RESUMÃO DO LIVRO CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES.

Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas,
2003.

Histórico:
Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de
organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da
nascente Igreja Católica e para as organizações militares.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma
organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode
operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva.
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas
organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade
de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.

Influência do Exército. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento

das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas
origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval.
O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior)
– fundamental para a função de direção.
A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de
autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar
utilizado em outras organizações.
O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria
guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o
estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de
Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a
formação de um estado maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico
II, o Grande (1712-1786).

Na ciência administrativa
As primeiras publicações focam a estrutura formal, o relacionamento oficial e documentado
entre membros da organização. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia até os
anos 50, uma preocupada com a supervisão direta, a outra, com a padronização.
A escola dos “princípios da administração”, patrocinada por Henri Fayol estava
preocupada, principalmente, com a autoridade formal – isto é, com o papel da supervisão direta na
organização. Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de
controle.
A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto – a
padronização do trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram estabelecido no início do
século XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da “administração
científica”, cuja principal preocupação era a programação do conteúdo do trabalho operacional. Já
Weber escreveu a respeito da mecanização do trabalho ou das estruturas “burocráticas”, em que
as atividades eram formalizadas por regras, descrições de tarefas e treinamento.
Durante a metade do século XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de
relações de trabalhos oficiais e padronizadas, construídos em torno de um sistema de autoridade
formal rigorosa.
Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que
outras coisas aconteciam na estrutura organizacional – relacionamentos não oficiais no grupo de

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trabalho – a estrutura informal. E constataram que o ajuste mútuo serve como importante
mecanismo de coordenação em todas as organizações. Isso levou à criação de uma terceira
escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da “relações humanas”, cujos
proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal – especificamente nos
mecanismos de supervisão direta e na padronização – era, na melhor das hipóteses, uma
orientação má,e na pior, um perigo para a saúde psicológica do trabalhador..

Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando

que as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Esta é a
visão que utilizaremos neste estudo.
Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:
1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e
2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.
A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total
das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a
coordenação é realizada entre essas tarefas. (p.12)
Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obtenção de uma consistência ou
harmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização. (p.13) (Que
elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema técnico...)
Então, tanto os parâmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser
rigorosamente agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAÇÕES.
Cada uma das formas configuração favorece uma das formas de descentralização, e em
cada uma dessas formas um dos mecanismos de coordenação e uma das partes da organização
tendem a dominar.

ATENÇÃO....COBRADO EM PROVA......
Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação (mecanismos básicos pelos quais
as organizações obtêm a coordenação)
Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os
mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação (p.14)
Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras
fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:
1• Ajuste mútuo

Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O

controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e,
paradoxalmente, em organizações complexas.
1• Supervisão direta

A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo
trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.
1• Padronizações dos processos de trabalho
A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou
supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em
circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o
conteúdo do trabalho for especificado ou programado.
1• Padronizações dos resultados do trabalho
Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua
coordenação entre as tarefas é predeterminada.
1• Padronizações das habilidades dos trabalhadores

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 O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A
padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de
trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.
“Na maioria das fábricas automatizadas (isto é, plenamente padronizadas), as
máquinas quebram, os operários deixam de apresentar-se para o trabalho, as programações
devem ser mudadas no último minuto. Os supervisores devem intervir e os operários devem ter
a liberdade para lidar com o problemas inesperados”. Uma organização favorecerá um
mecanismo de coordenação sobre outros.
Os mecanismos são substituíveis e nem pode confiar em um único mecanismo, na prática as
organizações adotam um misto dos 5. As organizações contemporâneas têm que existir com
liderança e comunicação informal.
Estes são os elementos básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações
unidas.

ATENÇÃO: COBRADO EM PROVA

A organização em cinco partes (a organização e suas partes inter-relacionadas)
As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e
para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.
1
21. O núcleo operacional

O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que

executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação
dos serviços. Os operadores executam 4 funções principais:
a. asseguram os inputs para produção
b. transforma os inputs em outputs
c. distribuem os outputs
d. fornecem apoio direto às funções de inputs, de transformação e de outputs
O núcleo opercional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de
componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a
tecnoestrutura.
12. A cúpula estratégica

A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua

missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que
detém o poder sobre ela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigações:
1a. Supervisão direta
2b. Coordenação das relações da empresa com o meio ambiente
3c. Desenvolvimento da estratégia da organização

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio
ambiente.
13. A linha intermediária

A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes

intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha
várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.
14. A tecnoestrutura

É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos,
mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas
formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa,
mais confia em sua tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle:

3
 1a. os analistas de sistemas e métodos – padronizam os processos de
trabalho
2b. os analistas de planejamento e controle – padronizam os outputs
3c. os analistas de pessoal – padronizam as habilidades

15. A assessoria de apoio

São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de
trabalho operacional.

Funcionamento da Organização

Cinco visualizações (ou teorias) de como a organização funciona:

A organização como um sistema de autoridade formal (figura a)– o fluxo de poder
formal que desce na hierarquia – o organograma.
Muito embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar
um quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1) que cargos
existem na organização, (2) como estão agrupados em unidades e (3) como a autoridade
formal flui entre eles (de fato, descrevendo o uso da supervisão direta).
A organização como uma rede de fluxos regulamentados (figura b) – como a
comunicação formal acontece na organização, desde os comandos para controlar o núcleo
operacional, ao feedback sobre os resultados até as informações e aconselhamentos da
assessoria, que alimentam a tomada de decisão.
A organização como um sistema de comunicação informal (figura c), enfatizando o
papel do ajustamento mútuo na coordenação. Um sociograma – mapa de quem realmente
comunicou-se com quem. O que indica que centros não oficiais de poder existem nas

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 organizações e que ricas redes de comunicação informal complementam e, às vezes,
contornam os canais de autoridade e regulamentação.
A organização como um sistema de constelação de trabalho. As pessoas da
organização agregam-se em grupos de amigos (não relacionados à hierarquia, ou mesmo,
necessariamente às cinco configurações) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou
constelação lida com decisões distintas, apropriadas a seu próprio nível hierárquico, com
pouco relacionamento entre si.

A organização como um sistema de processos de decisão ad hoc (Denomina-se Ad-

Hoc por ter seu fluxo de trabalho conhecido somente após o término deste (ações não-
previsíveis). (Figura e). O fluxo de uma decisão estratégica, do início ao fim (mas, com todas
as demais sobreposições, bastante simplificada).

Design das posições individuais

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 Como Herbert Simon (1969) destaca, a essência das ciências feitas pelo homem – sejam
engenharia, medicina ou administração – é o design. Design presume descrição, uma habilidade
para alterar um sistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botões que
influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos de coordenação, que afetam as funções da
organização. As questões básicas do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de
nove parâmetros de design a serem vistos a partir de agora.

1º PARÂMETRO: ESPECIALIZAÇÃO E AMPLIAÇÃO DO TRABALHO:

Os trabalhos podem ser especializados em duas dimensões.
A primeira é a Especialização Horizontal – que diz respeito a extensão ou o escopo –
quantas diferentes tarefas contidas em cada trabalho e quão ampla ou estreita é cada uma
dessas tarefas .
A especialização horizontal pode trazer aumento de produtividade por três razões: a
maior destreza do trabalhador pela especialização em uma só tarefa, a economia do tempo
gasto na troca de tarefas e p desenvolvimento de novos métodos e máquinas em decorrência
da especialização – tudo isso conseguido devido a repetição.
A especialização horizontal aumenta a repetição do trabalho, facilitando, assim, a sua
padronização.
Os outputs podem ser produzidos mais uniformes. Focaliza a atenção do trabalhador,
facilitando a aprendizagem. Permite que o indivíduo se adapte à tarefa (os homens fazem o
trabalho pesado e as mulheres o mais delicado.).
Especialização Vertical – relacionada à “profundidade”, ao controle sobre o trabalho.
Nesta especialização separa-se o desempenho do trabalho de sua administração. As
organizações especializam os trabalhos na dimensão vertical na crença de que uma
perspectiva diferente é exigida para determinar como trabalho deve ser feito.
A especialização do trabalho cria vários problemas de comunicação e coordenação.
Outro problema sério é o excesso de mecanização do trabalho, trazendo desmotivação ao
trabalhador.
Em contraste à especialização, existe a ampliação ou enriquecimento do trabalho –
que é inversamente proporcional à especialização. Na ampliação horizontal do trabalho, o
trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas à fabricação de produtos e à
prestação de serviços. Na ampliação vertical do trabalho, não apenas o trabalhador executa
maior número de tarefas, mas também obtém maior controle sobre elas.
A ampliação do trabalho compensa? Os resultados da ampliação do trabalho
dependem do trabalho em questão. A ampliação do trabalho compensa na extensão em que os
ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensa as
perdas da especialização técnica menos otimizada. Afinal, é importante lembrar que alguns
trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente especializados.
Especialização do trabalho em parte da organização
No núcleo operacional o trabalho é mais repetitivo e é onde poderíamos encontrar a
maioria dos trabalhos especializados, especialmente na dimensão horizontal.
Operários não qualificados – que executam os trabalhos mais limitados, tanto em
extensão, quanto em profundidade.

Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas não verticalmente

especializados, são, geralmente, considerados profissionais (ex: um médico
especialista).
Especialização Horizontal
Alta Baixa
Especializa A Trabalhos não Certos
ção Vertical lta especializados (núcleo operacional trabalhos gerenciais de
e unidades de apoio) nível mais baixo

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 Baixa Trabalhos profissionais Todos os outros
(núcleo operacional e unidades de trabalhos gerenciais.
apoio)

2º PARÂMETRO: FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO

Um segundo parâmetro do design organizacional, relacionado às posições individuais,
tem sido a formalização do comportamento.
O comportamento pode ser formalizado de três modos básicos:
1- Pela posição, em que as especificações estão associadas à própria atividade,
como em uma descrição da tarefa.
2- Pelo fluxo do trabalho, em que as especificações estão associadas ao trabalho,
como no caso de uma listagem de ordens de impressão.
3- Por regras, quando as especificações são emitidas para o geral, como os vários
regulamentos – do uso de uniformes a formulários – presentes nos denominados manuais
de políticas.

Não importa os meios de formalização, o efeito sobre as pessoas que executam o

trabalho é o mesmo: seu comportamento é regulamentado.
A formalização do comportamento leva à especialização vertical do trabalho.
Por que formalizar o comportamento? As organizações formalizam o comportamento
para:
. reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prevê-lo e controlá-lo.
. assegurar a consistência da mecanização que leva a uma produção eficiente.
. assegurar tratamento igual aos clientes e funcionários.

Algumas disfunções das estruturas altamente formalizadas

As conseqüências disfuncionais tomaram várias formas: cristalização do comportamento,
com a rejeição automática de todas as idéias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do
absenteísmo, turnover elevado, greves e, às vezes, subversão das operações da organização.
Também se constatou que as regras e a autoridade central não podiam regulamentar
quase tudo. Algumas áreas de incerteza tiveram que permanecer, e foi em torno delas que os
relacionamentos de poder informal se desenvolveram.

Formalização do comportamento por parte da organização

Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será e mais burocrática
será a parte da organização que o contém. Assim, pode haver diferença considerável na
formalização do comportamento e na burocratização das várias partes de uma única organização.
De modo geral, formalização do comportamento é mais comum nos núcleo operacional da
organização.
Já na cúpula estratégica, a tendência é que o trabalho seja menos programado e, portanto,
devemos encontrar condições altamente orgânicas.
Na assessoria de apoio, esperaríamos encontrar estruturas variadas, de acordo com o
trabalho realizado e com as condições de fronteira encontradas.
De modo similar, na tecnoestrutura, esperaríamos que as unidades mais próximas ao
núcleo operacional, como a de programação da produção, tivessem muitas regras e procedimentos
de trabalho formalizados.

3º PARÂMETRO: TREINAMENTO E DOUTRINAÇÃO

O terceiro aspecto do design de posição envolve as especificações das exigências para a
criação de uma posição pela primeira vez.
Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos
relacionados ao trabalho.
Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o trabalho são
altamente racionalizados, a organização transforma-os em serviços simples e de fácil

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aprendizagem – isto é, em serviços não especializados – e confia na formalização do
comportamento para obter a coordenação.
Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de
habilidades complexas e não racionalizadas (como uma operação, por exemplo), o trabalhados
deve passar muito tempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades).
Esse tipo de trabalho é denominado profissional. Assim, o treinamento é um parâmetro importante
no design em qualquer trabalho que chamarmos de profissional.
Doutrinação é o processo pelo qual a normas organizacionais são adquiridas. A
“socialização” – quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões
de comportamento exigido pela sociedade, organização ou grupo em que está sendo admitido.
Treinamento e Doutrinação por parte da organização
Não importa qual a parte da organização; o treinamento é mais importante quando os
trabalhos são complexos, envolvem dificuldades, habilidades específicas e corpos de
conhecimento sofisticados – trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinação é
mais importante quando os trabalhos são sensíveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da
organização demandam forte lealdade a ela.
O treinamento e doutrinação são utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio.
Já nas unidades estratégicas e intermediárias o treinamento ainda não é considerado um
importante parâmetro de design. Talvez, a doutrinação exerça papel mais importante na hierarquia
gerencial, uma vez que os gerentes são, afinal, os guardiões da ideologia da organização.
Relacionando os parâmetros do design de posição
Ficou evidente que a especialização, a formalização, o treinamento e a doutrinação não
são parâmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tipos
fundamentalmente diferentes de posição. Um denominado posição não especializada porque o
trabalho é
altamente racionalizado, envolve especialização extensiva nas dimensões horizontal e vertical e,
freqüentemente, coordenado e controlado pela formalização direta do comportamento. A outra
denominada posição profissional porque o trabalho é complexo, não pode ser facilmente
especializado na dimensão vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organização. Entretanto,
é horizontalmente especializado – os profissionais são especialistas em campos bem definidos – e
a coordenação é obtida com freqüência pela padronização das habilidades em programas
extensivos de treinamento, geralmente, ministrados fora da organização (universidades).
Isso sugere que a formalização e o treinamento são, basicamente substitutos. O que não
quer dizer, que um não possa complementar o outro.
A organização profissional cede grande parte do controle na escolha de seus
trabalhadores, bem como seus métodos de trabalho, às instituições externas que os treinam e os
certificam, e conseqüentemente, que estabelecem os padrões que os orientam na condução de
seu trabalho. Como controle, passa a dedicação; os profissionais tendem a identificar-se mais com
a profissão do que com a organização.
Por nossas definições, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na
mesma estrutura.
Design da Superestrutura
O design organizacional pode seguir o procedimento de “cima para baixo”, indo das
necessidades gerais às tarefas específicas. E de “baixo para cima”, das tarefas específicas à
hierarquia global.
À medida que as metas e as missões mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para
baixo; à medida que o sistema técnico do núcleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se
de baixo para cima.

4º PARÂMETRO: AGRUPAMENTO DE UNIDADE

O agrupamento é um meio fundamental para coordenar o trabalho na organização e pode
ter, pelo menos, quatro efeitos importantes:
1. Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e as unidades. O
agrupamento em unidade é o parâmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenação da
supervisão direta é construído na estrutura.

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 2. Tipicamente, o agrupamento requer posições e unidades para compartilhar recursos
comuns;
3. Cria medidas de desempenho também, comuns;
4. Além de encorajar o ajuste mútuo.
Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes
de coordenação – a supervisão direta e o ajuste mútuo – e pode formar a base para um terceiro
mecanismo – a padronização dos outputs – ao fornecer medidas de desempenho comuns.
Pela mesma razão, por que o agrupamento encoraja a forte coordenação dentro uma
unidade, ele cria problemas de coordenação entre as unidades. As unidades tornam-se
diferenciadas em suas várias orientações – metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o
agrupamento em unidades encoraja a coordenação intragrupal à custa da coordenação intergrupal.

Bases para o agrupamento

Em que base a organização agrupa as posições em unidades, e as unidades em outras
maiores? Seis bases são mais comumente consideradas:
11. Agrupamento por conhecimento e habilidade – conforme o conhecimento especializado e
as habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. Ex: no hospital: cirurgiões,
psiquiatria, anestesistas, etc.

12. Agrupamento por processo de trabalho e função – as unidades podem estar baseadas no
processo ou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem,
oficina mecânica, fundição, elétrica. Ou, por função: Finanças, Relações públicas,
operação, marketing.
23. Agrupamento por tempo – os grupos são formados conforme o tempo em que o trabalho é
feito. Ex: diversos turnos de uma fábrica.
34. Agrupamento por output – as unidades são formadas na base dos produtos que fabricam
ou serviços que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad, utilitários, luxo, etc.
45. Agrupamento por cliente – formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.:
Pessoa Física, Pessoa Jurídica.
56. Agrupamento por local – os grupos podes ser formados conforme as regiões geográficas
em que a organização opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, América
latina, América do Norte, Europa, etc.

É importante, no entanto, lembrar que na noção de agrupamento por processo, pessoas,

local ou propósito (output) podem ser encontradas ambigüidades dos termos, assim, o mesmo
grupo pode, freqüentemente, ser percebido de maneiras diferentes.
Em outras palavras, nas organizações profissionais, como por exemplo, hospitais, os
operadores profissionais que atendem diretamente aos clientes estão agrupados por
conhecimento, habilidade, processo de trabalho e cliente.
Na verdade, temos a distinção fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas
características dos mercados finais atendidos pela organização – produtos e serviços que vende,
clientes, a que atende e locais onde fornece – ou, por meios, as funções (incluindo processos de
trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e serviços.

Critérios para agrupamento

Podemos isolar quatro critérios fundamentais que as organizações são capazes de usar para
selecionar as bases para agrupar as posições e unidades:
11. Interdependências do fluxo do trabalho. James Thompson descreve como as
organizações consideram os vários tipos de interdependência entre as tarefas revelando
três tipos básicos: o coletivo (que envolve apenas os recursos compartilhados), o
seqüencial (em que o trabalho é transferido de uma tarefa para a seguinte), e o recíproco
(em que o trabalho transita entre as tarefas). Thompson sustenta que as organizações
tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenação e comunicação.
Como a interdependência recíproca é a mais complexa, logo a mais cara, seguida da
seqüencial e por fim, o coletivo. Assim, a organização desenha os grupos de nível inferior

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 para conter as principais interdependências recíprocas; os grupos de ordem superior são
então formados para lidar com quaisquer interdependências coletivas remanescentes.
22. Interdependência de processos. Uma segunda classe importante de interdependência
relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de
torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto
é, em um fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma
determinada tarefa. Na verdade, temos interdependências relacionadas à especialização,
que favorecem o agrupamento funcional.
33. Interdependência de escala. O terceiro critério para o agrupamento relaciona-se às
economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o
suficiente para funcionarem eficientemente. Por exemplo, cada departamento da fábrica
requer manutenção. Contudo, isso não necessariamente justifica alocar um funcionário de
manutenção a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode não haver
trabalho suficiente para cada funcionário de manutenção. Entretanto, um departamento
central de manutenção pode ser criado para toda a fábrica.

Essa questão – essencialmente da concentração ou dispersão de serviços – surge em muitos

grandes contextos da organização. As secretárias devem ser agrupadas em pools de digitadoras
ou alocadas a usuários individuais? A questão é adequada a uma formulação matemática e vem
assim sendo tratada por parte da biografia especializada. Brevemente, retornaremos a este
assunto.
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24. Interdependências sociais. Outro critério para agrupamento não se relaciona ao trabalho
feito, mas aos relacionamentos sociais que o acompanham. Os trabalhadores precisam
formar grupo para facilitar o apoio mútuo em ambiente perigosos, por exemplo, ou em
trabalhos maçantes, para evitar o tédio.

O design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores

“objetivos” das interdependências do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores
“subjetivos”da personalidade e da necessidade social. Os organogramas podem ser concebidos no
papel, mas devem funcionar com seres humanos de carne e osso.
Como esses critérios se aplicam ao agrupamento por função e mercado.

Agrupamento por função

O agrupamento por função – por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou
função de trabalho – reflete preocupação exagerada por interdependências de processo e escala
(e, talvez, secundariamente, por interdependências sociais), geralmente, às expensas de
interdependências do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organização pode
concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho.
Falta à estrutura funcional um mecanismo interno para coordenar o fluxo de trabalho.
Diferentes das estruturas de mercado que contêm a interdependência do fluxo do trabalho em
unidades isoladas, as estruturas funcionais impedem à administração, em nível de unidade, o
ajustamento mútuo entre especialistas diferentes e a supervisão direta. A estrutura é incompleta;
meios adicionais de coordenação devem ser encontrados.
A tendência natural é deixar os problemas de coordenação para os níveis mais altos da
hierarquia, até que cheguem a um nível em que as diferentes funções envolvidas se encontrem.
Entretanto, a questão é que esse nível pode estar muito distante dos problemas.
Assim, podemos concluir que as estruturas funcionais - notadamente, onde o trabalho
operacional não é qualificado – tendem a sem mais burocratizadas. Seu trabalho requer maior
formalização e exige uma estrutura administrativa mais elaborada – mais analistas para formalizar
o trabalho e, na hierarquia superior, mais gerentes para coordenar o trabalho das unidades
funcionais.

Agrupamento por Mercado

O agrupamento baseado no mercado é utilizado para estabelecer unidades relativamente
independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho específicos. Idealmente, essas unidades

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contêm todas as interdependências seqüenciais e recíprocas importantes. Assim, permanecem
apenas as da estrutura comum e, em troca, contribuem com seus superávits e lucros para ela.
Mercados, não processos, atraem a atenção dos funcionários e, sem dúvida, com o ajuste mútuo
necessário e a supervisão direta na própria unidade, a organização necessita menos da
formalização para a coordenação e tende a emergir como menos burocratizada.
Em geral, a estrutura baseada no mercado é menos mecanizada, menos capaz de realizar
satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e
muda-las com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas
unidades serem relativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser
facilmente adicionadas e algumas antigas extintas.
A estrutura baseada no mercado desperdiça mais recursos do que a funcional – na
unidade de menor nível hierárquico, se não na hierarquia administrativa -, uma vez que deve
duplicar o número de pessoas e equipamentos para não perder as vantagens da especialização.
Além disso, a estrutura baseada no mercado, em razão da menor especialização, não pode ter a
vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver também
concorrência desnecessária na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas
da mesma cadeia competem pelos mesmos clientes.
Chegamos à conclusão de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a
organização opta pela coordenação do fluxo do trabalho às expensas da especialização por
processo e por escala. Assim, se as interdependências do fluxo do trabalho forem significativas e
se não puderem ser facilmente acomodadas pela padronização, a organização deve tentar
acomodá-las em um agrupamento baseado no mercado para facilitar a supervisão direta e o
ajustamento mútuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for irregular (como em uma oficina de
manutenção), se a padronização não puder facilmente acomodar as interdependências de
processo e de escala forem significativas (como no caso das organizações que trabalham com
maquinário sofisticado), a organização deve buscar as vantagens da especialização, optando pelo
agrupamento em base funcional.

Agrupamento em diferentes partes da organização

Esperamos encontrar mais comumente no núcleo operacional o agrupamento na base
funcional. Evidências não científicas sugerem que a base de mercado para agrupamento é mais
comum nos níveis mais elevados da linha intermediária do que nos níveis inferiores,
particularmente em grandes organizações.
Há apenas um agrupamento na cúpula estratégica que engloba toda a organização – todas
as suas funções e mercados. Do ponto de vista da organização, isso pode ser imaginado como um
agrupamento baseado no mercado, embora, do ponto de vista alguma função específica (entrega
de correspondência, no caso da agência de correio, ou fornecendo combustível, no caso de uma
empresa petrolífera).
As unidades de assessoria ou os próprios assessores serão posicionados na
superestrutura quanto ao nível dependendo das interações dos assessores. Quanto a
concentração ou dispersão, a decisão reflete vários fatores, especialmente o tradeoff entre as
interdependências do fluxo de trabalho e a necessidade de especialização e de economia de
escala.

5º PARÂMETRO: DIMENSÃO DA UNIDADE

A segunda questão básica no desenho da superestrutura diz respeito à dimensão de cada
unidade ou grupo de trabalho. Isto é, qual deve ser a amplitude de controle do gerente e qual deve
ser o formato da superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitude de controle
estreita, ou plano, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores.
O problema não é simples e o foco no controle está mal colocado. O controle – isto é, a
supervisão direta – é apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posições agrupar em
uma unidade ou quantas unidades agrupar em uma unidade maior, em ambos os casos, sob um
único gerente. Por isso, preferimos o termo tamanho da unidade a amplitude de controle.
Concluímos com duas posições básicas, uma que lida com a padronização e a outra, com
o ajustamento mútuo. Primeiro, em comparação à supervisão direta, quanto maior o uso da
padronização para a coordenação, maior o tamanho da unidade de trabalho.

11
 Em outras palavras, a padronização das habilidades e dos outputs deve também levar a
maior tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os
funcionários, menor a necessidade de supervisão acirrada e, assim, maiores podem ser suas
unidades de trabalho. Similarmente, quanto mais padronização os outputs, maior o tamanho da
unidade de trabalho.
Em comparação à padronização e, freqüentemente, à supervisão direta, quanto maior a
confiança no ajustamento mútuo (envolvendo as interdependências entre as tarefas complexas),
menor o tamanho da unidade de trabalho.
Um ponto final deve ser mencionado. Há na realidade, dois tipos de trabalho profissional –
independente e interdependente – que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma
situação, a padronização das habilidades está presente na maioria das interdependências. Assim,
há pouca necessidade de ajustamento mútuo, e o profissionalismo pode funcionar
independentemente nas unidades maiores. Em outra situação, permanecem as interdependências
que não podem ser trabalhadas pela padronização das habilidades. Portanto, deve haver
considerável ajuste mútuo. Os profissionais devem trabalhar cooperativamente em pequenas
unidades informais.
Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de
coordenação ajuda a eliminar alguma confusão. Entretanto, antes de concluirmos essa discussão,
devemos mencionar algumas constatações sobre estruturas planas (com unidades maiores e
poucos níveis hierárquicos) versus verticalizada (com pequenas unidades em cada nível, que
possibilitam a criação de muitos níveis ou de uma hierarquia verticalizada).
As estruturas verticalizadas interrompem mais freqüentemente o fluxo de informação de
cima para baixo, o que pode levar a maior distorção; e as planas exigem mais discussão e consulta
para a tomada de decisão. A estrutura vertical, em vez de encorajar a supervisão acirrada, pode
liberar o gerente da necessidade de gastar tempo na supervisão, podendo ocupar-se de outras
atividades.
Para concluir a discussão geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1)
padronização de todos os três tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade
dos funcionários por autonomia e auto-realização e (4) necessidade de redução da distorção do
fluxo de informação hierárquica acima.
O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de supervisão direta acirrada, (2)
necessidade de ajustamento mútuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extensão em
que o gerente de uma unidade possui tarefas não de supervisão a desempenhar e (4) necessidade
de acesso freqüente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientação, talvez por
motivos de segurança.

Tamanho da unidade em relação à organização

É no núcleo da operação que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que
essa parte da organização tende a confiar mais extensivamente na padronização para a
coordenação, especialmente a padronização de processos do trabalho.
Apenas algumas unidades funcionais podem ser agrupadas em uma unidade de ordem
superior, enquanto é típico muitas unidades mais baseadas no mercado serem agrupadas desse
modo.
A hierarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone – muito embora ondulado
-, com lados progressivamente íngremes. Assim, supondo-se que tudo mais permaneça constante,
devemos esperar que o executivo principal (CEO) tenha a amplitude de controle mais estreita da
organização.
Sempre que houver muita interdependência entre linha e assessoria, as amplitudes de
controle da linha intermediária devem ser mais estreitas. As organizações com grande proliferação
de unidades tecnocráticas e de apoio devem ter, ao contrário, unidades menores na linha
intermediária.
Isso nos leva a uma conclusão interessante sobre as organizações altamente
burocratizadas e fortemente dependentes de grupos tecnocráticos de assessoria para formalizar o
trabalho operacional: embora as amplitudes de controle dos supervisores de primeira linha sejam
grandes em razão da padronização extensiva do núcleo operacional, as dos gerentes de nível mais
elevado devem ser pequenas em razão da necessidade de ajustamento mútuo com os membros

12
da assessoria. Os fatores anteriormente discutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades
de assessoria que agrupam profissionais.
Para concluir, esperamos, em geral, que o núcleo operacional da organização assuma um
formato plano, que a linha intermediária tenha formato de cone, com lados progressivamente
íngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam mais
verticalizadas.

6º PARÂMETRO: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O propósito de um plano é especificar um output desejado – um padrão – em algum
momento futuro. O propósito do controle é avaliar se o padrão foi ou não alcançado. Assim,
planejamento e controle seguem juntos.
Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos
outputs, além de suas características específicas (como tamanho e cor).
Podemos distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e
controle, um que foca a regulação do desempenho global e outro que procura regular as ações
específicas. O primeiro será denominado controle de desempenho, uma vez que envolve,
principalmente, o monitoramento dos resultados após a ocorrência. O segundo, orientado
especificamente para as atividades que ocorrerão, é denominado planejamento de ações.
Controle do desempenho
Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propósitos: mesurar e
motivar. Por um lado podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de
uma unidade estiver deteriorado. Os padrões de desempenho são as cenouras que a
administração coloca na frente do gerente da unidade para motivá-lo a atingir melhores resultados.
Contudo, esse aspecto motivacional introduz vários problemas. Primeiramente, recebendo
o direito de participar do estabelecimento dos padrões de desempenho, o gerente tem forte
incentivo para fixar padrões suficientemente baixos e facilmente alcançáveis. Ele também recebe
incentivo para distorcer as informações de feedback enviadas ao SIG, tornando supostamente
aparente que sua unidade atingiu o padrão que, de fato, não conseguiu. Em segundo lugar está o
problema de escolher o período de planejamento. Períodos de planejamento longos afrouxam a
conexão entre os padrões de desempenho e as decisões específicas tomadas, e períodos curtos
frustram um propósito importante do sistema – dar liberdade de ação ao gerente.
O terceiro problema da motivação surge com os padrões que não podem ser realizados
por razões além do controle do gerente – digamos, a falência de um cliente importante. A
organização deve insistir em honrar o compromisso assumido e penalizar o gerente ou deve
reforçar o sistema de controle de desempenho, situação em que o sistema perde grande parte de
seu impulso motivacional?

Planejamento das ações

Dois pontos devem ser observados sobre o planejamento das ações:
Primeiro diferentemente do controle de desempenho, o planejamento das ações, não
necessariamente respeita a autonomia da unidade, nem necessariamente mapeia o sistema de
agrupamento. Os planos de ação especificam decisões que exigem ações específicas – para
vender novos produtos, construir novas fábricas, vender máquinas obsoletas. Algumas das ações
propostas podem ser adotadas em unidades independentes, mas outras podem ir além das
fronteiras das unidades.
Segundo, por impor decisões específicas, o planejamento das ações passa a ser uma
forma menos pura de padronização dos produtos; mais exatamente, fica entre essa padronização e
a padronização dos processos do trabalho. Esse ponto pode ser expresso em termos de um
continuum de regulação crescentemente rigorosa, como a seguir:
1􀂃 O controle do desempenho impõe padrões gerais de desempenho em determinado período
de tempo, sem referência a ações específicas.
2􀂃 O planejamento de ações impõe decisões e ações específicas a serem adotadas em
pontos específicos do tempo.

1􀂃 A formalização do comportamento impõe os meios pelos quais as decisões e as ações são

adotadas.

13
 O planejamento das ações surge como o meio pelo qual as decisões e as ações não
rotineiras de toda uma organização, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser
desenhadas como um sistema integrado.
A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas ações específicas sobre os resultados
globais, desde a passagem do planejamento das ações ao controle do desempenho.
Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propensão para o controle de
seu desempenho global em vez de suas ações específicas.

7º PARÂMETRO: INSTRUMENTOS DE INTERLIGAÇÃO

As organizações desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de
interligação entre indivíduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Esses
instrumentos de interligação podem ser descritos por quatro tipos básicos: cargos de interligação,
força-tarefa e comitês permanentes, gerentes de integração e estrutura matricial.
1􀂃 Cargos de interligação: quando considerável volume de contato é necessário para coordenar
o trabalho de duas unidades, um cargo de “interligação” pode ser formalmente criado para
conduzir diretamente a comunicação, passando por cima dos canais verticais.
2􀂃 Forças-tarefas e comitês permanentes: a força-tarefa é um comitê formado para realizar uma
tarefa específica, e logo após dissolvida. Em contraste, o comitê permanente é um
agrupamento interdepartamental que se reúne regularmente para discutir assuntos de
interesse comum.
3􀂃 Gerentes integradores: quando é necessário mais coordenação por ajustamento mútuo do
que por cargos de interligação (força-tarefa e comitês permanentes), a organização pode
designar um gerente integrador – na verdade, um cargo de interligação com autoridade formal.
O poder formal do gerente integrador sempre inclui alguns aspectos dos processos de decisão
que cruzam os departamentos afetados, mas nunca (por definição) estende sua autoridade
formal sobre o pessoal desses departamentos. (Isso tornaria a pessoa gerente departamental
em vez de gerente integrador).

Galbraith lista três estágios da extensão do poder decisorial do gerente integrador:

primeiro, pode receber poder para aprovar decisões completas - por exemplo, revisar os
orçamentos departamentais. Segundo, pode entrar no início do processo decisório – por exemplo,
formular pela primeira vez o orçamento que os departamentos devem depois aprovar. Terceiro,
pode assumir o controle do processo decisório, como quando determina o orçamento e remunera
os departamentos pelo uso de seus recursos. O trabalho do gerente integrador não é fácil. Sua
principal dificuldade é influenciar o comportamento de pessoas sobre as quais não possui
autoridade formal.
1􀂃 Estrutura matricial: ao adotar a estrutura matricial, a organização evita escolher uma base de
agrupamento em detrimento a outra; ao contrário, opta por ambas. A estrutura matricial
sacrifica o princípio da unidade de comando, diferentes gerentes de linha são igualmente
responsáveis pelas mesmas decisões e, assim, forçados à reconciliação quando surgem
divergências. É criado um delicado equilíbrio de poder formal que distingue a estrutura
matricial de outros meios de tratamento das interdependências residuais, incluindo os outros
instrumentos de interligação.

Podem –se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que as
interdependências permanecem mais ou menos estáveis e, como resultado, o mesmo sucede com
as unidades e seus funcionários; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que
as interdependências, as unidades de mercado e seus funcionários estão em freqüente mudança.
A estrutura matricial mutante é utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs
mudam com freqüência, como nas empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa. Uma
característica fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante é que seus líderes
são gerentes muito experientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal
(conjuntamente compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso é
o que os distingue dos líderes das forças-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente
descritos.

14
 A estrutura matricial também apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais
eficaz par ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenação de interdependências
múltiplas e complexas, não há lugar para as pessoas que necessitam de segurança e estabilidade.
Dispensando o princípio da unidade de comando, cria confusão, estresse e conflito
consideráveis e requer de seus participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e
considerável tolerância à ambigüidade. Há também o problema da manutenção do equilíbrio
delicado do poder entre diferentes tipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direção
equivale a uma reversão para a cadeia única da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos
benefícios da estrutura matricial. Há também, nessa estrutura o problema do custo de
administração e de comunicação. “O sistema exige que as pessoas tenham que passar muito mais
tempo em reunião discutindo em vez de fazendo o trabalho do que em uma estrutura de autoridade
mais simples. Além disso, como veremos em breve, a estrutura matricial requer muito mais
gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentando consideravelmente os custos
administrativos.

Instrumentos de interligação e outros parâmetros de design

Como vimos, para o tamanho de unidade, instrumentos de interligação são as ferramentas
disponíveis para o ajustamento mútuo na comunicação informal. Tal comunicação requer grupos de
trabalho face a face e de pequeno tamanho. Daí, esperaríamos que quanto maior a utilização dos
instrumentos de interligação, menor o tamanho médio das unidades organizacionais. Isso deve ser
especialmente pronunciado nas forças-tarefas e nos comitês permanentes, bem como nas
estruturas matriciais temporários, quando o trabalho essencial é realizado pelos grupos.
Quando consideramos o número de gerentes em vez do tamanho da unidade. O acréscimo
dos gerentes integradores supera significativamente a proporção do número de gerente e não
gerente; a mudança para a estrutura matricial significa, mais ou menos, duplicar o número de
gerentes, uma vez que muitos funcionários, agora, possuem dois chefes. Portanto, alguns dos
instrumentos de interligação, especialmente a estrutura matricial, resultam na proliferação de
gerentes na organização.
Em outras palavras, há menor necessidade de comunicação informal na estrutura
burocratizada, o que significa que os instrumentos de interligação são ferramentas destinadas
principalmente às estruturas orgânicas.
Os instrumentos de interligação são geralmente usados quando o trabalho é, ao mesmo
tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo, (3) altamente interdependente. Além de
algum ponto da interdependência entre tarefas complexas especializadas, o ajustamento mútuo
torna-se obrigatório, exigindo instrumentos de interligação para coordená-las.
Nos tipos de organização profissional que trabalham em grupo, os instrumentos de
interligação são parâmetros-chaves do design.

Instrumentos de Interligação por parte da organização

Parece que os instrumentos de interligação estão mais bem ajustados ao trabalho
executado nos níveis intermediários da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como
especialistas de assessoria.
As forças-tarefas e a estrutura matricial mutante são especialmente bem ajustadas ao
trabalho em projeto que, freqüentemente, ocorre na tecnoestrutura. O trabalho no núcleo
operacional é coordenado principalmente pela padronização, com a supervisão direta funcionando
com backup do mecanismo de coordenação. Entretanto, nos casos em que o núcleo operacional é
manobrado por profissionais cujas interdependências de trabalho requerem que funcione como
equipes - o ajustamento mútuo é o mecanismo-chave de coordenação e as forças-tarefas e as
estruturas matriciais mutantes, os parâmetros-chaves do design.
A cúpula estratégica também utiliza os instrumentos de interligação. Como vimos, os
comitês permanentes são comuns entre os gerentes seniores. Às vezes, as forças-tarefas são
também empregadas para reunir gerentes intermediários, bem como o pessoal de assessoria
sênior. A utilização mais ampla dos instrumentos de interligação no topo das organizações é,
provavelmente, restrita em razão da natureza não programada e fluida de seu trabalho. Mesmo os
instrumentos de interligação flexíveis são bastante estruturados. A alta administração prefere, com

15
freqüência, a ligação telefônica informal, a reunião improvisada da força-tarefa com a presença de
seus participantes ou a reunião regular do comitê permanente.

Descomplicando a Descentralização
Quando todo o poder para a tomada de decisão situa-se em um único ponto da
organização – afinal, nas mãos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na
extensão em que o poder está disperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura
descentralizada.
Porque descentralizar a estrutura?
A centralização é o meio mais seguro de coordenar a tomada de decisão na organização.
Então, por que uma organização deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas
decisões podem ser entendidas em um centro, em um cérebro. Às vezes, a informação necessária
não pode ser levada a esse centro, talvez por ser difusa e difícil de ser transmitida. Como o
vendedor de Bagdá explica a natureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra?
A outra razão relacionada à descentralização é que ela permite à organização responder
rapidamente às condições locais.
Uma última razão para a descentralização é que ela constitui um estímulo para a
motivação. As pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espaço de manobra.
Algumas aberturas conceituais na centralização/ descentralização
1• Qual é a mais centralizada: uma biblioteca considerada “centralizada” por estar em
apenas um local, embora a maior parte do poder de decisão esteja dispersa entre suas
chefias departamentais, ou uma biblioteca “descentralizada”, que consistem em
bibliotecas-satélites amplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecários (as)
chefes centralizam o poder sem compartilhá-lo com nenhum funcionário?
2• E uma organização em que o poder de tomada de decisão está disperso em grande
número de pessoas, mas em razão de as decisões serem fortemente monitoradas por
um indivíduo com poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decisões
avaliando cuidadosamente os desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuíta ou
um agente da CIA que tem total autonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente
doutrinado para decidir de determinada forma antes de deixar sua sede? Essas
organizações são descentralizadas?
3• Nos Estados Unidos, as corporações divisionalizadas que adotam o sistema de controle
de desempenho para coordenar suas atividades são denominadas “descentralizadas”,
ao passo que os norte-americanos estão habituados a dizer que as economias
comunistas são “centralizadas”, muito embora estejam organizadas como gigantescas
corporações divisionalizadas que também adotam o sistema de controle de
desempenho. Qual delas é descentralizada?
4• Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande número de regras, está livre de
supervisão direta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decisões? De modo
geral, são burocracia centralizadas ou descentralizadas?
5• E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma decisão, mas seus
consultores, em razão de conhecimento técnico superior, orientam-no em sua escolha?
Ou o caso do gerente que toma decisão, mas, ao colocá-la em prática, seus
subordinados mudam o resultado de acordo com sua preferência? Organizações são
centralizadas em virtude da
distribuição do poder formal ou são descentralizadas, em razão da distribuição do poder
informal?
1• Finalmente, o que dizer da organização em que algumas decisões – por exemplo, as
relativas a finanças e a recursos humanos – são tomadas pelo executivo principal e
outras – digamos, da área de produção e marketing – estão dispersas entre os
gerentes de nível inferior? Ela é centralizada ou descentralizada?

A centralização e a descentralização não devem ser tratadas como absolutas, mas, ao

contrário, como os extremos de um continuum.
Três utilizações do termo descentralização

16
 11. A dispersão do poder formal cadeia abaixo ou delegação da autoridade de linha será
denominada descentralização vertical.
22. O poder de decisão informal ou a descentralização horizontal refere-se à extensão em que
os não-gerentes controlam os processos de decisão.
33. O termo descentralização é usado para referir-se à dispersão física dos serviços. Essa
descentralização per se não tem a ver com o poder de tomada de decisão. Para este
conceito será usado os temos centrado ou disperso.

Na descentralização seletiva, o poder sobre os vários tipos de decisões está em locais

diferentes da organização.
A descentralização paralela refere-se à dispersão do poder para muitos tipos de decisões
no mesmo local.
Sem dúvida, o que importa não é o controle sobre as decisões per se, mas o controle
sobre as ações. As ações podem ser controladas por mais pessoas que as escolhas feitas.
Paterson fornece referência útil par ao entendimento desse assunto. Ele divide o processo
decisório em várias etapas: (1) a coleta da informação a ser transferida ao tomador de decisão; (2)
o processamento dessa informação para apresentar aconselhamento ao tomador de decisão sobre
o que deve ser feito; (3) a escolha – isto é, determinar o que se pretende fazer; (4) a autorização
sobre o que se pretende fazer; e (5) a execução do que deve ser feito.
O tomador de decisão tem seu poder maximizado quando controla todas as etapas – e o
processo de decisão centralizado. À medida que outras pessoas interferem nessas etapas, ele
perde poder e o processo torna-se descentralizado.
Portanto, um processo de decisão é mais descentralizado quando o tomador de decisão
controla apenas a fase de escolha (o mínimo que pode fazer e ainda ser chamado de tomador de
decisão). Na hierarquia organizacional, ele perde algum poder para quem coleta a informação,
para seus conselheiros ao lado, para quem autoriza no nível acima e para os executores no nível
abaixo.

8º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL

A descentralização vertical diz respeito à delegação do poder de tomada de decisão aos
escalões inferiores da cadeia de autoridade, da cúpula estratégica para a linha intermediária. O
foco aqui está no poder formal. Três questões de design surgem na descentralização vertical:
11. Que poderes de decisão devem ser delegados aos escalões inferiores da cadeia de
autoridade?
22. A delegação pode ser feita até que ponto da cadeia de autoridade?
33. Como seu uso deve ser coordenado (ou controlado)?

A descentralização vertical seletiva está logicamente associada às constelações de

trabalho agrupadas em base funcional e coordenará sua tomada de decisão largamente por
ajustamento mútuo.
A situação é bastante diferente para descentralização paralela na dimensão vertical. Esse
tipo de descentralização põe de lado as interdependências das decisões: o poder para as
diferentes decisões funcionais está focado em um único nível hierárquico, especificamente nas
unidades agrupadas com base no mercado. Essa estrutura é conhecida como “divisionalizada” no
setor corporativo. Em outras palavras, a descentralização vertical paralela precisa funcionar de
forma quase autônoma.
A cúpula estratégica enfrenta a delicada tarefa de controlar o comportamento de suas
unidades de mercado sem restringir indevidamente sua autonomia. Três mecanismos de
coordenação apresentam-se para tal controle – a sueprvisão direta, a padronização das
habilidades e a padronização de resultados. (a padronização dos processos de trabalho, seria,
obviamente, bastante restritiva).
Entretanto, há necessidade de monitorar o comportamento – de detectar quando algo
estiver fora dos eixos. Essa tarefa é deixada ao sistema de controle de desempenho. A
descentralização paralela na dimensão vertical (para as unidades baseadas no mercado) é
regulada, principalmente, pelo sistema de controle de desempenho.

17
 A descentralização vertical paralela para as unidades baseadas no mercado constitui
”descentralização”? Certamente não; mas transfere considerável poder de tomada de decisão a
algumas pessoas. Isto é, a divisionalização constitui uma forma limitada de descentralização
vertical.

9º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL

Quando falamos de descentralização horizontal, ampliamos a discussão sobre duas
considerações. Primeiro, ao discutirmos a transferência de poder fora da estrutura de linha,
entramos no campo do poder informal, especificamente do controle sobre a coleta de informações,
a orientação dada aos gerentes de linha e a execução de suas escolhas, em oposição à liberdade
de eles fazerem e autorizarem suas escolhas. Segundo, ao discutirmos a descentralização
horizontal, abandonamos a suposição de que o poder formal, necessariamente, está na estrutura
de linha, em primeira instância na cúpula estratégica. Aqui, o poder formal pode estar em qualquer
lugar.
Assumindo a presença de gerentes, analistas, assessores de apoio e operadores,
podemos imaginar um continuum de quatro estágios da descentralização horizontal, listado a
seguir:
11. O poder está em um único indivíduo, geralmente em virtude do escritório que ocupa (isto é,
um gerente).
22. O poder muda para poucos analistas de tecnoestrutura, em virtude da influência que seus
sistemas de padronização têm sobre as decisões de outras pessoas.
33. O poder vai para os especialistas – os especialistas de assessoria analítica e de apoio ou
os operadores, se forem profissionais – em virtude de seu conhecimento.
44. O poder vai para qualquer pessoa em virtude de sua afiliação à organização
(democratização).

Poder para os analistas

Quando uma organização confia em sistemas de padronização para a coordenação, algum
poder deve ser transferido dos gerentes de linha aos designers desses sistemas, tipicamente os
analistas da tecnoestrutura.
As organizações que confiam na padronização tecnocrática pela coordenação são de
natureza centralizada, especialmente na dimensão vertical, mas também, de alguma forma, na
horizontal. Podemos pôr alguma ordem nessa confusão ao discutir a centralização em termos de
nossos cinco mecanismos de coordenação.
Os mecanismos de coordenação formam um continuum, tendo nos extremos a supervisão
direta (a mais horizontalmente centralizada) e o ajustamento mútuo (o menos horizontalmente
centralizado) e, entre os dois, as três formas de padronização, primeiro os procesos de trabalho,
depois os outputs e, finalmente, as habilidades. Em razão de a padronização dos processos de
trabalho estar próxima à supervisão direta como o segundo mais centralizador dos mecanismos de
coordenação, concluímos que as organizações que confiam nesse mecanismo são relativamente
centralizadas.

Poder aos especialistas

Nesse estágio de descentralização horizontal, a organização é dependente do
conhecimento especializado. Assim, ela deve colocar seu poder onde está o conhecimento – a
saber, com os especialistas, se estiverem na tecnoestrutura, na assessoria de apoio, no núcleo
operacional ou, para esse assunto, na linha intermediária. Os especialistas não se limitam a
aconselhar; eles participam ativamente das tomadas de decisão.
O quão dependente a organização está de seus especialistas e o lugar onde eles são
encontrados determinam quanto poder acumular. Podemos identificar pelo menos três tipos de
poder do especialista.
11. O poder informal do especialista superpõe-se à estrutura de autoridade tradicional. Na
extensão em que a organização necessita de conhecimento especializado, notadamente
porque certas decisões são altamente técnicas, certos especialistas mantêm considerável
poder informal.

18
 22. O poder do especialista funde-se com a autoridade formal. Essa situação de poder
conferido aos especialistas fundiu-se com a própria autoridade formal e deu origem à
descentralização seletiva na dimensão horizontal, isto é, os especialistas com poder em
algumas decisões e não em outras. Em outras palavras, parece que a descentralização
seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimensões horizontal e vertical.
33. O poder do especialista com os operadores. Nesse terceiro e mais descentralizado tipo de
poder do especialista, os próprios operadores são os especialistas. Essa experiência dá-
lhes considerável poder, que, por sua vez, descentraliza a organização em ambas as
dimensões: o poder está no núcleo operacional, na base da hierarquia com os não-
gerentes. Sem dúvida, os operadores especializados são profissionais, o que nos leva a
um relacionamento importante que está bem fundamentado na pesquisa: quanto mais
profissional é uma organização, mais descentralizada é sua estrutura em ambas as
dimensões.

Poder para todos

A descentralização é completa quando o poder não está baseado em cargo ou
conhecimento, mas na filiação. Todos participam igualmente da tomada de decisão. A organização
é democrática. Tal organização existe? A organização perfeitamente democrática deveria
estabelecer todos os assuntos mediante algo correspondente ao voto ou consenso.Os gerentes
poderiam ser eleitos para levar avante as escolhas dos membros, mas não teriam influência
especial na decisão sobre elas. Todos seriam iguais. Certas organizações de voluntários – tais
como os kibutzim de Israel ou os clubes particulares – enfocam esse ideal, mas as organizações
mais convencionais também podem fazê-lo?
A “democracia industrial” vem recebendo atenção considerável na Europa. Entretanto, a
evidência desses esforços sugere que não há democratização pura ou algo próximo a isso nas
organizações convencionais. Strauss e Rosenstein fizeram um estudo em oito países da Europa,
Ásia e Oriente Médio e concluíram o seguinte:
11. Em muitos casos, a participação tem sido introduzida de cima para baixo, como solução
simbólica para as contradições ideológicas.
22. Seu apelo deve-se em grande parte a sua aparente consistência com as teorias socialistas
e de relações humanas.
33. Na prática, há apenas sucessos localizados, principalmente nas áreas de pessoal e
previdenciária, exceto na área de produção.
44. Seu principal valor pode estar em fornecer outro fórum para a resolução de conflitos, além
de ser outro meio pelo qual a administração pode induzir a conformidade com suas
diretivas (1970:171).

Esses autores e outros sugerem que os trabalhadores não estão realmente interessados
em assuntos não relacionados a seu trabalho.
Esses movimentos na democracia organizacional mexeram pouco com os Estados Unidos.
O que tem recebido considerável atenção nesse país é a “administração participativa”. Na
discussão desse conceito, duas de suas proposições devem ser claramente distinguidas. Uma de
natureza factual, isto é, testável, afirma que a participação leva a aumento da produtividade. A
outra, uma proposição de valor e, assim,
não sujeita à verificação, afirma que a participação tem seu próprio mérito: “Em uma sociedade
‘democrática’, os trabalhadores têm o sireito de participar das organizações que os empregam”.
Em qualquer situação, a administração participativa dificilmente pode ser chamada de
democratização, uma vez que está baseada na premissa de que o gerente de linha tem poder
formal e opta em compartilhá-lo entre seus funcionários. Pede-lhes orientação e, talvez,
compartilham também as escolhas. Entretanto, a democracia não depende da generosidade
daqueles que detêm o poder formal. Ao contrário, ela distribui esse poder consitucionalmente por
toda a organização.
Antes de deixar o assunto, podemos mencionar outras pesquisas que tratam dessa
questão. As constatações, a seguir, sugerem algumas conclusões interessantes sobre a
descentralização horizontal. Em algumas situações, a organização centralizada pode ser mais
eficiente sob certas circunstâncias, particularmente nos estágios iniciais do trabalho. Em contraste,

19
a organização horizontamente descentralizada – a democrática – parece favorecer o moral das
pessoas. Entretanto, esta última pode, às vezes, ser instável, e eventualemente retornar a uma
estrutura mais hierarquizada – e centralizada – para conluir suas tarefas. De fato, isso é
exatamente o que os estudos de campo indicam: que a democratização leva, paradoxalmente, à
centralização.
Assim, a resposta a nossa questão sobre a democracia pode ser negativa. Parece que na
melhor situação, teremos que estabelecer a meritocracia, não a democracia, em nossas
organizações não voluntárias e apenas quando ela for exigida nas tarefas de natureza profissional.
Descentralização nas cinco configurações
Parece que cinco tipos distintos de descentralização vertical e horizontal
emergem de nossa discussão. De fato, eles podem ser distribuídos ao longo de um único
continuum, da centralização em ambas as dimensões em um extremo à descentralização em
ambas as dimensões em outro extremo.

Tipo A: Centralização vertical e horizontal (figura 5.4 (A)). O poder de decisão está concentrado
nas mãos de um único indivíduo, o dirigente situado no topo da hierarquia – a saber, o executivo
principal.

Tipo B: Descentralização horizontal limitada (seletiva) (figura 5.4 (B)). Nesse tipo encontramos a
organização burocrática com tarefas não especializadas que confia na padronização dos
processos de trabalho para a coordenação. A estrutura é centralizada na dimensão vertical; o
poder formal está concentrado nos níveis hierárquicos mais elevados, especialmente na cúpula
estratégica. Em razão de seu papel na formalização do comportamento, os analistas estão
habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralização horizontal limitada.

Tipo C: Descentralização vertical limitada (paralela) (Figura 5.4 (C)). Nesse tipo, encontramos a
organização que está dividida em unidade de mercado ou divisões, cujos gerentes recebem
delegação (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decisões concernentes a seus
mercados.

Tipo D: Descentralização vertical e horizontal seletiva (Figura 5.4 (D)). Vemos nossas
constatações sobre a descentralização seletiva em duas dimensões que se juntam. Na dimensão
vertical, o poder para diferentes tipos de decisões é delegado às constelações de trabalho em
vários níveis hierárquicos. Na dimensão horizontal, essas constelações utilizam seletivamente os
especialistas de assessoria, conforme a dimensão técnica das decisões que devem tomar. A
coordenação interna ou entre as constelações é efetuada principalmente mediante ajustamento
mútuo.

Tipo E: Descentralização vertical e horizontal (Figura 5.4 (E)). O poder de decisão está
amplamente concentrado no núcelo operacional – a única saliência da Figura 5.4 (E)-, porque seus
membros são profissionais cujo trabalho é amplamente coordenado pela padronização das
habilidades.

20
Descentralização e outros parâmetros de design
A descentralização está fortemente relacionada ao design dos cargos. A formalização
prontamente retira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o
concentra próximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organização
em ambas as dimensões. O resultado é a descentralização Tipo A. O treinamento e a doutrinação
produzem efeitos exatamente opostos: desenvolvem especialização abaixo da linha intermediária,
descentralizando a estrutura em ambas as dimensões (Tipo E). Reunindo essas duas conclusões,
podemos perceber que a especialização do tipo não habilitado centraliza a estrutura em ambas as
dimensões quanto a especialização do tipo profissional ou habilitado descentraliza-a em ambas as
dimensões.
Examinamos vários relacionamentos entre a descentralização e o design da
superestrutura. O uso do agrupamento por mercado leva à descentralização vertical limitada de
natureza paralela (Tipo C). A estrutura funcional é possível com quase qualquer grau de
descentralização, em qualquer dimensão.
A mesma conclusão pode ser tirada para o tamanho da unidade ou para a amplitude de
controle, embora muitos outros fatores intervenham. Por exemplo, o grande tamanho da unidade
pode refletir o uso extensivo de formalização do comportamento, em que a estrutura é, ao
contrário, centralizada em ambas as dimensões (Tipo B). Entretanto, pode também refletir o uso
extensivo de treinamento e doutrinação, em que a estrutura é descentralizada em ambas as
dimensões (Tipo E). Pode também indicar a presença do agrupamento baseado no mercado, que
resulta em descentralização vertical limitada (Tipo
C). Similarmente, o pequeno tamanho da unidade pode indicar supervisão e centralização
rigorosas (Tipo A) ou a presença de pequenas equipes autônomas de trabalho e descentralização
seletiva (Tipo D).
Descentralização em parte da organização

21
 Até este ponto, tivemos pouca dificuldade de discutir cada um dos outros parâmetros de
design em parte das organizações. O mesmo não será verdadeiro para os dois tipos de
descentralização, uma vez que a distribuição de poder é um fenômeno amplo de uma organização.
Todavia, algumas conclusões podem ser tiradas.
Por definição, a descentralização vertical envolve apenas a cadeia de autoridade – isto é, a
cúpula estratégica e a linha intermediária. Em outras palavras, pode haver tendência à retenção de
poder acima do necessário na estrutura de linha, especialmente na cúpula estratégica.
Também por definição, a descentralização horizontal traz as outras três partes da
organização – a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o núcleo operacional – para o sistema de
poder. Todos têm poder informal na extensão em que detêm especialização.
Para finalizar, podemos observar que nas unidades tecnocráticas e nas unidades de apoio
de nível mais elevado, em que o trabalho é essencialmente profissional, esperamos encontrar
muita descentralização, tanto dos gerentes de assessoria, quanto dos especialistas de assessoria.
Após discutirmos os parâmetros de design com algum detalhe, vimos às várias formas que eles
podem assumir na estrutura, bem como a relação de cada um deles nos mecanismos de
coordenação. A supervisão direta é exercida mediante o design da superestrutura, notadamente no
agrupamento das unidades, que cria a hierarquia dos cargos gerenciais. É também, fortemente
influenciada pelo design do sistema de tomada de decisão – isto é, pelas descentralizações
horizontal e vertical. A padronização dos processos de tabalho é obtida mediante a formalização do
comportamento, a padronização das habilidades, via programa de treinamento e doutrinação, e a
padronização dos outputs, mediante o uso de sistemas de planejamento e controle. Finalmente, o
ajustamento mútuo é encorajado pela utilização de instrumentos de religação.
Também começamos a verificar alguns inter-relacionamentos fundamentais dos
parâmetros de design. Alguns são mutuamente exclusivos. Por exemplo, uma organização pode
confiar no treinamento pré-trabalho ou pode formalizar o comportamento mediante a utilização de
normas de execução do trabalho; raramente adota as duas formas. Outros parâmetros de design
são claramente utilizados concorrentemente – por exemplo, os sistemas de controle de
desempenho e o agrupamento baseado no mercado ou os instrumentos de religação e a estrutura
orgânica. Porém, mais importante é que vimos muita indicação de que é o conglomerado ou a
configuração de muitos desses parâmetros de design, não a itneração entre eles, que parece
possuir a chave para entendermos a estruturação das organizações. Entretanto, antes de
discutirmos esse conglomerado, devemos situar os parâmetros de design no contexto
organizacional.

AJUSTANDO O DESIGN À SITUAÇÃO

Dado um conjunto de parâmetros ao comando do designer da organização, como
selecioná-lo?
DUAS VISÕES DA EFICICÁCIA ORGANIZACIONAL
Vários pesquisadores têm estudado a relação entre estrutura e desempenho, tipicamente
comparando a estrutura das empresas de alto e de baixo desempenho
Os estudos levam-nos a duas conclusões importantes e distintas sobre a eficácia
estrutural. Podemos denominar a primeira conclusão de hipótese de conguruência: a
estruturação eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatores situacionais e os parâmetros de
design. Em outras palavras a organização bem-sucedida desenha sua estrutura para atender a
essa situação. A segunda pode ser denominada de hipótese de configuração: a estruturação
eficaz requer consistência interna entre os
parâmetros de design. A organização bem sucedida desenvolve uma configuração lógica dos
parâmetros de design.
Essas duas hipóteses são contraditórias? Não necessariamente, à medida que os
principais fatores situacionais de uma organização - por exemplo, seu tamanho, por um lado, e seu
sistema técnico, por outro – não exijam parâmetros de design que sejam mutuamente
inconsistentes. Quando são mutuamente inconsistentes, a organização terá que balancear o
ajustamento situacional para obter consistência em sua estrutura interna. Quando não são
mutuamente inconsistentes, a organização, simplesmente, terá que selecionar a configuração
estrutural que melhor se adapte a sua situação. Sem dúvida, essa situação não é algo fora do
controle da organização. Isto é, ela pode escolher não apenas seus parâmetros de design, mas

22
também certos espectos de sua situação: desenha seu próprio sistema técnico a , decide ou não
crescer, gravita em um ambiente que é estável ou dinâmico e assim por diante, Assim, os fatores
situacionais também podem ser agrupados. Essa conclusão possibilita-nos combinar as duas
hipóteses em uma única: hipótese de configuração ampliada: a estruturação eficaz requer
consistência entre os parâmetros de design e os fatores contigenciais.

Trataremos os fatores situacionais como variáveis independentes (isto é, fornecidas) e os

parâmetros de design como variáveis dependentes (isto é, a serem determinadas). Sem dúvida,
essas suposições serão eliminadas quando chegarmos às configurações:
Hipótese 1: Quanto mais antiga a organização, mais formalizado é seu comportamento.
Encontramos aqui a sídrome “já vimos tudo isso antes” À medida que as organizações
envelhecem, os demais fatores permanecendo constantes, elas repetem seu trabalho q ue se torna
cada vez mais previsível e, assim fácil e logicamente formalizado.
Hipótese 2: A estrutura reflete a época da origem do setor. Essa hipótese curiosa está sugerida no
trabalho de Arthur Stinchcombe (1965), que estudos organizações contemporâneas de setores de
quatro áreas diferentes. Ele constatou um relacionamento entre idade do setor e especialização
das tarefas, além da utilização de profissionais treinados em cargos de assessoria.
Hipótese 3: Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura – isto é, quanto mais
especializadas suas tarefas, mais diferentes suas unidades e mais desenvolvido seu componente
administrativo. Em outras palavras, o maior tamanho possibilita maior homogeneidade do trabalho
nas unidades, embora maior diversidade de trabalho entre as unidades. Entretanto, quanto mais
diferenciada a estrutura, mais ênfase deve ser dirigida à coordenação. Daí, a organização maior
deve usar instrumentos de coordenação cada vez mais bem elaborados.
Tipicamente, a empresa industrial de produção em massa, à medida que cresce,
desenvolve primeiro suas funções operacionais de produção, marketing e assim por diante.
Depois, elabora sua hierarquia administrativa particularmente sua tecnoestrutura. A seguir, tende a
integrar-se verticalmente – isto é, assume algumas das atividades de seus fornecedores e clientes
– e, assim diferencia sua estrutura ao longo de linhas funcionais. Finalmente, diversifica – introduz
novas linhas de produtos – e expande seus mercados geográficos, primeiro domesticamente e,
depois internacionalmente. Estas últimas mudanças exigem que a empresa diferencie sua
estrutura, mas, dessa vez, ao longo de linhas de mercado; eventualmente, sobrepõe um
agrupamento baseado no mercado – por produto, área geográfica ou ambos – em sua estrutura
funcional tradicional.
Hipótese 4: Quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas unidades. À medida que
a organização cresce, aparentemente há necessidade de que seus gerentes supervisionem mais e
mais funcionários. Podemos explicar isso em termos da relação entre tamanho e especialização
anterior discutida. Assim que os cargos da organização tornam-se mais especializados e as
unidades mais diferenciadas, o gerenciamento torna-se mais fácil., Portanto, na extenção em que
maior tamanho da organização significa maior especialização, também significa maior tamanho de
unidade.

Hipótese 5: Quanto maior a organização, mais formalizado será seu comportamento. Quanto
maior a organização, mais os comportamentos se repetem; como resultado, quanto mais
previsíveis se tornam, maior a propensão para formalizá-los. Além disso, quanto maior o tamanho ,
maior a confusão interna e, talvez, mais baixo o moral em função da impessoalidade. A
administração deve encontrar meios de tornar o comportamento mais previsível, e para isso, volta-
se para regras, procedimentos, descrição de tarefas etc., todos instrumentos que formalizam o
comportamento.

Estágios do desenvolvimento estrutural

Mudanças importantes na estrutura tendem a ocorrer em curto espaço de tempo – em
transições irregulares, equivalentes às revoluções, seguindo e seguidas por períodos de relativa
estabilidade nos parâmetros de design.
Geralmente, esses modelos referem-se aos dos estágios de crescimento ou
desenvolvimento.

23
 Um número de modelos é proposto na bibliografia, mas parece descrever aspectos
deferentes da mesma seqüência. È comum às organizações começarem suas vidas como
estruturas orgânicas, não elaboradas. Algumas começam no estágio de artífice e, depois passam
ao estágio empreendedor assim que começam a crescer, embora muitas pareçam iniciar já no
estágio empreendedor, dirigidas por executivos poderosos que coordenam largamente por
supervisão direta.
Como organizações no estágio empreendedor que envelhecem e crescem, começam a
formalizar suas estruturas e, eventualmente, fazem a transição a um novo estágio, o da estrutura
burocrática. As tarefas são especializadas, as hierarquias de autoridade, construídas, e as
tecnoestruturas, acrescentadas para coordenar sua padronização
Freqüentemente, o maior crescimento e envelhecimento encorajam essas burocracias a
diversificarem e depois, como a ameba exuberante, dividem-se em unidades baseadas no
mercado ou em divisões, sobrepostas em sus estruturas funcionais tradicionais, passando, assim,
a um novo estágio, o da estrutura divisionalizada.
Finalmente, algumas evidências recentes sugerem que pode haver outro estágio para
algumas organizações, o da estrutura matricial, que transcende a divisionalização e provoca uma
reversão parcial à estrutura orgânica. Sem dúvida, todas as organizações precisam passar por
todos esses estágios, embora muitas pareçam passar por alguns deles na seqüência apresentada,
às vezes parando em algum estagio intermediário.

SISTEMA TÉCNICO
Tem sido difícil chegar a esse ponto sem discutir a tecnologia como fator no design
organizacional. Certamente, a estrutura está diretamente interligada com a tecnologia; antes de
considerarmos como isso ocorre, devemos deixar bem claro o significado dos termos que
utilizaremos. Tecnologia é a base do conhecimento da organização – usaremos o termo
complexidade e o discutiremos em relação ao ambiente. Os instrumentos usados no núcleo
operacional para transformar inputs em outputs, denominaremos de sistema técnico da
organização.
Estudo de Woodward referente à produção unitária, em massa e por processo Woodward
focou três sistema de produção básicos – por unidade (essencialmente sob encomenda), em
massa (de muitos itens padronizados) e por processo (o fluxo intermitente ou contínuo de fluidos).
Woodward constatou alguns relacionamentos marcantes entre esses três sistemas de produções
vários dos parâmetros de design. Especialmente, ao passar da produção por unidade para a
produção em massa e, depois, para a produção por processo:
1• A amplitude de controle dos executivos principais (CEOs) aumentou.
2• A amplitude de controle dos gerentes intermediários diminuiu.
• O índice de gerentes em relação a não-gerentes diminuiu (em média de 1 para 23, de 1 para 16
e de 1 para 8); suas qualificações aumentaram (as organizações por processo têm mais
graduados, mas treinamento gerencial e mais promoção interna).
1• O índice de funcionários de escritório e pessoal administrativo em relação ao pessoal de
produção (assalariados horistas) aumentou (de 1 para 1, de 4 para 1, de 9 para 1).
2• O número de níveis administrativos do departamento de produção aumentou.

Mais ainda:
1• A amplitude de controle dos supervisores de primeira linha era maior nas empresas de
produção em massa (cerca de 48, comparada a 13 nas empresas de processo e a 23 na
de produção por unidade).
2• As empresas de produção em massa apresentavam maior produção de trabalhadores sem
qualificação.
3• As empresas de produção em massa eram de estrutura burocrática, enquanto as de
produção por processo e por unidade tendiam a ser organicamente estruturadas.

Entretanto, o que distingue esse estudo de outros não são observações aleatórias, mas a
forma que Woodward as usou para pintar um quadro integrado dessas três estruturas
organizacionais diferente e distintas, associadas aos três sistemas técnicos.

24
Hipótese 6: Quanto mais regular o sistema técnico, mais formalizado o trabalho operacional e mais
burocrático a estrutura do núcleo operacional. À medida que o sistema técnico torna-se mais
regular – isto é, separado em tarefas simples e especializados que removem o bom julgamento dos
que têm que usá-lo -, o trabalho operacional torna-se mais rotineiro e previsível; como resultado,
pode mais facilmente ser especializado e formalizado. O controle torna-se mais impessoal,
eventualmente mecânico, em que os analistas de assessoria que desenham o fluxo do trabalho
crescentemente tiram o poder dos trabalhadores não especializados que o operam e dos gerentes
que os supervisionam

Hipótese 7: Quanto mais sofisticado (difícil de entender) o sistema técnico, mais elaborado a
estrutura – não operacional a assessoria de apoio, maior a descentralização seletiva (dessa
assessoria) e maior o uso dos instrumentos de religação (para coordenar o trabalho dessa
assessoria) Se uma organização for usar maquinários complexo, deve contratar especialistas de
assessoria que possam entender o funcionamento desse maquinário, com habilidades para
desenhá-lo, comprá-lo e modificá-lo; deve dar-lhe considerável poder para tomar decisões em
relação a esse maquinário; e eles, por sua vez, devem trabalhar em equipes e forças-tarefas para
tomar essas decisões.

Hipótese 8: A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa

burocrática em uma estrutura orgânica. A automação não simplesmente oferece mais regulação
das atividades do núcleo operacional; como vimos elimina a fonte de muitos conflitos sociais em
toda a organização. Além disso, apoiando nossa última hipótese, os sistemas técnicos
automatizados, tipicamente os mais sofisticados, requerem maior proporção de especialistas de
assessoria. Essas pessoas tendem a comunicar-se entre si informalmente e a confiarem na
coordenação dos instrumentos de religação. Sem dúvida, esses são os mais flexíveis entre os
parâmetros de design. Assim, a automação do núcleo operacional gera todos os tipos de
mudanças na estrutura administrativa que conduz ao estado orgânico.
Isso nos leva a uma implicação social interessante: uma solução aparente dos problemas
da burocracia interpessoal não é reduzir e sim aumentar a regulação das tarefas operacionais, a
ponto de automatizá-las. Parece que a automatização humaniza a estrutura burocrática tradicional,
algo que a democratização prova ser incapaz de conseguir.

Ambiente
Até agora, discutimos a influência dos fatores intrínsecos, à própria organização sobre a
estrutura – sua idade, tamanho e o sistema técnico que utiliza em seu núcleo operacional.
Entretanto, toda organização insere-se em um meio ao qual deve responder ao desenhar sua
estrutura. Agora, consideremos os fatores situacionais associados a esse meio.
1 – Estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico, desde o do
entalhador de madeira cujos clientes pedem as mesmas esculturas de pinho década após
décadas, até o do investigador de polícia que nunca sabe o que esperar no próximo caso. Vários
fatores podem tornar o ambiente dinâmico, incluindo instabilidades governamental, mudanças
imprevistas na economia, mudanças inesperadas na demanda do cliente ou na oferta do
concorrente
2 – Complexidade. O ambiente de uma organização (aqui, sua tecnologia) pode variar de simples
a complexo, desde o do fabricante de caixas dobráveis que produz produtos simples com
conhecimento também simples, ao da agência espacial que deve utilizar conhecimentos dos mais
avançados centros científicos para obter resultados extremamente complexos. Está claro que a
complexidade afeta a estrutura mediante a variável intermediária da compreensão do trabalho a
ser feito. Observe que o conhecimento racionalizado, não importa quão complexo em princípio, é
aqui considerado simples, porque foi dividido em partes facilmente compreensíveis. Assim, as
empresas automobilísticas enfrentam ambientes de produto relativamente simples em virtude do
conhecimento acumulado sobre as máquinas que produzem.
3 – Diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem variar de integrados a
diversificados, desde o de uma mineradora de ferro que vende seu único produto a apenas uma
siderúrgica, ao de uma entidade de promoção de exportação que procura divulgar todos os

25
produtos industriais de um país por todos o mundo. Está claro que a diversidade de mercado afeta
a estrutura mediante a variável que intermedeia o tipo de trabalho a ser feito.
4 – Hostilidade. Finamente, o ambiente de uma organização pode variar de magnânimo a hostil. A
hostilidade é influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com sindicatos,
governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. Sem dúvida, os ambientes
hostis são tipicamente dinâmicos. Entretanto, a hostilidade extrema tem efeito especial sobre a
estrutura que desejamos distinguir. A hostilidade afeta a estrutura, especialmente mediante
variáveis que intermedeiam a velocidade da resposta necessária.

A importância do ambiente no design da estrutura é seu efeito específico sobre a

organização. Em outras palavras, não é o ambiente per se que conta, mas a habilidade de a
organização enfrentá-lo – prevê-lo, compreendê-lo, lidar com sua diversidade e responder
rapidamente a ele.
Hipótese 9: Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica a estrutura. Em um ambiente
estável, uma organização pode prever suas condições futuras e, mantidas as demais condições
constantes, pode facilmente isolar seu núcleo operacional e padronizar suas atividades –
estabelecer normas, formalizar o trabalho, planejar as ações – ou, talvez, padronizar suas
habilidades. Entretanto, esse relacionamento também vai além do núcleo operacional. Em um
ambiente altamente estável, toda a organização toma a forma de um sistema protegido que pode
padronizar seus procedimentos de cima a baixo. Alternativamente, em face das fontes incertas de
suprimentos, da demanda imprevisível dos clientes, da freqüente mudança de produto, do alto
turnover da mão de obra, das condições políticas instáveis ou da tecnologia (conhecimento)
rapidamente mutante, a organização não pode facilmente prever seu futuro e, assim, não pode
confiar na padronização mediante a coordenação. Deve usar um mecanismo de coordenação mais
flexível e menos formal – supervisão direta ou ajustamento mútuo. Em outras palavras, deve ter
uma estrutura orgânica.

Hipótese 10: Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. A décima
hipótese que a dimensão da complexidade tem feito muito diferente sobre a estrutura do que a
dimensão da estabilidade. Enquanto a última afeta a burocratização, a primeira afeta a
descentralização
Emergem dessa discussão dois tipos de estruturas burocráticas e dois tipos de estruturas
orgânicas, em cada caso um centralizado para os ambientes simples e outro descentralizado para
os ambientes complexos.
Hipótese 11: Quanto mais diversificados os mercados da organização, maior a propensão de ela
dividir-se em unidades baseadas no mercado (dada a economia de escala favorável). Nesta
hipótese, propomos um relacionamento entre uma terceira variável ambiente – a diversidade de
mercado – e um terceiro parâmetro de design – a base para o agrupamento por unidades. Esta
hipótese indica que a organização que pode identificar distintivamente mercados diferentes –
produtos ou serviços , regiões geográficas ou clientes – estará predisposta a se dividir em
unidades de alto nível nessa base e a dar a cada uma o controle de ampla variedade de decisões
que afetam seus próprios mercados. Em termos simples, a diversificação promove a
divisionalização
Hipótese 12: A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar
temporariamente sua estrutura. Quanto mais centralizado as redes de comunicação, mais
rapidamente elas se organizavam e exigiam menos comunicação para tomar decisão. Quando uma
organização enfrenta hostilidade extrema – a perda repentina de um cliente ou de uma fonte de
suprimento-chave, o ataque severo do governo ou algo semelhante-, sua sobrevivência está
ameaçada. Uma vez que deve responder rapidamente e de modo integrado, passa a centralizar-se
no líder.
Entretanto, o que ocorre quando a organização em ambiente complexo enfrenta hostilidade
extrema? A complexidade exige que ela descentralize a fim de entender o ambiente, ainda que a
hostilidade demande a velocidade e a coordenação de uma resposta centralizada. Forçada a fazer
uma escolha, a organização, presumivelmente, centraliza temporariamente o poder para
sobreviver. Isso a capacita a responder à crise, mesmo sem a devida consideração a sua
complexidade.

26
Hipótese 13: As disparidades no ambiente encorajam a organização a descentralizar
seletivamente em constelações de trabalho diferenciadas. Nenhuma organização jamais existiu em
um ambiente uniformemente dinâmico, complexo, diversificado ou hostil em sua inteira amplitude O
que ocorre quando uma contigência não é dominante, quando disparidades ambientais requerem
respostas diferentes no design da estrutura. As disparidades ambientais encorajam a organização
a diferenciar sua estrutura, a criar áreas restritas – o que anteriormente denominamos
constelações de trabalho – para lidar com diferentes aspectos ambientes (subambientes diversos).
Cada constelação está localizada de acordo com o efeito de seu subambiente sobre a
organização – próxima ao topo se o efeito for global, mais abaixo dele se for local.
Um tipo de organização para cada um dos quatro ambientes. Quatro tipos básicos
emergem dessa discussão, mostrados na forma matricial seguinte:
Estável Dinâmico
Complexo Descentralizado Descentralizado
Burocrático Orgânico
(padronização das habilidades) (ajustamento mútuo)

Simples Centralizado Centralizado

Burocrático Orgânico
(padronização dos processos de trabalho) (supervisão direta)

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Os ambientes simples e estáveis dão origem às estruturas centralizadas e burocráticas o
tipo organizacional clássico que confia na padronização dos processos de trabalho (e no parâmetro
de design de formalização do comportamento) mediante a coordenação
Os ambientes estáveis e complexos levam a estruturas burocráticas, mas centralizadas, que
confiam na coordenação para padronização das habilidades. Em razão de seu trabalho ser
previsível, a organização pode padronizar; porque esse trabalho é de entendimento difícil, deve
descentralizar. O poder deve ser delegado aos profissionais altamente treinados do núcleo
operacional que tendem o trabalho complexo e rotineiro
Quando seu ambiente for dinâmico, embora simples, a organização requer a flexibilidade
da estrutura orgânica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a supervisão direta torna-se
o principal mecanismo de coordenação.
Quando o ambiente dinâmico for complexo, a organização deve descentralizar as decisões
aos gerentes e especialistas que podem entender os problemas, permitindo-lhes integrar
flexivelmente em uma estrutura orgânica e, assim responder às mudanças imprevisíveis. O
ajustamento mútuo emerge como principal mecanismo de coordenação; sua utilização é
encorajada pelos instrumentos de religação.
A hostilidade extrema leva cada um dos quatro tipos a centralizar temporariamente sua
estrutura, não importando seu estado inicial de descentralização. (sem dúvida, dois tipos já eram
centralizados).
Todas essas condições assumem ambientes uniformes, ou pelo menos que podem ser
tratados como tais, em razão da prevalência de uma só característica.
Hipótese 14: Quanto maior o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada sua
cultura. Os dois meios mais efetivos para controlar externamente uma organização são: (1) manter
seu tomador de decisão mais poderoso – seu executivo principal (CEO) – responsável por suas
ações e (2) impor padrões claramente definidos sobre ela, transformados em normas e
regulamentos. O primeiro centraliza a estrutura, o segundo a formaliza.
Além disso, o controle externo força a organização a ser especificamente cuidadosa sobre
suas ações. Em razão da necessidade de justificar seus comportamentos ao público externo, tende
a formalizá-los. A comunicação formal por escrito gera registros que podem ser reproduzidos
quando as decisões são questionadas. As normas asseguram tratamento justo a clientes e
funcionários. O controle externo também age no sentido de burocratizar a estrutura ao impor sobre
ela demandas mais amplas do que as usuais para a racionalidade.
Para concluir, a hipótese 14 indica que, quando duas organizações têm a mesma idade e
tamanho, utilizam o mesmo sistema técnico e operam no mesmo ambiente, a estrutura daquela
com maior controle externo – do governo, de uma organização principal, de sindicatos etc. – será

27
mais centralizada e mais formalizada. A perda de autonomia não significa apenas a capitulação do
poder ao controle externo, mas também mudanças significativas, na estrutura da própria
organização, à burocratização do uso desse poder.
Hipótese 15: As necessidades de poder dos membros da organização tendem estruturas
excessivamente centralizadas. Tipicamente, todos os membros da organização procuram poder –
se não para controlar outros, pelos menos para controlar as decisões que afetam seu próprio
trabalho
Hipótese 16: A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), às vezes, mesmo quando
inapropriada. Provavelmente, parte do problema está nas publicações sobre negócios e nas
empresas de consultoria, ávidas para promover a próxima moda passageira. Paris tem seus salões
de alta costura; semelhantemente, New York tem seus escritórios de alta estrutura, as empresas de
consultoria que apresentam a última moda estrutural a seus clientes – planejamento a longo prazo,
sistemas de informações gerenciais, administração por objetivo, desenvolvimento organizacional.
A moda estrutural está em algum sentido, conectada à cultura A bibliografia também fornece
evidência para isso; por exemplo, de que certas sociedades européias – como a Alemanha –
aceitam mais a burocracia do que a norte-americana ou que a japonesa dá muito mais ênfase na
doutrinação do que a
maioria de outros povos.Para concluir nossa discussão sobre os fatores situacionais, observamos
que alguns deles tendem a afetar a estrutura em diferentes níveis, embora vários possam afetar o
mesmo parâmetro de design (como no caso da formalização do comportamento, que é afetado
pela idade, tamanho, sistema técnico, estabilidade ambiental e cultural). Os fatores da idade e
tamanho, embora significativos em todos os níveis, parecem mais pronunciados na estrutura
intermediária; é aí, ao criarem mudanças nos mecanismos de coordenação favorecidos, produzem
extensiva elaboração estrutural.
Está claro que o sistema técnico, abrigado no núcleo operacional, tem aí seu maior efeito.
Entretanto, há importantes efeitos seletivos em outros pontos da estrutura – por exemplo, nos
níveis intermediários que exigem assessoria de apoio extensiva quando a estrutura for sofisticada.
Perece que os fatores ambientais têm, exatamente, efeito oposto ao do sistema técnico. São os
gerentes e os especialistas de apoio próximos a cúpula estratégica que devem continuamente
operar nas fronteiras da organização, e que são os mais afetados pelas dimensões ambientais.
Essas dimensões também afetam a estrutura intermediária, embora tenmham apenas efeito
seletivo sobre o núcleo operacional, enquanto o restante d estrutura, de fato tenta isolar-se da
influência ambiental direta.
Finalmente os fatores de poder parecem atravessar todos os níveis a estrutura, mas
apqnas em base seletiva. Às vezes, o controle externo, as necessidades dos membros por poder, a
moda e a cultura modificam as estruturas que, de outro modo, resultariam apenas da consideração
dos fatores de idade, tamanho, sistema técnico e ambiente.

DESIGN COMO CONFIGURAÇÃO

No decorrer deste livro a introdução dos cincos mecanismos de coordenação em suas
primeiras páginas, vimos convergências crescentes em suas constatações. Certamente, os
elementos de nosso estudo – os mecanismos de coordenação, os parâmetros de design e os
fatores situacionais – parecem situar-se em conglomerados (clusters) naturais ou configurações
Recordamos que na discussão sobre a estruturação eficaz das organizações, duas hipótese foram
levantadas. A hipótese da congruência, que postula que as organizações eficazes selecionam os
parâmetros de design que se ajustam a sua situação. Neste momento estudaremos a hipótese da
configuração, que defende que as organizações eficazes atingem uma consistência interna entre
seus parâmetros de design, bem como de compatibilidade com seus fatores situacionais – na
verdade, configuração.
A recorrência ao número “cinco” em nossa discussão parece não ser coincidência ao
revelar que há correspondência uma a uma entre todas as cinco configurações. Em cada
configuração, um mecanismo de coordenação diferente é dominante, uma parte diferente da
organização exerce o papel mais importante e um tipo diferente de descentralização é usado. Essa
correspondência está resumida na tabela seguinte:

28
 Configuração Primeiro mecanismo Parte-chave da Tipo de
Estrutural De coordenação organização Descentralização
Estrutura simples Supervisão direta Cúpula estratégica Centralização vertical e
horizontal
Burocracia Padronização dos Tecnoestrutura Descentralização
mecanizada processos de trabalho horizontal limitada

Burocracia Padronização das Núcleo operacional Descentralização

profissional habilidades vertical e horizontal
Forma Padronização dos Linha intermediária Descentralização
divisionalizada outputs vertical limitada
Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de Descentralização
apoio seletiva
30
Podemos explicar essa correspondência ao considera que a organização exerce uma força
em cinco diferentes direções, cada qual por uma de suas partes. (Essas cinco formas são
mostradas na figura 7.1) A maioria das organizações experimenta os cincos tipos de força.
Entretanto, na extenção em que as condições favoreçam uma em relação às outras, a organização
é levada a estruturar-se de acordo com uma das configurações.
Asssim, a cúpula estratégica exerce uma força para a centralização, permitindo-lhe manter controle
sobre a tomada de decisão. Isso é obtido quando a supervisão direta é utilizada para a
coordenação. Na extensão em que as condições favoreçam essa força, surge a configuração
denominada estrutura simples.
A tecnoestrutura exerce força para a padronização – notadamente, dos processos de trabalho, a
forma mais rigorosa -, porque o design dos padrões é sua razão de ser. Representa uma força em
direção à descentralização limitada. Na extensão em que as condições favoreceram essa força, a
organização toma a forma de Burocracia Mecanizada.

29
 Em contraste, os membros do núcleo operacional procuram minimizar a influência dos
administradores – tanto gerentes quanto analistas – sobre seu trabalho. Isto é, promovem
descentralização horizontal e vertical. Quando são bem sucedidos, trabalham com relativa
autonomia, adotando qualquer coordenação que for necessária mediante a padronização das
habilidades. Assim, os operadores exercem força em direção ao profissionalismo – isto é, para a
adoção do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extensão em que as condições
favorecem essa força, a organização estrutura-se como Burocracia Profissional.
Os gerentes da linha intermediária também, procuram autonomia, mas devem obtê-la de
modo muito diferente – retirando poder da cúpula estratégica e, se necessário, do núcleo
operacional, para concentrá-lo em suas próprias unidades. Na verdade, favorecem a
descentralização vertical limitada como resultado, exercem uma força em direção á fragmentação
da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar
suas próprias decisões, restringindo a
coordenação à padronização de seus outputs. Na extensão em que as condições favorecem essa
força, temos a Forma Divisionalizada.
Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influência na organização, não
quando seus melhores membros são autônomos, mas quando sua colaboração é necessária para
a tomada de decisão, atribuível a sua experiência. Isso ocorre quando a organização é estruturada
em constelações de trabalho nas quais o poder é descentralizado seletivamente que são livres
para coordenar intra e entre si por ajustamento mútuo. Na extensão em que a coordenação
favoreça essa força em direção à colaboração, a organização adota a configuração de adhocracia.
Essas cinco configurações são o assunto das próximas discussões. A descrição de cada
uma delas atende a dois propósitos. Primeiro, possibilita-nos propor uma forma básica de categoria
as organizações – e as correspondências que temos observado dão-nos alguma confiança para
assegurar essa fundamentação. Segundo, ao possibilitar a reunião do material anteriormente visto,
as descrições servem como excelente meio de resumir e, mais importante, de sintetizar as
constatações apresentadas.
Ao descrever essas configurações, eliminamos a suposição de que os fatores situacionais
são as variáveis independentes, as que ditam a escolha dos parâmetros de design. Ao contrário,
adotaremos agora uma abordagem sistêmica, tratando as configurações dos parâmetros
contigenciais e situacionais como gestalts, conglomerados (clusters) de relacionamento fortemente
independentes.Não há variável dependente ou independente em um sistema; todas dependem das
demais.
Cada um dos próximos cinco assuntos descreve uma das configurações extraindo seu
material dos assuntos anteriores. Cada ponto começa com uma descrição, da estrutura básica da
configuração: como ela utiliza os mecanismo de coordenação e os parâmetros de design, além de
seu funcionamento – como a autoridade da, o material, as informações e os processos de decisão
fluem no decorrer de suas cinco partes. Isso pe acompanhado por uma discussão sobre as
condições da configuração - os fatores de idade, tamanho, sistema técnico, ambiente e poder
tipicamente associados a ela. (Todas essas conclusões estão resumidas na tabela 12.1)
Procuramos também identificar exemplos bem conhecidos de cada configuração e
observar alguns híbridos comuns que ela forma com outras configurações. Finalmente, cada parte
encerra com uma discussão de alguma das questões sociais mais importante associadas à
configuração.
Um último ponto antes de iniciarmos, às vezes precisamos caricaturar ou fazer um
estereótipo da realidade para destacar as diferenças e, assim, melhor entendê-la. Dessa forma, a
apresentação de cada configuração é exagerada para ficar mais clara, não para sugerir que todas
as organizações – de fato, qualquer organização – ajuste-se exatamente a determinada
configuração. Cada configuração é um tipo puro (o que Weber denominou tipo ideal), uma
combinação que, teoricamente, consiste nos parâmetros situacionais e no design. As cinco
configurações juntas podem ser imaginadas como limitando um polígono no qual a organização
real pode ser encontrada.

30
ESTRUTURA SIMPLES
Consiste numa estrutura enxuta, centralizada, orgânica, ou seja, a organização que a
utiliza tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não
rigorosa, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu
comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento, treinamento e de instrumentos
de religação.
A coordenação de uma Estrutura Simples é largamente efetivada por supervisão direta,
especificamente o poder sobre todas as decisões importantes tende a estar centralizado nas mãos
do executivo principal (CEO). Assim, a cúpula estratégica emerge como parte-chave da estrutura;
de fato, a estrutura consiste freqüentemente em pouco mais de uma cúpula estratégica de uma
pessoa e de um núcleo operacional orgânico.
As condições da Estrutura Simples tende a ser, ao mesmo tempo, simples (porque um
único indivíduo é que detém o controle da tomada de decisão) e dinâmico (porque a situação futura
não pode ser prevista e a organização não pode efetuar a coordenação por padronização). A nova
organização tende a adotar a Estrutura Simples, não importa qual seja seu ambiente, porque não
houve tempo para elaborar sua estrutura administrativa. Ela é forçada a confiar na liderança para
fazer com que as coisas aconteçam. Assim, podemos concluir que a maioria das organizações
passa pela Estrutura Simples em seus anos de formação.
A empresa empreendedora é a melhor ilustração global da Estrutura Simples, combinando
quase todas as suas características. Geralmente, a empresa é pequena para que possa
permanecer orgânica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqüentemente, é também
jovem, em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras é alto, em parte
porque as que sobrevivem tendem a adotar uma configuração mais burocrática à medida que
envelhecem.
O empreendedor tende a ser autocrático e, às vezes, também carismático; tipicamente,
fundou sua própria empresa, porque não pôde tolerar os controles impostos sobre si pelas
burocracias em que trabalhou. No interior da organização, tudo gira ao redor do empreendedor.
Suas metas são as da organização, a estratégia da organização é a sua visão de como ela está
posicionada no mundo. A maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocráticos – e as
tecno-estruturas decorrentes - como imposições a sua flexibilidade. Assim, suas manobras
imprevisíveis mantêm estruturas enxutas, flexíveis e orgânicas.
A Estrutura Simples também tem os seus problemas, pois é a mais arriscada das
configurações, uma vez que depende da saúde e dos caprichos de um indivíduo. Entretanto, por
não ter uma administração bem desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em
razão de suas condições limitadas. Sua situação orgânica impede-a de fornecer os produtos ou
serviços padronizados exigidos por um ambiente estabilizado ou por uma organização de porte
maior.

BUROCRACIA MECANIZADA
Um correio nacional, um órgão de segurança, uma empresa automobilística gigantesca:
todas essas organizações parecem ter várias características estruturais em comum. Acima de tudo,
seus trabalhos são altamente padronizados. Essas características dão origem às Burocracias
Mecanizadas de nossa sociedade, estruturas bem definidas para operar como máquinas reguladas
e integradas.
Núcleo Operacional - Uma configuração clara dos parâmetros de design tem-se
consistentemente mantido na pesquisa: tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas;
procedimentos no núcleo operacional; proliferação de normas, regulamentos e comunicação
formalizada em toda a organização; grandes unidades no nível operacional; confiança na base
funcional para agrupamento das tarefas.O ponto de partida óbvio é o núcleo operacional, com seu
fluxo de trabalho altamente racionalizado. Como resultado, as tarefas operacionais são simples e
repetitivas, e geralmente exigem habilidade mínima e pouco treinamento freqüentemente apenas
horas, raramente mais de algumas semanas, e geralmente na própria empresa. Isso leva a um
aclara divisão do trabalho no núcleo operacional a tarefas estreitamente definidas, especializadas
tanto vertical quanto horizontalmente e a ênfase na padronização dos processos de trabalho por
meio da coordenação.

31
 A regulação rigorosa do trabalho operacional sem dúvida, o confinamento do núcleo
operacional para evitar influências ambientais perturbadoras - requer que a estrutura administrativa
seja altamente elaborada.Componente Administrativo Embora a padronização se encarregue da
maioria das interdependências operacionais, ambigüidades inevitavelmente permanecem e origem
de conflitos.Esses não podem ser facilmente tratados por ajustamento mútuo entre os operadores,
uma vez que a comunicação informal é inibida pela padronização extensiva. Assim, tendem a ser
tratado por supervisão direta pelas ordens de gerente da primeira linha. Em razão de esses
conflitos surgirem entre operadores que trabalham lado a lado no fluxo do trabalho, a tendência
natural é submetê-los à supervisão comum em outras palavras, agrupamos operadores em
unidades que lidam com partes distintas do fluxo do trabalho que resulta na base funcional
espalha-se hierarquia acima, dos departamentos de produção e manutenção, que confiam no
gerente da fábrica para a solução de muitos de seus conflitos, aos vice-presidentes de manufatura
e marketing, que, freqüentemente, esperam o mesmo do presidente da empresa.
Em razão de a burocracia Mecanizada depender principalmente da padronização de seus
processos de trabalho operacionais por meio da coordenação, a coordenação, a tecnoestrutura
que abriga os analistas que fazem a padronização – emerge como parte chave da estrutura.

Obsessão Por Controle

Por ter certeza que a estrutura numa linha de montagem deva estar sempre atenta ao
trabalho operacional. A obsessão por controle está presente em diferentes níveis hierárquico de
uma organização. Segue abaixo alguns exemplos:
- Um supervisor de uma grande organização como a Ford, por se preocupar em não deixar
passar nenhum defeito na linha de montagem deve está sempre alerta, verificando constantemente
nas linhas de montagem se tudo anda em perfeita harmonia dentro dos padrões da organização,
verificando quem está ausente e examinando a pintura, riscos e defeitos, conversando sempre com
todos os encarregados para que o trabalho final seja concluído.
- Nos níveis intermediários, os problemas podem ser diferentes, mas a mentalidade de
controle continua sendo a mesma.
Para a alta administração subordinados que não demonstre está em sintonia com a
empresa, isto é dando tudo de si para que o trabalho seja realizado com êxito, este deverá ser
descartado do quadro da organização.
A obsessão por controle reflete em dois fatores centrais:
1. Eliminar qualquer incerteza, de modo que a máquina burocrática possa funcionar
suavemente e sem interrupção. Isto é o núcleo operacional deve estar livre de influências externas.
2. Burocracia mecanizada são estruturas dominadas por conflitos; sistemas de controle são
exigidos para contê-los as divisões de trabalhos exageradas, horizontais e verticais, nítida distinção
entre linhas e assessoria, e a forte diferenciação departamental, tudo isso causa conflitos.

Cúpula Estratégica
Os dirigentes estão preocupados, com o melhor ajustamento das suas máquinas
burocrática em busca constante por meios eficientes de produzir determinados OUTPUTS. São
eles também os responsáveis por sanar os conflitos.
A cúpula estratégica concentra um alto poder na burocracia mecanizada, por ter ela a alta
administração centralizada com poderes na dimensão vertical e descentralizada, porém com
extensão limitada, na divisão horizontal.

Elaboração Estratégica
Todo o poder está focado na cúpula estratégica que é a responsável pela a elaboração das
atividades de cima para baixo, que são estudadas e conforme são elaboradas estas são
transmitidas via cadeia hierárquica para implementação dos programas e posteriormente os planos
de ação.
Existem duas principais características a serem observadas:
1 – Todas as decisões da organização devem estar vinculadas a um sistema
rigorosamente integrado. Ficando as exceções para serem tratadas no nível em que seu efeito ficar
restrito a uma única unidade e finalmente na cúpula estratégica se interferirem em outras funções
importantes.

32
 2 - Segunda, única para essa estrutura é a nítida dicotomia entre formulação e
implementação da estratégia. Isto é a cúpula estratégica formula e a linha intermediaria e o núcleo
operacional implementa pelos meios teoricamente.
Alguns problemas associados à burocracia mecanizada
Nenhuma estrutura tem despertado mais debates acirrados do que a burocracia
mecanizada. Um de seus mais eminentes estudiosos assim observou: Por um lado, a maioria dos
autores considera a organização burocrática como incorporação da racionalidade do mundo
moderno e, como tal, é intrinsecamente superior a todas as outras formas possíveis de
organização. Por outro lado, muitos desses autores freqüentemente os mesmos a consideram um
tipo de levitã que prepara a escravidão da raça humana.
Sem duvida, Weber enfatizou a racionalidade dessa estrutura, de fato a palavra máquina
vem diretamente de seus escritos.
Uma máquina é certamente precisa, confiável, de fácil controle e eficiente pelo menos
quando restrita ao trabalho que foi destinada a executar. Essas são as razões que levam muitas
organizações a ser estruturada como Burocracias Mecanizadas.
Quando um conjunto integrado de tarefas simples repetitivas deve ser precisa e
consistentemente desempenhado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada é a estrutura mais
eficiente de fato, a única conceptível.

Problemas humanos no núcleo operacional

James Worthy quando era executivo da Sears Roebuck, escreveu em seu livro Big
business and free men uma critica afiada e severa da burocracia mecanizada. Traça a origem dos
problemas humanos nessas estruturas no movimento da administração cientifica que varreu os
EUA e mais tarde a URSS no primeiro terço do século XX, que tem Taylor como o epítome da
personalidade retratada pela burocracia mecanizada.
Worthy reconhece a contribuição de Taylor para a eficiência estritamente definida.
Entretanto a iniciativa do trabalhador não entra em sua equação de eficiência, Taylor afirmou que
uma máquina complicada e delicadamente ajustada era uma de suas figuras de discurso favorita.
Assim as organizações eficientes passaram a ser descrita como máquinas que operam
suavemente os organogramas.
A época atual não está ao lado da burocracia mecanizada. Os maiores níveis educacionais
alimentam as aspirações do trabalhador isto é: despertam a necessidade de auto-realização as
expensas da necessidade de segurança. Alem disso o sistema de previdência social estar
cuidando de certas necessidades de segurança dando ao trabalhador a opção de não fazer nada e
não passar fome.
Taylor gostava de dizer: no passado o homem estava em primeiro lugar no futuro o sistema
devera ocupar esta posição, ele afirma que o consumo em massa em resposta a produção tediosa,
referindo ao consumidor que encontra bens baratos no mercado aos sábados apenas se estiver
disposto a desperdiçar seus talentos como produtor de Segunda a Sexta feira.
Entretanto, mesmo o consumo é afetado, situação a que um autor se referiu como as
buropatologias – comportamentos disfuncionais que levam a maiores preços desempenho inferior
dos trabalhadores e tratamento indiferente.
As várias buropatologias reforçam uma as outras para formarem círculos viciosos.
Também citou um exemplo de uma empresa quando eliminou o uso de cartões de
reposição de estoques entre outros estimaram que a empresa estava preparada para eliminar
8.000 das 28.000 tarefas e economizar anualmente 26 milhões de folhas de papel.
Entretanto, nem toda organização pode eliminar a maioria de seus sistemas de controle de
uma única vez.
A conclusão desencorajada que a burocracia mecanizada cria grandes problemas
humanos no núcleo operacional, aos quais não há soluções aparentes.
Sem duvida temos outra escolha como sociedade: reduzir nossa demanda por bens
baratos, produzindo em massa.
Problemas de Coordenação no Centro Administrativo
Segundo Worthy: A Organização foi estabelecida como uma máquina e teve que ser
operada como tal. Entretanto, em razão de seus componentes serem humanos, em vez de
mecânicos, as tarefas de controlá-la e dirigi-la impuseram a ingenuidade dos gerentes científicos.

33
Os elaboradores estratagemas, as pilhas de papel e a burocracia, os escalões sobre escalões de
supervisão e o crescimento luxuoso da assessoria - todos são evidência da dificuldade de controlar
as organizações humanas em termos dos princípios mecanicistas.
É uma ironia da Burocracia mecanizada que, para atingir o controle necessário, a
especialização reduzida de seu núcleo operacional deve ser espelhada em sua estrutura
administrativa. “Pela extensa re-divisão do trabalho entre trabalhadores e gerentes, Taylor
aumentou a carga da administração, tornando essencial uma considerável divisão do trabalho
entre os gerentes”. Essa divisão do trabalho administrativo leva a uma reduzida orientação
funcional.
Para conciliar os problemas de coordenação que surgem em seu centro administrativo, a
burocracia mecanizada fica apenas como um mecanismo de coordenação, a supervisão direta. No
mesmo grau em que os problemas humanos no núcleo operacional tornam-se problemas de
coordenação no centro administrativo, também os problemas de coordenação no centro
administrativo tornam-se problemas de adaptação na cúpula estratégica.

Problemas de Adaptação na Cúpula Estratégica

A burocracia mecanizada não enfrenta grande dificuldade de adaptação. Pois seus
procedimentos são padronizados e lidam com problemas rotineiros de coordenação.
A informação do SIG, no momento que chega à cúpula estratégica – após ser filtrada e
agregada nos vários níveis da hierarquia administrativa, é freqüentemente tão suave que o
dirigente do topo não pode confiar nela.
Os dirigentes do topo da burocracia mecanizada enfrentam um dilema fundamental como
resultado da centralização da estrutura e da ênfase na transmissão de relatórios por meio de
cadeia de autoridade. Em épocas de mudança, quando mais precisam de destinar tempo para
obterem o “detalhe tangível”, estão sobrecarregados com as decisões que chegam
hierarquicamente, com informações abstratas e inadequadas.
Sob tais condições fluidas, o formulador deve implementar sua própria estratégica, de
modo que possa reformula-la em seu curso – é o que ocorre na estrutura simples, que enfrenta um
ambiente simples e dinâmico – ou os implementadores devem assumir a responsabilidade pela
formulação de modo adaptativo -, o que ocorre na Adhocracia, que descentraliza o poder de
formulação da estratégia em face de um ambiente complexo e dinâmico.
Os dirigentes do topo são bem-sucedidos em mudar a burocracia mecanizada apenas pela
reversão temporária a uma estrutura simples, mais enxuta e flexível.
“Enquanto demandarmos bem e serviços baratos e padronizados e pessoas permanecerem tão
eficientes como máquinas automáticas, e continuarem dispostas a fazer isso, A Burocracia
Mecanizada com todos estes problemas, estará conosco”.

BUROCRACIA PROFISSIONAL
As organizações tornam-se um mecanismo de coordenação que permite, ao mesmo
tempo, a padronização e a descentralização - a saber, a padronização das habilidades. Com isso
iniciaremos o conceito de Burocracia Profissional comum em universidades, hospitais gerais,
sistemas escolares, empresas de auditoria, órgãos de trabalho social e empresas de produção
artesanal. Definimos Burocracia Profissional como uma coordenação da padronização das
habilidades e em seus parâmetros de design associados, o treinamento e a doutrinação. São
contratado profissional especializado e devidamente treinados para conhecimento profissional
conseqüentemente concedendo-lhe o controle de seu próprio trabalho. O profissional age
independentemente de seus colegas, com autonomia para exercer suas atividades.
Treinamentos e doutrinação são dois assuntos complicados na Burocracia Profissional.
Tipicamente, o treinamento inicial demora anos em uma universidade ou instituição especializada.
Aqui, as habilidades e o conhecimento da profissão são formalmente programados no que deve ser
o profissional. O treinamento no trabalho também completa o processo de doutrinação, que se
inicia durante o ensino formal. Uma vez esse processo concluído, a associação profissional
examina o traineer para determinar se ele possui o conhecimento, as habilidades e as normas
exigidas para entrar na profissão. Isso não quer dizer que o profissional e examinado pela última
vez na vida e que é declarado totalmente capaz.
Natureza da Burocracia

34
 Estrutura dessas organizações é,essencialmente, burocratizada, sua coordenação – como
a da Burocracia Mecanizada – é atingida pelo design, pelos padrões que predeterminam o que
deve ser feito.
Na Burocracia Mecanizada - baseia-se na autoridade de natureza hierárquica – o poder do
cargo;
Na Burocracia Profissional – enfatiza a autoridade de natureza profissional e o poder do
conhecimento especializado (expertise).

Processo de Classificação ou Categorização

O processo de categorização permite que as Burocracias Profissionais decomponham
suas várias tarefas operacionais e as atribuam aos profissionais decomponham suas várias tarefas
operacionais e as atribuam aos profissionais, indivíduos relativamente autônomos.
No processo de categorização, ocorrem diferenças fundamentais entre Burocracia
Mecanizada, a Burocracia Profissional a Adhocracia (VER O QUE É). A Burocracia Mecanizada é
uma estrutura de propósito única; em face de um estímulo, executa sua seqüência padronizada de
programas, como ocorre quando levantamos a perna quando recebemos um toque no
joelho.Nenhum diagnóstico está envolvido.
Na Burocracia Profissional, o diagnóstico é uma tarefa fundamental, mas está circunscrito.
A organização procura combinar uma contingência predeterminada a um programa padrão. O
diagnóstico sem limite predeterminado – que procura uma solução criativa a um problema
exclusivo – requer uma terceira configuração, que denominamos adhocracia. Nessa combinação,
não há contingências ou programas padronizados.

Foco no Núcleo Operacional

Na Burocracia Profissional, a tecnoestrutura e a linha intermediária da administração não
são altamente elaboradas. Em outras configurações (exceto Adhocracia), elas coordenam o
trabalho do núcleo operacional. Entretanto, na Burocracia Profissional, pouco pode fazer para
coordenar o trabalho operacional. Em razão de ser muito limitada a necessidade de planejamento
e formalização do trabalho dos profissionais, há pouca exigência de tecnoestrutura (exceto, como
veremos, no caso da assessoria de apoio não profissional).
Descentralização na Burocracia Profissional
Tudo o que foi examinado até agora sugere que a Burocracia Profissional é uma estrutura
altamente descentralizada, tanto na dimensão vertical quanto na horizontal. Grande parte do poder
sobre o trabalho operacional está na base da estrutura com os profissionais do núcleo operacional.
Freqüentemente, cada um trabalha com seus próprios clientes, sujeitos apenas ao controle coletivo
de seus colegas que o treinaram e o doutrinaram pela primeira vez e, por isso, reservam-se ao
direito de censurá-lo por prática inadequada.
Estrutura Administrativa
O que vimos sugere que a Burocracia Profissional é uma estrutura altamente democrática,
pelo menos para os profissionais no do núcleo operacional. De fato, não apenas os profissionais
controlam seu próprio trabalho, mas também procuram o controle coletivo das decisões
administrativas que os afetam.
O que freqüentemente emerge na Burocracia Profissional são as hierarquias
administrativas paralelas, uma democrática e de baixo para cima para os profissionais e uma
segunda burocrática e mecanizada, de cima para baixo, para a assessoria de apoio.

Formulação da Estratégia na Burocracia Profissional

Talvez, uma descrição do processo de formulação da estratégia na Burocracia Profissional
melhor ilustre dos dois lados do poder do administrador profissional. De início, deve-se notar que a
estratégia assume uma forma diferente nesses tipos de organizações. Uma vez que seu outputs
são difíceis de mensurar, suas metas são podem se facilmente concordadas. Portanto, a noção de
estratégia – um padrão único e integrado de decisões comuns para toda a organização – perde
muito de seu significado na Burocracia Profissional.
Assim, podemos concluir que as estratégias da Burocracia Profissional são, largamente e
não totalmente.Aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organização, bem com as
das associações profissionais que atuam extremamente.

35
Condições da Burocracia Profissional
Essa terceira configuração aparece sempre que o núcleo operacional de uma organização
é dominado por trabalhadores habilitados – profissionais – que utilizam procedimentos difíceis de
aprender, embora bem definidos. Isso significa um ambiente complexo e estável – suficientemente
complexo para exigir o uso de procedimentos difíceis que podem ser aprendidos apenas em
programas extensivos de treinamento formal, embora estáveis o suficiente para que essas
habilidades se tornem bem-definidas – na verdade padronizadas. Assim, o ambiente é o principal
fator situacional na utilização da Burocracia Profissional.
O sistema técnico é um importante fator situacional apenas pelo que ele destoa da
Burocracia Profissional – não é nem altamente regulado e sofisticado ou automatizado.
Na Burocracia Profissional pura, a tecnologia da organização – sua base de conhecimento
– é sofisticada, mas seu sistema técnico – o conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar essa
base de conhecimento – não é sofisticado.
A Burocracia Profissional é uma estrutura altamente sujeita ao modismo.
Alguns Problemas Associados à Burocracia Profissional
A Burocracia Profissional é única entre as cinco configurações que responde as duas das
necessidades supremas de homens e mulheres contemporâneos. É democrática ao disseminar o
poder diretamente a seus trabalhadores (pelo menos aos profissionais). Dá-lhes ampla autonomia
e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as pressões e
políticas existentes. Além disso, a autonomia permite aos profissionais aperfeiçoarem suas
habilidades, livres de interferência.

Problemas de Coordenação
Pode haver coordenação eficaz no núcleo operacional da Burocracia Profissional apenas
pela padronização das habilidades. A supervisão direta e o ajustamento mútuo são resistidos por
infringirem a autonomia do profissional, seja pelos administradores ou pelos colegas. A
padronização dos processos de trabalho e dos outputs é ineficaz para as tarefas complexas com
output mal definido. Entretanto, a padronização das habilidades é, na melhor situação, um
mecanismo de coordenação livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que surgem na
Burocracia Profissional.
Talvez os problemas de coordenação entre os próprios profissionais sejam mais severos.
Diferentes das Burocracias Mecanizadas, as Burocracias Profissionais não são entidades
integradas. São grupos de indivíduos que trabalham com recursos e serviços de apoio comuns,
mas que não desejam qualquer interferência no que fazem. À medida que o processo de
categorização funciona eficazmente, podem agir desse modo. Entretanto, esse processo nunca
pode ser tão bom que as necessidades dos clientes não caiam na vala dos programas
padronizados. O mundo é um sistema de entrelaçamento contínuo. Dividi-lo em fatias, embora
necessário para o compreender, inevitavelmente o distorce
(admitidamente, este livro não é exceção). As necessidades que ficam à margem ou sobrepostas
em duas categorias tendem a ser forçadas – artificialmente – a ficar em uma ou outra.

Problemas de Autonomia
O profissional inescrupuloso é de maior preocupação-o que recusa atualizar suas
habilidades após a graduação, que está mais preocupado com o lucro do que com os clientes, ou
que fica tão apaixonado por suas habilidades que se esquece das reais necessidades de seus
clientes.
Este último caso representa uma inversão dos meios pelos fins, comum nas Burocracias
Profissionais e diferente do encontrado nas Burocracias Mecanizadas, embora igualmente sério.
Nesse caso, o profissional confunde as necessidades de seus clientes com as habilidades que
possui para lhes oferecer. Simplesmente, concentra-se no programa que favorece as expensas de
todos os outros – talvez porque o executa melhor ou, simplesmente, porque gosta mais. Isso não
representa um problema, contanto que lhe sejam encaminhados apenas que todos os clientes que
necessitam do programa favorecido.Todavia, haverá problemas se todos os clientes o procurarem.
Assim, temos psiquiatras que pensam que todos os pacientes (de fato, todas as pessoas)
necessitam de psicanálise: empresas de consultoria preparadas para elaborar o mesmo sistema de

36
planejamento para todos os seus clientes, não importam quão dinâmicos sejam seus ambientes:
professores que utilizam o método de conferência seja para 500 ou cinco alunos: assistentes
sociais que sentem compulsão por revestir as pessoas de poder, mesmo quando elas não
desejam.

Problemas de Inovação
Nessas estruturas, a grande inovação também depende da cooperação. Os programas
existentes podem ser aperfeiçoados por especialistas individuais, embora os novos programas,
geralmente, vão além das especializações existentes – na verdade, exigem um rearranjo das
categorizações – e, portanto, requerem esforços interdisciplinares. Como resultado, a relutância
dos profissionais em trabalhar cooperativamente transforma-se em problemas de inovação.

Respostas Disfuncionais
Que respostas os problemas de coordenação, autonomia e inovação evocam? Mas
comumente, as pessoas fora da profissão -clientes, administradores não profissionais, membros da
sociedade ampla e seus representantes governamentais – vêem os problemas como resultado da
falta de controle externo do profissional e de sua entidade de classe. Portanto, fazem o
óbvio:tentam controlar o trabalho com um dos outros mecanismos de coordenação.
Especificamente, tentam utilizar a supervisão direta, a padronização dos processos de trabalho ou
a padronização dos outputs.
O fato é que o trabalho complexo não pode ser eficazmente desempenhado, a menos que
esteja sob o controle do operador que o executa.
Os controles também impedem o delicado relacionamento entre o profissional e seu
cliente, relacionamento esse atribuído ao livre contato pessoal entre ambos.
Além disso, o incentivo para a perfeição, mesmo para a inovação – fraca na maioria das
vezes na Burocracia Profissional – pode ser reduzido por controles externos.

FORMA DIVISIONALIZADA
Conforme o autor a forma divisionalizada é uma organização integrada em unidades de
linhas intermediárias que são utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia
industrializada. As unidades são denominadas de divisões e administradas por escritório central.
Nessa situação o fluxo do poder é de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita
como exemplo as empresas estatais onde elas são as divisões enquanto o Governo é o escritório
central.
Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritório central e as
divisões.
As divisões são criadas de acordo com o mercado a que atendem. A forma divisionalizada
apresenta um modelo descentralizado mais de variedade vertical limitado e paralela através de um
sistema de controle de desempenho, onde o escritório central permite amplo autonomia para que
as divisões tomem suas próprias decisões, mais monitorando os resultados.
Nos poderes das divisões e do escritório central. O autor descreve a estrutura de forma
nítida da divisão do trabalho entre o escritório central e as divisões. A comunicação é feita de forma
largamente formal, restrita a transmissão de desempenho hierárquico. Desta forma esta estrutura
tende a incentivar decisões interdivisionais, podendo as divisões decidir seus negócios, criando
estratégias sobre sua responsabilidade.
O escritório central fica com a responsabilidade de substituir e contratar os gerentes das
divisões, monitoria e comportamento, fornecendo serviços de apoio as divisões.
A organização que atua em apenas um mercado integrado não pode simplesmente dividir-
se em divisões autônomas.
As pesquisas demonstram a difusão da divisionalização como resposta direta à
diversificação de produto. A estrutura acompanha a estratégia.
Aqui temos um excelente exemplo disso. Chandler argumentou que a estrutura
acompanha a estratégia, que a divisionalização estrutural é resultado da diversificação estratégica.
A estrutura e a “escola” interna facilitou a exploração rápida e lucrativa de novas idéias, um
elemento chave para as estratégias de crescimento das empresas.
Vamos discutir três tipos de diversificação

37
 Existem três tipos de diversidade de mercado: produto, serviços e região.
A estrutura passa a ser orientada para a burocracia mecanizada integrada, mas com uma
diferença: suas operações são divididas em unidades distintas baseadas no mercado.
Entretanto, mercados dispersos, associados a autos custos de transportes ou produtos
perecíveis, encorajam a organização a replicar suas instalações de produção em diferentes
regiões.

Ambiente
A competição é outra variável sugerida como determinante ambiental da forma
divisionalizada. Em particular, Franko (1974), concluiu com um estudo sobre multinacionais que a
ausência de competição pode retardar a adaptação de forma divisionalizada, não obstante a
diversificação de produtos.
A mudança estrutural sempre retarda a mudança situacional e esse atraso é influenciado
pelas pressões a eficiência

Idade e Tamanho
Encontram-se maiores oportunidades de crescimento no exterior. Assim diversificou para
depois divisionalizarem. Além disso como anteriormente observada, a divisionalização cria um
grupo de gerentes gerais agressivos que buscam maior diversificação e crescimento.

Estágios da transição para a forma divisionalizada

A forma divisonalizada (divisão) de uma corporação é basicamente obter na sua linha de
produção sub-produtos onde se destine a comercialização. É a forma estrutural de uma corporação
em relação ao seu produto final.
Citamos o exemplo de uma empresa onde sua principal função era a fabricação de
máquinas de lavar, ao passar do tempo verificou-se que, se no processo de produção também
fosse efetuado a fabricação do motor. Após a implantação, o sucesso foi tamanho que o sub-
produto (motor) obteve melhores êxitos do que o produto principal (máquina), por isso deve-se ter
uma forma bastante rigorosa de divisionalização tornando-se necessária para sub-produtos mais
também procurar expandir-se em novos mercados ou quando adquirir uma outra empresa. Com
isso, não existe essa de interdependências mais importantes, estão mais ligadas aos recursos
coletivos. Partindo para esse lado gerencial, existiu em meados anos 70, um modelo no qual eram
emitidos “relatórios relâmpagos” em uma forma ampla de controle de desempenho.

Alguns problemas associados à forma divisionalizada

A forma divisionalizada oferece quatro vantagens básicas sobre a estrutura funcional com
operações integradas.
Primeira: A forma divisionalizada encoraja a alocação eficiente do capital.
Segunda: Ao criar oportunidades para dirigir empresas individuais, a forma divisionalizada
ajuda a treinar gerentes gerais.
Terceira: A forma divisionalizada dilui os seus ricos em diferentes mercados.
Quarta: A forma individualizada é estrategicamente responsiva.
A diversificação estratégica, por levar à diversificação estrutural, encoraja a alocação
eficiente de capital na organização; treina gerentes gerais, reduz riscos e aumenta a
responsividade estratégica. Em outras palavras, soluciona muito dos problemas econômicos que
surgem na burocracia mecanizada.
Entretanto, uma vez que uma organização esteja diversificada e, depois, divisionalizada,
há razão para alterar a base de comparação. A alternativa real, pelo menos segundo a perspectiva
da sociedade, torna-se a adoção de um próximo passo ao longo do mesmo caminho, a ponto de
eliminar o escritório central e permitir que as divisões funcionem como organizações
independentes.
Um forte conjunto de forças encoraja os dirigentes do escritório central para usurpar o
poder das divisões, a centralizar certas decisões de produto-mercado no escritório central, e,
assim, anular o propósito da divisionalização.
A divisionalização pura corrige certas ineficiências do mercado de capitais, mais introduz
outras ineficiência; treina gerentes gerais, mas dá-lhes menos autonomia do que a empresa

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independente; dilui seus riscos, más também dilui as conseqüências desses riscos; protege
operações vulneráveis durante recessões econômicas, incluindo algumas que, posteriormente,
mostram que não valeu a pena serem protegidas; seus sistemas de controle encorajam a melhoria
continua do desempenho financeiro, todavia desencorajam a verdadeira inovação empreendedora;
seu escritório central faz um melhor trabalho de monitoramento do desempenho do negocio do que
o conselho diretor da corporação amplamente dirigida, mas sua inerente diversificação é uma das
causas de as corporações serem amplamente dirigidas e de os conselhos serem mal informados; e
na analise final, a divisionalização pode fazer pouco mais do que um conselho de diretores para
corrigir os problemas fundamentais de um negocio - definitivamente, ambos não tem outra opção a
não ser mudar a administração.
Globalmente, a forma divisionalizada pura(isto é, a forma de conglomerado) pode oferecer
algumas vantagens sobre um sistema fraco de conselhos de diretores e de mercados de capitais
ineficientes; mas a maioria dessas vantagens, provavelmente desapareceria se certos problemas
dos mercados de capitais e conselhos fossem reformulados.
Desempenho social do sistema de controle de desempenho
O sistema de controle de desempenho da forma divisionalizada é um de seus parâmetros
fundamentais de design e a principal fonte de sua eficiência econômica, todavia esse sistema
também produz uma de suas conseqüências sociais mais sérias.
A forma divisionalizada requer que o escritório central controle as divisões, principalmente
por algum critério de desempenho quantitativo sendo o controle financeiro um dos mais adotados.
O problema é que essas medidas de desempenho tornam-se obsessões virtuais.
O sistema de relatórios financeiros pode realmente inibir a responsabilidade social. Ao
focar o desempenho econômico, mesmo com salvaguardas apropriados para se proteger do
sacrifício de benefícios a longo prazo, tal sistema direciona energia e recursos para atingir
resultados mensurados em termos financeiros.
Os dirigentes do escritório central, envolvidos em relações públicas e responsabilidade de
coordenação, são tentados a intervir diretamente nas respostas das divisões sobre as novas
questões sociais.

Problemas da concentração de poder

O relacionamento entre tamanho e forma divisionalizada, concluindo que não apenas as
grandes organizações tendem a se divisionalizarem, mas também que a divisionalização encoraja
as pequenas organizações a se tornarem grandes e as grandes a ficarem ainda maiores.
Os custos sociais do gigantismo podem ser o mais sério. Basta pensar que grande significa
burocrático. Quanto maior uma organização, mais formalizada é seu comportamento. Além disso,
no caso da forma divisionalizada, o sistema de controle torna as divisões ainda mais burocráticas
do que seriam como corporações independentes. A forma divisionalizada passa a ser uma força
para a formalização e a centralização, em outras palavras, para a burocratização mecanizada.
Na forma divisionalizada que levam a centralizar o poder não apenas no nível divisional,
mas também no nível do escritório central. No caso da corporação gigantesca, isso resulta em
concentração de enorme poder em poucas mãos.
Entre as forças para a centralização encontra-se o fato das divisões estarem integradas em
uma única entidade jurídica sobe o mesmo nome. Não importa quão desintegrado seja o sistema, o
todo responde pelos erros e qualquer uma de suas partes. Portanto, há pressões para que o
escritório central se envolva em decisões específicas.
A concentração de muito poder em poucas mãos, o exercício do poder na ausência do
acionista, controle societal e, às vezes, do mercado, a tendência no comportamento sem
compromisso social ou socialmente irresponsável. Os cidadãos que questionam a legitimidade da
base de poder da corporação gigantesca, naturalmente, procuram a intervenção
governamentalmente. A ironia suprema é que os argumentos usados em favor da forma
divisionalizada sugerem o caminho da intervenção governamental.
A forma divisionalizada pura não funciona eficazmente fora do setor privado. Isso apesar
das amplas tentativas de utilizá-las em sistemas escolares, universidades, hospitais, corporações
governamentais, de fato, como um único monólito do setor público gigantesco e divisionalizado.
Na análise final, talvez o melhor que pode ser feito por governos e instituições que têm
intenção de utilizar alguma forma de divisionalização seja contratar gerentes e outros funcionários

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que acreditam nas metas sociais a ser perseguidas e depois, estabelecer o mecanismo para algum
tipo de revisão pessoal periódica de seu progresso (na verdade, exigindo a criação de algum tipo
de conselho de diretores independentes).
A forma divisionalizada pura (conglomerada) emerge como uma configuração
simbolicamente situada à beira do abismo, no final de uma extenso caminho.

ADHOCRACIA
Períodos de intensa concorrência como os atuais, estão fazendo com que as organizações
passem por constantes processos de inovação. Muitas empresas já percebem que para inovar é
preciso lançar-se mais no mercado, ter plena segurança em seus profissionais e minimizar as
formalidades. Mas, para essa inovação acontecer, faz-se necessário entender que inovar é entrar
em ruptura com as tradicionais rotinas estabelecidas. A organização inovadora não pode apoiar-se
em nenhuma forma padronizada para coordenar as suas atividades.
A Adhocracia é a estrutura que melhor se adequa a inovação, pois de todas as
configurações estruturais, ela é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e
especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg:
“Na Adhocracia, temos uma quinta configuração distinta: uma estrutura altamente orgânica,
com pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho é altamente
horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendência a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes e projeto,
baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico; confia nos instrumentos
de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, mecanismo chave de coordenação interna e
entre as equipes; e adota a descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da
organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais
e assessores”.
Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrática, a Adhocracia possui equipes
temporárias de trabalho, autoridade descentralizada poucas regras e regulamentos. Seu objetivo é
o de atingir resultados no prazo determinado, sem permitir que “nada” atrapalhe o cumprimento da
tarefa. Teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, quando alguns exércitos estabeleceram
como estratégia a criação de forças-tarefas visando melhorar o desempenho de seus batalhões,
estes grupos de militares foram denominados de equipes “ad hoc” (aqui e agora), desta forma as
equipes poderiam ser formadas e dispersas quando necessário.
Entre as principais características da adhocracia estão: estrutura muito orgânica, com
pouca formalização do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho baseada na
formação, equipe-tarefa temporária, autoridade descentralizada e menor número de regras.
Segundo Mintzberg (1995), esse tipo de estrutura tem tendência para agrupar especialistas em
unidades funcionais formando equipes multidisciplinares. Em resumo, as equipes ad-hoc, são
constituídas somente quando há necessidade, e em seguida são dissolvidas. Elas são temporárias,
cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organização. Seus
integrantes são relativamente auto-administrados e criativos, capazes de uma aprendizagem
rápida.
A componente administrativa de uma Adhocracia aparece como uma massa orgânica de
quadros hierárquicos e de expertise funcionais que trabalham em conjunto, em um âmbito de
relações que mudam constantemente. O poder de decisão é distribuído entre os gestores e não-
gestores em todos os níveis da hierarquia, em função da natureza das decisões a tomar.
Em uma organização podem existir dois tipos de Adhocracias: a Administrativa e a
Operacional. A Administrativa empreende projetos para servir a si própria, separando distintamente
a sua componente administrativa do seu centro operacional é o caso das empresas petrolíferas
que adotam parcialmente a configuração da Adhocracia Administrativa, em razão da sua alta
automação. A Operacional empreende projetos para satisfazer seus clientes, esse tipo de
Adhocracia é uma alternativa viável quando se requer inovação e flexibilidade e quando as tarefas
são técnicas, complexas ou não-programáveis, no caso das consultorias, empresas de propaganda
etc.
O controle do processo de formulação estratégica na Adhocracia não está claramente
definido, se na cúpula estratégica ou em qualquer outro ponto da organização. Seu Planejamento
funciona a curto prazo envolvendo apenas situações rotineiras e previsíveis. Seus controles são

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genéricos, acentuando e reforçando o autocontrole. Sua direção é participativa e democrática,
centrada na pessoa e na tarefa com uma supervisão genérica e ampla.
As suas principais vantagens são a ampliação da responsabilidade dos participantes; a
ampliação do grau de conhecimento das tarefas; o alto grau de versatilidade e adaptabilidade, com
abertura para mudanças; a ampliação do envolvimento da equipe; a possibilidade de melhor
atendimento às necessidades e aos desejos dos clientes; a maximização do cumprimento dos
prazos; o planejamento dos investimentos dos recursos e a garantia da sua aplicação dentro dos
limites estabelecidos.
Como desvantagens associadas à Adhocracia, podemos citar que não existem limitadores,
ou seja, o céu é o limite e os resultados podem ser tanto maravilhosos como desastrosos. Não há
planejamento formal em longo prazo nem documentação do que é feito, simplesmente corre-se
atrás dos resultados de modo desenfreado e impulsivo. Sua formulação estratégica não está
claramente definida, se na cúpula estratégica ou em qualquer outro ponto da organização. A junção
de diferentes áreas de conhecimento traz conflitos de personalidade e liderança. Não há um líder
definitivo, pois cada etapa da solução pode necessitar "liderança" pela necessidade daquela etapa,
gerando desconforto devido á mudança de comando. A natureza temporária de sua atividade faz
com que a organização, com freqüência, “arrume trabalho” para as pessoas removidas após a
conclusão de um projeto.

ALÉM DAS CINCO CONFIGURAÇÕES

Cinco é o número mágico do design das organizações? Certamente que sim e certamente
que não. Assim, apresentamos a conclusão em que vamos além das cinco configurações, tomando
duas direções. Primeiro, retornaremos a uma combinação e, depois, iremos às seis, talvez, mais
ainda. Voltamos a uma ao combinar as cinco configurações em um modelo ou teoria integrada –
um sistema orientado por si próprio. Iremos às seis configurações introduzindo outra nova ao surgir
uma última hipótese sobre o design eficaz das organizações.

AS CINCO CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA

Qualquer dessas configurações realmente existe? Essa é uma pergunta estranha a ser
levantada após tantas páginas de discussão, recheadas de ilustrações. Contudo, vale a pena
perguntar para se traçar uma linha mais densa entre as cinco configurações e a realidade que
propõem descrever.
Em um sentido, as configurações não existem. Afinal, são apenas palavras e figuras sobre
folhas de papel, não a própria realidade. As organizações reais são extremamente complexas,
muito além do que qualquer uma dessas cinco configurações mostradas no papel. Elas formam
uma teoria e qualquer teoria, necessariamente, simplifica e, assim, distorce a realidade.
Entretanto, isso não deve levar à rejeição das configurações. Por escolha do leitor, o problema não
está entre teoria e realidade ou entre teorias alternativas. Ninguém conduz a realidade na mente;
nenhuma mente abrange essa dimensão. É mais importante conduzirmos em nossas mentes
simplificações compreensíveis – conceitos, modelos ou teoria.
O leitor pode confiar nas teorias que constrói para si baseadas em experiências próprias,
ou selecionar entre as oferecidas em livros, que mostram experiências das organizações relatadas
nas pesquisas (e também as experiências do próprio autor). Mas realisticamente, o leitor faz sua
seleção entre elas para construir seus próprios modelos da realidade. Sua escolha das teorias é
normalmente baseada em dois critérios: a riqueza da descrição – isto é, qual seu poder de refletir a
realidade (ou, alternativamente, quão pouco distorce a realidade) – e sua simplicidade de
entendimento.
Para dar um pequeno empurrão na teoria das configurações nessa direção, esta seção
apresenta suas várias aplicações possíveis. Primeiro, a teoria das configurações é discutida como
um conjunto de cinco forças que atuam em quase todas as organizações; segundo, como um
conjunto de cinco tipos puros que reflete as estruturações e as situações de muitas organizações;
terceiro, como a base para a descrição de estrutura híbridas; e quarto, como a base para descrição
das transições de uma estrutura e situação para a outra. A figura 13.1 procura captura o espírito
dessas quatro discussões. Simbolicamente, mostra as cinco configurações na forma de um
pentágono, que envolve uma realidade cujas estruturas e situações reais podem ser encontradas.
Cada configuração está situada em um dos nós atraindo as organizações reais em sua direção.

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AS CONFIGURAÇÕES COMO UM CONJUNTO DE IMPLUSOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
Repetindo uma afirmação anterior, as configurações representam um conjunto de cinco
forças que impulsionam a organização em cinco direções diferentes. Esses impulsos são
mostrados no petágono e listados a seguir:
1− O primeiro é o impulso exercido pela cúpula estratégica em favor da centralização, da
coordenação por supervisão direta e, assim, para estruturar a organização como uma estrutura
simples.
2− O segundo é o impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenação pela
padronização
3− O terceiro é o impulso exercido pelos operadores em favor da profissionalização, da
coordenação pela padronização das habilidades para maximizar sua autonomia e, assim, para
estruturar a organização como uma burocracia profissional.

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4− O quarto é o impulso exercido pelos gerentes intermediários em favor da fragmentação, da
autonomia para dirigirem suas próprias unidades, com a coordenação restrita pela
padronização dos outputs, e, assim, para estruturar a organização como uma forma
divisionalizada.
5− Quinto é o impulso exercido pela assessoria de apoio (e também pelos operadores na
adhocracia operacional) em direção à colaboradores (e inovação) na tomada de decisão, à
coordenação por ajustamento mútuo e, assim, para estruturar a organização como uma
adhocracia.

Quase todas as organizações experimentam esses cinco impulsos.

A estrutura que a organização realmente desenha depende em boa parte de quão forte
será cada um dos impulsos como veremos a seguir, quando um impulso domina, esperamos que a
organização situe-se bem próximo a um dos tipo puros de configuração, a um dos nós do
pentágono. Quando dois ou mais impulsos coexistem em relativo equilíbrio, esperamos o
surgimento de uma organização híbrida. Quando um impulso é superior a outro, ficamos
capacitados a descrever a organização em um estado de transição entre duas configurações.

AS CONFIGURAÇÕES COMO UM CONJUNTO DE TIPOS PUROS

Nessa segunda aplicação do sistema, o conjunto de configurações é tratado como um
modelo ou tipologia de tipos puros, cada um deles como uma descrição de um tipo básico de
estrutura organizacional e sua situação.
Nosso exemplo no decorre desta seção sugerem que muitas grandes organizações,
dominadas por um os cinco impulsos, tendem a desenhar estrutura próximas a uma das
configurações. Nenhuma estrutura iguala-se perfeitamente a qualquer uma das configurações, mas
algumas situam-se bem próximas – como a pequena empresa empreendedora controlada por seu
presidente em uma estrutura simples quase pura ou a corporação de forma conglomerada que se
ajusta virtualmente a todas as características da forma divisionalizada pura.
O apoio para a noção de um tipo puro vem da hipótese de que a estruturação eficaz requer
consistência interna entre os parâmetros de design. Em outras palavras, a organização na busca
de harmonia em sua estrutura, freqüentemente está orientada para uma das configurações. Pode
experimentar impulsos em direção a diferentes configurações, mas freqüentemente, mostra uma
tendência a favorecer uma delas
Assim, às vezes, constatamos que diferentes organizações do mesmo setor preferem
configurações deferentes, dependendo do impulso a que (e segmento do setor) decidem
responder.

AS CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER ESTRUTURAS HÍBRIDAS

Vimos em nossa discussão que nem todas as organizações optam por consistência ao
desenhar suas estruturas, pelos menos não da forma com que descrevemos consistência. Utilizam
o que denominamos estruturas híbridas, as que mostram as características de mais de uma
configuração.
Entretanto em alguns casos, as organizações não tem escolha: fatores situacionais
contraditórios sobre os quais não tem controle a forçam a adotar estruturas disfuncionais híbridas.
Contudo, outras estruturas híbridas parecem iniciações perfeitamente lógicas da necessidade de
responder a mais de uma força válida ao mesmo tempo – como a orquestra sinfônica, uma
burocracia profissional simples, que contrata músicos altamente treinados e confia largamente em
suas habilidades padronizadas para produzir suas audições, embora também requeira um líder
forte, as vezes autocrático, para consolidá-los em um unidade fortemente coordenada.
As estruturas híbridas da figura 13.1 envolvem duas configurações. Contudo, nada exclui
uma combinação das características de três ou mais configurações
A existência de tais estruturas híbridas nega a teoria? É certamente verdadeiro que, quanto
mais comuns essas estruturas, mais devem ser denominada tipo puros, e as configurações,
tratadas com híbridas, embora sua presença em uma tipologia não as negue. Há sempre o cinza
entre o preto e o branco. A teoria permanece útil, desde que nos ajude a descrever uma ampla
variedade de estrutura, mesmo as híbridas. O que importa não é que a teoria sempre se iguale á
realidade, mas que nos ajude a entendê-la. Esse é o seu propósito.

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 Até aqui, falamos da estrutura híbrida apenas como uma combinação em toda a organização
dos parâmetros de design de diferentes configurações. Contudo, há também outro tipo de estrutura
híbrida, ou seja, a que utiliza diferentes configurações em partes diferentes da organização. Dessa
forma, pode haver consistência na estrutura de cada parte, se não em toda a organização. Um
exemplo é a empresa jornalística, com sua função editorial estruturada como uma adhocracia e
sua função de impressão estruturada como uma burocracia mecanizada.
Essa noção de diferente estrutura sem partes diferentes da organização é inconsistente
com o tema tratado nos cinco pontos precedente, de que todas as organizações podem ser
descritas em termos de configurações únicas? Não necessariamente. Há forças que levam muitas
grandes organizações a favorecerem uma configuração global. Contudo, nessas configurações, há
sempre forças que favorecem diferentes estruturas em locais diferentes.
Novamente concluímos enfatizando que as cinco configurações são destinadas a ser
tratadas não como sistemas mutuamente exclusivos, mas como um modelo de referência integrada
ou uma teoria – um pentágono – para nos orientar na tentativa de entender e desenhar as
organizações complexas do mundo real.

PARA SEIS CONFIGURAÇÕES.... E MAIS ALÉM

Há uma sexta configuração? Bem, o arco-íris ainda possui apenas cinco cores, Mas os
planetas passaram a ser mais de cinco. Temos visto uma tendência ao reconhecimento de um
sexto sentido. Portanto, por que não uma sexta configuração? Sem dúvida, desde que tenhamos a
harmonia de nossa teoria: deve ter mecanismo de coordenação único e exclusivo e uma nova
sexta parte da organização deve dominá-la. Temos uma candidata a essa sexta configuração.
A configuração missionária tem seu próprio mecanismo-chave de coordenação – a
socialização ou, se preferir, a padronização das normas – e um correspondente parâmetro de
design principal, a doutrinação, bem como uma sexta parte-chave da organização a ideologia. De
fato, a ideologia é parte viva (se não tecnicamente animada) de qualquer organização, pelo menos
uma parte evidente para os que possuem ideologia – aqui referida como um sistema de crenças
sobre a própria organização, não as crenças da sociedade que a envolve – representa uma sexta
força importante em qualquer organização na direção de um senso de missão: o impulso para
evangelizar em seu nome. (por essa razão, a ideologia pode ser figurada como um halo que
envolve nosso logo, e o impulso para a evangelização é representado pelas setas que emanam
radialmente desse halo).
Geralmente, esse é um impulso entre muitos, em alguns casos, forte o suficiente para
sobrepor as características missionárias que, de outra forma, teria sido algo próximo a uma das
outras configurações puras. Talvez, com mais freqüência , nas organizações de hoje, o impulso da
ideologia fica perdido nos impulsos mais fortes para a padronização. A fragmentação e assim por
diante. No entanto, o impulso para evangelizar também pode dominar, dando origem a uma forma
relativamente pura de configuração Missionária.
A configuração Missionária pura é constituída em torno de uma missão inspiradora –
mudar a sociedade de alguma forma, mudar os membros da própria organização ou apenas provê-
las de uma experiência única - e um conjunto paralelo de crenças e normas. Nesta última
consideração, a configuração Missionária é uma forma de burocracia, desde que sua coordenação
esteja baseada na padronização das normas. Neste sentido, também é flexível e não adaptativa: a
missão precisa ser distinta e inspiradora, mas nem ela, nem seu conjunto de normas – por assim
dizer, as palavras – podem ser mudados. De fato, algumas configurações missionárias tem
intenção de mudar todas as organizações, exceto elas mesmas!
Entretanto, em outros aspectos, a estrutura missionária é muito diferente das outras formas
de burocracia. Acima de tudo, não é apropriadamente estruturada. Uma vez que seus novos
membros estão devidamente socializados e doutrinados, definida sua total lealdade, pode ser-lhe
confiado o desempenho de seu trabalho, livres de todos os controles da burocracia convencional.
Em outras palavras, o controle normativo é mais do que suficiente para se obter a maior parte da
coordenação necessária. De fato, tal lealdade pode ser mantida somente com a confiança igual a
todos os membros, o que dispensa a necessidade de controle. Isso também requer uma missão e
um sistema técnico simples, ambos isentos da necessidade das habilidades de especialistas e de
todas as diferenças de status que os acompanham.

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 Dessas características básicas originam-se, virtualmente, todas as outras características
da estrutura missionária pura. Nesta há uma divisão do trabalho não rigorosa, com a rotação de
tarefas em lugar da especialização por tarefa e distinção mínima ou inexistente entre gerente e
operador ou entre linha e assessoria. A organização atinge a forma mais pura de descentralização,
sem qualquer grupo privilegiado (tornando-a a configuração mais próxima da democracia ideal,
embora a liderança forte e carismática – a Estrutura simples – precisa-se existir como precondição
para criar a ideologia pela primeira vez). O agrupamento está na base do mercado (isto é, a
missão) em uma unidade relativamente pequena. A organização deve crescer e tenderá a se dividir
em pequenas unidades (ou grupos minoritários), todas autônomas, exceto na participação da
ideologia comum. Isso ocorre porque o contato pessoal é a única forma de manter a ideologia forte.
Independentemente dessas características estruturais, faltam a estrutura Missionária
outras características, a saber: quase nenhuma supervisão direta ou padronização do trabalho, dos
outputs ou da habilidades, possibilitando hierarquia mínima, nenhuma tecnoestrutura, linha
intermediária escassa e ausência virtual de formalização, treinamento externo, planejamento de
ações e controle de desempenho. Qualquer ajustamento mútuo que for necessário para reforçar a
padronização das normas pode ser informalmente atingido, com pouca necessidade de
instrumentos de interligação semiformais. Em outras palavras, temos aqui uma configuração dos
parâmetros de design (e dos fatores situacionais) não menos consistente do que qualquer uma das
outras – e no sentido literal, bem mais harmoniosa.
Obviamente, podemos encontrar algo próximo à configuração Missionária pura nas
organizações voluntárias com fortes sistema de crenças – partidos políticos tradicionais, grupos,
como os alcoólicos anônimos, e assim por diante. Entretanto, as características da configuração
Missionária aparecem também em organizações mas convencionais, quando desenvolvem suas
próprias ideologias poderosas e exclusivas – como na universidade altamente idealista de cidades
pequenas ou na empresa manufatureira cujos funcionários acreditam profundamente em seus
produtos cuidadosamente elaborados e únicos.
De fato, o interesse atual na organização da empresa japonesa concentra-se em suas
características missionárias, que mostram nítido contraste com as burocracias Missionárias
ocidentais. Essas burocracias ocidentais nunca tiveram uma era Missionárias em que essa
configuração estivesse em moda. Talvez nossos descendentes, dos desejo de escapar da
instabilidade e dos relacionamentos interpessoais em sua era pós-adhocrática, retornarão
crescentemente para ideologia e a configuração Missionária na estruturação de suas organizações.
Uma última consideração: por que introduzir uma sexta configuração nessa fase de nossa
discussão? Em seu próprio interesse, para você estar seguro, desde que isso seja importante na
estruturação eficaz das organizações, e parece que vai ser cada vez mais dessa forma.
Assim, oferecemos uma hipótese final da eficácia organizacional que, embora compatível
com as exigências das outras por congruência e consistência, as transcende. Denominando ela de
hipótese de criação: às vezes, uma estruturação eficaz requer a criação de ma nova configuração,
uma combinação original, embora consiste, dos parâmetros de design e dos fatores situacionais.
Nem todas as organizações podem criar uma forma estrutural totalmente nova. Algumas, porém,
para serem verdadeiramente eficazes, devem. É por isso que as organizações que possuem a
verdadeira magia pensam além das cinco configurações.

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