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UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

ROGER CARLOS CINTRA FERREIRA

RUTE DE ALMEIDA CAMPOS VALADÃO

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO

O PROCESSO DECISÓRIO EM EMPRESA FRANQUEADORA

Goiânia
Julho de 2007
 ROGER CARLOS CINTRA FERREIRA
RUTE DE ALMEIDA CAMPOS VALADÃO

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO

O PROCESSO DECISÓRIO EM EMPRESA FRANQUEADORA

Trabalho apresentado no 5º Encontro Presencial para as

disciplinas de Processo Decisório, Organização, Sistema e
Métodos e Filosofia, do Curso Administração a Distância,
Universidade Federal de Goiás.

Profa. Dra. Eliane Moreira Sá de Souza

Goiânia
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Julho / 2007
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................................3
1. ASPECTOS DE ANALISE ORGANIZACIONAIS NUMA EMPRESA...................4
1.1. Ferramentas de OS&M aplicadas em uma empresa...................................4
1.2. Conceituação sobre Processo Decisório em uma empresa..........................5
1.3. Aspectos éticos e comportamentais em uma empresa...............................10
2. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE OSM E PD..............................................13
2.1 Apresentação da empresa..............................................................................13
2.2 Estruturando a Operação..............................................................................15
3.3 Análise Organizacional..................................................................................22
3. CONCLUSÃO................................................................................................................24
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................25
ANEXOS.............................................................................................................................26
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INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é aplicar todo o aprendizado desenvolvido nas

disciplinas de Organização, Sistemas e Métodos; Processo Decisório e Filosofia, e que
objetivou uma preparação do estudante para que entenda a estrutura organizacional e as
ferramentas e instrumentos que auxiliam nessa analise. Alem disso, essas disciplinas
permitiram um entendimento inicial do que significa o diagnóstico organizacional e os
procedimentos do profissional para que possa tomar uma correta e adequada decisão para
as constantes atividades de execução e planejamento das atividades na empresa.
Para tanto seguiu a orientação proposta, tomando um caso real de empresa
do ramo de comercio de revistas e publicações implantada em Goiânia e que resolveu se
estruturar como uma franqueadora do modelo de comércio em que se originou. Para tanto
ela teve que se estruturar para essa nova atividade e com o auxilio de uma empresa
especializada nessa assessoria transformou-se em uma nova empresa que tem na tomada
de decisão seu ponto forte em estratégia de operações
O trabalho se organiza em duas etapas. No primeiro capitulo, faz-se um
resumo teórico dos conceitos, instrumentos e ferramentas que foram introduzidos no
curso, nas três disciplinas. No segundo capítulo faz-se a apresentação da empresa e como
ela está estruturada atualmente, mostrando como é o processo decisório da empresa na
seleção e escolha de um franqueado e finalmente como se apresenta o clima
organizacional nessa nova estrutura de funcionamento. Nesse contexto são feitas algumas
críticas e sugestões para o aprimoramento do processo decisório na empresa.
Finalmente se faz algumas considerações finais sobre o aprendizado
conseguido e o valor das ferramentas que permitiram conseguir fazer uma avaliação da
empresa e seu funcionamento.
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1. ASPECTOS DE ANALISE ORGANIZACIONAIS NUMA EMPRESA

1.1. Ferramentas de OS&M aplicadas numa empresa

Fluxograma
O fluxograma é um instrumento utilizado para se apresentar um processo passo a
passo, ação por ação. É também um processo formado pela movimentação de papéis entre
pessoas e unidades de uma organização, com início e fim delimitados. Os tipos de fluxos
mais utilizados são: simples, vertical ou coluna, descritivo e diagrama de blocos. Alguns
possuem simbologia própria para a descrição de um processo. Assim o fluxograma
permite conduzir o processo de maneira organizada e uniforme, possibilitando que uma
organização estruture uma linguagem de conhecimento técnico.
Layout
O layout ou arranjo físico em qualquer local de trabalho é de importância
indiscutível, pois disso depende o bem-estar e o melhor rendimento das pessoas. As
principais finalidades do layout são: conseguir a eficiência no fluxo de documentos;
melhorar o desempenho dos empregados, facilitar a supervisão por parte das chefias;
otimizar a utilização de máquinas, equipamentos, móveis e espaço físico. Dentre os fatores
de ambientação, cabe especial atenção à iluminação, ao nível de ruído, às cores, à
ventilação e à temperatura.
Quanto à divisão de espaço, o layout pode ser dividido em dois tipos básicos: O
arranjo com divisórias e o arranjo sem divisórias. O arranjo com divisórias, separa as
posições ou setores de trabalho por meio de divisórias, paredes ou outros meios de
separação, e é recomendável para os trabalhos que exigem a formação de equipes de
especialistas. O arranjo sem divisórias é bastante usado em fábricas, tomando forma de um
salão único onde todas as funções são desempenhadas sem separação física, este tipo de
arranjo é indicado principalmente para trabalhos que não exigem muita concentração.
Manual
Os manuais são um conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades,
objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos
executivos e funcionários da empresa, quer seja individualmente ou conjuntamente. Possui
o objetivo de reunir informações de forma criteriosa e segmentada, ser um instrumento de
permanente consulta, e ser também uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade.
São sempre indicados para solução de dúvidas freqüentes do público usuário, treinamentos
e também quando há desconhecimento de uma determinada rotina. Os manuais devem
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possuir um bom índice e sumário, ser flexível e com redação simples e clara, sofrer
revisões e atualizações constantes, ter diagramação estruturada e adequada às finalidades,
ser distribuído a todos os funcionários.
Dentre alguns tipos de manuais administrativos, podemos citar o manual de
organização ou de funções, manual de normas e procedimentos, manual de políticas e
diretrizes. Os manuais devem ser sempre atualizados, com inclusão das mudanças
ocorridas, sendo que estes perderão sua utilidade caso não ocorra as devidas atualizações.
Formulários
Os formulários são um poderoso meio de que um analista dispõe para o bom
desempenho de seu trabalho. Eles são de grande utilidade para obtenção e intercâmbio de
informações entre o público usuário e os órgãos da empresa. Os formulários são
importantes porque armazenam o histórico da organização, padronizam a comunicação
dentro da empresa, recuperam eficientemente dados e informações, etc. Um bom
formulário possui espaço suficiente nos campos, seqüência racional e fácil para
preenchimento, destaque para os títulos e itens principais, visibilidade, legibilidade,
reduzindo assim a fadiga visual.
Para se elaborar um formulário, é necessário antes de tudo que se faça um
levantamento e análise das necessidades identificando os formulários existentes e
estudando a viabilidade de aproveitar os mesmos. Quando da elaboração de novos,
identificar as informações importantes, desenhar o layout do formulário, observar tamanho
e formato do papel, reduzir erros na utilização, permitir economia de papel e impressão e
também dar ênfase às cores que são úteis para diferenciar os formulários, as vias e ainda
dão destaque para certos campos.
Os formulários devem ser guardados em locais apropriados, para que possam ser
conservados, constituindo assim documentação segura da empresa.

1.2. Conceituação sobre Processo Decisório em uma empresa

O Processo Decisório é uma função do Planejamento e tem na tomada de decisão
sua principal atribuição quer seja ou não consciente, racional, duvidosa ou problemática.
A tomada de decisão precisa de duas variáveis dos ambientes interno e externo
das organizações para que possa produzir resultados válidos e atuantes: a Informação e a
Comunicação.
A Informação é uma ferramenta que adquiriu uma importância fundamental a
partir do desenvolvimento da informática e com a tecnologia moderna dos computadores
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que providenciam grande capacidade, flexibilidade, manipulação e avaliação das

informações.
A empresa de consultoria Artur Andersen & Co desenvolveu o conceito do IPVC
(Informação para Vantagem Competitiva) para avaliar quanto uma informação ajuda a
ganhar competitividade no mercado globalizado.
A Informação dentro de uma organização deve ser organizada de maneira a
atender toda a hierarquia dos gestores. Assim, a difusão da informação deve seguir uma
arquitetura como: Institucional, Intermediária e Operacional.
Devido aos diferentes níveis de atribuições dos decisores de uma corporação, os
sistemas de informações precisam estar estruturados para fornecer as informações
apropriadas a cada um deles. Isso é providenciado pelo SIG (Sistema de Informação
Gerencial) que é a integração de todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos
(universo da organização) em um sistema abrangente e que produz informações
necessárias para todos os níveis da organização. A informação em um SIG deve ter
requisitos que a torna: apropriada e suficiente, completa, precisa, pontual e econômica. O
computador se ajusta a esse sistema pois aceita altos volumes de dados e executa
repetições.
As decisões conforme sua aplicação se caracterizam como:
Decisões Estruturadas são atitudes rotineiras, regulares e bem entendidas. Aplicadas em
informações obtidas nos SRG (Sistemas de Relatórios Gerenciais).
Decisões Não Estruturadas são atitudes únicas, singulares e apresentam novidades.
Precisam de um sistema de informações flexível definido como Sistema de Apoio às
decisões (SAD).
A Comunicação Administrativa é a dinâmica na troca de Informações de dados
trabalhados. Shannon (1947) conceituou sete elementos: Fonte; Transmissor; Canal;
Receptor; Destino; Mensagem e Realimentação (ruído). Os papéis da comunicação dentro
da corporação são: comando e controle; ligação; inculturação; ligação interorganizacional;
apresentação organizacional; ideacional e ideológico.
O processo decisório foi tratado de forma técnica, fragmentada e unilateral pela
teoria Clássica. Evolui com a racionalidade, a consideração do fator humano, o
reconhecimento do ambiente externo e nas condições contingenciais e na necessidade de
decidir no dia-a-dia.
Fases do processo decisório:
1) Identificar as alternativas;
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2) Avaliar as alternativas;
3) Disponibilizar as informações;
4) Negociar as alternativas
Passos para a tomada de uma decisão:
1) Formular o problema;
2) Estruturar o problema, criar um modelo;
3) Montar o modelo;
4) Testar o modelo;
5) Fazer controle;
6) Implementar a solução.
Segundo Herbert Simon “o pai” do Processo Decisório, os seis elementos no
processo de tomada de decisão são: o Tomador de decisão, os Objetivos, as Preferências,
as Estratégias, a Situação e o Resultado.
Segundo Bethlem (apud Moritz & Pereira), a etapas do processo decisório são: a
Decisão de decidir; a Definição do que decidir; a Formulação das alternativas e; a Escolha
das alternativas.

Modelos de Processo Decisório

1) Clássico ou Burocrático – lógico, formal, examina os fins e estuda os meios para
alcançá-los. Eficácia na melhor decisão.
2) Comportamentalista – avaliação das atitudes dos participantes para depôs decidir
3) Normativo – seguir condições técnicas e profissionais.
4) Modelo racional – maximizar os objetivos da alta direção aos acionistas.
A racionalidade do processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha,
para o decisor, de alternativas satisfatórias ou decorrentes de comportamentos
preferenciais. Nesse modelo acreditava – se que o indivíduo conseguia enumerar todas as
possíveis alternativas, selecionar todas as informações necessárias e, baseado nisso, tomar
a decisão correta. Porém mais tarde surge o modelo da racionalidade limitada, onde o
homem passa a ser entendido como modesto e realista, não sendo considerado o ser
onisciente e racional do modelo clássico. Segundo os autores Cyert e Simon, não é
possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, devido
a impossibilidade física de ter acesso a todas as informações e processá-las. O homem é
um ser limitado.
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Aprimorando o modelo racional de tomada de decisão nas organizações, outros

tipos de modelos foram estabelecidos, podendo ser destacados os seguintes: Modelo
Comportamental – associa a razão aos sentimentos e emoções na tomada de decisão;
Modelo Incremental – é um incremento para a correção da decisão tomada anteriormente
segundo os objetivos pré-definidos; Modelo Político – consiste no uso do poder para
produzir efeitos por intermédio das pessoas. Para melhor se compreender esse modelo, foi
dividido em três etapas: a decisão como um jogo de poder; a decisão como um alerta e; a
intuição e decisão no processo decisório.
Quanto às decisões gerenciais, existem dois tipos: As programadas (estruturadas)
e as não programadas (não estruturadas). As decisões programadas caracterizam os
problemas rotineiros e repetitivos, ex: processamento de um pedido de pagamento de um
fornecedor. As decisões não programadas são aquelas destinadas à problemas que não são
bem compreendidos,carecem de estruturação, não são rotineiros, ex: uma fusão entre
empresas.
Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições: decisão em condições de
certeza – ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da
natureza do processo decisório; decisão em condições de risco – ocorre quando não são
conhecidas as probabilidades associadas a cada estado do processo; decisão em condições
de incerteza ou em condições de ignorância – ocorre quando a empresa possui dados e
informações parciais, obtidos com probabilidade incerta ou é desconhecida a
probabilidade associada aos eventos que estão provocando a decisão; decisão em
condições de competição ou em condições de conflito – ocorre quando a estratégia e
natureza da decisão são determinados pela ação de competidores.
As decisões podem ainda ser individual ou coletiva. As decisões individuais são
tomadas por um indivíduo, que busca informações no ambiente externo, porém decide
sozinho com o conhecimento que possui. As decisões coletivas são as decisões tomadas
por um grupo que se reúne e discutem qual melhor decisão a ser tomada para determinado
caso.
A ciência da administração enfoca o processo decisório na área pública
diferentemente da área privada, uma vez que na decisão pública, a responsabilidade leva o
decisor a considerar a legalidade e a legitimidade, pois a decisão uma vez tomada, abrange
a sociedade inteira, a coletividade. Na decisão privada, esta é tomada com visão na
sobrevivência do negócio, buscando satisfazer o cliente e os acionistas que são apenas
uma parte da sociedade.
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Em processo decisório, a liderança pode ser vista como a realização de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus objetivos. Um bom líder possui traços comuns como:
consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a
experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional. Para uma
boa administração e liderança, o decisor necessita de instrumentos que o auxiliem em uma
tomada de decisão, podendo assim contar com os sistemas de informação que se divide em
5 tipos: Sistema de Processamento de Transações (SPT) ou Sistema Transacional (ST),
Sistema de Informação Gerencial (SIG), Sistema de Informação Executiva (SIE), Sistema
Especialistas (SE) e Sistema de Apoio à Decisão (SAD).
Sistema de Processamento de Transações (SPT) ou Sistema Transacional (ST) -
aumenta a eficiência do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de execução de uma
transação;
Sistema de Informação Gerencial (SIG) – supre os gerentes e os tomadores de decisão
com informações precisas e automáticas sobre as transações da organização;
Sistema de Informação Executiva (SIE) – instrumento especializado que auxilia os
executivos de alto nível na tomada de decisão;
Sistema Especialista (SE) – baseado em conhecimento de um ou mais especialistas, tem
o objetivo de auxiliar a solucionar problemas e realizar tarefas como simular uma tomada
de decisão; Sistema de Apoio à Decisão (SAD) – fornece aos executivos diversas
ferramentas de modelagem com o objetivo de capacitar os usuários a solucionar problemas
de forma integral.
A Tecnologia da Informação (TI) hoje quando usada estrategicamente, é capaz de
gerar vantagens competitivas para as organizações, pois possibilitam novas formas de
produção e atendimento às necessidades de mercado. Dentre as ferramentas utilizadas pela
TI podemos encontrar o hardware, software, que também podem ser considerados como
banco de dados e telecomunicações. A principal razão para qualquer tecnologia existir,
prende – se a sua utilidade, ou seja, ela só é boa se for útil, se tiver utilidade para as
pessoas. A TI concede aos usuários o controle efetivo da informação e simplifica a
operacionalidade de sua atividade.
Alguns autores mostram em seus estudos que as empresas, cada vez mais, buscam
técnicas para a tomada de decisão. Dentre as técnicas existentes, podemos citar as
seguintes: análise de cenários ou prospecção de cenários, análise por multicritério,
diagrama de espinha de peixe e técnica nominal de grupo.
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Análise de cenários ou prospecção de cenário - Técnica moderna de gestão, utilizada

pelas organizações para vislumbrar seu futuro e através dessa imaginação, desdobrar este
futuro em três cenários: utópico, realista e de crise. Para isso utiliza – se as seguintes
técnicas: Brainstorm ou Brainstorming (Tempestade de Idéias) e Técnica Delphi
Análise por Multicritérios – Técnica de previsão qualitativa na qual um júri de experts
avalia várias alternativas, atribuindo valores numéricos a critérios escolhidos pelo
consenso;
Diagrama de espinha de peixe – é a técnica que permite visualizar melhor o universo em
que o problema está inserido. É feito um diagrama no qual as causas vão sendo cada vez
mais discriminadas até chegar a sua origem. Vantagens: Permite a visualização das causas
de um problema de forma mais clara e agrupada por fatores – chaves. Desvantagens: para
o correto uso dessa técnica, são necessárias as presenças de pelos um especialista no
problema e um especialista na utilização técnica;
Técnica nominal de grupo – é um processo estruturado que tem como objetivo
potencializar a tomada de decisão criativa dos grupos quando não há consenso ou quando
os membros possuem uma especialização incompleta da natureza do problema.
Atualmente vive – se um período de revisão de conceitos, uma fase de transição
da humanidade cujas transformações se aceleram nos transportes, nas tecnologias da
informação, nas comunicações e na configuração de uma nova economia e o administrador
deve estar sempre preparado para lidar com essas alterações que vem acontecendo dia
após dia, utilizando – se de todas as ferramentas e técnicas disponibilizadas para que possa
alcançar sucesso junto às organizações e a sociedade.

1.3 – Aspectos éticos e comportamentais de uma empresa

1.3.1 – Relacionamento da direção com os funcionários
Um dos grandes desafios que as empresas enfrentam hoje é o de manter os
funcionários trabalhando num clima de entusiasmo. A empresa deve orientar seus
funcionários para que todos tenham a conscientização da importância no desenvolvimento
de suas atividades. As regras e normas da empresa devem ser definidas de forma clara, de
forma a levar o funcionário ao bom entendimento destes e com isso facilitando o bom
relacionamento com os outros trabalhadores, com a empresa e com o mercado.
Independente do cargo ocupado pelo funcionário cabe à diretoria da empresa estudar
quanto da possibilidade de estar garantindo cursos, pós-graduação e faculdade para o
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desenvolvimento de todos do seu quadro de pessoal. O relacionamento entre chefes e

subordinados deverá ser de respeito e de consideração ao que ambas as partes pensam.
1.3.2 – Relacionamento da empresa com fornecedores
A escolha e a contratação de fornecedores devem ser baseadas em critérios
técnicos, profissionais e éticos, atendendo às necessidades da empresa, mediante utilização
de processos de avaliação imparciais e justos. Ambas as partes devem trabalhar de forma
legal, atendendo aos requisitos da legislação vigente. A participação efetiva dos
fornecedores nas atividades da empresa pode ser um diferencial de crescimento mutuo e
cooperativo. As empresas podem encontrar em seus fornecedores mais afamados um apoio
para seu crescimento e em troca oferecer exclusividade e mais visibilidade as marcas que
o apóiam.
1.3.3 – Relacionamento com clientes
As relações com os clientes devem levar em consideração os interesses mútuos de
forma responsável. A empresa não deve utilizar-se de práticas abusivas em decorrência de
situações conjunturais, práticas coercitivas e desleais ou violações aos princípios do livre
mercado. Quando do desenvolvimento de novos produtos, deve-se considerar apenas
matérias-primas, componentes, embalagens, e processos éticos aceitos pelas organizações
reguladoras e oficiais do País. Se surgir casos que polêmica, estes deverão ser tratados de
forma transparente perante autoridades competentes e o público consumidor. Nunca se
deve fazer propaganda enganosa, evitando também mensagens publicitárias que possuam
conteúdos abusivos como aquelas que incitam a violência, exploram o medo ou a
superstição, desrespeitam valores ambientais dentre outros.
Toda empresa deve ser adepta à política imprescindível do respeito aos direitos
dos consumidores, admitindo-se que a satisfação do cliente deve fazer parte da missão de
todos os colaboradores da empresa.
1.3.4 – Relacionamento dos funcionários com a empresa
Todo funcionário deve se identificar com a filosofia da empresa, sendo um agente
facilitador e colaborador na implantação de mudanças administrativas e políticas internas.
Para um bom relacionamento entre funcionário versus empresa, é necessário que o
funcionário vista a camisa da empresa procurando manter um ambiente de trabalho
agradável, estabelecendo um clima de respeito à hierarquia com liderança e competência.
Um bom funcionário zela pela conservação de materiais e móveis da empresa, mantendo –
os em bom estado, atende bem a todos os clientes sem distinção por cor, raça, sexo, religião
ou partido político.
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2. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE OSM E PD

2.1 Apresentação da empresa

A empresa objeto de estudo das aplicações das Técnicas e Processo Decisório foi a
Revistaria Almanaque, uma empresa franqueadora que oferece, na forma de franquia, lojas
para comércio de jornais, revistas e material de leitura. Trata-se de um novo conceito de
comercialização que procura implantar um modelo com formato moderno em relação às
bancas de jornais tradicionais, além de um serviço diferenciado aos seus clientes onde sua
Visão é fazer um mundo cada vez melhor através da leitura e a Missão de oferecer
satisfação ao cliente, sempre através de informação dinâmica e atendimento diferenciado. O
conceito é de uma revistaria estruturada em um ambiente acolhedor e espaço suficiente para
os clientes escolherem à vontade os periódicos que desejarem, com audição de musica
clássica, jazz, blues e bossa nova para “transportar o cliente para um mundo à parte”.
Atualmente, essa empresa está se estruturando em uma forma organizacional
apropriada e para tanto contratou a empresa de consultoria em franchising de São Paulo, a
Rizzo Franchise que tem dando toda a assessoria para que ela se estruturar de forma correta
e profissional nos últimos dois anos.
A Revistaria Almanaque começou há 14 anos a partir de um quiosque no Shopping
Flamboyant e após 10 anos mudou-se para uma loja na praça principal desse shopping
elaborando um novo desenho de exposição dos títulos de revistas e publicações periódicas,
de fácil e direto acesso pelos clientes. Além disso, pelo proprietário ser um analista de
sistemas, durante esses anos ele veio desenvolvendo um programa aplicativo para entrada,
comercialização e controle dos produtos típicos de revistarias que se apresentava muito
prático e de fácil operação. A partir daí, transformou-se na loja de revenda de jornais e
revistas de maior faturamento do Centro-Oeste.
Em 2002, juntamente com um sócio, instalou duas outras lojas, aplicando todos os
conceitos que vinha desenvolvendo nesses anos. Isso deu uma visibilidade à marca e ao
conceito que gerou o interesse de pessoas desejando implantar não só o mesmo formato,
como também utilizar o nome fantasia no seu negócio. Em 2003 foi implantada a primeira
loja aplicando a idéia de franquia, ainda sem uma forma estruturada e que abriu o caminho
para a instalação de 17 lojas franqueadas até 2007.
Durante a implantação dessas lojas, mais três pessoas se interessaram pelo formato
do negócio e se associaram ao idealizador formando uma empresa limitada para
desenvolver a implantação de franquias. A partir desse tamanho, o sócio-fundador percebeu
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a necessidade de organizar adequadamente o negócio e para tal contratou uma empresa

especializada em estruturar franquias que está dando o apoio geral e completo em toda a
formatação de uma franqueadora. O próprio dono da empresa de consultoria se tornou sócio
do empreendimento, o que demonstra a valoração do negócio.
Hoje a empresa está organizada em departamentos com um grupo pequeno de
funcionários, mas seguindo padrões que irão permitir um crescimento ordenado e planejado
e que alcance as metas idealizadas para os próximos anos. Possui uma funcionária, antiga
gerente da loja do Shopping, no Departamento de Operações responsável pelo treinamento
dos operadores e gerentes de loja, além de fazer a auditoria de campo das lojas franqueadas.
Outra funcionária graduada em Administração de Empresas se ocupa do Departamento
Administrativo e tem um estagiário que lhe auxilia nos serviços. O setor de Tecnologia e
Informações é ocupado por um analista de sistemas que tem um profundo conhecimento do
programa operativo das lojas e atua nas atualizações e manutenção do aplicativo em todas
as lojas. Também atua na empresa, um consultor da empresa contratada que esta
participando na implantação de toda estrutura técnica e administrativa da empresa.
Finalmente, uma funcionária responsável pelos serviços gerais cuida das instalações,
limpeza e atendimento dos funcionários. O Departamento de Marketing ainda se encontra
em processo de implantação, ficando suas atividades mantidas pelo sócio fundador.
O Quadro 1 apresenta o Organograma da empresa idealizado pela Rizzo Franchise
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QUADRO 1 – Organograma da Revistaria Almanaque – Franqueadora

Fonte: Rizzo Franchise

2.2 Estruturando a Operação

A partir de 2006, a Revistaria Almanaque contratou a empresa Rizzo Franchise para
que fizesse a estruturação do negócio de vendas de periódicos e revistas na forma de lojas
franqueadas em varias regiões do Brasil.
A Empresa especializada nessa consultoria estabeleceu um plano de negócios
desenvolvido especificamente para ela considerando o desenho do negócio, sua organização
e expansão, bem como o desenvolvimento de um plano de Vendas e relacionamento com
compradores de franquias e relacionamento com fornecedores credenciados.
A partir desse plano começou-se a desenvolver os sistemas de aquisição e
estruturação de dados necessários para que se conseguisse ter informações que permitissem
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a melhor escolha de locais para instalação das lojas franqueadas e dos clientes interessados
em ter um negocio associado à franqueadora.
Uma das primeiras ferramentas de aquisição de dados é a implantação de um
formulário de dados fornecidos por todas as pessoas interessadas em montar sua própria
loja. Entre os dados coletados está o CPF o interessado que após a verificação de
consistência, serve como inibidor de novos preenchimentos para evitar duplicidade de
interessados. Esse formulário foi incorporado ao site da Revistaria Almanaque que já estava
implantado na Internet. Copia dessa página é apresentada no Anexo I do presente trabalho
como exemplo de um formulário para tomada de decisão.
A página disponibilizada para o cadastramento está direcionada para um sistema de
acompanhamento de informações de propriedade da empresa de consultoria que organiza e
acumula os dados e estrutura essas informações para uso posterior no processo de seleção e
escolha de um franqueado.
Esse sistema é um exemplo de um sistema de informações gerenciais (SIG) e que
auxilia nas diversas etapas de implantação de uma loja franqueada. Esse sistema é de
propriedade da empresa de consultoria e atende a todos os seus clientes que podem acessá-
lo on-line pela da Internet através de um login e uma senha. Ele denomina-se SGVF –
Sistema de Gerenciamento de Vendas de Franquias.
Por outro lado, a empresa de consultoria fez dentro do estudo contratado do Plano
de Negócios um levantamento mercadológico do negócio de venda de revistas e periódicos
no Brasil. Esse estudo partiu de algumas premissas que se incorporaram ao sistema SGVF e
fornecem sinalizações para a execução de atividades e operações para a seqüência dos
negócios na franqueadora.
A expansão do negócio corresponde a uma tabela que define as localidades e a
quantidade de lojas que podem ser implantadas nessa localidade, o que permite que na
medida que um número crítico de interessados se alcançado em uma determinada cidade ou
região, possa-se disparar os procedimentos que levam as montagem de lojas e vendas de
franquias nessa localidade. Essa tabela é um dos diferenciais da empresa e corresponde a
sua inteligência competitiva tendo um aspecto sigiloso em sua divulgação. Como dado mais
rotineiro pode-se firmar que as melhores cidades se encontram nas capitais da região
sudeste.
Em paralelo às atividades de comercialização, as definições de formas, modelos e
estruturas das lojas da cadeia de revistarias foram remodeladas para se tornarem parte da
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escolha adequada de um bom ponto de vendas, custos de instalação e locação valorizada

dos espaços e conjuntos comerciais.
Para esse foco e considerando as orientações da empresa de consultoria, o estudo de
melhores regiões nas cidades foram efetuadas para seleção e escolha dos melhores pontos
para esse serviço. A primeira escolha recaiu sobre a cidade de Goiânia por um critério de
facilidade de atendimento pois é onde as operações e os atividades comerciais e
operacionais se encontram em funcionamento já estruturado. Na medida que o rol de
interessados alcançarem uma quantidade crítica nas cidades selecionadas com prioridade, o
foco será dirigido para novos.
As atividades de levantamento de pontos também já foram desenvolvidas para
Brasília, que estando nas proximidades do escritório central de Goiânia e apresentando um
volume de interessados significativo, deverá ser a segunda cidade a ter franquias abertas.
Esses trabalhos de prospecção de locais e poder aquisitivo dos consumidores são
levantados por estudos de Diagnósticos e Mercados Potenciais que são contratados em
empresas especializadas como no caso da Gis Target - Analise de Mercado que efetuou os
trabalhos de prospecção em Goiânia e Brasília. Esses dados também fazem parte da
inteligência competitiva da empresa e são mantidos em sigilo para uso e aplicação pela alta
gerência da Revistaria Almanaque.
O formato das lojas e seu desenho, que foram feitos até o ano de 2005 de forma
individualizada e artesanalmente passaram por um estudo de arquitetura e uma
remodelação para que tenham viabilidade de execução de forma profissional e por
empresas de produção de mobiliário que mediante contrato de exclusividade venham a
produzir as peças no momento e com as dimensões pré-definidas. Também todos esses
estudos são mantidos em sigilo estando disponibilizados somente para os executivos
envolvidos na decisão da empresa.
Finalmente, o sistema de controle de operações e vendas das lojas, foram
reconfigurados de forma a ter uma nova estrutura de informações que garanta o acesso de
todas as lojas como o acompanhamento pela franqueadora on-line de todas as atividades da
loja previstas nos manuais de operação tais como as transações de entradas e saídas de
mercadorias, funcionamento da sonorização, atualização de “spots” e da programação da
Radio Almanaque, etc.
Dentre os processos de tomada de decisão que ocorrem dentro da empresa um dos
mais significativo é a seleção e escolha de um franqueado entre os diversos interessados.
Esse processo por representar a atividade que gera a rentabilidade principal da empresa
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(royalties sobre o faturamento das lojas) está sendo modelado de forma a se tornar o mais
estruturado possível. Esse processo é bastante característico e faz parte da inteligência
competitiva da empresa, não sendo divulgado fora da empresa por questões de sigilo
técnico. Entretanto, algumas idéias foram liberadas para exemplificar o processo decisório
efetivado.
O fluxograma abaixo apresenta a seqüência de eventos para a seleção de um
franqueado a partir de seu interesse motivado pelo preenchimento da página de cadastro que
está disponível no site da Revistaria.
Para a compreensão do fluxograma segue as definições dessas etapas:
Prospects – são os pretendentes a franqueados que acessaram a página do site da
revistaria Almanaque e que foram transferidos para o SGVF formando um conjunto de
dados direcionados para a região e cidade em que o candidato se interessou.
Dia da Descoberta – Quando uma quantidade de interessados se torna significativa,
eles são convidados a uma palestra de apresentação das características básicas da franquia
onde ficam conhecendo todos os procedimentos para montagem e operação de uma loja.
Nessa palestra também são respondidas todas as questões sobre a viabilidade financeira e
comercial do negócio e as condições e capacitações das pessoas para ser franqueados.
FPQ – No fim da palestra, o candidato a franqueado é convidado a preencher um
questionário padrão (Ficha de Pré-Qualificação) onde demonstra seu real interesse e as suas
condições econômicas e profissionais para assumir a responsabilidade de cuidar de uma loja
franqueada e aceita as condições que serão impostas pelos contratos de franqueamento. O
questionário deve ser devolvido em um prazo pré-estabelecido, caso contrário fica
considerado o desinteresse pelo negócio saindo o candidato do processo de seleção. Sua
ficha fica, entretanto, conservada no SGVF para que, através de uma justificativa plausível
possa retornar ao processo de seleção em nova oportunidade.
Test Drive – Os candidatos que se habilitaram pelo questionário são convocados em
uma fase imediatamente seguinte para participar de uma atividade diária em uma loja onde,
com a supervisão de gerentes de loja, terão conhecimento de todas operações executadas
diariamente na loja. Essa atividade se desenrola dentro do conceito da Universidade
Almanaque e para tanto existem procedimentos manualizados a serem seguidos. Exemplo
desse manual é apresentado no Anexo II. Por questões de sigilo (por representar um
material de diferencial competitivo), ele está apresentado com restrições para divulgação.
Os prospects que se desinteressarem do negócio após esse treinamento são descartados da
 18

seleção e sua ficha fica conservada no SGVF para que seja impedido de participar de
futuras seleções.
Entrevistas Individuais – Após o dia de trabalho na unidade franqueada, o
interessado passa por entrevista com profissionais de seleção das áreas de Operações,
Administração e Marketing para que sejam percebidos seu perfil e suas capacitações para a
operação de uma loja. Candidatos que não apresentem capacitações mínimas para a
operação de loja são informados de suas deficiências e suas fichas ficam conservadas no
SGVF para que sejam impedidos de participar de futuras seleções.
Comitê de Marketing – Após a avaliação dos questionários, as equipes das três áreas
se reúnem para uma avaliação conjunta dos interessados para pontuação de notas e
classificação para escolha de um interessado na fase se negociações de lojas e pontos e
recebimento do pré contrato de alinhamento com a franqueadora. Essa fase já é o inicio de
legalização de uma unidade franqueada. Neste estágio o interessado passa a fazer parte do
grupo da Franqueadora e sua ficha de inscrição sai do sistema SGVF.
Vê-se por esse detalhamento que todo processo foi previsto para se constituir em
uma tomada de decisão semi-estruturada para qual se criou todo um processo de escolha em
que a intuição dos selecionadores é controlada pelo uso de critérios pré-estabelecidos, pois
os julgamentos pessoais não conseguem considerar o todo da capacitação do candidato. As
diversas etapas vão afunilando a quantidade de participantes. Alem disso, procurou-se
desenvolver uma participação coletiva para a decisão final que está mais associada à
característica participativa da empresa.
 19

Quantidade prevista no PROSPECTS

Plano de Negócios SGVF 1

DIA DA
DESCOBERTA

Preencher
Proposta FPQ
pelos
Interessados

Interessa NÃO
do Marcar no
preenche SGVF
u FPQ?

1
SIM
2
 20

TEST DRIVE

Interessad NÃO
o deseja Marcar no
continuar SGVF
?

Entrevistas Individuais
feitas pelo MKT,
Operações e ADM

Reunião do
Comitê de
MKT

Interessad
o NÃO
capacitad Marcar no
o SGVF

Classifica 1
Candidat
os
 21

2.3 Análise Organizacional

Observou-se que a contratação de uma empresa de consultoria para desenvolvimento
do Plano de Negócios se mostrou bastante interessante para a Revistaria Almanaque pois
com o serviço contratado a empresa acabou adquirindo através de uma terceirização,
profissionais para desenvolverem todo o conjunto de fluxogramas, manuais, formulários,
organograma, etc que de outra forma representaria a contratação de um analista de O&M.
Alem disso, como a consultoria disponibilizou seu sistema SGVF, todo o desenvolvimento
de um SAD através de um analista de Sistemas foi garantido de imediato. A própria
contratação dos serviços da consultoria, além de desenvolver o Plano de Negócios que, em
si já é um objeto bastante valioso para uma empresa, forneceu os serviços de planejamento
de produtos constituindo-se em um autentico Analista de Negócios. Esses serviços estão
sendo preparados por um funcionário da Rizzo Franchise que trabalha dedicado à empresa
por quinze dias ininterruptos a cada mês.
A desvantagem que se constata é a grande dependência técnica e profissional que a
empresa está tendo com a consultoria, o que irá provocar uma prorrogação do contrato de
serviços, originalmente proposto para dois anos mas que forçosamente será aditado.
Atualmente a empresa está instalada em uma residência alugada para fins comerciais
no setor Sul de Goiânia pois é possível, em função da perspectiva do crescimento da
demanda na região Sudeste do país, a necessidade de montagem de escritórios nas cidades
de São Paulo ou Rio de Janeiro. Em razão disso, as instalações deixam a desejar em
organização e lay-out, embora estejam confortáveis, arejadas e organizadas. Apesar disso, já
existe por parte da empresa um estudo desenvolvido por escritório de arquitetura de uma
planta que contempla o arranjo com divisórias de meia altura para serem instalados em um
amplo andar de conjunto de escritórios. A idéia dos proprietários é criar a maior sinergia
entre os funcionários, visto que idealizam que o inter-relacionamento das áreas irá propiciar
uma agilidade e precisa atenção aos clientes e fornecedores.
Do ponto de vista de envolvimento entre os diversos segmentos que se relacionam
com a empresa franqueadora foi feito avaliação através de informações que se encontram
nas apresentações fornecidas pela consultoria, pelo acompanhamento de reuniões com
fornecedores e por conversas informais com os funcionários.
2.3.1 – Relacionamento com clientes
Conforme é conceituado pela empresa de consultoria, uma franquia é um produto
oferecido para franqueados que são os clientes da empresa. O produto franquia tem duas
formas básicas: franquia de negócio formatado e; franquia de marca ou produto. No caso
 22

em estudo a franquia é de negócio formatado e assim, o relacionamento com o franqueado

tem um valor muito mais amplo e permanente. Assim, aspectos como honestidade,
transparência, sinceridade e franqueza são primordiais para uma parceria entre as partes.
Outro ponto que se considera no relacionamento com o franqueado é seu diálogo com a
franqueadora. Mais que um cliente que recebe um produto e por ele paga um valor
acordado entre as partes, ele participa do negócio quase como se fosse um associado que
paga para participar de um clube de filiados. Isso gera uma participação ativa e dinâmica
que exige da franqueadora atenção continua a todos os procedimentos dos seus clientes
como uma atividade de pós-venda.
2.3.2 – Relacionamento com fornecedores
Os fornecedores parceiros da franqueadora são desenvolvidos para um
relacionamento de continuidade e por um período bastante longo, visto que seu
desenvolvimento é demorado e seus produtos têm uma participação no formato do
empreendimento significativo. Por outro lado, a franqueadora procura envolver esses
fornecedores nos investimentos de instalação das lojas como remuneração de uma
fidelidade especifica desse ramo de negócio. Assim a franquia tem fechado acordos com
fornecedores em toda a gama de produtos comercializados dentro das lojas.
2.3.3 – Relacionamento com funcionários
A avaliação do relacionamento da empresa com seus funcionários foi feita pelo
contato diário com os profissionais que atuam na empresa nos setores administrativos,
financeiro e operacional. A maioria dos funcionários foi recrutada das lojas que pertenciam
ao sócio fundador e por causa disso apresentam uma afinidade grande com liderança
praticada pelo diretor. Todos elogiam a forma liberal e transparente que ele se relaciona e
transformam essa liberalidade em consideração e responsabilidade. Por estarem envolvidos
em um novo negócio têm uma satisfação nas atividades e demonstram esperança no retorno
profissional que deverá vir por estarem “desbravando” um novo território profissional. O
pequeno grupo de funcionários, na sua maioria mulheres permite um bom relacionamento
interdepartamental, mas no decorre da contratação de mais colaboradores será importante
verificar a possível formação de feudos que já é constatado nas lojas em funcionamento.
 23

4. CONCLUSÃO

O trabalho desenvolvido nesta apresentação se constituiu em um excelente exercício

para entendimento e fixação das ferramentas e técnicas de O&M e como elas podem ser
aplicadas e entendidas dentro de uma organização. Percebeu-se também como em uma só
empresa é possível visualizar várias decisões que se complementam e se mesclam para
permitir que haja um funcionamento adequado. A descrição de um processo decisório,
mesmo de forma superficial, em uma empresa comercialização de franquias mostra que a
aplicação dos instrumentos e técnicas para tomada de decisão é válida seja qual for a
dimensão e a atividade da empresa.
O desenvolvimento do trabalho foi elaborado em duas etapas que propiciou um
resultado significativo na aprendizagem e desenvolvimento dos autores. Na primeira fase
preparou-se um apanhado geral das duas disciplinas de administração para que se fixasse o
conteúdo e o que deveria ser procurado dentro da empresa escolhida. Baseado nas tarefas
feitas em OSM e PD e pelo tempo exíguo para realização do trabalho idealizou-se uma
diretriz de acompanhamento das atividades na empresa escolhida. Associado a essas
matérias aplicou-se idéias de ética e poder que foram transmitidas pela disciplina de
Filosofia.
Na segunda fase, durante cinco dias permaneceu-se na empresa acompanhando todo
o processo administrativo e operacional efetuado nos três departamentos e onde foram
coletados dados para elaboração do trabalho aqui desenvolvido. Houve muita abertura por
parte da empresa que se interessou pela pesquisa colocando a disposição dos autores todos
os tipos de informações internas exigindo apenas que se mantivesse sigilo sobre detalhes
característicos do negócio.
 24

BIBLIOGRAFIA

______________. Multiplicando sucessos com Resultados. RIZZO FRANCHISE

______________. Como vender mais franquias. Seminário interativo para executivos de

empresas franqueadoras. RIZZO FRANCHISE

______________. Franchise Business Plan – Revistaria Almanaque. RIZZO FRANCHISE

2006.

ASSMAN, Selvino J. Filosofia. SEAD/UFSC, 2006.

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração v.1 e 2. Ed. Campus. São Paulo, 2001.

CRUZ Jr, J.B. Administração – Introdução e Teorias. SEAD/UFSC, 2006.

CHAUÍ, M. Convite a Filosofia. São Paulo: Ed. Ática, 1995

MORITZ, G. O; PEREIRA, M. F. Processo Decisório. SEAD/UFSC, 2006.

NAJBERG, E. Sabendo Mais Unidade 2. ADM CADM UFG, 2007

PRÉVE, A. D. Organização, Sistemas e Métodos. SEAD/UFSC, 2006.

RIZZO, M. Franchise – o negócio do século. São Paulo: Ed. Rizzo 2006.

 25

ANEXO I – Formulário de cadastro para “franqueamento” no site da Revistaria

Almanaque – página no site da empresa
Acesso em: http://www.revistariaalmanaque.com.br/

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 27

ANEXO II – Manual de treinamento do TEST DRIVE

1) O que

• O Test -
franquias
ou não.
 28

1) Cand

Providênc
• Procura
para ca
• Apresen
que pre
• Entrega
 29

1) A

• 0
• 1
• 1
• 1

2) R
30
 31

Roteiro d
 32

Roteiro da