Sistemas de produção

5. WCM

TOYOTA PRODUCTION
O World Class Manufacturing é um conjunto de conceitos, de princípios e de técnicas para a
gestão dos processos operativos de uma empresa. O termo World Class Manufacturing captura de
maneira eficaz a essência das mudanças fundamentais que aconteceram nas indústrias mundiais

SYSTEM
no ocidente a partir dos anos 1970 e que tocaram em um conjunto muito amplo de elementos que
caracterizavam a produção: o management da qualidade, as relações industriais, a formação, a
equipe de suporte, o sourcing, as relações com os fornecedores e os clientes, o design de produto,
a organização dos estabelecimentos, o scheduling, a manutenção, a linha de produção, o sistema
de contabilidade, a automação e outros.

5.1 As origens do WCM

LEAN PRODUCTION
O WCM baseia-se nos modelos de atividades criados pela indústria manufatureira japonesa depois
da Segunda Guerra Mundial e nos resultados obtidos pela abordagem japonesa para a organização
da produção. Ele adapta as idéias usadas pelos japoneses nos setores automobilístico e eletrônico

  
para alcançar importantes vantagens competitivas. O WCM foi apresentado pela primeira vez
como uma abordagem orgânica de Richard J. Schonberger(2) em seu livro de 1982, que mostra
uma série de empresas americanas que adotaram e implementaram a abordagem japonesa para a
produção, adaptando-a ao contexto ocidental. Partindo do texto de Schonberger, entendemos que
essa adaptação não ocorreu por pura imitação, mas que a adoção do modo japonês de produzir
no ocidente ajudou a divulgar uma abordagem muito diferente. A primeira diferença entre o WCM
e os modelos de produção antes descritos é sobre o campo de aplicação do WCM. Se, de fato, o
TPS e o TPM nasceram e se desenvolveram dentro dos sistemas de produção, o WCM nasceu
para aplicar os métodos JIT, QC e TPM em todos os processos e em todas as business units, de
maneira a aumentar os desempenhos das empresas manufatureiras ao nível de best performers

TPM
mundiais.
A grande novidade introduzida pelo WCM baseia-se na implementação dos princípios do TPS em
todos os processos da empresa, inclusive nos de suporte.

5.2 Premissa
O World Class Manufacturing tem, como objetivo principal, perseguir uma atitude mental ou uma
filosofia correspondente o seu alcance. Ambas são bem resumidas no dito latino que caracterizava
os Jogos Olímpicos: citius, altius, fortius, que, traduzido em língua inglesa, significa faster, higher, TQM
stronger e, na língua portuguesa, mais rápido, mais alto, mais forte. Ao contrário do que acontecia
no mais recente passado nas indústrias manufatureiras, onde não se conheciam os fatores de
melhoramento do manufacturing, o management atuava para alcançar a solução dos problemas
que se apresentavam com prioridade, ano a ano. O WCM tende ao melhoramento contínuo e
rápido da qualidade, dos custos, do tempo de produção, do serviço ao cliente e acredita que o
alcance desses objetivos pode acontecer mais na harmonia entre eles do que na oposição.

O melhoramento no WCM segue um percurso muito bem definido que se baseia na remoção
de todos os obstáculos à produção, para alcançar a sua máxima simplificação. Muitas são as
indicações de quais são os obstáculos à produção a serem eliminados e quais são os percursos
WCM

que devem ser seguidos para a simplificação, como, por exemplo: ter poucos fornecedores, focar
sua atenção nos equipamentos; ter entregas mais freqüentes; ter equipamentos menores; diminuir
as distâncias; diminuir as atividades de reporting; diminuir os controles; diminuir os depósitos
intermediários; reduzir as classificações do trabalho.
(2)
Schonberger R. J., Japanese Manufacturing Techniques. Nine Hidden Lessons, in Semplicity, New York, 1982.

23
 FICHÁRIO

A gestão da produção antes da introdução do WCM baseava-se exclusivamente nos números. O

problema da abordagem quantitativa é que essa não fornece nenhuma indicação de quais são as
causas dos problemas, pois leva em consideração somente os sintomas. Obviamente a abordagem
quantitativa serve ao WCM na medida em que fornece indicadores do nível de qualidade dos produtos
e dos serviços, bem como ajuda a avaliar o nível de gravidade dos problemas, ou, então, a medir o
incremento obtido em termos de melhoramento. Porém, a indicação do WCM para a simplificação
requer que a medida, o juízo e a resolução dos problemas sejam feitos nas proximidades da linha e
dos equipamentos e não através da leitura dos reports longe dos locais de produção.
Para o WCM, o ano de 1980 pode ser considerado o ano da mudança. Durante esse ano, algumas
grandes empresas da América do Norte (e algumas européias) começaram a rever seus sistemas
de produção. Os dois marcos iniciais do WCM foram o aumento da qualidade e a aplicação do
JIT na produção. Uma das primeiras empresas norte-americanas que tentaram a via do JIT foi a
General Electric, que em 1980 começou dois projetos de JIT.
Seguiram a Kawasaki, no Nebraska, e a Toyota Truck na Califórnia, que, no mesmo ano, passaram
da produção padronizada à produção JIT. O objetivo da qualidade foi introduzido na América do
Norte antes pela Nashua Corporation e depois pela IBM, as quais, em 1980, iniciaram projetos
específicos.
O WCM tem um amplo domínio de aplicação, porque segue alguns princípios gerais aplicáveis
independentemente do contexto industrial específico onde a empresa opera.

Fluxos imperfeitos e fluxo otimizado

O conceito de fluxo imperfeito como perda para a empresa foi amplamente desenvolvido pelo TPS.
Para combater esse tipo de perda, o WCM aplica alguns métodos dominantes: o JIT, o QC e o TPM.
O primeiro conjunto de instrumentos e técnicas nos quais as implementações de uma empresa
WCM se baseia são aqueles do Just in Time. As empresas WCM que produzem automóveis,
tratores, motos reduziram a dimensão dos lotes de produção em somente uma unidade, fazendo
da rotação entre os modelos uma filosofia de produção.
O segundo conjunto de instrumentos e técnicas que uma empresa WCM aplica para o melhoramento
contínuo responde ao princípio do controle de qualidade. A idéia que está na base desse princípio
é produzir produtos de alta qualidade imediatamente. Na dinâmica dos fluxos industriais, isso
significa uma criação de condições de produção que permita às primeiras linhas de produção
serem perfeitas.
O terceiro conjunto de instrumentos e técnicas da empresa WCM baseia-se no conceito de
manutenção preventiva total, ou seja, a condução de uma manutenção dos equipamentos
aprofundada, que deve resultar na baixa probabilidade da ocorrência de breakdown na produção.
O JIT no WCM não é somente utilizado como técnica de administração da produção, mas também
para regular os fluxos de venda. Nesse caso, a aplicação do JIT prescreve produzir somente
pequenas quantidade de cada tipo, cada dia, e somente as quantidades que serão vendidas. A
gestão da montagem de modo manual facilita a aplicação desse princípio. Os seres humanos se
adaptam e podem trocar de um modelo para outro de modo enxuto e eficiente. Obviamente, a
montagem é simples somente se o posto de trabalho é ordenado, com cada instrumento em seu
lugar.

Princípios da produção WCM

O princípio do it right the first time está despontando como uma prescrição para qualquer tipo de
trabalho. As distâncias entre os processos são grandes demais para pensar em poder coordená-
los decentemente. Os fluxos temporais são longos demais para poder reconstruir a seqüência das
causas e dos efeitos quando as coisas não vão bem e, infelizmente, isso acontece muito.
A resposta para esse problema é escolher os objetivos certos de melhoramento e organizar a
empresa para seu alcance. Dois outros objetivos específicos do WCM que contribuem para o
alcance do objetivo de fazer as coisas certas na primeira vez são:

24
 Sistemas de produção

 a redução da dispersão;
 a redução da variabilidade.

TOYOTA PRODUCTION
A redução da dispersão pode acontecer de vários modos. Os primeiros dois são: a redução da
dispersão do zero defeito; a redução da dispersão de zero tempo de condução da produção.
Edwards Deming, Joseph Juran e Armand Feigenbaum elaboraram uma série de instrumentos e

SYSTEM
de conceitos para alcançar o objetivo de zero defeito. As medidas visíveis de sucesso são as forças
principais para alcançar esse objetivo.
O tempo de produção é uma medida de credibilidade e segura porque um equipamento pode
reduzir o tempo de produção somente se conseguirmos resolver os problemas causados pelos
atrasos. Entre as causas dos atrasos, alguns exemplos são: atrasos na entrada dos pedidos e
erros nos pedidos; especificações e blueprints erradas; tempos de setup longos e lotes grandes;
elevado número de defeitos; interrupções nas máquinas; operadores que não são adequadamente
treinados, supervisores que não coordenam o scheduling; fornecedores que não são de confiança;
tempos longos de espera para os controles e as reparações; distâncias excessivas de transporte;

LEAN PRODUCTION
step de trabalho múltiplo; falta de atenção na estocagem. Os tempos de produção se reduzem
quando esses problemas são resolvidos e se reduzem rapidamente em relação direta com os
tempos de resolução dos problemas.

  
A redução da variabilidade representa o segundo objetivo universal da produção WCM. Existem
diversos tipos de variabilidade que devem ser medidos freqüentemente. Por exemplo, na indústria
ocidental, a variabilidade do tempo de produção foi extrema, e isso produziu custos e ineficiências.
Outro tipo de variabilidade que está na origem de muitos custos é a do componente. As empresas
automobilísticas ocidentais combateram muito esse tipo de variabilidade.

5.3 Os princípios do WCM

A mudança na natureza do trabalho dos operadores

TPM
É difícil hoje encontrar gerentes que não saibam que uma de suas tarefas fundamentais é
desenvolver a participação de seus funcionários e colaboradores.
Obviamente os conceitos de qualidade de vida no trabalho, de equipe de colaboradores, de círculos
da qualidade, assim como as diversas teorias existentes sobre a importância da participação de
todos na gestão da empresa são relevantes, mas para uma empresa que quer se tornar World
Class, a mera participação e a comunicação não são suficientes. Muitas vezes, essas formas de
envolvimento param nos programas recreativos, nos programas e serviços para as famílias, etc.
O que deve existir em uma empresa WCM é o envolvimento, minuto a minuto, dos operadores, na
solução dos problemas que devem enfrentar. O trabalho de todos na empresa deve mudar. Muitos
trabalhos de linha são trabalhos diretos (operador ou montador). Para o WCM a reorganização
TQM
do trabalho de linha significa reconsiderar uma série de tarefas indiretas como a manutenção
preventiva, atividade que sempre foi executada pelos gerentes e especialistas de suporte.
Mas, mais importante, os novos trabalhos de linha devem incluir também as atividades de data
recording, data analysis e de problem solving. A coleta dos dados é a primeira coisa a ser feita.
O melhoramento dos desempenhos depende da coleta dos tipos de dados certos e no momento
certo. O WCM prevê que os operadores coletem os dados cada vez que se verificar um problema
ou uma parada na linha que bloqueie as atividades de trabalho. A análise dos dados disponíveis
deve acontecer todos os dias e deve basear-se não somente na análise quantitativa do número e
dos tipos de erros/problemas que se verificaram, mas também nos motivos da origem.
Nesse modelo, o que ocasiona o início da coleta dos dados é a ocorrência de eventos negativos
WCM

como uma parada da máquina, um erro, etc. O objetivo final dessa atividade é a análise e a
eliminação das causas que levaram ao evento negativo, bem como a disponibilidade de um
instrumento de confiança de previsão dos possíveis eventos negativos futuros.
Para esse objetivo, o WCM utiliza o instrumento do CEP (Controle Estatístico do Processo). O
uso do CEP no WCM baseia-se em uma idéia muito simples: com intervalos regulares, o operador

25
 FICHÁRIO

mede uma amostra muito pequena de output do processo. O operador coloca a média das leituras
efetuadas em um diagrama. Se o valor da média está entre o limite mais alto e o limite de controle
mais baixo, então, no momento, não precisa fazer nada. Se a média fica fora desse range, então
precisa agir. O benefício maior que deriva da aplicação do CEP é que ele permite dar vida ao ciclo,
fazê-lo e controlá-lo.
Além do CEP existem outros instrumentos para manter sob controle os processos, entre eles:
manter os instrumentos limpos, prontos para o uso, equilibrados, manter os maquinários
nas melhores condições, ter especificações corretas, manter os instrumentos e os materiais
conservados no seu lugar, atualizar os procedimentos e mantê-los sempre disponíveis na gestão à
vista. Uma manutenção ruim das condições de ordem e limpeza dos locais de trabalho pode levar
a conseqüências negativas.

Tornar os dados públicos e visíveis

Várias empresas são conhecidas porque tornam públicos os dados sobre o trabalho e os coloca
à disposição de todos na empresa, nos Quadros de Gestão à Vista ou Páginas de Intranet. Os
benefícios dessa operação são vários. Além de ser possível um controle visual, a publicação dos
dados permite que a informação de valor não fique na cabeça das pessoas, mas que possa ser
compartilhada e usada como fonte para a formação.
Em alguns casos, as pessoas que têm conhecimento de uma informação consideram ter um poder
e então se opõem à sua circulação, e não a colocam à disposição. Em muitos outros contextos,
todos querem participar do melhoramento da empresa também por meio do compartilhamento da
informação e do conhecimento, mas muitas vezes as empresas não têm os instrumentos para
compartilhar. Para poder iniciar uma intensa atividade de troca de dados, os supervisores devem
criar equipes de projeto e dar aos componentes da equipe a responsabilidade das atividades de
Problem Solving.
Para conseguir o envolvimento dos operadores para compartilhar os dados e o conhecimento,
o WCM não aceita o sistema de incentivo; para todas as empresas que têm seus operadores
envolvidos no processo de controle, o envolvimento é uma realidade.
Pedir aos operadores para medir com intervalos regulares o output da produção e julgá-lo,
reconhecer suas responsabilidades de interromper a linha de produção, discutir e interpretar os
dados obtidos pelas medidas significa aumentar bastante o nível de envolvimento deles. Mas
isso significa também pedir que as pessoas se dotem de novas habilidades e competências para
serem capazes não somente de montar, mas também de coletar os dados, analisá-los, produzir os
diagnósticos e resolver os problemas.

Os business partners: os fornecedores

Se uma empresa quer ser World Class, os fornecedores não devem ser adversários, mas co-
produtores. O desenvolvimento dos fornecedores nessa ótica significa a criação de uma estrutura
de relação com eles, como se fossem uma família. Não é conveniente desenvolver relações com
os fornecedores caso não queira estruturar com os mesmos longas relações de colaboração. As
relações com os fornecedores deveriam basear-se em períodos de vida muito longos como os das
mesmas empresas ou dos equipamentos e deveriam ser sobre diversas gerações de familías de
componentes ou classes de commodity (bens, produtos, serviços).
A lógica para estruturar a relação com os fornecedores é muito simples: a qualidade deve crescer,
os preços devem baixar. De acordo com o pensamento de que ter muitos e diversos fornecedores
significa dedicar a eles pouca atenção, o desenvolvimento da rede de fornecedores para uma
empresa WCM deve começar com a redução do número dos fornecedores.

A formação
26
 Sistemas de produção

WCM significa melhoramento rápido e contínuo. Implementar o WCM significa pensar em uma
operação feita de maneira rápida e contínua. A formação para o WCM deve ser organizada em dois
momentos fundamentais: speedy training e depth training. Existem várias técnicas e instrumentos

TOYOTA PRODUCTION
de formação que uma empresa WCM deve usar para que exista uma formação rápida e econômica
e que consiga fornecer as idéias e os conceitos básicos. A elas deveria seguir uma formação contínua

SYSTEM
e mais aprofundada. Entre as técnicas de formação rápidas, algumas empresas exploraram de
modo inovador as visitas aos equipamentos, assim como a formação por multimídias e a distância,
bem como os workshops e os seminários. Entre as técnicas para a formação mais aprofundada,
uma empresa WCM se concentra na formação “on the job” (ou seja, no local de trabalho, no
equipamento, com o acompanhamento): foram usadas com sucesso o coaching, o tutoring, os
grupos de formação.
Enfim, o WCM necessita que todos sejam formadores dentro da empresa por meio da promoção
do envolvimento no problem solving e da versatilidade que permite a exposição a diversas fontes
de informação e tipos de conhecimento.

LEAN PRODUCTION
O management compartilhado

  
A aplicação do WCM necessita que cada pessoa colabore com a gestão da empresa, que
cada funcionário seja envolvido na obtenção rápida e contínua de mudança. O WCM deve ser
considerado como um estilo de vida. Não há nenhuma desculpa para a falta de ação entre as
pessoas que acreditam no WCM e em seus princípios porque, ao contrário do que aconteceu com
outras abordagens no passado, o WCM é um caminho em direção à simplicidade.
O World Class Manufacturing favorece e encoraja a noção de management total/compartilhado. O
resumo da filosofia de management do WCM pode ser dito como segue:
 O WCM não utiliza a abordagem do management de cima para baixo ou de baixo para cima. O
WCM usa um management híbrido.

TPM
 O management no WCM não é uma simples organização de recursos para produzir bens e
serviços; ao contrário, é uma organização lógica dos recursos para o melhoramento rápido e
contínuo.

5.4 Os métodos do WCM

O Just In Time na produção
O primeiro conjunto de instrumentos e técnicas nas quais as implementações de uma empresa WCM
se baseia são aquelas do Just in Time. A idéia JIT é muito simples: produzir e entregar mercadorias
acabadas no momento oportuno para a venda, subgrupos de componentes entregues no momento
TQM
oportuno para serem montados no produto final, componentes entregues no momento oportuno
para serem montados nos produtos acabados, componentes entregues no momento oportuno para
serem inseridos nos subgrupos, e materiais adquiridos para serem transformados no momento
oportuno em componentes. O ideal do JIT é a sua aplicação a todos aqueles materiais que têm um
uso ativo, como elementos de work process, nunca parados para acrescer os custos de armazenar
materiais.

Reduzir o tamanho dos lotes

Se quisermos reduzir os custos de armazenamento, é preciso pedir quantidades menores com
WCM

mais freqüência, porém isso também tem um preço. Nas fábricas, cada vez que é pedido um
elemento, existe um custo de setup. Isso mostra um conflito clássico entre a direção financeira que
tenta conter os custos de armazenamento por meio de ciclos de produção breves e a direção de
produção que tende a conter os custos de equipamento.
O custo de setup para as máquinas é um limite difícil de superar em muitas empresas por motivos
27
 FICHÁRIO

diferentes:
1. muitas vezes as empresas usam, no âmbito de um mesmo tipo, máquinas de modelos diferentes
de acordo com ofertas vantajosas de vários fornecedores; a diferença entre esses modelos
dificulta e custa caro fazer modificações para baixar os tempos de setup;
2. podem existir funções que é oportuno não alterar;
3. o management ocidental pode ter certa tendência a examinar com atenção os custos mais
relevantes e evidentes como, por exemplo, a mão-de-obra direta e tolerar certo nível de refugos
e retrabalhos;
4. muitas vezes o management ocidental não percebe a seqüência de benefícios iniciada com a
redução do tamanho dos lotes e então não está muito motivado a baixar os tempos de setup.

Mercado e Just in Time

O pull system faz corresponder a produção às necessidades. Essa é a idéia na qual se baseia o
Kanban, ou seja, a organização da produção no sentindo inverso do fluxo produtivo partindo das
estações finais para as iniciais (veja a sessão dedicada ao Kanban no Toyota Production System).
O sistema Kanban, conhecido como sistema puxado, organiza a produção de modo que a estação
utilizadora no final do processo puxe para si os produtos das fases anteriores do processo, de
acordo com a sua necessidade, por meio de fases sucessivas de trabalho. Isso leva a uma menor
necessidade de estoques do que um sistema baseado no programa de trabalho, enquanto esse
último, na realidade, é uma suposição de necessidades, uma suposição que entende os estoques
entre as fases de produção como proteção dos erros.

O JIT nas compras

Uma empresa WCM não limita a filosofia do JIT às aplicações na área da produção. A filosofia do
JIT aplicada à logística das compras leva a posteriores melhoramentos da produtividade.

Tabela 5.1 JIT nas compras: características e vantagens

O JIT NAS COMPRAS
QUANTIDADE
- Nível constante de produtividade (requisito desejável)
- Entregas constantes em pequenas quantidades
- Contratos de longo período, por exemplo, ordens abertas
- O menor número possível de documentos de autorização
- Quantidades variadas de uma entrega para outra, mas fixas na totalidade para toda a duração do contrato
- Aceitação limitada ou diretamente não-aceitação das quantidades superiores ou inferiores ao previsto
- Encorajamento aos fornecedores para usar embalagens padrões e quantidade exata
- Encorajamento aos fornecedores para reduzir seu lote de produção

QUALIDADE
- Reduzir os controles ao mínimo indicado
- Ajudar os fornecedores a alcançar a especificação de qualidade
- Desenvolver relações de estreita colaboração entre o pessoal de qualidade dos fornecedores e
dos compradores
- Encorajar os fornecedores a introduzir o controle de processo

FORNECEDORES
- Poucos fornecedores
- Fornecedores situados nas proximidades
- Uso efetivo das análises do valor para levar os fornecedores considerados confiáveis a tornarem-se ou
permanecerem competitivos no preço
- Reagrupar os fornecedores situados a grandes distâncias
- Limitar procuras competitivas ao fornecedor de novos componentes
- Encorajar os fornecedores para estender o JIT de aquisição perto de seus fornecedores

DETERMINAÇÕES
- Programação dos transportes
- Aquisição do controle através da utilização da empresa ou de contratos de expedições e
de armazenamento

28
 Sistemas de produção

Quality Control
O segundo conjunto de instrumentos e técnicas que uma empresa WCM aplica para o melhoramento

TOYOTA PRODUCTION
contínuo responde ao princípio do controle da qualidade. A idéia básica desse princípio é produzir
alguns produtos de alta qualidade o quanto antes. Nas dinâmicas dos fluxos industriais, isso

SYSTEM
significa uma definição das condições de produção que permita a perfeição já nas primeiras linhas
de produção.
A qualidade na fonte é a expressão que melhor resume o conceito de QC. Para todo o pessoal
de um estabelecimento isso significa que os erros, na hipótese de que aconteçam, devem ser
individualizados e corrigidos na fonte, ou seja, onde o trabalho é executado. Com o controle da
qualidade na fonte, é natural um rápido feedback sobre os defeitos. Isso, em claro contraste com
a técnica tipicamente difusa nas empresas não WCM, nas quais o controle de qualidade baseia-se
na amostragem estatística depois que a produção aconteceu. O QC pode operar sozinho ou de

LEAN PRODUCTION
modo coordenado com a produção JIT. Nesse segundo caso, o QC potencializa muito os aspectos
de controle de qualidade do JIT. Os efeitos da aplicação do QC em uma empresa que opera de
acordo com a filosofia do WCM são:

  
 menos horas de trabalho;
 menos desperdício de materiais;
 mais qualidade dos produtos acabados.

Os métodos de controle da qualidade em uma empresa WCM são diferentes e incluem todas
as soluções desenvolvidas no Japão e nos Estados Unidos para combater a qualidade ruim na
produção.

Tabela 5.2 Quality Control: conceitos e categorias

Variáveis QC Soluções/métodos/instrumentos QC

TPM
1. Organização - Responsabilidade da produção
- Predisposição ao melhoramento
2. Objetivos
- Perfeição
- Controle de processo
- Qualidade facilmente verificável
- Rigor no respeito da especificação
3. Principios de base
- Parada da linha
- Autocorreção dos erros
- Controle em 100%
TQM

4. Fatores de suporte
5. Técnica e instrumentos
- Pequenos lotes
- Limpar e ordenar
- Posicionamento de cartão abaixo da plena
potencialidade
- Controle diário da máquina
- Evidência dos problemas
- Dispositivos à prova de erro
- Instrumentos de análises (CEP)
- Círculos de qualidade
WCM

Os objetivos do QC são duplos e interconectados. O objetivo operativo é manter viva a atitude

de melhorar a qualidade, e o limite é simplesmente a perfeição. O objetivo operativo serve para
alcançar esse limite.

29
 FICHÁRIO

Preventive Maintenance
O terceiro conjunto de instrumentos e técnicas da empresa WCM baseia-se no conceito de
manutenção preventiva: ou seja, a condução da manutenção dos equipamentos realizada tão
freqüentemente e minuciosamente que seja extremamente difícil acontecer um breakdown na
produção. De fato, muitos problemas na base dos breakdowns da produção dependem do mau
funcionamento e paradas das máquinas. Obviamente, os operadores podem aprender a intervir nas
máquinas, mas não é possível esperar que eles desenvolvam todas as competências necessárias
e úteis para enfrentar todos os tipos de interrupção. O princípio de PM baseia-se na idéia de que
cada operador adquira os conhecimentos e a atitude de manutenção diária das máquinas, que
consiste em simples ações, como: lubrificação, controle de seu próprio equipamento, atenção às
queixas ou eventos que poderiam sinalizar um problema sério. O WCM considera natural que o
operador aprenda a incluir, em suas atividades, a manutenção da área de trabalho, incluindo as
máquinas, limpas e em ordem.
O primeiro efeito da política de PM é a transferência do modelo de inspeção, de responsabilidade
do pessoal da manutenção para um modelo de controle do processo, de responsabilidade dos
operários.

O controle das máquinas pelos operadores permite melhorar as condições de trabalho e aumentar
o tempo de vida das máquinas. Mas a manutenção preventiva é muito mais do que isso. As
máquinas continuam a ser submetidas à atenção de especialistas da área de manutenção. Os
especialistas devem executar uma manutenção preventiva de nível mais elevado e devem mesmo
fazê-la. O que dificulta a execução dessas operações é arrumar o tempo para executá-las quando
as máquinas não estão sendo utilizadas nos processos produtivos. As empresas não WCM não dão
muita importância a isso, pois elas baseiam a produção em um modelo de organização por turnos,
e são os custos devidos aos descartes, aos defeitos e aos breakdowns que necessariamente
ocorrem nas máquinas que não foram submetidas à manutenção preventiva.
Ao contrário, na visão do WCM, as pessoas são uma oportunidade, e as máquinas uma fonte de
possíveis problemas (não ao contrário). A eliminação dos breakdowns permite eliminar os estoques
de buffers e, conseqüentemente, a eliminação dos armazéns intermediários permite colocar as
máquinas em seqüências (simplificação da linha).
Em geral, a estratégia de gestão das máquinas para uma empresa WCM deve evitar que os
custos de manutenção sejam muito altos e que os desempenhos do sistema se deteriorem no
tempo.
As maiores vantagens que derivam da aplicação constante de uma estratégia de PM são: a redução
da variabilidade, ou seja, a obtenção de movimentos uniformes, ciclos temporários uniformes,
qualidade padrão, aumento da confiabilidade dos equipamentos. Desse modo, os equipamentos
podem ser utilizados constantemente para executar as atividades de modo uniforme, conduzindo
a uma alta garantia de qualidade.

5.5 A evolução do WCM

Nos anos 1990, houve uma evolução do WCM, que detalhou os princípios e focos e o transformou
na plataforma orgânica e completa do sistema de produção mais avançado hoje disponível em
nível global. Essa evolução foi promovida pela Associação Mundial do WCM. da qual o FIAT Group
Automobiles é um membro importante.
O WCM dos anos 2000 representa o quadro de referência do atual sistema de produção do FIAT
Group Automobiles, o FAPS.

30
 Sistemas de produção

O método Cost Deployment

A principal inovação introduzida no WCM é o foco na gestão dos custos por meio da metodologia

TOYOTA PRODUCTION
do Cost Deployment.
O Cost Deployment é um método que inova os sistemas de Administração e Controle que se aplicam

SYSTEM
geralmente nas empresas, introduzindo uma forte ligação entre os resultados dos programas de
melhoramento contínuo e as recaídas em termos de redução dos custos de melhoramento do cash
flow. A origem do Cost Deployment pode ser vista na crise que as empresas enfrentaram no Japão
e no mundo ocidental nos anos 1990.
Muitas empresas, naqueles anos, reduziram o investimento na implementação de programas de
melhoramento e no desenvolvimento das competências das pessoas. Além disso, a redução de
pessoal, que muitas empresas foram obrigadas a fazer, muitas vezes resultou na dispensa das
pessoas mais competentes.

LEAN PRODUCTION
As empresas, em particular aquelas que tinham utilizado métodos e técnicas de origem TPS,
perceberam o risco de uma forte perda de conhecimento ligada aos sistemas de produção e
promoveram grupos de pesquisa, em colaboração com as Universidades, para construir um modelo

  
com um foco diferente das lógicas tradicionais de melhoramento contínuo.
Figura 5.3 A nova lógica do WCM (elaboração FAPS)
Deployment

Workplace
Cost

Qualidade Manutenção Logística

Organization

TPM
Método Total Industrial Total Quality Total Productive
Just in Time
& padro. Engineering Control Maintenance

Qualidade Eficiência Nível

Focos Produtividade
Melhorada Técnica de serviço

zero zero zero zero

Target desperdício defeito parada inventário

Valores
TQM
Envolvimento das pessoas, valor de criação, satisfação do cliente

O resultado da pesquisa é uma lógica de gestão dos custos que permite ligar os melhoramentos nos
desempenhos de qualidade, tempo e serviço, obtidos por meio das atividades de melhoramento
contínuo, aos benefícios que a empresa pode ter em termos econômicos.
O fundamento do método Cost Deployment é a identificação sistemática dos desperdícios e das
perdas do estabelecimento, sua avaliação e transformação em custos pontuais. Isso é possível
graças à relação dos desperdícios com as perdas resultantes de suas causas raizes. O entendimento
da causa raíz dos desperdícios e das perdas permite chegar a um custo preciso e orientar na
individualização do melhor método técnico (AM, WO, TPM, QC) para remover a causa das perdas
e do desperdício, e para avaliar com precisão o custo/benefício das atividades de eliminação da
WCM

causa e de melhoramento dos desempenhos.

O critério de prioridade para a determinação dos programas de melhoramentos transforma o
benefício, entendido não somente como redução do custo, mas também como redução das falhas,
em melhoramento da qualidade, mesmo se tudo isso deva ser traduzido em um benefício que tem
uma única unidade de medida, a econômica.

31
 FICHÁRIO

10 Pilares Técnicos e 10 Critérios Gerenciais

Outra importante evolução do WCM é uma sistematização rigorosa dos pilares técnicos, que
alcançam o número de 10, agregando aos pilares clássicos de AM (Autonomous Maintenance) /WO
(Workplace Organization), PM (Preventive Maintenance), EEM (Early Equipment Management),
QC (Quality Control) e Logistics, os pilares de derivação TPM, de Safety (Segurança), Environment
(Ambiente) e aquele originado pela nova reflexão sobre o melhoramento contínuo focado FI
(Focused Improvement). Também o envolvimento das pessoas (People Development) adquiriu
a característica de pilar técnico. O método Cost Deployment, nova linha guia do WCM, também
se transformou em um pilar técnico e constitui a referência para as decisões de prioridade das
intervenções de melhoramento contínuo e de análise custo/benefício dos projetos de todos os
outros. Como fundamento dos pilares técnicos, foi colocada uma série de critérios gerenciais.

O FIAT Group Automobiles realizou um refinamento próprio da arquitetura do WCM em seu sistema
de produção FAPS e o representa com a imagem que segue.
Figura 5.4 O sistema FAPS (Particular Pilares Técnicos)
3. anu
da a de

M
Si ten
ati e

ste ç

4. Log
niz lac

de
on

Qu stem

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ga kp

st
Or Wor

ali

em ica
Si

de

ad
2.
1.

Metodologia
Padrões & Ferramentas

Auditoria
Técnicos

1 2 3 4 5
Safety / Cost Focused Autonomous Professional
Pilares

Segurança Deployment Improvement Activities (AM & WO) Maintenance

6 7 8 Early 9 10
Logistics / People
Quality Control Equipment Environment
Customer Service Development
Management

Os critérios gerenciais foram posteriormente detalhados na Associação WCM(3) em número de 10,

e se unem aos pilares técnicos: 11. Compromisso da Direção; 12. Desenvolvimento do sistema de
objetivos; 13. Mapa do caminho em direção para o WCM; 14. Alocação da pessoa mais qualificada
na área ou máquina-modelo, 15. Compromisso da organização; 16. Competências da organização
em direção a melhoramentos; 17. Tempo and Budget; 18. Nível de detalhe; 19. Nível de expansão,
20. Motivação dos operadores.
Esses princípios de gestão têm a finalidade de pôr em ação os comportamentos de dedicação
e responsabilidade, para aplicar técnicas e métodos de gestão dos objetivos, planos e projetos,
para gerenciar, por meio do acúmulo e difusão, o novo conhecimento criado por meio da solução
dos problemas, para que a organização assuma os principais traços culturais do melhoramento
contínuo com particular atenção ao detalhe.

(3)
Desde 2007, o Presidente da Associação do WCM é Luciano Massone, responsável FAPS, FIAT Group Automobiles.

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 Sistemas de produção

A esses 10 critérios gerenciais, o FIAT Group Automobiles achou oportuno acrescentar, em seu
sistema de produção FAPS, também o Leadership como critério gerencial de base.

TOYOTA PRODUCTION
Na figura seguinte, elaborado na sede FAPS, os 10 critérios gerenciais previstos pelo WCM foram
divididos em quatro áreas que melhor esclarecem as características gerenciais do sistema FAPS:
Compromisso, Gestão de Projetos e Objetivos, Gestão do Conhecimento, Garantia do Detalhe.

SYSTEM
Figura 5.5 Os critérios gerenciais do WCM declinado no sistema de produção do FIAT Group Automobiles
(elaboração FAPS)

Figura 5.5

2. Gestão de
3. Gestão de 4. Garantir o

LEAN PRODUCTION
1. Compromisso projetos e
conhecimento detalhe
objetivos
11. Compromisso da 14. Alocação da pessoa
12. Desenvolvimento do
direção mais qualificada na

  
sistema de objetivos
15. Compromisso da área ou máquina
(KPI)
organização modelo 18. Nível de detalhe
13. Mapa do caminho em
19. Nível de expansão 16. Competência da
direção ao WCM
20. Motivação dos organização em
17. Tempo e budget
operadores direção às melhorias

PILARES TÉCNICOS
SEG CD FI AM/WO PM QC LOG/CS EEM PD AMB

TPM
LIDERANÇA

Cada pilar técnico e cada critério gerencial foi desenvolvido de acordo com um percurso em sete
steps que guiam à aplicação operativa.

TQM
WCM

33
 FICHÁRIO

Figura 5.6
Figura 5.6 A declinação em 7 steps dos pilares

O sistema de Auditoria
Outro importante aspecto desenvolvido na evolução do WCM é o sistema de Auditoria, característica
gerencial fundamental para sustentar a implementação desse sistema de produção. O sistema de
Auditoria se desenvolve em vários níveis: inclui Auditoria de auto-avaliação, que é efetuada pelos
grupos de implementação do estabelecimento, e Auditoria de premiação para o reconhecimento do
alcance dos níveis bronze, prata e ouro, efetuada por auditores externos da empresa.

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