços, sendo que 1.755 são Gerentes Gerais de
Agência, público alvo deste projeto de pesquisa.
3. REVISÃO DE LITERATURA

3.1. A UTILIZAÇÃO DO COACHING PELO GERENTE GERAL COMO

FERRAMENTA GERENCIAL VOLTADA AO DESENVOLVIMENTO DE SUA
EQUIPE

Como obter o máximo de equipes inovadoras? Quem lidera melhor uma

equipe inovadora? Conforme Bradford e Cohen (1986), os estudos de gestão
mostram que não é o chefe acostumado com o sistema de comando e controle, mas
sim um novo tipo de coordenador cujo trabalho mais se assemelha ao de treinador e
facilitador. Esse tipo de líder ainda é contestado, porque o sistema taylorista e
cartesiano continua habitando a cabeça da maioria dos dirigentes.

A flexibilidade caracteriza o contexto atual, e trouxe os estudos da

complexidade para o campo da gestão. Mas isso é novidade repelida pelos que só
acreditam naquilo que já deu certo e insistem em "dirigir um carro olhando só no
retrovisor". A boa comunicação interna promove uma melhora significativa da
produtividade.

Os processos bem-sucedidos precisam de flexibilidade. Hoje, a inovação

requisita ainda mais o novo modelo de gestão, menos normativo, defendido pela
ciência da complexidade aplicada às organizações.

O taylorismo sempre pregou pela organização, muita organização,

devidamente protegida pelo sistema de comando e controle.
 As organizações têm que se tornar adaptáveis, flexíveis suficientes para
absorver as variáveis crescentes deste mundo complexo, procurando prevalecer a
tática sobre a estratégia. Isso tudo representa uma virada, com a opção do uso da
criatividade e da inovação sobre o império das normas. Hoje isso se tornou uma
tendência evidente.

A realidade hoje é cada vez mais complexa, e nenhuma atividade pode mais
ser gerida só com base na experiência, no planejamento vindo dela e nas regras daí
nascidas. Essa tese põe em evidência a qualidade das relações humanas no
trabalho. Ela se torna cada vez mais importante não só para a produtividade como
também para nos salvar das armadilhas do sistema atual.

A seguir está transcrita reportagem da empresa CATHO-online (2000), com

a participação da equipe do Jornal Carreira & Sucesso e os especialistas no assunto
Nelsinho Batista e Elisabete Schaffler Koller:

3.1.1. COACHING: UMA NOVA EXIGÊNCIA NO MERCADO

Nelsinho foi jogador de futebol durante 20 anos e trabalha como treinador

há 15. Hoje treina o time de futebol da Portuguesa de Desportos.

Elisabete é psicóloga, pedagoga e gerencia o departamento de Recursos

Humanos da Computer Associates do Brasil.

1 - O que faz um treinador/um Coach?

O treinador de futebol tem a função de definir e escalar os jogadores de
acordo com as qualidades de cada um. O objetivo de todo treinador é
Nelsinho
trabalhar para conseguir montar uma equipe com opções de jogo
variadas.
A principal função do coach é ajudar os funcionários de uma empresa a
ter um suporte técnico de gestão e liderança para a sua carreira. O
trabalho tem um caráter empresarial, ajudando os profissionais na
Elisabete
obtenção de diretrizes para melhorar seus pontos fortes. O mais
importante do trabalho de coaching é o respeito ao eu de cada um,
pensando sempre nos objetivos da empresa.
 2 - Como é o seu trabalho?
É um trabalho feito em equipe, que procura explorar sempre as
características de cada jogador. Tenho que trabalhar um melhor
Nelsinho rendimento individual dos jogadores para obter um melhor rendimento
da equipe. Cada profissional tem que ter suas qualidades melhoradas
para o bem da equipe.
É um trabalho que é feito geralmente pelo departamento de Recursos
Humanos da empresa. As pessoas, na maioria das vezes, vêm
procurar o coach da empresa quando sabem que ele é uma pessoa
que está ali para ajudar, e os problemas que levam os funcionários até
Elisabete o coach variam de estagnação profissional à falta de estudo. O trabalho
de coaching funciona com muita conversa, com avaliações constantes
do desempenho profissional dos funcionários e, principalmente, com a
proposta de novos desafios profissionais para que a pessoa tenha a
oportunidade de desenvolver novas habilidades.

3 - Como você é visto pelo time?

Eu fui jogador de futebol durante 20 anos, e sempre fui procurado pelos
meus colegas de campo para dar conselhos e ajudar. Sempre observei
muito o trabalho dos meus técnicos porque sempre pensei em me
tornar um. Acho que hoje não tenho problemas com minha equipe,
porque eles entendem os meus sentimentos, entendem o meu trabalho
Nelsinho
e não é por isso que não possa existir uma amizade entre nós. Acho
que eles me enxergam como que enxergava meus técnicos na minha
época de jogador. Sou amigo dos jogadores da Portuguesa fora e
dentro do clube, mas sempre deixo claro que existe uma hierarquia e
que eu sou o técnico do time.
O coach é um profissional que pode ou não fazer parte do quadro de
funcionários fixos da empresa. Ele pode ser contratado por um
Elisabete determinado período, o suficiente para trabalhar com todos os
funcionários daquela empresa. Normalmente as pessoas vêem o coach
como um apoio e, geralmente, o recebem bem. É um suporte para a
carreira.
 4 - É possível desenvolver este trabalho de acompanhamento
individual sem fazer diferença entre os componentes da equipe?
Essa talvez seja a parte mais difícil do meu trabalho. Tenho que
trabalhar com a individualidade de cada um dos jogadores sem mostrar
preferência por nenhum deles. É complicado, uma vez que estamos
Nelsinho
falando de seres humanos e de sentimentos, mas acho que tenho
conseguido separar as coisas, lembrando sempre que todos os
jogadores têm o mesmo valor para mim.
Uma vez que você desenvolve este trabalho numa empresa que possui
um quadro de funcionários numeroso, não existe nem tempo hábil para
fazer diferença entre as pessoas. É um trabalho extremamente
profissional, diferente do que algumas pessoas pensam. coaching não
Elisabete
é terapia, por isso não existe uma possibilidade tão grande de relação
íntima entre o coach e o funcionário. É claro que todo o processo de
trabalho mexe um pouco com o lado pessoal, mas não o suficiente para
criar vínculos, que não os profissionais.

5 - O que é preciso para ser um bom treinador/Coach?

Acho importante ter experiência na área em que você vai atuar. Sei que
hoje o mercado oferece vários cursos para quem quer ser um treinador
ou preparador físico, por exemplo, mas penso que a experiência ajuda
muito. Um ex-atleta consegue entender melhor o que acontece num
jogo, e no time, porque já passou por aquilo. Ele observa de fora do
Nelsinho
campo aquilo que já passou quando estava em campo, como jogador,
por exemplo. Mas hoje temos ótimos técnicos que nunca jogaram bola,
mas que desenvolvem um bom trabalho. Na minha opinião, um bom
técnico precisa saber comandar sem usar autoritarismo e trabalhar em
equipe.
Para fazer este trabalho não é exigida nenhuma formação específica.
Têm vários profissionais exercendo a função de coach, entre eles
engenheiros, advogados, administradores e psicólogos, por exemplo.
Elisabete Para exercer esta função, o profissional deve ter uma pessoa com uma
boa visão empresarial, percepção das coisas e um feeling especial
para descobrir quais as habilidades individuais de todos os funcionários
de uma empresa.
 6 - Quais as suas ferramentas de trabalho?
Meu trabalho pode ser dividido em três partes. Faço a manutenção
física dos atletas, trabalho com a motivação emocional do grupo e
preparo a estratégia de jogo. A parte física, como preparador, uso
vários objetos para treinamento, como barreiras, estaca e obstáculos.
Sou do tipo de treinador que entra para suar junto com a equipe. Para
trabalhar com o controle e a motivação emocional do time, eu faço
recurso de algumas técnicas que aprendo com a leitura de livros. Hoje,
na Portuguesa, não existe um psicólogo para trabalhar com o time,
Nelsinho então eu acabo fazendo um pouco este papel. Descobri recentemente,
por exemplo, uma série de fitas de vídeo que apresento para os
jogadores durante a concentração. São depoimentos e conselhos de
vários profissionais que já estiveram no lugar deles. Acho importante
para incentivar cada um deles. Na terceira parte do meu trabalho, a
tática do jogo, conto com a informática para mostrar no computador
como está armada a estratégia de jogo do time. Costumo dizer que,
apesar de todos os recursos citados, minha principal ferramenta de
trabalho, com certeza, é a bola.
A principal ferramenta de trabalho do coach é o conhecimento. Tudo é
feito com base em muita conversa e numa análise do passado e
presente profissional e pessoal de cada pessoa. A função do coach é
dar o suporte técnico que o profissional precisa para melhorar sua
Elisabete
carreira, e esse suporte é indicado por meio de muito conhecimento.
Não importa se esse conhecimento foi adquirido por livros, por sites ou
filmes. O importante é transmitir aquilo que se encaixa em cada caso, é
dar informação para que as pessoas saibam como melhorar.

7 - Estilo autoritário ou participativo?

Participativo. Hoje não existe mais um treinador que fique alheio ao seu
time, ou um chefe de uma empresa que fica dentro da sua sala, alheio
ao que acontece com os seus funcionários. Quem dá as regras sou eu
e não deixo que interfiram no meu trabalho por causa da amizade que
tenho com os jogadores do time, por exemplo, mas converso com eles,
Nelsinho
treino com eles, fico na concentração, sofro em cada lance, comemoro
cada vitória e sinto cada partida perdida como cada um deles. Sou
amigo nas horas em que tenho que ser amigo, mas também dou
broncas quando é necessário, e eles respeitam minha postura como
profissional.
Com certeza, participativo. A tendência é essa: comandar de maneira
participativa, mas sem esquecer de controlar a situação. Infelizmente
alguns profissionais que estão no mercado ainda precisam ser
Elisabete
comandados e não se encaixam no estilo participativo. Em algumas
empresas os superiores mudam o estilo de comando de acordo com o
funcionário.
 Hoje, o sucesso na carreira de um executivo está diretamente ligado a um
estilo participativo de liderança. A ordem do dia é formar equipes, e quem não
conseguir manter relações harmoniosas no ambiente de trabalho vai perder espaço.

3.1.2. COACH – A ARTE DE DESENVOLVER PESSOAS

Araújo (1999) trata da arte de desenvolver pessoas utilizando o Coaching e

na maneira clara, detalhada e bem fundamentada sobre o tema, tornando a leitura
muito fácil de ser compreendida e muito envolvente à medida que avançamos nos
capítulos.

Conforme Araújo (1999, p. 25)

Coach é o papel que você assume quando se compromete a apoiar alguém a atingir
determinado resultado. Portanto, o processo de coaching começa quando a pessoa
procura o seu apoio para resolver um problema ou realizar um projeto e você aceita
comprometer-se com este papel. O processo também pode começar por iniciativa sua:
você oferece apoio a alguém, que pode aceitar ou não.

Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com

a pessoa como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento. Por meio
do processo de coaching, novas competências e possibilidades de aprendizagem
surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente. Não falamos só de
competências técnicas ou capacidades específicas, das quais um bom programa de
treinamento poderia dar conta perfeitamente.

Segundo Araújo (1999), o gerente assume o papel de coach para

desenvolver o talento de sua equipe de maneira que a melhoria do desempenho das
pessoas, impacta diretamente no atingimento dos resultados esperados pela
organização.

Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até

ela atingir o resultado. Sua função é lhe dar poder para que ela produza, para que
suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzam em
resultados. Coaching é, essencialmente, empowerment. Dar poder para que o outro
adquira competências, produza mudanças específicas em qualquer área da vida ou
até, e principalmente, transforme a si mesmo. Quando o seu cliente realiza algo que
considera significativo, ele se realiza, torna-se um vencedor. Apoiar alguém a
transformar sua auto-estima em sua força pessoal é parte fundamental do processo
de coaching. Esse compromisso com a pessoa, acompanhando sua evolução,
dando suporte nos momentos difíceis e estimulando-a a avançar, vai produzindo no
coach uma transformação sutil: ele está sendo útil para alguém - ensina Araújo.

Todo coach é um líder, mas nem todo líder é um coach. Para ser coach não
é necessário ser o chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam
os coaches mais prováveis em função da liderança que se espera que exerçam
junto dos outros, e não sobre os outros - adverte Araújo.

Segundo Benton (2000) um coach não é um amigo, um chefe, um parente,

um colega de profissão, nem um mentor. Um coach é alguém que instrui
particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho específico ou
importante. A necessidade de coaching - na vida corporativa - pode estar no
desenvolvimento da liderança, no discurso, na etiqueta, na lapidação da
personalidade, na construção da segurança, nas habilidades das pessoas, nas
relações públicas e pessoais, no gerenciamento voltado ao crescimento, no
gerenciamento de pessoas difíceis ou mesmo na aparência.

Embora diferentes coaches tenham especialidades e técnicas diversas, seu

objetivo comum é elevar o desempenho; em outras palavras, ajudar na aquisição de
qualidades importantes que talvez estejam faltando - ensina Benton.

Um bom coach é alguém qualificado, objetivo e hábil em motivar a mudança

comportamental. Uma pessoa capaz de promover o entendimento entre uma ampla
variedade de pessoas, fazer as perguntas certas, avaliar comportamentos
problemáticos e localizar comportamentos eficazes e não-eficazes. É importante que
o indivíduo suspenda o julgamento e seja um colega útil, não um concorrente
adverte Benton.

O resultado final de um bom coaching é a melhoria do desempenho

empresarial para o indivíduo e a economia de um recurso valioso para a empresa.

Ainda segundo Benton, a meta de um coach é ajudá-lo a ser mais, a extrair

seu potencial máximo, é orientá-lo para lidar melhor com o futuro e torná-lo um
funcionário mais valioso. Um coach também o ajuda a mudar comportamentos que
podem ameaçar ou descarrilhar sua carreira.
3.1.3. AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE COACHING

O processo de coaching se dá em quatro etapas, segundo Araújo (1999):

PRIMEIRA ETAPA: “A BASE: UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA”

É a etapa mais crítica, consiste na construção de uma parceria sólida,

consciente. Uma parceria baseada em confiança mútua e maturidade para assumir e
cumprir todas as responsabilidades acordadas.

A abertura entre o coach e o cliente tem de ser total; afinal, eles viverão
juntos vitórias e realizações, mas também compartilharão momentos de fracassos e
frustrações. Como precisam lidar honestamente com a realidade dos fatos, devem
adotar o feedback como prática freqüente. É importante que a relação seja nutrida
durante todo o processo, até o resultado final ser atingido, pois constitui um trilho
seguro para o percurso.

SEGUNDA ETAPA: “CRIANDO A VISÃO DE FUTURO”

Diz respeito ao que o cliente deseja realizar: sua visão de futuro. O coach
pode ajudar a transformar a visão da empresa na visão da equipe ou negócio e,
finalmente, na visão pessoal do cliente. Pode ser também que o cliente tenha uma
visão mais ampla, que transcenda a visão da organização ou um projeto específico
ou pessoal. O coach deve estimular o cliente a sonhar de olhos abertos, expressar
quem ele é através dos sonhos e a manter a integridade consigo mesmo.

TERCEIRA ETAPA: “REVISANDO A “BAGAGEM DE MÃO”

Consiste na análise da "bagagem de mão": a trajetória de realizações de

ambos. É muito importante que coach e cliente se conheçam bem para que explore,
com competência os talentos um do outro. É valioso também que apontem suas
dificuldades e limitações atuais e definam aquelas que precisam ou desejam mudar.
 Parte do papel do coach é ajudar o cliente a separar, na bagagem, o que é
seu do que é dos outros, o essencial do supérfluo, e libertar-se de eventuais "pesos
inúteis" da bagagem. Outra parte significativa reside em ajudá-lo a valorizar o que
tem: seus talentos, sua dedicação, enfim, seu potencial de realização.

QUARTA ETAPA: “TRAÇANDO O PLANO DE AÇÃO”

É o plano de ação. Conhecendo melhor o cliente, o coach pode ajudá-lo a

identificar o gap entre sua visão e a situação e competências atuais. O coach
precisa observar se essa distância não está muito além do que se pode cumprir,
pois isso só causaria ansiedade. O próximo passo é construir uma ponte firme para
que a intenção se transforme em resultados. Estabelecer e acordar um plano de
ação é fundamental para que o coach possa acompanhar bem o desenvolvimento
do cliente, garantindo o sucesso do projeto.
COACHING - PROCESSO E RESULTADOS

1. A base: uma relação de confiança

2. Criando a visão de futuro

3. Revisando a "bagagem de mão"

4. Traçando o plano de ação.

3.1.4. COACHING: UM EXERCÍCIO DE LIDERANÇA!

ALGUMAS SUTILEZAS ENTRE COACH E LÍDER

Segundo Araújo (1999), conseguir que as pessoas produzam resultados é a

competência central do líder; portanto, todo coach é um líder, mas nem todo líder é
coach. A diferença é sutil, pois ambos precisam observar a dinâmica do processo de
realização: resultados X pessoas.

Coaching é liderança refinada, pois, ao se concentrar mais no

desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizações para
enfrentar mudanças com maior agilidade - ensina Araújo.

A maioria das pessoas dedicará mais tempo e energia a um dos dois papéis,
podendo dar excelentes contribuições à empresa. Hoje, poucos coaches
desempenham bem ambos os papéis com naturalidade. Não vamos mitificar: não é
um dom inato, requer treino, abertura e compromisso pessoal. Quem já trabalhou
com alguém assim sabe que é uma experiência inesquecível - lembra Araújo.

LÍDER COACH

Empenhado no futuro a ser criado, seja na visão

Foco no futuro de uma pessoa ou de um grupo.
de um país, seja na de uma organização.

Foco maior nos resultados. Foco maior nas pessoas.

Analisa o desempenho do negócio. Ajuda a pessoa a analisar seu desempenho.
Estimula a pessoa a antecipar seus problemas e
Antecipa problemas/necessidades do negócio.
suas necessidades.
Ajuda a pessoa a criar, analisar e usar os próprios
Articula estratégias e recursos do negócio.
recursos.
Não tem compromisso de assessorar pessoas de
Tem compromisso de assessorar pessoas mesmo
forma direta e, quando o faz, concentra-se em
quando elas não pertencem a sua equipe.
sua equipe.
Não tem seguidores, é ele quem "segue" a
Tem seguidores.
pessoa.

Para empreender uma verdadeira mudança cultural na empresa, precisamos

criar e manter um ambiente aberto à aprendizagem. Para isso, é fundamental
desmistificar muitos papéis, especialmente o da liderança, que consiste num dos
principais recursos estratégicos para produzir resultados e viabilizar projetos.
 Existem vários papéis que são confundidos com o de coach, mas nenhum
desses papéis requer o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. Araújo
(1999, p. 47) define com muita propriedade em seu livro, a diferença de cada um
desses papéis, conforme a seguir:

No papel de Coach, o compromisso de apoiar pessoas é fundamental, à medida que o

coach atua no campo do desempenho - resultado e realização pessoal - e influencia no
desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência.

O CONSELHEIRO

Fonte de consulta e recomendações, geralmente é respeitado pela quantidade e

qualidade das informações que detém. Pode ser interno ou externo à organização, e o
contato com ele é pontual. Você pede e recebe a informação, e a relação termina aí. Não
há continuidade na relação nem responsabilidade alguma por parte do conselheiro em
como você usará a informação.

O MENTOR INTELECTUAL

Trabalha no campo do conhecimento e da técnica. É ele que tem as idéias, por isso as
pessoas se referem, a ele como "mentor" ou professor, aquele que idealizou o projeto,
seja uma fábrica, seja um sistema de vendas. Ele pode ensinar uma técnica, mas não
necessariamente orienta as pessoas na execução ou participa dela, que é o papel
preponderante do coach. Enquanto o mentor é inspiração, o coach é transpiração. Nesse
caso, a diferença entre este papel e o que está sendo estabelecido aqui é realmente
grande.

O MENTOR FORMADOR

Cada faraó, cada rei e cada lama tiveram um mentor que os acompanhava durante toda
a sua formação, até que pudessem assumir as responsabilidades inerentes a suas
funções. Esse papel, que vem desde a antiguidade é o que chamo de mentor formador.

Algumas empresas querem resgatar esse papel, outorgando a um mentor previamente

determinado a responsabilidade pelo desenvolvimento e pela formação de pessoas, por
meio de um processo formalmente estabelecido. Entretanto, há uma contradição nessa
iniciativa porque estamos falando de capacitação, e não de educação de adultos. Parece
que o problema é a premissa com a qual, interpreta, o ser humano, o profissional.

O coach se compromete com o desempenho, traduzido em resultados e realização

pessoal do cliente. Ele pode influenciar no desenvolvimento de padrões de excelência e
de comportamento éticos, ajudando o cliente a manter a integridade consigo mesmo e
com os outros Mas não é o pai da carreira de ninguém.

O GURU

O guru, por sua vez, está concentrado em sabedoria e transcendência, e não em

desempenho. Até um guru técnico está mais preocupado com o estado de arte que com
um desempenho individual específico.

O CONSULTOR ORGANIZACIONAL

Ele pode desempenhar vários desses papéis. Pode informar (conselheiro), idealizar uma
abordagem de negócio (mentor), apoiar o desenvolvimento de líderes e seguidores
(coach).
RESUMO DOS DIVERSOS PAPÉIS:

PAPEL DIMENSÃO CAMPO

GURU Transcendência e espiritualidade Sabedoria

Desempenho, ética e
LÍDER & COACH Empowerment (resultados e realizações)
relações
MENTOR Idéias, conceitos e projetos Conhecimento
CONSELHEIRO Consultas e dados Informação

Ainda, segundo Araújo, todos esses papéis são valiosos, mas apenas o líder
e o Coach têm o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas concretas.

3.2. LIDERANÇA

3.2.1. A LIDERANÇA NO DECORRER DA HISTÓRIA

Ghoshal e Bartlett (2000) descrevem como as empresas de hoje, em busca

da sua sobrevivência diante de cenários tão imprevisíveis, estão abandonando as
práticas tradicionais de gestão empresarial em prol de uma nova filosofia, baseada
na crença de que cada indivíduo gera valor para a organização.

Os autores acima fazem uma breve narrativa na história da Administração

desde a filosofia da Administração Científica que Taylor agregou para o nosso
desenvolvimento sobre gestão, aonde não apenas redefiniu o trabalho dos
empregados da fábrica, como também provocou uma revolução nas
responsabilidades dos supervisores, de maneira que:

 A função da gerência passou a ser a de motivar e controlar os

trabalhadores, com as suas minuciosas descrições de cargos, e
assegurar a coordenação eficaz entre as atividades altamente
especializadas.

 O planejamento se transformou no elemento central da moderna prática

gerencial.
 Conforme Ghoshal e Bartlett (2000), nesse ambiente caracterizado pelo
controle e coordenação e pela proliferação de planos e políticas, desenvolveu-se
uma nova forma de relacionamento entre as empresas e os empregados. Tratava-se
os empregados não como recursos humanos valiosos, mas como componentes
substituíveis de um processo de produção eficiente. A dificuldade era que, ao
contrário de outros insumos, as pessoas traziam para a organização uma ampla
variedade de capacidades e interesses que tornava o seu comportamento bem
menos previsível.

Nesse momento do pós-guerra (2ª guerra), começou a ser difundida uma

estrutura divisional pela Europa, tendo em vista que nos Estados Unidos essa
estrutura já estava consolidada, observou-se como as empresas modernas haviam
subjugado a iniciativa e a criatividade pessoal à percepção de uma necessidade
superior de consistência e de controle. Os gerentes combateram e rejeitaram as
novas idéias gerenciais que colocavam em risco a sua autoridade e controle,
mediante a construção de um novo modelo empresarial, com base em um conjunto
mais liberal de pressupostos sobre a capacidade humana e a motivação pessoal -
citam Ghoshal e Bartlett.

Em meados da década de 1980, nos Estados Unidos, alguns gerentes

desbravadores começaram a questionar muitas das práticas gerenciais e crenças
empresariais fundamentais em cujo contexto se educaram e desenvolveram as suas
carreiras. Jack Welch da GE começou a desmantelar boa parte do modelo
empresarial clássico erigido pelos seus antecessores. Jack Welch evoluiu de uma
mentalidade tradicional autoritária, para uma postura gerencial mais sensível às
pessoas, consciente da importância de tratar os empregados como fontes de
iniciativa, energia e criatividade, em vez de apenas como custos controláveis -
lembram Ghoshal e Bartlett.

Ainda segundo Ghoshal e Bartlett, líderes notáveis como Welch (CEO da

GE) e Barnevick (CEO da Asea Brown Boveri) reconhecem que a criatividade
humana e a iniciativa pessoal são fontes de vantagem competitiva muito mais
importantes que a homogeneidade e a conformidade, caracterizados por um
ambiente global dinâmico em que a competição cada vez mais se fundamenta no
serviço e envolve um forte componente de conhecimento. O desafio não é "forçar"
os empregados a se enquadrarem no modelo empresarial do "Homem Corporativo",
mas sim construir uma organização bastante flexível para explorar os
conhecimentos idiossincráticos e as aptidões únicas de cada um dos empregados.

A economia globalizada é uma das mais poderosas forças externas, que

induzem muitas empresas não apenas a se ajustarem ou se adaptarem à nova
conjuntura como no passado, mas, sobretudo a enfrentarem a necessidade de
grandes mudanças estratégicas, e buscarem oportunidades explosivas de
crescimento. Na visão de Ghoshal e Bartlett, na era da informação em rápida
evolução, as capacidades de aprendizado interno são imprescindíveis ao sucesso
num ambiente com forte concentração de conhecimentos.

Em cada capítulo do livro de Ghoshal e Bartlett é abordada e enfatizada a

necessidade do gerente repensar o seu papel na nova economia, como o elemento
mais importante no novo modelo de gestão. Os processos e o desempenho
organizacional sofrem grande influência, baseada na importância do
desenvolvimento das competências individuais, que leva a organização a ser
conhecida como empresa personalizada. Ghoshal e Bartlett nos levam a analisar
seriamente como os recursos gerenciais da empresa atuam como força motriz do
processo de criação de valor, através da construção das competências da sua
equipe.

Ghoshal e Bartlett enfatizam que uma organização alicerçada sobre as

forças da iniciativa e da criatividade da linha de frente, provavelmente será robusta e
duradoura, para tanto, faz-se necessária a necessidade da reconstrução do
empreendedorismo da linha de frente nas empresas. Esse empreendedorismo traz
um sentimento de propriedade em relação às suas tarefas, alinhadas à estratégia
geral da empresa. Como conseqüência desse empreendedorismo, cria-se um
ambiente organizacional propício a um senso de autodisciplina, ao contrário da
gestão baseada no controle, que é algo imposto pela hierarquia.

Todas as citações e análises sobre um modelo de gestão fundamentado na

valorização das pessoas/equipe evidenciam como esse modelo pode agregar valor à
empresa, alinhado à sua estratégia organizacional.

3.2.2. A LIDERANÇA E O CAPITAL INTELECTUAL DENTRO DAS EMPRESAS

 Segundo Tichy (2000), o mundo digital traz novos desafios para os líderes
atuais.

O bem mais valioso neste novo milênio é o cérebro das pessoas e sua
energia emocional, lembra Tichy (2000). Este é um mundo de capital intelectual.
Portanto, é necessário motivar as pessoas com uma visão empolgante, deve-se
energizá-las e liderá-las.

A maior parte do trabalho – e essa é uma tendência mundial – vai ser

intelectual. A hierarquia rígida e a liderança tradicional se encontram fragilizadas,
com tendência a serem extintas. Necessita-se haver uma liderança informal,
baseada em idéias e valores. As empresas vencedoras serão as teaching
organizations, empresas voltadas para o ensino. Learning organizations voltadas
para o aprendizado serão insuficientes: você precisa pegar o conhecimento e
ensiná-lo aos outros para desenvolver líderes em todos os níveis, trazendo também
um conjunto de valores para energizar as pessoas em torno deles e um foco
contínuo na energia emocional das pessoas. Esse é o mundo para o qual estamos
caminhando - adverte Tichy (2000).

Na questão da liderança, Tichy não acredita que serão descobertos

exatamente novos paradigmas. O que ele pensa é que a Internet e a digitalização
tornarão difícil o encobrimento de ineficiências ou a lentidão burocrática. A Internet
faz a liderança ser mais transparente. Segundo Tichy será acelerado o processo em
que se descobre quem são os vencedores e os perdedores.

Os vencedores serão muito parecidos. Eles vão ter escala, velocidade, serão
digitalizados e terão um foco muito grande no desenvolvimento de líderes em todos
os níveis da organização, enfatiza Tichy. O ganho vai estar cada vez mais
relacionado ao capital intelectual, e não ao capital tradicional.

Na visão de Tichy os vencedores do século 21, além de serem digitais, de

terem escalam para se sustentar, de serem ágeis e rápidos, terão de dar uma
ênfase muito grande para se tornarem organizações voltadas para o ensino.

O sucesso é alcançado quando se constrói uma capacidade de liderança por

toda a organização.

Uma teaching organization é uma empresa que desenvolve líderes, em que

líderes ensinam líderes por toda a organização.
 No novo século a hierarquia não vai acabar. Ela tenderá a se tornar menos
rígida e menos relacionada a diferenças irrelevantes de poder, adverte Tichy. Existe
hierarquia nas equipes que vencem o prêmio Nobel, existe hierarquia em qualquer
equipe no mundo. O que é necessário é que ela seja baseada em cumprimento de
tarefas. Pessoas exercem mais influência se têm mais conhecimentos que sejam
interessantes para a organização. A hierarquia será menos burocrática. Mas nunca
deixará de existir, porque as organizações sempre precisarão de pessoas para
coordenar as atividades.

Segundo a ótica de Tichy, é preciso ter audácia e coragem para tomar as

decisões necessárias, por mais duras que sejam, baseadas nas idéias e valores.

3.2.3. O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Conforme Goleman (2000), o trabalho básico de um líder é dar resultados.

Mas mesmo com todos os programas de treinamento de liderança, o exercício
efetivo de liderança é muito difícil de ser alcançado nas organizações.

Uma das razões, diz Goleman, é que os guias/instrutores oferecem

treinamentos baseados em inferências, experiências, e instintos. Goleman descreve
seis distintos estilos de lideranças, cada um surgindo de diferentes componentes da
inteligência emocional. Cada estilo tem um efeito distinto na atmosfera de uma
companhia, divisão ou equipe, e em troca, sua performance financeira. Os estilos,
conforme a própria definição já diz, depende do perfil de cada um que exerce a
liderança e que é liderado, ou é uma mistura dos dois.

Os 6 estilos definidos por Goleman:

• O Líder Coercitivo que demanda imediata submissão, conformidade.

• O Líder Autoritário mobiliza e leva as pessoas atrás de sua visão.

• O Líder Protetor cria um vínculo emocional e harmonioso.

• O Líder Democrático constrói consenso através da participação.

• O Líder Independente espera excelência e iniciativa.

• O Líder Coach desenvolve pessoas para o futuro.

 Goleman defende o pensamento que os líderes que alcançam os melhores
resultados não se apóiam em apenas um estilo de liderança; eles usam a maioria
dos estilos simultaneamente. Os líderes utilizam para cada situação o estilo que é
mais apropriado, com isso alcançam maiores resultados.

3.3. APRENDIZAGEM

3.3.1. PROCESSO DE APRENDIZAGEM

Diante do cenário que ora se apresenta, esta pesquisadora acredita que

uma grande mudança que deverá ocorrer dentro do processo de aprendizagem nas
organizações será a transferência da responsabilidade pela aprendizagem dos
empregados, da tradicional área de T&D para os núcleos de trabalho aonde os
líderes serão os grandes alavancadores no desenvolvimento dos Seres Humanos
pelos quais são responsáveis no âmbito profissional.

Treinamento e aprendizado contínuo, no conceito mais nobre da

Organização do Aprendizado (Learning Organization), segundo Senge (1999),
receberão recursos cada vez mais substanciais como estratégia de enfrentamento
no desafio da mudança.

Na lei da oferta e da demanda, os trabalhadores escolherão a empresa que

oferecer o ambiente humano mais propício ao seu desenvolvimento - principalmente
os novos executivos da geração do século 21 - e recompensar de forma mais justa o
seu real valor.

Conforme Baron e Kreps (1999), neste novo milênio, os empresários,

executivos e profissionais envolvidos com desenvolvimento das pessoas, terão que
colocar novos itens em sua agenda de trabalho que vai, necessariamente, passar
por:

• Identificar o impacto e a consistência do conhecimento e do capital

intelectual em cada célula específica de sua empresa.
 • Propiciar ambientes de desenvolvimento, fluxo e melhoria contínua deste
conhecimento.

• Montar a rede de conhecimento, estruturando o capital intelectual de

modo a forçar sua transformação em propriedade da empresa e não das
pessoas.

• Criar os indicadores de mensuração do capital intelectual com objetivo de

tangibilizar o intangível, de modo que se tenha efetivamente no futuro, em
algum dia, o balanço patrimonial contabilizando os lucros e perdas dos
percentuais mais importantes da empresa – seu capital intelectual.

Tem-se que manter sempre em mente que o investimento no Capital

Intelectual, no ser humano, não é um modismo a mais. É uma forma de fazer
crescer, ou de pelo menos fazer sobreviver as empresas desse mundo cada vez
mais complexo e cheio de turbulências.

3.4. EDUCAÇÃO CORPORATIVA – UM NOVO ENFOQUE DE EDUCAÇÃO NA

CAIXA

Conforme previu Senge (1999), já estamos vivendo a era do Learning

Organization, em que o aprendizado ocupa um papel muito importante dentro das
empresas. Encontramos, hoje, outros autores, como Tichy (2000) já falando sobre
as Teaching Organizations, conforme já abordado anteriormente neste trabalho, no
decorrer do tema sobre Liderança.

Atualmente, por mais que um profissional seja experiente e tenha sido bem
preparado, ele nunca estará verdadeiramente pronto para enfrentar as velozes e
constantes mudanças que estão por surgir. O processo evolutivo – incluindo aí o das
corporações – é algo que, obrigatoriamente, deve acontecer no dia-a-dia. E para
sempre. Aliás, muitas empresas do mundo já aprenderam que incentivar os talentos
e as competências de seu pessoal, através de um programa permanente de
capacitação, não só é um bom negócio como também uma questão de
sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado, estreito e competitivo -
enfatiza Tichy.
 O novo sistema de aprendizado através da educação corporativa a distância
apresenta algumas vantagens como: é possível economizar um percentual muito
grande dos gastos com programas de treinamento e atualização profissional, tudo
sem perda de produtividade, mantendo seus empregados dentro da empresa,
trabalhando e gerando resultados.

Nos próximos anos ocorrerão grandes mudanças no processo educacional

nas empresas, com ênfase no ensino a distância e através de meios eletrônicos
(internet, intranet, teleconferências etc). O principal instrumento para a
operacionalização dessa revolução na educação serão as Universidades
Corporativas, conforme a visão de Marisa Eboli (1999).

Disseminar o conhecimento é cada dia mais uma responsabilidade dos

gestores. Um dos objetivos da Universidade Corporativa é permitir aos executivos a
oportunidade de ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento, dando um foco
especial nas atividades de autodesenvolvimento; dar ao participante a possibilidade
de se desenvolver na hora, no local, no ritmo, e na maneira que ele desejar.

A Universidade Corporativa representa um poderoso instrumento viabilizador

de uma base humana que sustenta o desenvolvimento estratégico das empresas.
Destaca-se, ainda na criação da Universidade Corporativa da CAIXA, um ambiente
de aprendizagem organizacional que objetiva, além de transmitir e compartilhar
conhecimentos, criar uma consciência crítica para avaliação dos processos e dos
ambientes, estimulando o pensamento estratégico antes do operacional.

A formatação da Universidade Corporativa da CAIXA prevê soluções de

alcance ampliado e, após completamente implementada, garantirá a sobrevivência
da Instituição e a disseminação do conhecimento, base fundamental para a
formatação das competências, com maior velocidade e a custos sensivelmente
menores. A Universidade Corporativa atua nas áreas de pesquisa, educação,
extensão e prática cultural, utilizando canais alternativos, tais como a Internet, a
Intranet e a videoconferência.
3.5. O PROJETO DE COMPETÊNCIAS NA CAIXA*

3.5.1. HISTÓRICO DA IMPLANTAÇÃO

A implantação do Projeto de Competências na CAIXA teve início em 2000 e

surgiu a partir da necessidade de facilitar a implementação das estratégias da
CAIXA através da identificação e desenvolvimento das competências requeridas
pelos diferentes níveis de gestão.

As exigências do cliente, o alto nível de complexidade no ambiente de

trabalho, a necessidade de compatibilizar desempenho com objetivos
organizacionais exigem do empregado competências que vão além da execução de
tarefas, o que faz com que a empresa busque fortalecer a capacidade de aprender-
reaprender de seu corpo funcional.

Diante disso, surge o modelo de Gestão de Pessoas por Competências.

3.5.2. DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS

PARA A EMPRESA

COMPETÊNCIA CORPORATIVA

Trata-se do conjunto de qualificações e tecnologias que possui uma

empresa de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para o
atingimento dos objetivos estratégicos.

Possuem 3 (três) características:

• Permite acesso potencial aos mercados específicos da Empresa.

• Pode ser traduzida em valor agregado para o cliente.

• É de difícil imitação por parte da concorrência.

*
Fonte: este capítulo foi baseado em informações pesquisadas em documentos da Área de Recursos
Humanos da CAIXA e adaptadas por esta pesquisadora.
PARA AS PESSOAS

COMPETÊNCIA GERENCIAL

Trata-se dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos

diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada posto de
trabalho.

3.5.3. COMPETÊNCIAS DO GERENTE GERAL – UMA NOVA ABORDAGEM

O objeto de estudo desta pesquisa baseia-se na gestão do Gerente Geral da

CAIXA. Diante disso, apresenta-se a seguir as competências gerenciais já
identificadas através de mapeamento das competências requeridas para o cargo em
questão.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS IDENTIFICADAS

COMPETÊNCIA
DEFINIÇÃO
GERENCIAL

Capacidade e disposição para identificar corretamente as necessidades e

ORIENTAÇÃO AO
expectativas dos clientes, fornecendo soluções adequadas, tempestivas e com
CLIENTE
qualidade.

Capacidade para definir estratégias, objetivos, planejar e gerenciar sua

ORIENTAÇÃO implementação de forma efetiva, considerando as diretrizes empresariais, as
ESTRATÉGICA características de mercado e o impacto das suas decisões em curto, médio e longo
prazo.
ORIENTAÇÃO A Capacidade para alcançar os objetivos propostos quantitativa e qualitativamente,
RESULTADOS nos prazos requeridos, a partir dos recursos disponíveis.
Capacidade para alcançar acordos nas condições que representem os melhores
NEGOCIAÇÃO resultados para a CAIXA e para o cliente, garantindo as expectativas de satisfação
mútua.
Capacidade e disposição para trabalhar de forma coordenada e em colaboração
TRABALHO EM EQUIPE com diferentes áreas de negócio e pessoas, aportando e incorporando distintos
pontos de vista e agregando valor para alcançar os objetivos estratégicos.
Capacidade para administrar a carteira de clientes, desenvolvendo relacionamentos
GESTÃO DE CLIENTES
rentáveis e de longo prazo.
Domínio e aplicação efetiva de conhecimentos técnicos e habilidades gerenciais
ESPECIALIZAÇÃO
requeridas na sua área específica de atuação.
Capacidade para assumir as mudanças e mobilizar pessoas na direção de novas
GESTÃO DA MUDANÇA
posturas e diretrizes, promovendo a continua adequação dos processos envolvidos
Capacidade para realizar análise de forma sistemática e estruturada das
GESTÃO DA informações, disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
INFORMAÇÃO tomada de decisões gerenciais, bem como garantindo a integridade dos dados
coletados.
Capacidade e predisposição para criar ou otimizar novos modelos de gestão,
INOVAÇÃO processos, produtos e serviços, orientados a resultados e que facilitem a
implementação prática das mudanças pretendidas.
Capacidade para direcionar a comercialização dos produtos e serviços mais
GESTÃO DE
adequados a cada segmento de atuação, tendo em consideração critérios
NEGÓCIOS
estratégicos e rentabilidade para a CAIXA.
Capacidade para liderar, desenvolver pessoas e identificar talentos, mediante a
análise sistemática do nível de competência e motivação de sua equipe, aplicando
GESTÃO DE PESSOAS
planos de ação adaptados às necessidades individuais e à melhoria do
relacionamento interpessoal e dos resultados.
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e controle
CONTROLE DE
das atividades e processos necessários para garantir o atingimento dos objetivos
GESTÃO
em cada nível de gestão.
Capacidade e disposição para envolver-se em atividades e projetos de interesse
GESTÃO SOCIAL social e comunitário, alcançando inserção e valorização que levem a empresa à
liderança nos seus mercados.
Fonte: Cartilha institucional da CAIXA utilizada para divulgação do projeto internamente

ATRIBUIÇÕES DO GERENTE GERAL DE AGÊNCIA

 MISSÃO – contribuir para o atingimento dos resultados da CAIXA, através
de eficaz captação e aplicação de recursos, promovendo um clima de parceria entre
clientes, empregado e empresa que propicie a preservação e otimização da imagem
da CAIXA.

ATIVIDADES OPERACIONAIS – Atividade de chefia destinada a planejar,

implementar e acompanhar as atividades operacionais da agência e o
desenvolvimento das unidades vinculadas, quando for o caso.

ATRIBUIÇÕES ESPECÍFICAS DO GERENTE GERAL DE AGÊNCIA

 Planejar e acompanhar atividades, estabelecendo estratégias e táticas

de atuação da equipe, que resultem no atingimento de metas/objetivos
estabelecidos.

 Estabelecer políticas de captação.

 Avaliar tendências de mercado, detectando oportunidades de negócios.

 Motivar o corpo funcional na busca de resultados.

 Decidir sobre a concessão de empréstimos.

 Representar a empresa na comunidade em atos públicos sempre que

necessário.

 Propor treinamento, visando ao desenvolvimento dos recursos humanos.

 Promover a integração e divulgar a imagem da CAIXA na Comunidade.

 Estimular um bom relacionamento com o público interno e externo.

 Promover políticas de cobrança.

 Visitar clientes.
 CONHECIMENTO

 Normas, produtos e serviços da CAIXA e do mercado financeiro.

 Domínio de técnicas gerenciais.

 Cumprimento de metas.

PRINCIPAIS RESULTADOS

 Metas e objetivos atingidos.

 Papel social da CAIXA alcançado.

 Rentabilidade e lucratividade assegurada com resultados eficazes.

 Negócios competitivos no mercado.

 Empregados motivados, competentes e comprometidos.

 Clientes satisfeitos.

 Imagem da CAIXA preservada junto a comunidade.

 Empréstimos concedidos com retornos efetivos.

 Trabalho da unidade desenvolvido em clima favorável.

Além das atribuições descritas hoje para o papel gerencial, a empresa

sinaliza a atuação do gerente geral de agência como alavancador de equipes em
todos os instrumentos de gestão utilizados.

Nos últimos anos, o gerente geral esteve submetido a um processo de

desenvolvimento gerencial planejado especialmente para ele, incluindo treinamentos
internos e externos, através da área de Treinamento e Desenvolvimento, e outros
coordenados pelos próprios Superintendentes de Negócios em cada uma das
regiões, além das ações de autodesenvolvimento buscadas por ele mesmo.
 Entretanto, o maior aprendizado está, sem dúvida, no desafio diário que
enfrenta junto às suas equipes, no esforço de validar o papel da empresa junto à
sociedade.

Este estudo propiciará uma reflexão acerca da função liderança voltada para
o dia-a-dia deste "personagem", que, para o alcance dos resultados descritos,
precisa, sobretudo, conduzir, orientar e desenvolver pessoas.
4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

O presente trabalho possibilitou aliar teoria à prática, além de ter provocado

nesta pesquisadora uma profunda revisão, investigação e crítica dos conceitos
atuais que existem nas bibliografias sobre Gestão, especificamente sobre a
ferramenta Coaching. Outros temas também se fizeram necessários de serem
pesquisados para auxiliar este trabalho, entre eles, Liderança, Aprendizagem,
Conhecimento, enfim, extensa literatura envolvendo a Gestão Empresarial, tema
muito amplo e muito discutido na atualidade.

Esta pesquisadora procura disponibilizar neste trabalho de monografia um

guia prático para o Gerente Geral da CAIXA de como atuar como Coaching junto a
sua equipe. Este guia pode ser utilizado também para outros Gerentes Gerais de
outras empresas, procurando apenas adaptá-lo às particularidades de cada
organização.

Como se observa no documento já citado na Metodologia e que esta

pesquisadora se baseia para elaborar este guia, denominado "Políticas e Vetores
de Educação" - aprovado em 19/12/2001 pelo Conselho Superior de Educação da
Universidade CAIXA, este servirá de base para as ações a serem desenvolvidas
pela Universidade CAIXA a partir de 2002 - e traz em sua "AÇÃO Nº 7: O
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EDUCADORES, VISANDO SISTEMATIZAR
CRITÉRIOS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EDUCADORES, ATUANDO
COMO COACHING E/OU COMO FACILITADORES DE APRENDIZAGEM".
 45

Como conseqüência dessa investigação algumas situações hão de ser

recomendadas, como por exemplo, a inclusão de treinamento de Coaching para
todos os Gerentes Gerais de Agência da CAIXA. Pretende-se também apresentar
este guia às áreas responsáveis pela elaboração do Planejamento e Solução de
Treinamento e Desenvolvimento da CAIXA, com o intuito de formar um grupo de
trabalho voltado à análise e possível implantação de um treinamento específico de
Coaching para o Gerente Geral da organização em referência.

Uma das grandes prerrogativas que esse tipo de papel exige é o fato do
Gerente Geral ter que se comprometer verdadeiramente, dar de si próprio para que
os outros também obtenham sucesso. Isso quer dizer, “sair da sua posição de chefe
e fazer parte do time!”

O Gerente Geral e a equipe passam a se conhecer melhor, a compreender

melhor as suas trajetórias profissionais, os seus sonhos, aprender a dar e a receber
feedback e a transformar informação em desempenho.

A CAIXA deve preparar os Gerentes Gerais e os futuros executivos para

atuarem nesse papel. Deve investir nesse tipo de competência, ao invés de contratar
alguém de fora, pois ninguém melhor do que os próprios executivos para
entenderem a realidade, o contexto da empresa, para exercerem esse papel com
propriedade. A CAIXA deverá treinar o máximo de pessoas nesse processo, de tal
forma que ela possa incluir essa competência em seus sistemas de promoção,
tornando isto parte da cultura da organização. Pretende-se através desta monografia
apresentar este projeto de GUIA, contido no APÊNDICE, a ser utilizado pelo Gerente
Geral de Agência da CAIXA.
APÊNDICE
 47

GUIA PARA UTILIZAÇÃO DA

FERRAMENTA COACHING
 48

O GUIA

O presente GUIA - sobre o tema Coaching - foi elaborado a partir de uma

vasta pesquisa e análise em diversas literaturas atuais, inclusive estrangeiras,
adaptadas por esta pesquisadora, que sempre teve a grande preocupação de
disponibilizar uma ferramenta objetiva, amigável, buscando apresentar uma leitura
atrativa junto ao público-alvo da CAIXA e também da Academia, visto que este
poderá ser utilizado em outras empresas, adaptando-se apenas às peculiaridades
de cada uma.

O Guia é apresentado em etapas, detalhadas sucintamente em cada

processo, sempre acompanhado de definições, procurando também descrever os
papéis e a relação de cada pessoa envolvida no processo.

Trata-se de uma proposta de Guia que será apresentado à área de

Desenvolvimento de Recursos Humanos da CAIXA, com a finalidade de subsidiar a
formatação de outras ferramentas aos Gerentes Gerais da empresa, que busquem
uma forma de Gestão que o auxilie no desenvolvimento das pessoas que fazem
parte da sua equipe de trabalho.
 49

GUIA

UTILIZANDO A FERRAMENTA COACHING

Com base na proposta da utilização da ferramenta Coaching sugerida por

Araújo (1999), apresenta-se a seguir as etapas do processo que auxiliarão o
Gerente Geral a solidificar/fortalecer um relacionamento com sua equipe em busca
do desenvolvimento do seu talento.

Araújo (1999) descreve as seguintes etapas do processo de Coaching:

1ª ETAPA DO PROCESSO - UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA

A confiança é um fator imprescindível para o relacionamento entre o coach e

o cliente. Manter o feedback como uma constante, estará facilitando a compreensão
dos valores e a troca de experiências.

Sem essa abertura, o processo pode ser prejudicado com informações

incompletas ou incorretas.
 50

Através do uso do feedback o cliente poderá se auto-avaliar e ter o seu

crescimento e desempenho ampliados.

"Receber" feedback é tido como o risco de ouvir o que não se quer, o que
também não é fácil.

Dar feedback é a oportunidade que o coach tem de transmitir a sua

percepção em relação ao cliente (não a verdade sobre o cliente), alimentando a
nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais satisfatória para os
dois (não apenas para o coach). Portanto, requer que o coach confie no seu cliente,
respeite a sua capacidade crítica e reconheça a total responsabilidade do coach pelo
resultado final. O inverso é absolutamente verdadeiro.

Como o feedback é uma relação que envolve pelo menos duas pessoas,
tem-se aí uma relação de papéis complementares - portanto, não importa quem
iniciou o jogo, um não existe sem o outro. E não há nenhuma chance de
empowerment nesse jogo.

Na realidade das organizações, o feedback tem sido entendido como

sinônimo de avaliação de desempenho e, na maioria das vezes, reservado apenas
aos períodos em que ela acontece. A associação do feedback com a avaliação,
portanto, é imediata, e ele torna-se o equivalente do julgamento de um
representante do poder organizacional, o chefe.

Em situação de coaching, pressupõe-se que o feedback seja uma forma de

manter o fluxo de informações atualizado para assegurar ao cliente o máximo de
desempenho. O feedback pode ser de caráter factual, experimental ou mesmo
intuitivo ou emocional. Todos esses elementos são considerados informações que
podem alimentar o processo O peso a ser dado a cada fato, experiência ou intuição
depende da natureza do projeto, da análise da situação atual e da percepção e/ou
estilo dos envolvidos.
 51

FEEDBACK 360 GRAUS

Recentemente, organizações mais abertas têm adotado o feedback 360

graus, que é aquele dado pelo chefe, pares, subordinados e, eventualmente,
também clientes ou fornecedores.

Se não houver na equipe a consciência do que seja um feedback produtivo,

as pessoas podem ser colocadas na "berlinda", "julgadas" pelo grupo, e sua carreira
pode até ser bloqueada.

O feedback é uma ferramenta indispensável também para um dos processos

mais perseguidos hoje pelas organizações: o empowerment. Criar um ambiente de
confiança e abertura é o primeiro passo para o processo de empowerment nas
organizações. Não é possível implantá-lo sem que:

• As pessoas se conscientizem do modo como elas se relacionam

com o poder, aprofundando a compreensão de um dos fatores
determinantes das suas atitudes diante do outro.

• Aprendam a lidar com o poder de uma nova maneira.

FEEDBACK COMO UMA FERRAMENTA PARA COACHING

Como coaching é um processo de empowerment, o feedback é sua principal

ferramenta.
 52

A LINGUAGEM DO PROJETO E O PODER PESSOAL

A comunicação de coaching é, fundamentalmente, voltada para dar poder a

ambos, coach e cliente. É uma forma de comunicação especial porque é um falar e
um escutar comprometidos com o projeto do cliente.

O coach é um privilegiado que vê, apóia e ajuda o processo de realização. É

como se fosse um parteiro do conhecimento, da capacitação. Ajuda a nascer uma
nova competência. O coach fala e escuta para ajudar o outro a realizar o seu
potencial, a transformar o potencial em real.

OS ESTÁGIOS DE ACEITAÇÃO DE COACHING

Etapas do Processo de Aceitação de coaching:

• Negação: não preciso de coaching, posso resolver meus próprios

problemas sozinho.

• Ira: tolero apoio, mas a contragosto.

• Negociação: discuto as condições/regras, penso que você quer

dominar-me.

• Depressão: frustrado, entro em contato real comigo mesmo, com a

minha fragilidade.

• Aceitação: aceito e solicito coaching com freqüência e entusiasmo.

Este é o estágio em que sou "cliente" do mundo.
 53

O PODER PESSOAL

Falar em liderança e coaching significa falar em poder pessoal.

O poder pessoal, por sua vez, tem como base a estrutura de funcionamento
da própria pessoa e está presente e disponível em qualquer atividade que a pessoa
exerça.

Líderes e coaches verdadeiros conhecem seu poder pessoal e sabem

utilizá-lo a favor do propósito das suas organizações, das suas equipes, dos seus
clientes e de si mesmos. Investem tempo e energia para desenvolvê-lo, assim como
estimulam cada um dos seus parceiros a identificar e fortalecer o próprio poder
pessoal, de modo que eles não se tornem dependentes de seu apoio e para que
possa, também eles se transformar em líderes. É assim que líderes desenvolvem
seus sucessores.

Dar poder às pessoas, ou melhor, reconhecer o poder que elas têm

atemoriza alguns líderes porque pensam que talvez percam o poder tão duramente
conquistado E nesse processo não é absolutamente isento de risco, pois depende
do seu poder pessoal. Alguns vivem essa idéia como se fosse uma "humilhação".
Eles não estão conscientes de que são as suas equipes que os legitimam, assim
como um povo ao seu governante. A decisão de segui-los, como líderes, pertence
aos seus seguidores.

Somente com o aumento do autoconhecimento e a abertura no ambiente

profissional poderemos superar estes desafios com mais flexibilidade e efetividade.
 54

AS TRÊS ESTRATÉGIAS DE PODER:

CONTROLE INFLUÊNCIA RESPONSABILIDADE

R
E CONTROLE
S
P
O
N
S
A
B PODER
I
L
I
D
A
D INFLUÊNCIA
E

CONTROLE

O controle direto é o poder de mando, de fiscalização, de cobrança. Por

exemplo, para se preservar a vida das pessoas que utilizam os serviços das
companhias aéreas é apropriado que o controle do tráfego seja direto e o mais
rigoroso possível. Portanto, existem inúmeras situações nas quais este tipo de
controle é não apenas apropriado, mas fundamental.

O coach só utiliza tal estratégia em algumas situações específicas. Quando

o cliente é muito inexperiente e precisa, portanto, de apoio mais direto durante a
fase inicial do projeto. Mas com o cuidado de não fazer por ele, tirando assim o seu
poder. O coach deve estar atento para acompanhar de perto, sem constrangê-lo, até
ele "decolar". Ou quando o cliente está tão perdido que o melhor é assumir algum
controle da situação enquanto ele se refaz. Isso só deve ser feito como último
recurso e, mesmo assim, em caráter temporário.
 55

INFLUÊNCIA

Por outro lado, numa relação madura é mais prudente adotar a influência
para obter um consenso do que o controle direto. Influência é a possibilidade de usar
a nossa energia, inteligência e competências para causar algum impacto na forma
do outro pensar e agir.

Este tipo de poder leva em conta que o outro tem escolha, isto é, pode reagir
como quiser, aceitar ou não, valorizar ou ignorar a influência.

O coach utiliza com muita freqüência essa estratégia. É através dela que ele
consegue dar mais poder ao seu cliente. Influenciá-lo na análise, no planejamento e
na avaliação de suas próprias estratégias é a sua meta. Quando o coach consegue
exercer a influência adequadamente, o cliente sente-se forte e prestigiado.

Já o excesso de influência é o controle direto disfarçado na forma e presume

que o interlocutor não seja inteligente o suficiente para notar e reagir por conta
própria. Quando o coach erra na dose, rapidamente a reação do cliente aparece.

ASSUMIR RESPONSABILIDADES

Assumir responsabilidades é tomar para si o controle de determinada

situação, comprometendo-se com o seu resultado. É muito saudável e vital para
relações que se pretendem produtivas. Coaching é calcado em compromisso mútuo
- portanto, essa é uma estratégia importante para os resultados do processo. A
ausência dela implica reverter a ação para a influência e, se esta não funcionar,
voltar para o controle direto. É como se as três estratégias acompanhassem os
estágios de desenvolvimento e maturidade de desempenho.

O excesso dessa estratégia revela rigidez e centralização, prejudicando o

desenvolvimento dos outros, em vez de apoiá-lo. É o caso de gerentes que são os
primeiros a chegar, os últimos a sair e estão sempre sem tempo para desenvolver
pessoas.

Para desenvolver o poder pessoal, é interessante praticar as diferentes

estratégias para saber quando usar uma ou outra.
 56

O exercício de coaching ajuda a desenvolver a competência interpessoal

(capacidade de relacionar-se) e a transpor os receios de se aproximar das pessoas.

2ª ETAPA DO PROCESSO - CRIANDO UMA PODEROSA VISÃO DE FUTURO

Ao começar um processo de coaching é imprescindível ter clareza sobre o

que o cliente quer produzir. Não é possível assessorar alguém sem saber qual é o
seu objetivo. A visão de futuro e a agenda de realização pertencem, única e
exclusivamente, ao cliente.

QUANDO A "VISÃO" É O PROBLEMA

O papel do coach é criar condições para que o cliente possa analisar o seu
projeto ou objetivo por diferentes ângulos, até amadurecer a sua compreensão do
problema e suas implicações.

ENTUSIASMO NO PROJETO

Uma visão de futuro poderosa é uma fonte mais permanente, não muda com
freqüência porque sintetiza a essência, os valores centrais de quem enuncia. A visão
de futuro bem definida de um indivíduo presume que ele compreendeu qual é a
principal missão na vida, ou seja, o que lhe dá razão de existir. Ela permite que ele
 57

escolha bem seus projetos, utilize ao máximo os seus talentos e realize-se

plenamente.

O papel do coach é estimular o cliente a sonhar, a criar um desafio que

"transcenda" a sua realidade atual. A visão parece com um sonho à medida que
antecipa um futuro para o qual não existem garantias de realização.

Desenhar uma visão de futuro não significa perder o senso de realidade,

daquilo que é possível. Significa resgatar a capacidade de sonhar, a possibilidade
que cada um de nós tem de criar seu próprio futuro, exercendo diariamente o seu
poder de escolha, de decisão. É exercer o poder de criar o futuro hoje.

Se seu cliente estiver sonhando "muito alto", sugira-lhe que divida este
grande projeto em projetos menores, que assegurarão uma base sólida para ele
chegar aonde quer.

PROPÓSITO DE ACORDO COM A INTENÇÃO

Coaching visa garantir que o cliente concretize seu propósito, sua intenção.
É preciso ajudar o cliente a manter o foco no resultado e a assumir
responsabilidades por suas escolhas.

Em algumas situações, o sonho não parece ser factível no espaço de tempo

que o cliente deseja ou com os recursos de que dispõe no momento. Nesse caso, o
coach deve escutar o mais generosamente que puder e aguardar um pouco mais até
ter uma percepção mais completa do projeto do cliente.
 58

O coach precisa estar atento à forma como escuta a visão de futuro do seu
cliente. Se ele for crítico demais, o cliente poderá perder o entusiasmo, desistir do
projeto ou até se afastar dele. Se, por outro lado, ele tiver muito receio em criticá-lo,
sua contribuição será insignificante. De fato, ninguém, nem mesmo um excelente
planejador, consegue prever o que alguém extremamente comprometido é capaz de
fazer.

Definida a visão, atenção para a eventualidade de o cliente achar que não

precisa mais de você. Superestimando suas potencialidades, ele não terá mais
quem o ajude a focalizar o caminho e talvez perca o rumo, só percebendo isso
quando for muito tarde.

VISÃO BEM IDENTIFICADA

Uma visão claramente definida permite organizar bem os recursos,

concentrar esforços e usar melhor as estratégias, antecipando riscos e minimizando
o impacto das incertezas de mercado e de outros. A visão é o principal recurso para
manter o curso traçado e resistir às tentações ou aos desvios do caminho: cansaço,
prazeres, dificuldades, preguiça, racionalizações, fracassos antecipados, surtos
autoritários.

Lembre-se: coaching é uma relação de empowerment. Seu papel como

coach é estimular a pessoa a atingir o máximo de realização no trabalho e na vida.
Mantenha viva esta chama durante todo o processo.
 59

3ª ETAPA DO PROCESSO - REVISANDO A "BAGAGEM DE MÃO"

Coaching é uma jornada, é a travessia de uma ponte que começa na

intenção de realizar algo e acaba no momento em que o objetivo é atingido.

A "bagagem de mão" simbólica é composta de valores, atitudes, padrões de

comportamento, pontos fortes e fracos (competências), resultados (sucessos e
fracassos). Quando a visão de futuro é cristalina, tais elementos estão diretamente
associados a ela e lhe conferem dignidade e integridade. Quando não associados à
visão, é fácil encontrar na bagagem inúmeros paradigmas, preconceitos e
sentimentos como ansiedade, medo e frustração.

Da mesma forma, valores, atitudes e hábitos que atendem a necessidades

básicas são os elementos permanentes da bagagem. Eles podem facilitar ou
dificultar o processo de realização do seu cliente.

Às vezes, o problema não é o que está na bagagem, e sim o que está e não
é percebido pelo cliente, em função das próprias limitações da sua bagagem. Por
exemplo, um talento específico ou contatos relevantes ao projeto. Noutras vezes, o
problema não existe, mas falta algo a seu projeto. Pode faltar energia, coragem,
competência, conhecimento do negócio ou mercado ou até senso de realidade. É
preciso identificar o que falta e apoiar seu cliente a concentrar seus esforços para
suprir as carências.
 60

A VISÃO DE FUTURO DETERMINA A BAGAGEM

É muito importante observar em quais paradigmas estão ancorados os

nossos sonhos. Quando incorporamos os paradigmas de outras pessoas que pouco
ou nada têm a ver com nossas crenças mais profundas, isso distorce a nossa visão
do que queremos para o futuro. Assim, corremos o risco de nos esforçar em atingir
objetivos e não sentir nenhuma realização pessoal - enfim, sentir que uma parte da
vida não valeu a pena.

É imprescindível que coach e cliente conheçam bem a "bagagem de mão"

um do outro. Por exemplo, se o processo estiver focalizando a área profissional, os
dois deverão compartilhar a filosofia de trabalho, os valores profissionais mais
centrais, os respectivos sucessos e fracassos e expectativas de carreira e
desenvolvimento.

LIDANDO COM DIFERENÇAS

Num processo de coaching, o leque de diferenças pode se estender desde

uma diferença de ponto de vista, perfeitamente assimilável e de razoável
contribuição para o projeto, até uma diferença inconciliável de valores e atitudes.

Diferenças, quando bem mapeadas e utilizadas, dão a um time harmonia

equilibrada e permitem que todos sejam valorizados no que sabem fazer de melhor.
 61

LIDANDO COM SEMELHANÇAS

Agora imaginemos as conseqüências de uma situação em que ambos,

coach e cliente são teimosos e irredutíveis: discussões intermináveis,
incompreensão e ressentimentos. Ou quando ambos são controladores, ou pior, têm
enorme dificuldade com controle e não fazem acompanhamento de nada.

Em contrapartida, semelhanças de estilo ou percepção podem facilitar o

processo de coaching, economizando horas de explicações e adaptações. coach e
cliente devem levar em conta em que e quanto são semelhantes ou diferentes e
avaliar que impacto isso poderá ter no relacionamento deles. Como nem sempre é
possível prever tudo, uma boa dose de flexibilidade e interesse mútuo ajudará a
aproveitar a experiência conjunta.

Lidar bem com a diversidade não é contorná-la nem confrontá-la, mas sim
conhecê-la e amadurecer com esse conhecimento.

AO FINAL DA SESSÃO

Quando completarem, ofereça ao seu cliente o seu feedback. Seja

específico, ilustre as situações dando exemplos. Esse é um momento rico para seu
cliente aprofundar o autoconhecimento e reconhecer dificuldades e áreas de
oportunidades ainda não exploradas.

Ao final dessa etapa do processo, estimule a sua auto-avaliação.

Recomende que ele dedique um tempo para rever tudo o que precisa para atingir o
seu intento e como pensa em fazê-lo. Sugira-lhe que reflita sobre os benefícios e
custos das diferentes alternativas de ação. Marque a próxima sessão: a elaboração
do plano de ação.
 62

4ª ETAPA DO PROCESSO - COMEÇANDO A JORNADA: TRAÇANDO O PLANO

DE AÇÃO

O PLANO DE AÇÃO

Prepare-se para a sessão de discussão do plano de ação. Peça ao cliente

que lhe envie o seu esboço do plano e analise a proposta dele com atenção.
Registre suas dúvidas e considerações, identificando o que o acompanhamento
exigirá dele e de você.

Na reunião de discussão, valorize o esforço que o cliente tiver empreendido

para fazer a proposta. Essa atitude favorece a disposição para assumir
responsabilidades sem que elas sejam um fardo.
 63

Discuta item por item com ele, assegurando que o plano dele contemple:

• A visão de futuro (enunciado)

• Resultados pretendidos (especificar padrões de qualidade)

• Análise do gap (o que falta)

• Ações: estratégias e táticas

• Competências em uso (para facilitar o desenvolvimento)

• Pessoas envolvidas

• Prazos

• Agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback e eventuais

redirecionamentos)

Verifique se o cliente está, de fato, comprometido com cada um dos itens

acima.
 64

RESUMO PRÁTICO

Planejamento Estratégico

Na abordagem tradicional, o planejamento estratégico tem sido desenhado

do passado para o futuro. O risco é o passado limitar a visão, e o cliente ficar míope.
E o coach também! Na abordagem para coaching, ele é feito a partir da visão de
futuro. Ela é que molda as ações no presente.

As Quatro Competências de Liderança (BENNIS & NANNUS)

O coach deve ajudar o cliente a:

• Manter o foco na visão e nos resultados.

• Comunicar claramente a visão.

• Honrar a palavra (especialmente nos prazos e datas).

• Administrar bem seus talentos e competências, usando muito bem o seu

tempo e seus recursos.

Indicadores dessas Competências

Entusiasmo, determinação e autoconfiança baseada em consciência, e não

em ilusões. O coach deve usar a intuição para sintetizar todas as informações de
que dispõe, inclusive o quadro de diagnóstico do cliente.
 65

O Plano de Ação propriamente dito deve ter:

• A visão de futuro (enunciado)

• Resultados pretendidos (especificar padrões de qualidade)

• Análise do gap (o que falta)

• Ações: estratégias e táticas

• Competências em uso (para facilitar o desenvolvimento)

• Pessoas envolvidas

• Prazos

• Agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback e eventuais

redirecionamentos)

Durante o Acompanhamento

Mantenha-se o compromisso. Lembre-se de que disciplina não é rigidez,

mas a diferença entre elas é sutil. Você vai precisar de bom senso e maturidade.
Dedique o tempo necessário ao seu cliente. Imprevistos podem ser fuga.

Não delegue o seu compromisso a não ser que esteja impossibilitado de

cumpri-lo por tempo indeterminado. Nesse caso, ajude seu cliente a escolher bem
outro Coach. O seu compromisso como Coach só se completa quando o plano é
totalmente cumprido ou interrompido por alguma razão.
 66

DEZ REGRAS PARA UM COACHING EFICAZ

Se pensar bem, você provavelmente já é coach, oficial ou não, de alguém - uma

criança, um pai, um colaborador, um parente ou um amigo. E isso é bom para
você e para eles. Quando você ajuda os outros a melhorarem, aumenta suas
chances de melhorar.
• Cultive a atitude de que você tem algo de valor a oferecer a alguém. Não fique
se desculpando. Você pode ser humilde, mas não retrógrado.
• Seja um exemplo impecável. Em nome da credibilidade, não pratique o "faça o
que eu digo, não faça o que eu faço".
• Seja orientado ao outro. Coloque seu ego de lado.
• Desacelere. Isso o fará parecer bem mais seguro (o que promove a confiança
por parte de quem está sendo treinado) e lhe dará mais tempo para pensar
em bons conselhos para oferecer.
• Eleve constantemente as exigências em relação a si mesmo. À medida que
tiver maior experiência, será capaz de dar conselhos melhores.
• Não seja intimidado por aquele que está treinando. Ele(a) provavelmente é
superior a você em algumas áreas, mas você é adequado e isso é o que está
oferecendo.
• Mantenha-se firme. Algumas das pessoas que estiver treinando tentarão
diminuir o valor do que você está oferecendo Se você tem algo de valor, não
permita que o menosprezem.
• Faça o seu trabalho ao dar conselhos superlativos, mas não se importe caso o
aluno não os aplique. Ofender-se pelo fato de seu conselho não ter sido
empregado é uma atitude ingênua. Você ensina. A pessoa precisa querer
aprender.
• Arque com seus erros. Se você deu conselhos que gera resultados ruins,
esteja disposto a ajudar o aluno a se libertar de qualquer situação em que
você o ajudou a entrar.
• Seja objetivo. Por mais que se preocupe com o aluno e sua situação, é preciso
permanecer imparcial. Você oferecerá uma orientação bem melhor e será um
coach bem melhor se conservar a objetividade. (BENTON, 2000)
ANEXO
 PROPOSTA PARA DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E
VETORES DE EDUCAÇÃO

CENÁRIO INTERNO CENÁRIO EXTERNO

Caixa Forte
Iniciativas Prioritárias
Cenário de Implantação do Projeto
Trainee
Conclusão do Seminário “Trazendo o
futuro para o presente”
Carta do Presidente
Reestruturação Patrimonial
O contexto bancário e suas
perspectivas
A Educação Corporativa como
Vantagem Competitiva
Abrangência da Aprendizagem
Corporativa (Clientes / Parceiros)
Reestruturação Patrimonial

Produtos:
Políticas e Vetores de Educação
Vetores para Escolas
Vetores para Investimento Prioritário
 PROPOSTA PARA DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E
VETORES DE EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE CORPORATIVA CAIXA – CONSELHO SUPERIOR DE EDUCAÇÃO

SINALIZAÇÃO PARA
IMPACTOS EM RH COMPETÊNCIA CORPORATIVA
POLÍTICA/VETORES DE EDUCAÇÃO
 Desenvolver ações de clarificação e
reforço do papel da Empresa,
1. Conscientização acerca da  Sinergia notadamente, quanto aos aspectos
identidade da Empresa.  Controles e Métricas financeiros, sociais, de desenvolvimento
urbano e ambientais (enfatizando o
equilíbrio econômico-financeiro).

 Gestão de Recursos  Desenvolver bancos de memória e gestão

2. Valorização da história e da do conhecimento da Empresa.
 Sinergia
cultura da Empresa.  Disseminar a Universidade Corporativa
 Controles e Métricas CAIXA.
 PROPOSTA PARA DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E
VETORES DE EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE CORPORATIVA CAIXA – CONSELHO SUPERIOR DE EDUCAÇÃO

SINALIZAÇÃO PARA
IMPACTOS EM RH COMPETÊNCIA CORPORATIVA
POLÍTICA/VETORES DE EDUCAÇÃO
 Gestão de Recursos  Proporcionar a todos os empregados
 Controle de Custos conhecimentos que visem conscientizá-los
3. Implementação de cultura para a necessidade do equilíbrio das
voltada para o equilíbrio Operacionais
operações da CAIXA: financeiras,
das operações da Empresa.  Gestão de Riscos desenvolvimento urbano e transferência de
 Controles e Métricas benefícios.
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VETORES DE EDUCAÇÃO

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SINALIZAÇÃO PARA
IMPACTOS EM RH COMPETÊNCIA CORPORATIVA
POLÍTICA/VETORES DE EDUCAÇÃO
 Capacitar as áreas gestoras para o
4. Compreensão de desenvolvimento de instrumentos e
instrumentos métodos que propiciem avaliação de
(demonstrações financeiras  Controles e Métricas resultados.
e indicadores diversos) que  Sinergia  Dotar os empregados de conhecimentos
permitam a avaliação de técnicos que proporcionem o
resultados. entendimento das informações
disponibilizadas pelas áreas.
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IMPACTOS EM RH COMPETÊNCIA CORPORATIVA
POLÍTICA/VETORES DE EDUCAÇÃO
 Dotar todos os empregados de
 Gestão de Produtos por conhecimentos, que proporcionem visão e
Segmento capacidade de exploração das tendências,
 Gestão de Clientes por visando a concorrência e satisfação das
Segmento necessidades dos clientes, bem como
fortalecer a aplicabilidade de tecnologia.
 Gestão de Relações
 Dotar os empregados do segmento
 Inovação estratégico de conhecimentos que facilitem
5. Aumento da  Exploração de a formação de políticas (Crédito,
competitividade Oportunidades de Negócios Desenvolvimento Urbano, etc.) adequadas
 Qualidade de Atendimento ao relacionamento com o mercado.
 Gestão do Risco  Estimular os empregados do segmento
estratégico a buscar conhecimentos em
 Venda Cruzada nível avançado de idiomas Inglês e
 Gestão de Canais de Espanhol.
Distribuição  Dotar todos os empregados de
 Controles e Métricas conhecimentos em comunicação verbal e
escrita.
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SINALIZAÇÃO PARA
IMPACTOS EM RH COMPETÊNCIA CORPORATIVA
POLÍTICA/VETORES DE EDUCAÇÃO
 Implantar critérios de valorização,
motivação e reconhecimento dos
empregados no processo de produção de
6. Valorização / Motivação e  Gestão de Recursos
conhecimentos.
reconhecimento dos  Sinergia
 Estimular a troca de experiências e
empregados.  Controles e Métricas melhores práticas.
 Incentivar o aumento do nível de
escolaridade dos empregados.
 Gestão de Recursos  Sistematizar critérios de Desenvolvimento
7. Desenvolvimento de  Sinergia
de Líderes Educadores, atuando como
Líderes Educadores. Coaching e/ou como Facilitadores de
 Controles e Métricas aprendizagem.
 Agregar periodicamente ao quadro de
 Gestão de Recursos pessoal novos talentos, com competências
8. Movimentação para atitudes já desenvolvidas, a exemplo do Programa
de aprendizagem e  Sinergia Trainee.
inovação.  Controles e Métricas  Criar programas que desenvolvam a
capacidade de aprendizagem e inovação.
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IMPACTOS EM RH COMPETÊNCIA CORPORATIVA
POLÍTICA/VETORES DE EDUCAÇÃO
 Controle de Custos
Operacionais
 Gestão de Produto por
9. Movimentação de pessoas Segmento  Fortalecer Programas que visem a melhoria
em função de extinção e/ou  Gestão de Canais de do Clima Organizacional;
criação de postos de Distribuição  Capacitar empregados para o mercado de
trabalho que repercutem na  Gestão de Clientes por trabalho em função de Programas de
necessidade de novos Segmento Desligamento Voluntário e/ou criação de
conhecimentos novos postos de trabalho.
 Sinergia
 Controles e Métricas
 Gestão de Recursos
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IMPACTOS EM RH COMPETÊNCIA CORPORATIVA
POLÍTICA/VETORES DE EDUCAÇÃO
 Capacitar Instituições parceiras e aqueles
 Gestão de Produto por
Segmento que interagem com a CAIXA (exemplo:
ONG, Lotéricos, Correspondentes
 Gestão de Relações Bancários, Terceirizados),
 Gestão de Clientes por disponibilizando, inclusive treinamento via
10. Capacitação de Segmento Universidade Corporativa CAIXA, em
Instituições Parceiras situações específicas.
 Exploração de
Oportunidades de Negócios  Promover intercâmbio com outras
 Qualidade de Atendimento Universidades Corporativas públicas e/ou
privadas, visando a melhoria continua com
 Controles e Métricas otimização dos cursos.
 69

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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TICHY, Noel (revista EXAME - entrevista – 01/11/2000)
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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

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ULRICH, Dave, ZENGER, Jack, SMALLWOOD, Norm. Liderança Orientada para
Resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Endereços de revistas eletrônicas, artigos e sites relacionados ao tema da

monografia:

www.rtd.com.br - Revista T&D Desenvolvendo Pessoas

www.hbsp.harvard.edu - Harvard Business Review on-line
www.hsm.com.br - Revista HSM Management
www.catho.com.br - Catho on-line - Jornal Carreira & Sucesso (ed. semanal)
www.guiarh.com.br - Guia RH - revista eletrônica
www.google.com.br
www.abrh.com.br - Peopleside Consulting and Training
www.amchamed.com.br/canal/rh - Amchamed Educação e Desenvolvimento