Alexandre Oliveira

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

1. INTRODUÇÃO
2. TIPOS DE GRÁFICOS
3. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
ORGANIZAÇÃO
4. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
6. CONCLUSÃO
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1. INTRODUÇÃO

•Desde o início da sociedade industrial,

gerenciar empresas sempre significou
manusear informações sobre o ambiente,
avaliar oportunidades, estabelecer objetivos,
descobrir modos de atingir tais objetivos,
defrontar-se com a concorrência, coordenar
esforços de outras pessoas, buscar adesão,
tomar decisões.
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•No início do século - preocupações maiores eram com
administração da produção e à organização;

•Taylor - racionalização do trabalho, estabelecimento de

métodos de produção, tempos e movimentos, organização
equipes;
• Fayol - tarefas do administrador, planejamento
(operacional), a organização, controle e a direção
•Max Weber- defendia a supremacia em eficácia da
organização burocrática.
• Mayo- descoberta do “fator humano”,; gestão do pessoal
passou a ter um enfoque privilegiado.

• Décadade 50- empresas notam a existência do consumidor;

•Marketing- consumidor passou a ser o orientador da ação
empresarial.
 Alexandre Oliveira
 Woiler & Mathias (1996)- uma das maneiras de
visualizar uma empresa, é vê-la como se fosse um
processo que transforma entradas (matérias –
primas, energia, mão-de-obra, etc.) em saídas
(produtos e/ou serviços). (Pag. 3)

 processo de transformação- dirigido pelo processo

gerencial ou decisório (decisões estratégicas,
táticas e operacionais);
 a integração dos três tipos de decisões pode ser
feita por meio de uma postura estratégica da
empresa.
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2. TIPOS DE GRÁFICOS
Gráfico de
Organização
(ORGANOGRAMAS)

Gráfico de Fluxo
ou de Processo
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Organograma Hierárquico:

Objetivos:
• representar- organização formal, órgãos, vias
hierárquicas , linhas de autoridade, subordinação e
vinculação;
•órgãos de linha - é onde está o comando e a tomada
de decisão;
•órgãos de assessoria ou staff- atividades de
aconselhamento, subsídios, alternativas para a tomada
de decisão.
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Presidência

Departamentalização
Divisão Divisão de Divisão de Funcional
Financeira Produção Marketing

Departamentalização
Departamento Departamento Departamento por Produtos
de Motores Eletrodomésticos Geladeiras

Departamentalização
Seção de Seção de Seção de por Processo
Enrolamento Pré-Montagem Montagem

Departamentalização
Setor de Setor de Funcional

Planejamento Controle
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CUIDADOS:
Ser claro : indicações, títulos;

Ser simples: fornecer idéias essenciais e

desejáveis para o entendimento da estrutura da
empresa;

Ser preciso: ser real e atualizado;

Ter estética: mostrar equilíbrio na distribuição e no

posicionamento dos módulos
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TIPOS DE
ORGANOGRAMAS
1- Organograma Clássico

• retângulos, linhas verticais, horizontais,

fácil de construir;

•grande flexibilidade no caso da

necessidade de mudanças estruturais.
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ORGANOGRAMA CLÁSSICO
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TIPOS DE
ORGANOGRAMAS
2- Organograma em Barras
• longos retângulos horizontais, começando
todos à esquerda, prolongando-se para a
direita;
• quanto maior importância do órgão, mais
ele avança para a direita.
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ORGANOGRAMA EM BARRAS

CO NS E LHO DE A DM INIS T RA ÇÃ O

P RE S IDE NT E

A S S E S S ORIA T É CNI CA E JUR ÍDICA

DE P A RT A ME NT O DE P ROD UÇÃ O

DIV I SÃ O DE P RO DUÇÃ O

DIV I SÃ O DE CO NT R. DE QUA LI D.

DIV I SÃ O DE CO NT R. DA PR OD.

DE P A RT A ME NT O DE A DM . F INA NCE I RA

S E T OR DE ME CA NI ZA ÇÃ O

DIV I SÃ O DE CO NT A B ILID AD E

S E ÇÃ O DE CON T. GE RA L

S E ÇÃ O DE CON T. FI SC A L

S E ÇÃ O DE A NÁ L. CONT Á B .

DIV I SÃ O DE S E RV IÇ OS G ER A IS

S E ÇÃ O DE S UP RIM E NT OS

S E ÇA O DE CON TR. MA T E R.

DIV I SÃ O DE RE C . HUM A NOS

S E ÇÃ O DE RE CRUT A M E NTO

S E ÇÃ O DE T RE IN. S E L E C.

S E ÇÃ O DE CA RG. S A LÁ R.

DIV I SÃ O DE T E S OUR AR IA

S E ÇÃ O DE CON T. A P A G.

S E ÇÃ O DE CON T. A RE C.

S E ÇÃ O DE RE L. B A NCÁ R.

DE P A RT A ME NT O DE P LA NE J AM E NT O

DIV I SÃ O DE O RG. E MÉ T OD OS

DIV I SÃ O DE E S T A TÍ S TIC A
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TIPOS DE
ORGANOGRAMAS

3- Organograma Circular, em
setores ou setogramas
• círculos concêntricos- representam
os diversos níveis hierárquicos de
forma estética e compacta. (anexo 3).
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TIPOS DE
ORGANOGRAMAS

4- Organograma radial ou solar

• configuração- filosofia do sistema solar;
•autoridade máxima- parte central do gráfico,
eqüivalendo-se à posição do sol;
• departamentos- ocupam posições correspondentes às
dos planetas;
• divisões e setores/seções- correspondem aos
satélites e subsatélites (anexo 4).
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Gráfico de Fluxo ou de
Processo
• fatores e variáveis que ocorrem no sistema;
• circuitos de informações relacionadas ao processo
decisório;
• setores da empresa envolvidos na execução do
processo;
• rotinas (através de símbolos convencionais) onde
estejam envolvidos documentos, informações,
responsáveis e/ou unidades organizacionais
(racionalidade, lógica, clareza e síntese- anexo 5).
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Gráfico de Fluxo ou de Processo

OBJETIVOS:
 evidenciar a seqüência do trabalho- visualização dos
movimentos ilógicos, dispersão de recursos materiais e
humanos;
 representação dos métodos e procedimentos
administrativos;
• propiciar maior rapidez na descrição dos métodos
administrativos;
• facilitar - leitura e entendimento dos procedimentos,
localização e identificação dos aspectos mais importantes
do processo;
• maior flexibilidade e facilitar a análise dos procedimentos.
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3. PRINCÍPIOS BÁSICOS
DA ORGANIZAÇÃO

• Divisão do trabalho
• Especialização
• Hierarquia
• Amplitude administrativa
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PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Divisão do Trabalho
• Quando um processo complexo é decomposto em
pequenas tarefas.
- Nível Estratégico:
dirigentes e conselho;
- Nível Intermediário:
•Desdobram-se gerentes
em três níveis: - Nível Operacional:
supervisores, mestres, contra-
mestres, etc...
 Alexandre Oliveira
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Especialização
• É conseqüência da anterior, cada órgão/cargo passa a
ter funções e tarefas específicas e especializadas.

- Simplificar tarefas, tornando-as

simples e repetitivas;
- reduzir períodos de aprendizagem;
• Objetivos:
- facilitar substituições de indivíduos
por outros.
- melhorar os métodos no trabalho ;
- aumentar o rendimento da produção.
 Alexandre Oliveira
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Hierarquia
 A pluralidade de funções imposta pela
especialização exige o desdobramento da função de
comando;

 A Organização precisa de uma estrutura

hierárquica para dirigir as operações dos níveis
subordinados;

 A hierarquia divide a organização em camadas ou

níveis de autoridade.
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PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Amplitude Administrativa
Número de empregados que um gerente pode supervisionar.
 amplitude de comando grande e ampla- o gerente tem
muitos subordinados;
 amplitude média, estreita e maior número de níveis
hierárquicos- estrutura organizacional alta e alongada;
 uma amplitude média, larga e poucos níveis hierárquicos-
estrutura organizacional achatada e horizontal;
 tendência moderna nas organizações - achatar e
comprimir a estrutura organizacional (aproximar a base da
cúpula e melhorar as comunicações).
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AMPLITUDE ADMINSTRATIVA

Organização “Alta” Organização “Achatada”

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4. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Para Rebouças de Oliveira (1986) a empresa pode ser

enfocada do ponto de vista de suas funções e
atividades, independente da estrutura organizacional
existente.
. Áreas Funcionais Fim ( Marketing, Vendas e
Produção);
. Áreas Funcionais Meio (Administração Financeira,
Administração de Materiais, Administração de
Recursos Humanos, Administração de Serviços e
Gestão Empresarial) (Anexo 7).
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TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

 Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a

formal e a informal;

 Formal- planejada e formalmente representada pelo

organograma ;

 Informal- composta pela rede de relações sociais e

pessoais.
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ESTRUTURA INFORMAL

Vantagens Desvantagens
 maior rapidez no processo; desconhecimento das
 reduz distorções na estrutura chefias;
formal;
 complementa a estrutura dificuldade de
formal; controle;
 reduz a carga de comunicação
dos chefes; possibilidade de atritos
 motiva e integra as pessoas da entre as pessoas.
empresa.
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ESTRUTURA FORMAL

•ORGANIZAÇÃO LINEAR
•ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
•ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
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ESTRUTURA FORMAL

ORGANIZAÇÃO LINEAR

 Relação superior/subordinados- existem linhas

diretas e únicas de autoridade e responsabilidade;

 encontrada nas pequenas empresas ou nos

estágios iniciais das organizações- onde as funções
básicas aparecem em primeiro lugar e passam a
constituir o fundamento da organização.
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ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR
OU TIPO LINHA

B C

B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3

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ORGANIZAÇÃO LINEAR

Características:
-Autoridade linear ou única: cada subordinado reporta-
se única e exclusivamente ao seu superior;
-Linhas formais de comunicação: comunicações são
efetuadas por meio das linhas;
-Centralização das decisões: autoridade máxima
centraliza as decisões e o controle;
-Aspecto Piramidal: aumenta o nível hierárquico
aumenta generalização/centralização; diminui o nível
hierárquico, aumenta a especialização e delimitação de
responsabilidades.
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINEAR

Vantagens:
-Estrutura simples e de fácil compreensão: subordinado
se relaciona formalmente com o seu supervisor;
-Nítida e clara delimitação das responsabilidades:
nenhum órgão intervém em área alheia;
-Facilidade de implantação: pequeno número de
relações formais, estrutura simples e clara delimitação
das responsabilidades;
-Bastante estável: centralização do controle e das
decisões;
-Indicada para pequenas empresas: estrutura de fácil
operacionalização, devido estrutura simples.
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINEAR

Desvantagens:
-Estabilidade e constância das relações formais: rigidez e
inflexibilidade dificultando a inovação;
-Autoridade linear baseada no comando único e direto: rigidez na
disciplina e dificulta a cooperação e a iniciativa;
-Organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de
comando: chefes são portadores de todas decisões/ordens e
transmissores de todas informações;
-A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a
especialização, acumula todos os chefes com todos os assuntos possíveis
dentro dela;
-Congestionamento das linhas formais de comunicação: cúpula da
organização centraliza as decisões e o controle, já que não utilizam
assessoria auxiliar.
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINEAR

Esfera de Aplicação:
- Organização pequena ou está nos estágios iniciais
de sua história;

- tarefas da empresa são padronizadas, rotineiras, com

raras alterações;

- quando Instituição julgar mais interessante investir

em consultoria/serviços externos do que criar órgãos
internos de assessoria.
 Alexandre Oliveira
ESTRUTURA FORMAL

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Não favorece choque de autoridade-

cada chefe de determinada categoria
só transmite instruções de assuntos
de sua especialização.
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ESTRUTURA FUNCIONAL

DIREÇÃO

DIVISÃO DE DIVSÃO DE DIVISÃO DE DIVISÃO DE

PLANEJAMENTO PESSOAL COMÉRCIO MANUTENÇÃO

AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA

A B C D E F G
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ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Características:
-Autoridade funcional ou dividida: baseada na
especialização, cada subordinado reporta-se a vários
superiores na especialidades de cada um deles;
-Linhas diretas de comunicação: entre órgãos ou
cargos são realizadas diretamente;
-Descentralização das decisões: delegadas aos
órgãos/cargos especializados com conhecimento
necessário para implementá-las;
-Ênfase na especialização: cada órgão/cargo
contribui com a sua especialidade para a
organização.
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Vantagens:
-Máximo de especialização nos órgãos/cargos:
concentram-se sobre seu trabalho e sua função;
-Permite supervisão técnica: cada órgão/cargos
reporta-se a experts no seu campo de especialização;
-Desenvolve comunicações diretas: como não há
intermediação, tornam-se mais rápidas e menos
sujeitas a distorções de transmissão;
-Separa as funções de planejamento e de controle
das funções de execução: há uma especialização do
planejamento, do controle, da execução, permitindo
concentração em cada atividade.
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Desvantagens:
-Diluição e conseqüente perda da autoridade de comando:
dificuldade dos órgãos/cargos superiores controlarem os inferiores;
-Subordinação múltipla: subordinado se reporta funcionalmente a
muitos superiores especialistas em determinada função;
-Tendência à concorrência entre especialistas: impor seu ponto
de vista aos problemas que aparecem (perda da visão de conjunto);
-Tendência à tensão e conflitos dentro da organização:
competição e concorrência, aliadas à perda de visão de conjunto,
levam à divergência criando conflito entre os especialistas.
-Confusão quanto ao objetivos: nem sempre o subordinado sabe a
quem reportar um problema (dúvida gera contatos improdutivos,
dificuldades de orientação e confusão quanto aos objetivos).
 Alexandre Oliveira
ESTRUTURA FORMAL

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Existem órgãos de linha (execução) e de
assessoria (apoio e consultoria) mantendo
relações entre si.
 órgãos de linha caracterizam-se pela
autoridade linear e pelo princípio escalar;
 órgãos de staff prestam assessoria e
serviços especializados.
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINHA - STAFF

Direção

Divisão de Divisão
Recursos Humanos Industrial

Departamento Departamento
Seleção Pessoal Fabricação

Seção Seção
requisitante requisitante
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Critérios de distinção entre Linha e Staff

 Relacionamento com os objetivos da Organização:
 atividades de linha- ligadas aos objetivos básicos (produção,
vendas, marketing) que produzem resultados (atividades-
fins);
 de staff - órgãos de apoio e de auxílio (serviços, consultoria e
assessoria, monitorização e planejamento e controle) que
assessoram.
 Tipo de autoridade:
 de linha- autoridade para decidir e executar atividades
vinculadas aos objetivos (autoridade linear);
 de staff- autoridade de assessoria, planejamento, controle,
consultoria e recomendação (autoridade funcional).
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Características

 Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional: cada órgão se

reporta a apenas um órgão superior, porém, recebe assessoria e serviços
especializados de diversos órgãos de staff;
 Coexistência entre linhas formais e diretas de comum.: conciliação
de linhas formais (hierarquia) e as que representam o suprimento de
assessoria e serviços especializados;
 Separação entre órgãos operacionais e de apoio:
 membros de staff- trabalhos que requerem estudo e pesquisa
(planejamento);
 chefes de linha- atividades de execução.
 Hierarquia versus especialização:
hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina;
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Vantagens
 Assegura assessoria especializada e inovadora,
mantendo o princípio de autoridade única: oferece
assessoria mantendo o princípio da autoridade;
 Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha
e staff:
 linha- execução das atividades básicas da organização
(produzir e vender);
 staff - execução de serviços especializados (financiar,
comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar
etc).
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Desvantagens
 Conflitos entre linha e staff:
•Assessor de staff- técnico c/preparo profissional; funcionário
de linha promovido pela experiência adquirida no trabalho;
•Assessor tem formação escolar mas menor experiência. O
homem de linha subiu na hierarquia com a experiência
adquirida;
•Ao planejar e recomendar, o assessor não assume
responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta;
• a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que plano
falhou por inépcia do pessoal de linha na execução, enquanto o
pessoal de linha ( plano impraticável e teórico);
•A assessoria representa custos elevados para a empresa.
 Alexandre Oliveira
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Desvantagens
• Manter equilíbrio entre linha e staff:
• Staff tende a forçar suas sugestões e idéias em
detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados;

• necessidade de delimitar o campo de ação (do Staff);

• delimitação rígida- enfraquece e restringe a ação do

staff, levando-o a uma situação de passividade e
acomodação.
 Alexandre Oliveira
5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades,

agrupando os componentes da organização em departamentos ou
divisões.

Principais tipos:
Por funções.
Por produtos ou serviços.
Por localização geográfica.
Por clientes.
Por fases do processo (ou processamento).
Por projetos.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Funcional
A departamentalização por função
é um dos tipos mais utilizados para
organizar atividades empresariais,
tendo como principal característica
a especialização.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

Diretoria

Departamento Departamento Departamento

produção vendas finanças
 Alexandre Oliveira
Funcional
Vantagens
 Agrupa especialistas sob uma única chefia comum
quando há tarefas especializadas;
 economia de escala pela utilização máxima e integrada
de pessoas, máquinas e produção em massa;
 orienta pessoas para atividade específica e simplifica o
treinamento;
 indicada para circunstâncias de poucas mudanças
com desempenho de tarefas rotineiras;
 aconselhada para empresas que tenham produtos ou
serviços que permaneçam inalterados por longo tempo.
 Alexandre Oliveira
Funcional
Desvantagens
 Cria barreiras entre departamentos
devido ênfase nas especialidades;
 inadequada quando a tecnologia e as
circunstâncias externas são mutáveis;
 pessoas focalizam esforços nas
especialidades em detrimento do
objetivo global da empresa.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Por Produtos ou Serviços

Facilita o emprego de tecnologia,
máquinas, equipamentos,
conhecimento e mão-de-obra,
permitindo concentração de
esforços para aumentar a eficácia
da organização.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

Diretoria

Divisão Divisão Divisão

farmacêutica veterinária química

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de analgésicos de antibióticos de xaropes de vacinas de medicamentos de pigmentos de inseticidas de fosfatos
 Alexandre Oliveira
Por Produtos ou Serviços
Vantagens
 Responsabilidade por linha de produtos/serviços- setor é
avaliado pelo sucesso do produto/serviço;
 facilita coordenação intradepartamental- preocupação
básica é o produto;
 facilita a inovação- requer cooperação e de vários grupos
contribuintes para o produto;
 indicada para circunstâncias externas e mutáveis- induz à
cooperação entre especialistas para melhor desempenho do
produto;
 permite flexibilidade: unidades de produção são
aumentadas ou reduzidas conforme mudem as condições.
 Alexandre Oliveira
Por Produtos ou Serviços
Desvantagens

 Dispersa especialistas em subgrupos de

diferentes produtos- provocando duplicação de
recursos aumentando custos operacionais;
 é contra-indicada para empresas com linhas
reduzidas de produtos- por trazer elevado custo
operacional nestas situações;
Enfatiza a coordenação interna- em
detrimento da especialização.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Por Localização Geográfica

Utilizada por empresas que cobrem
grandes áreas geográficas e cujos
mercados são extensos, sendo atrativa
para empresas de larga-escala e cujas
as atividades são física ou
geograficamente dispersas.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

DIVISÃO DE
OPERAÇÕES

Região Região Região

Centro Norte Sul

Agência Agência Agência Agência Agência Agência

Brasília Belo Horizonte Recife Belém São Paulo Porto Alegre
 Alexandre Oliveira
Por Localização Geográfica
Vantagens
 Quando circunstâncias externas indicam que o
sucesso depende do ajustamento às necessidades
locais ou regionais;
 permite fixar a responsabilidade de lucro e
desempenho;
 encoraja os executivos a pensar em termos de
sucesso do território e no sucesso do departamento
especializado;
 indicada para firmas de varejo ou distribuição;
 cada divisão opera em um território como se fosse
uma companhia independente.
 Alexandre Oliveira
Por Localização Geográfica
Desvantagens
 O enfoque territorial da organização deixa
em segundo plano a coordenação da
organização como um todo, face ao grau de
liberdade e autonomia colocado nas regiões
ou filiais;
a departamentalização territorial ocorre
principalmente nas áreas mercadológicas e
de produção.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Por Clientes
É importante quando a
empresa trabalha com
classes de clientes com
diferentes características e
necessidades.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA

DIVISÃO DE
VENDAS

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

FEMININO MASCULINO INFANTIL

Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção

Perfumaria Lingerie Modas Roupas Calçados Roupas Brinquedos
 Alexandre Oliveira
Por Clientes
Vantagens
 a satisfação do cliente é o aspecto crítico da
organização;
 o negócio depende de produtos ou serviços que
variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente;
predispõe os executivos para a tarefa de satisfazer
às necessidades e requisitos dos clientes;
a organização concentra seus conhecimentos e
habilidades sobre as necessidades e exigências dos
clientes, usuários e consumidores.
 Alexandre Oliveira
Por Clientes
Desvantagens
 Outras atividades (produção/finanças)
tornam-se secundárias em face da
preocupação compulsiva pelo cliente;

 demais objetivos da organização

(lucratividade, produtividade, eficiência) são
sacrificados em função da satisfação do
cliente.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Por Processo
O agrupamento se faz por meio de
seqüência do processo produtivo ou
operacional ou pelo arranjo e disposição
racional do equipamento utilizado, sendo
que é o processo de produção de bens ou
serviços que determina a estratégia de
agrupamento.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

DEPARTAMENTO
FIAÇÃO

Seção Seção Seção Seção

Preparação Lavagem Cardagem Espulas
Matéria-Prima Matéria-Prima

Entradas Saídas
 Alexandre Oliveira
Por Processo

Vantagem: Desvantagem:
Extrai vantagens Falta de flexibilidade
econômicas da natureza e de adaptação
do equipamento ou da
quando a tecnologia
tecnologia, pois esta
passa a ser o foco e o utilizada sofre
ponto de referência para mudanças a ponto de
o agrupamento de alterar profundamente
unidades e posições. o processo.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Por Projeto
Envolve agrupamento de atividades de acordo com as
saídas e resultados (outputs) relativos a um ou vários
projetos da empresa, tornando-se uma estratégia
utilizada em empresas de grande porte e que produzem
produtos que envolvam grande concentração de recursos
e um tempo definido para sua produção. Ex.: estaleiros
navais, obras de construção civil ou industrial que
exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado,
reunião de recursos diferentes ao longo do produto.
 Alexandre Oliveira
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

GERENTE
DO
PROJETO

Engenheiro Engenheiro Engenheiro Contador Chefe

de Compras Controle do Execução
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto
 Alexandre Oliveira
Por Projeto

Vantagem Desvantagem
Concentração de Quando termina o
diferentes recursos em projeto, a empresa
uma atividade complexa pode ser obrigada a
e que exige pontos dispensar pessoal ou
definidos de início e paralisar máquinas e
término, com datas e equipamentos se não
prazos determinados. tiver outro projeto em
vista.
 Alexandre Oliveira
6. CONCLUSÃO

 Dificilmente se encontra na prática, aplicação

pura de um único tipo de departamentalização em
toda a empresa.
 é comum encontrar-se uma mistura de diversos
tipos de departamentalização;
 a departamentalização não é um fim em si, mas
uma forma de organizar as atividades da empresa,
e maneira possibilitar a consecução dos objetivos
propostos.
 Alexandre Oliveira
ESCOLHAS DE ALTERNATIVAS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Presidência

Divisão Divisão de Divisão de Departamentalização

Financeira Produção Marketing Funcional

Departamento Departamento Departamento Departamentalização

de Motores Eletrodomésticos Geladeiras por Produtos

Seção de Seção de Seção de Departamentalização

Enrolamento Pré-Montagem Montagem por Processo

Departamentalização
Setor de Setor de
Funcional
Planejamento Controle
 Alexandre Oliveira
Existem quatro princípios que, apesar de não serem
absolutos, permitem resolver o problema da
Departamentalização:

•Princípio de Maior Uso: O departamento que mais uso

fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
•Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais
interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la,
porque se torna proficiente nela;
•Princípio de Separação do Controle: As atividades de
controle devem ser autônomas;
•Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar
a concorrência entre departamentos, para evitar a rivalidade
interdepartamental.
 Alexandre Oliveira
Fim da apresentação