CAPÍTULO 3

OS FATORES DE COMPLEXIDADE

A. O imprevisto em mudança contínua: incerteza

A organização pode ser vista como uma base para acordos para alcançar certos resultados
desejáveis. É também um razoável certezas de busca sobre o futuro, não deixar os
membros expostos a forças incontroláveis, mas não sempre uma parte que a organização
não controla, e isso afeta ou complica (imprevisíveis).

O complexo é que a organização tenta ser contínua e previsível, mas ao mesmo tempo
deve tentar (não é opcional) com um ambiente em mudança. Esteja preparado para as
condições presentes, e também para enfrentar o imprevisto.

1) Possíveis futuros e vasos comunicantes

Em seu processo de tomada de decisão, a administração assume certos cenários futuros e

tenta tornar certas possibilidades verdadeiras. Deve também enfrentar eventos inesperados,
e os resultados não dependem apenas da realidade interna, mas ao mesmo tempo são
afetados pela realidade incerta de seu ambiente.

A incerteza sobre os fatos no contexto é o primeiro fator de complexidade para a

organização. Porque existe, não pode ser ignorado, afeta-o e é difícil de resolver. A
incerteza
faz necessária as previsões, mas as causas imprevistas que essas previsões não são
cumpridas.

Em um mundo cada vez mais comunicado, a sociedade funciona como um sistema de

vasos
comunicantes. E essa abertura e interação é outro motivo para ver a incerteza no contexto.
Para os impactos e perturbações que não podem ser previstos. Eventos distantes acabam
afetando as decisões locais

2) Gerenciamento proativo, reativo e de transição

Incerteza não é sinônimo de caos. Mesmo em ambientes instáveis ​para as organizações, é

possível (e necessário) realizar estudos e previsões para tomar decisões estratégicas
corretas. Estamos pensando em organizações que sobrevivem ou operam com
níveis aceitáveis ​de eficácia em seu ambiente instável.
Em seu trabalho sobre estratégias em tempos de incerteza, Courtney e Kirklan (1999)
ensinam que existem diferentes níveis de incerteza.apontam o erro de lidar com a incerteza
na forma binária,assumindo que o mundo tem duas possibilidades: oué verdadeira
(cognoscível) ou incerto (portanto, não previsível).

é possível distinguir entre

a) "um futuro bastante claro", onde a questão é reunir informações sobre a mudança, mas
cenário específico,
b) os "futuros alternativos", onde as possibilidades dependem dos movimentos de atores
conhecidos, mas não previsíveis, como concorrentes ou setores do governo,
c) "uma gama de futuro", quando não um espaço ou variação limites, e dentro desse
intervalo muitas coisas podem acontecer,
d) a "ambiguidade genuína",onde nenhum fã sabe de possíveis resultados e nem cenários.

Os autores supracitados argumentam que, após a realização da "melhor análise possível",

resta aos gerentes e estrategistas uma incerteza residual (não resolvida) que difere de
acordo com os ambientes que temos visto. Diante dessa diversidade de possíveis futuros,
esses especialistas também recomendam o uso de diferentes ferramentas analíticas e de
decisão. A gestão da incerteza não corresponde a um único tipo de decisão. Os gerentes
podem escolher uma "posição estratégica" entre vários, por exemplo: a) tentar influenciar ou
definir condições para o ambiente a partir de uma posição de liderança, b) adaptar-se para
reagir rapidamente às mudanças que ocorrem e c) reservar o direito para participar, ou seja,
estar bem posicionado para quando chegar a hora de agir.

Assim, as organizações, em um ambiente incerto, agem reagindo ou antecipando

mudanças. É uma questão de atitude e recursos. O conceito de organização é uma posição
tomada em relação ao tempo (quando agir e que recursos imobilizar). Não apenas o
conteúdo das decisões importa, mas também a escolha dos tempos, os avanços ou os
atrasos na atuação em relação ao meio ambiente (antes de novos mercados ou
tecnologias).

Ao estudar as formas pelas quais a administração pode gerenciar os tempos ou administrar

a incerteza, Eisenhardt e Brown (1999) apontam a diferença entre as empresas:
a)​ passiva: ​elas definem suas taxas de mudança e pontos de decisão de acordo com a
eventos, e
b) ​pré-ativo:​ que determinam seu ritmo ou frequência de mudança interna de acordo com
os tempos e momentos que eles mesmos definem.

As empresas proativas costumam atuar em mercados que, por sua própria natureza, não
param, estão em movimento contínuo. "São empresas que enfrentam incertezas por meio
de mudança internas programadas, que são realizadas em intervalos temporários e são
planejadas com antecedência." Esta política tem seus riscos, porque a mudança é
procurada, mas sem ruptura ou descontinuidade nos processos. Podemos usar o conceito
de "organizações em transição" para refletir essa realidade na qual a corrente é produzida e
também preparar novos produtos ou serviços. Isso implica que os recursos sejam aplicados
em duas frentes de uma só vez.

A administração do tempo não se refere apenas à difícil relação entre decisões no curto
prazo (consumir agora) e decisões relacionadas ao longo prazo (investir no futuro). O
problema não está apenas no risco de fazer previsões incorretas, mas também em quais
são os pontos de partida, os propósitos e as premissas usadas no futuro. Segundo Einhorn
e Hogarth (1999), nas decisões sobre o futuro é possível falar em "ir para trás". Isso
significa que nem tudo está olhando para o futuro ou imaginando cenários, porque o
gerenciamento também deve resgatar as ideias básicas que sustentam a organização.

A organização corre o risco de ficar desatualizada quando não prevê ou não reage ao novo
ou imprevisto. Mas também é um risco não respeitar as bases conceituais e os princípios
que orientam e dão coesão ao longo do tempo. A ideia de ​"olhar para trás e pensar
adiante" ​é um conceito que se refere à capacidade crítica e reflexiva da organização. Ou
seja, sua capacidade de reconhecer como se afasta de seus princípios ou de sua cultura,
enquanto tenta se adaptar às mudanças ambientais. É uma tensão permanente, que
promove, mas também limita o chamado "impulso transformador" de cada organização.