ESTADO DE ALAGOAS

SECRETARIA DE ESTADO DA DEFESA SOCIAL

POLÍCIA MILITAR

ESTUDO DE CASO

SEQUESTRO COM NEGOCIAÇÃO POLICIAL PARA A

LIBERTAÇÃO DE REFÉNS - CIDADE DE PALMEIRA DOS ÍNDIOS

Ten Cel QOC PM Francisco de Assis Macedo dos Santos – Presidente

Ten Cel QOC PM Robson Gomes Cavalcante – Membro
Cap QOC PM Ênio Bolívar de Albuquerque

Maceió - 2007
 ESTADO DE ALAGOAS
SECRETARIA DE ESTADO DA DEFESA SOCIAL
POLÍCIA MILITAR

ESTUDO DE CASO

SEQUESTRO COM NEGOCIAÇÃO POLICIAL PARA LIBERTAÇÃO DE

REFÉNS NA CIDADE DE PALMEIRA DOS ÍNDIOS

Referência:
1. Portaria Nº. 019/2007 – CG/ASS, de 11 de junho de 2007, publicada no
BGO Nº. 108, de 12 de junho de 2007.
2. Relatório Nº. 009/2007 – CGCDHPC, de 04 de junho de 2007.
3. Manual de Gerenciamento do Departamento de Polícia Federal.

1. INTRODUÇÃO

O Gerenciamento de Crises vem sendo tratado pelas organizações

policiais militares, em especial Na Polícia Militar de Alagoas, como fundamental na
solução pacífica de conflitos que permeiam nossa sociedade, gerados, na maioria das
vezes, por problemas de ordem social, em virtude da ausência do poder público nas áreas
que são fundamentais para uma vida segura, digna e cidadã da população mais carente.
Para que o gerenciamento seja feito de maneira satisfatória, exige-se uma
preparação técnica, através da formação de profissionais com capacidade para conduzir
as situações de crise de maneira científica, uma vez que ela começa a extrapolar, em
nosso estado, às questões sociais, adentrando para o campo criminal, com as sucessivas
situações de seqüestro que se repetiram nos últimos meses, vitimando pessoas de todas as
camadas sociais, sob os mais diversos pretextos.
Estudo de Caso............................................................................................................03/65

Temos que estar preparados para lidar com esses eventos, a fim de não
colocarmos em risco a vida das pessoas tomadas como reféns, dos policiais envolvidos na
solução da crise, das autoridades que se apresentam nesses locais e da população em
geral, que trafega ou reside nas áreas onde os cativeiros estão sendo localizados. Temos
que agir de modo profissional, procurando utilizar todas as técnicas, já sedimentadas em
outras co-irmãs e organizações policiais, consagradas como as mais adequadas e seguras
para sua solução.
Torna-se, pois, fundamental uma padronização de ações, através de
instrução permanente, embasada em uma doutrina a ser estabelecida pelo Comando Geral
da Corporação, a fim de que o comportamento da tropa, em qualquer lugar do estado,
seja uniforme, independente de quem esteja Gerenciando a Crise.
O conhecimento é fundamental, principalmente no que tange as questões
legais que cercam as diversas crises, a fim de não deixarmos respingar na Corporação a
responsabilidade pela má condução desses eventos, muitas vezes conduzida nessa direção
pelo afã ou mesmo pela pressa de ver solucionado o problema, ou mesmo pela sugestão
emocional de quem está no gerenciamento.
A tropa tem que ter em mente que o objetivo principal do Gerenciamento
de Crise é PRESERVAR VIDAS E CUMPRIR A LEI.
O presente Estudo de Caso visa levantar os fatos como eles aconteceram,
baseado em relatórios, entrevistas, noticiário, fotos, filmagens e levantamento do local,
montando o cenário do dia do evento, de modo a permitir uma análise do quadro
desenhado, buscando ao fundo os princípios doutrinários que regem a condução de
eventos críticos dessa natureza.

2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

2.1 DATA DO EVENTO

- 30 e 31 de maio de 2007.

2.2 LOCALIDADE

- Município de Palmeira dos Índios/AL, a 120 km de Maceió.

Estudo de Caso............................................................................................................04/65

2.3 PONTO CRÍTICO

- Residência alugada na Rua Antero Amorim, Nº. 129 – Bairro São Francisco. Periferia
da Cidade de Palmeira dos Índios.

2.4 NÚMERO DE PERPETRADORES

- 04 (Quatro), sendo o líder JOSÉ RONALDO DA SILVA – Vulgo “NAL”; e os

comparsas: JACQUELINE LIMA VEIGA – Namorada de “NAL”, ADEILDO VIEIRA
DA SILVA – Vulgo “Junior”, morto pelo Pelopes do 10° BPM e Josivaldo Rodrigues de
Souza, vulgo “CARNIÇA”, que abandonou o cativeiro antes do isolamento realizado.

2.5 NÚMERO DE REFÉNS

- 05 (Cinco) reféns:
Maria Helena Lisboa Almeida – Médica e ex-Prefeita de São Sebastião
Claudicéia Santos – Amiga seqüestrada junto com Helena
José Fábio Cavalcante Souto – Empresário seqüestrado em Arapiraca
Cícero Jânio Souto Pereira – Sobrinho de José Fábio
Rita de Cássia Rogério Nunes de Melo – Seqüestrada de Campo Alegre

2.6 EXIGÊNCIA DOS PERPETRADORES

- Inicialmente, o pagamento de resgate.

- Ao serem localizados, passaram a exigir um veículo para fuga.

2.7 HISTÓRICO DO EVENTO

No Dia 30 de maio de 2007, aproximadamente às 16h30min, o Sgt PM

Welington, ex-P/2 do 10º BPM e atualmente servindo na Assessoria Militar da
Assembléia Legislativa, residente na cidade de Palmeira dos Índios, recebeu um
telefonema do Agente da Polícia Civil Everaldo, informando que recebera uma denúncia
anônima de que existia uma casa, na Rua Antero Amorim nº. 129, bairro São Francisco,
Estudo de Caso............................................................................................................05/65

alugada dias antes, que estava constantemente com a luz acesa e com movimento de
pessoas suspeitas. O Agente também ligou para o então Delegado Municipal Marcos,
passando a mesma informação.
O Agente e o Sgt PM Welington fizeram o reconhecimento do local,
passando em frente à casa suspeita e perceberam que as luzes estavam acesas, mas não
viram ninguém. Contornaram o quarteirão e solicitaram ao proprietário da casa, que fica
por trás da residência suspeita, para entrar e, observando o quintal da casa, por sobre o
muro, isso aproximadamente às 17h30min, virão dois elementos, que não reconheceram,
juntamente com uma garota, reconhecida como Jaqueline, sentados em uma rede, e outro
elemento de pé, que foi reconhecido como um meliante chamado Josivaldo Rodrigues de
Souza, vulgo “Carniça”. Estavam tomando cerveja.
Após o reconhecimento, o Sgt PM Welington ligou para o Ten Cel PM
Calaça e informou o que havia apurado. Este determinou que ele ligasse para o Sgt PM
Givanildo, comandante da guarnição do Pelopes do 10° BPM. O que foi feito. Marcaram
um encontro próximo à Churrascaria Lucena, que fica no bairro da casa suspeita.
O Agente Everaldo ligou para o Delegado Municipal e informou o que
havia colhido. Este solicitou informações à sede do TIGRE sobre possível seqüestro na
região e foi informado que uma ligação originada daquela região, entre Palmeira dos
Índios e Igaci, havia sido realizada pedindo resgate.
Na churrascaria, a guarnição do Pelopes encontrou com o Sgt PM
Welington e com o pessoal da Polícia Civil, que estava sob o comando do Delegado
Marcos. Combinaram fazer o cerco à casa suspeita. O Pelopes estava com uma guarnição
de 05 (cinco) policiais e o delegado com 07 (sete) agentes. Decidiram, então, para
reforçar a equipe, solicitar uma guarnição de RP do batalhão, comandada pelo Sgt PM
Gilson e mais 02 (dois) policiais. O Oficial de Operações, Cap PM Maílson, tinha
conhecimento da operação, apesar de não saber do que se tratava, ficando de fora de todo
processo, pois a missão tinha sido dada diretamente, pelo comandante da unidade, ao Sgt
PM Givanildo.
Para o cerco, aproximadamente às 18h30min, combinaram que o Sgt PM
Givanildo, mais quatro policiais militares e um civil, iria pela retaguarda, aproximando-
se pelo quintal da casa, enquanto que o delegado, juntamente com quatro policiais
militares e 06 (seis) policiais civis, iria pela frente da casa.
Estudo de Caso............................................................................................................06/65

O Sgt PM Givanildo, durante a aproximação, subiu no telhado da casa

dos fundos com os demais policiais, para ter uma visão melhor do quintal da casa
suspeita. No quintal estava o elemento identificado como Adeildo Vieira da Silva, que
saiu para fumar e estava armando uma rede. O policial civil, que tentava subir no telhado,
escorregou fazendo barulho, o que chamou a atenção do meliante que, sacando sua arma,
efetuou um disparo na direção dos policiais, que revidaram com quatro tiros, sendo 01
(um) de 9 mm e 03 (três) de .40.
O meliante, ao ser alvejado, tentou entrar na casa pela cozinha vindo a
cair morto próximo à porta. Imediatamente os que se encontravam dentro da casa
apagaram as luzes.
O Delegado com sua patrulha, que se aproximava pela frente da casa, ao
ouvir os disparos, recuou.
A guarnição do Sgt PM Givanildo desceu do telhado, contornou a rua e
adentrou na área externa da casa, percorrendo sua lateral e fazendo a incursão pela
cozinha, local onde o corpo do meliante havia caído. Nesse momento ouviu os gritos dos
reféns dizendo que iam morrer. Foi quando percebeu tratar-se de um cativeiro,
recuando de imediato. Permaneceu no quintal fazendo o cerco e a contenção.
O Meliante de nome José Ronaldo da Silva, vulgo “NAL”, pediu para
deixar um dos reféns, de nome Cícero Jânio Souto Pereira, puxar o corpo para dentro do
quarto, e se ele não voltasse mataria o seu tio, o empresário José Fábio Cavalcante Souto.
O Sgt PM Givanildo viu então o corpo ser arrastado para dentro de um
dos quartos, e em seguida retirou-se do local.
Enquanto isso o Delegado Marcos deu início ao primeiro contato verbal
com os elementos que se encontravam homiziados, informando que a polícia estava
cercando a casa e que eles se rendessem. O meliante “NAL”, por sua vez, dizia que se a
polícia não se retirasse do local mataria os reféns. De maneira equivocada, o Delegado
provocou o meliante dizendo: “Você mata nada?”. Nesse momento “NAL” começou a
efetuar disparos dentro da casa, dizendo que já havia matado um dos reféns e mataria
outro se fosse preciso. No mesmo instante dos disparos a namorada e comparsa de
“NAL”, Jaqueline Lima Veiga, gritava como se fosse uma das reféns.
O Sgt PM Givanildo percebeu que faltava um dos meliantes conhecido
“Carniça”, que havia sido identificado pelo Sgt PM Welington, ao fazer o
Estudo de Caso............................................................................................................07/65

reconhecimento do local. Provavelmente saiu da casa, mor motivo desconhecido, antes

da realização do cerco.
Aproximadamente às 20h00min, o Ten Cel PM Robson, Diretor do
CGCDHPC, recebeu um telefonema do COPOM de Maceió informando que haviam
localizado um cativeiro em Palmeira dos Índios e que havia necessidade da realização de
negociação para liberação dos reféns. Para colher mais dados referentes ao fato, ligou
para o Cap PM Maílson, Oficial de Operações ao 10° BPM, que relatou o que estava
ocorrendo.
O Ten Cel PM Robson reuniu então sua equipe, composta pelo Maj PM
Neyvaldo (chefe da equipe de negociadores), Cap PM Casado (Negociador principal),
Ten PM Sidney (Planilheiro/cronometrista), Maj PM Márcio (Comunicação Social) e Ten
PM Dowglas (Psicólogo), que chegou a Palmeira dos Índios por volta das 22h30min.
Durante o deslocamento da equipe, o Diretor do CGCDHPC ligou para o
Ten Cel PM Valdir, Comandante do BOPE, e solicitou a presença de guarnições no local.
Foram escaladas para o apoio duas guarnições comandadas pelo 2° Ten PM Sílvio César
da Silva Nunes, que chegaram ao local do evento, por volta das 22h55min.
Ao chegarem ao local a equipe do CGCDHPC e as guarnições do BOPE
encontraram a rua do cativeiro isolada pelo medo das pessoas de se aproximarem,
providenciaram o isolamento externo, de maneira precária, pois dentro dessa área já se
encontravam um grande número de curiosos, autoridades (Deputados, Prefeitos,
Vereadores, Secretários Municipais, Delegados, Promotor, Juíza), jornalistas, parentes e
amigos que acompanhavam as autoridades, muitos policiais civis, militares e membros do
Corpo de Bombeiros, inclusive o Pelopes do 3° BPM e policiais de folga. O Promotor de
Justiça, Dr. Marcos Mousinho, estava negociando com os seqüestradores, orientado por
policiais civis.
O Centro inicialmente contatou as autoridades ali presentes, no intuito de
buscar uma solução adequada para a crise, e tentou melhorar o isolamento e a contenção
da área, posicionando de maneira adequada os policiais de serviço presentes. O fez em
virtude de não ter encontrado no local ninguém gerenciando a crise, apesar da presença
do comandante do 10° BPM.
A casa do lado direito do cativeiro foi utilizada pelos negociadores para
contatar os perpetradores, pois ficava do lado da janela dos quartos onde se encontravam
Estudo de Caso............................................................................................................08/65

os seqüestradores e os reféns. Nesse local também foi encontrado um grande número de

curiosos e a imprensa. Ressalte-se que esta residência, como as demais vizinhas ao
cativeiro, não foi evacuada nem isolada.
Outro fator observado foi a falta de definição sobre qual o grupo tático
seria utilizado no caso da necessidade de uma ação dentro do cativeiro. No local
encontravam-se o TIGRE, já posicionado taticamente do lado direito do portão externo
de acesso à casa, juntamente com uma equipe do Pelopes do 3° BPM. As autoridades
presentes queriam uma ação conjunta do BOPE com o TIGRE, enquanto que este queria
entrar só, pois havia chegado primeiro, por volta das 22h00min.
A falta de um Gerente para a Crise obrigou os negociadores a dividir sua
atenção com outros aspectos do teatro de operações. O Maj PM Neyvaldo, que naquela
crise era o Chefe dos Negociadores, definiu que a equipe tática a ser empregada seria a
do TIGRE. Autorizou a colocação do Sd PM Agnaldo, pertencente ao BOPE, como
observador, sobre o telhado da casa do lado direito, determinou a melhoria do
isolamento, nesse caso já com a presença do Comandante do 10° BPM no local. Esses
desvios de atenção são altamente prejudiciais ao controle da equipe e das negociações.
O Sd PM Agnaldo além de observador também era o “sniper”, porém
para cumprir com esta missão portava um rifle calibre 22, inadequado para este tipo de
tiro. O local onde ficou posicionado não oferecia uma boa visibilidade do cativeiro, pelas
condições das janelas e pela falta de iluminação. Também não tinha conhecimento de
quais eram os seqüestradores.
Após reunir-se com as autoridades presentes, a equipe do CGCDHPC
assumiu as negociações, por volta das 23h00min. O seqüestrador “NAL” ameaçava todo
o tempo matar os reféns, que já haviam sido identificados.
Os seqüestradores que se encontravam no cativeiro eram:
1. JOSÉ RONALDO DA SILVA – Vulgo “NAL”;
2. JACQUELINE LIMA VEIGA – Namorada e comparsa de “NAL”;
3. ADEILDO VIEIRA DA SILVA – Vulgo “Junior”, morto pelo Pelopes
do 10° BPM.
Os seqüestradores portavam como arma 02 (duas) pistolas calibre .40,
sendo uma delas furtada de um policial civil morto por “NAL”, e ameaçavam matar a
Estudo de Caso............................................................................................................09/65

Dra. Helena. Pediam que fosse colocado na garagem um veículo Siena, com o tanque
cheio, para utilizar na fuga com os reféns, o que não foi atendido.
À 00h20min, do dia 31 de maio, “NAL” pediu que a refém Claudicéia
fosse à cozinha pegar um maço de cigarros que se encontrava lá, prometendo ao
negociador que depois a liberaria. Porém, Claudicéia, vendo a oportunidade, fugiu do
cativeiro.
Através de Claudicéia, soube-se que Jaqueline era cúmplice de “NAL”,
quem eram os reféns, que nenhum estava ferido, do posicionamento dos perpetradores e
reféns dentro do quarto e da quantidade de armas que portavam.
À 00h30min, “NAL” pediu cigarros e ao receber mandou que Fábio
fumasse primeiro. Como Fábio é diabético começou a passar mal, levando o seqüestrador
a desconfiar que havia algo errado com os cigarros.
À 01h05min, furioso, “NAL” gritava que a polícia não tinha cumprido o
trato feito, que tinha levado uma refém e que mandara cigarros com droga. Ligou de um
celular para familiares de Fábio dizendo que mataria a todos e pedindo que eles fizessem
pressão para que a polícia cedesse às suas exigências. O seqüestrador pediu ao
negociador o número do telefone da juíza, porém foi dado o do CGCDHPC. “NAL” ligou
para Karine, sobrinha de Fábio, repassou o número, para que ela ligasse para a juíza.
Quando Karine ligou foi informada da situação pelo Centro de que profissionais
experientes estavam conduzindo a negociação e que tudo iria dar certo. Através de
Karine foi conseguido o número do telefone de “NAL”, 9928-9565, repassado para a
Dra. Sônia Beltrão, Juíza de Direito da Comarca de Palmeira dos Índios, que ligou para o
seqüestrador e garantiu que se ele se entregasse sua integridade física seria garantida.
Mas “NAL” insistiu que queria o veículo para fugir, reiterando suas ameaças de morte.
Às 02h50min, uma equipe do GAP trouxe a mãe de “NAL”, BENEDITA
MARIA DA CONCEIÇÃO e sua companheira VALTIENE MONTEIRO DA SILVA,
que se encontrava presa no Presídio Santa Luzia, pelo crime de Formação de Quadrilha, a
fim de ajudarem nas negociações. Ao saber da presença de seus entes, “NAL” pediu mais
uma vez cigarro e exigiu que fosse os de sua mãe, o que foi atendido. Logo em seguida
os reféns pediram ao negociador que mandasse água, pois estavam passando mal.
“NAL” continuava gritando que mataria todos os reféns se o seu pedido
não fosse atendido, dizendo que a polícia não estava valorizando suas vidas.
Estudo de Caso............................................................................................................10/65

Às 04h00min, a equipe de negociadores manteve contato com o Dr.

Gilberto Irineu, representante dos Direitos Humanos da OAB, a fim de que ajudasse nas
negociações.
Às 04h05min, os policiais do TIGRE começaram a se movimentar nas
imediações do cativeiro, como que prontos para uma entrada tática. Próximos da
residência estavam outros policiais civis portando fuzis e apontando na direção da
residência que servia de cativeiro, inclusive com o dedo no gatilho e prontos para atirar.
Vale salientar que caso houvesse algum disparo, além do risco proporcionado à vida dos
reféns, os policiais empregados estavam na linha de tiro uns dos outros.
Às 05h25min, “NAL” soube que seu bando havia sido capturado em
Maceió:
1. ZENEIDE MUNIZ DE SOUZA;
2. CECÍLIA TAÍS DE SOUZA;
3. ANTÔNIO MARCOS DA SILVA – Irmão de “NAL”, vulgo “Tonho
Preto”;
4. ROBSON DE LIMA LEITE – Vulgo “Sombra”;
5. ETEILSON JOSÉ DA SILVA – Vulgo “Eil”.
Os negociadores na tentativa de libertar outro refém, pediram para que
“NAL” libertasse Fábio, tendo em vista que ele passava mal, e que na saída poderia
retirar o corpo de “Júnior”.
Às 06h15min, o negociador informou a “NAL” que o líder de seu bando,
“Marcos Capeta”, havia sido morto numa troca de tiros com a polícia.
“NAL”, então, aceitou o pedido do negociador e libertou Fábio, com a
condição de que ele retiraria o corpo de “Junior”, a fim de que o IML o levasse dali, e
que exigiu também a presença da imprensa, a fim de que ele pudesse fazer um relato de
seu interesse. O que foi feito.
Às 06h40min, toda a imprensa estava pronta, “NAL” insistiu que queria
um veículo para fugir com os reféns, pois temia ser morto pela polícia. Quando acabou o
acesso da imprensa e quando “NAL” estava pronto para libertar Fábio, Jaqueline viu o
atirador do BOPE posicionado sobre o telhado e denuncia ao seqüestrador, que decide
não libertar Fábio.
Estudo de Caso............................................................................................................11/65

Às 07h05min, depois de retomada as negociações, “NAL” liberta Fábio,

que traz consigo o corpo de “Junior”, o seqüestrador morto, e é encaminhado a uma
equipe do SAMU, a fim de ser medicado.
“NAL” continua insistindo que a polícia queria matá-lo e que não iria
soltar mais nenhum refém, que iria esperar até às 18h00min, pegar o veículo e fugir. Mais
uma vez o negociador informou que sua integridade física seria garantida.
Algum tempo depois chega ao local o Dr. Gilberto Irineu, representante
da OAB, que, juntamente com os negociadores, reforça que sua integridade física estaria
resguardada.
Às 09h00min, chega ao local da crise o Cel PM Brito, Comandante do
CPI, determinando aos policiais do BOPE que permanecessem, apesar de não dar uma
missão específica para a tropa, ensejando ordens superiores difusas, no sentido de que
fizessem o afastamento de repórteres, radialistas e populares que tentavam chegar
próximo da residência, inclusive determinando que realizassem rondas nas ruas próximas
ao evento.
Às 10h15min, “NAL” aceita o acordo proposto pelos negociadores.
Às 10h35min, “NAL” toma ciência dos termos do acordo assinado pelas
autoridades presentes no local, sendo um deles sua condução ao Presídio Baldomero
Cavalcante, entrega suas armas, liberta os reféns e se rende.
Na saída dos reféns e seqüestradores, o BOPE recebe a incumbência de
fazer a segurança e o isolamento, a fim de evitar a aproximação de curiosos, e garantir a
integridade física dos envolvidos no seqüestro, o que obrigou a tropa a assumir
totalmente a incumbência, inclusive usando a força necessária, diante da apatia e da
negligência da tropa local, que ao invés de estar envolvida nesse momento, tão crítico
quanto os demais, preocupou-se em tirar fotos dos meliantes presos, mostrando o
despreparo para atuar em situações de alto risco.
Durante a entrada da tropa do TIGRE para realizar a prisão dos
seqüestradores que haviam se rendido, várias pessoas acompanharam: jornalistas,
policiais que não faziam parte da equipe tática, autoridades e curiosos, que além de
dificultarem o trabalho que estava sendo realizado, violaram o local do crime que deveria
ter sido preservado até a chegada da equipe de peritos da Polícia Científica.
Estudo de Caso............................................................................................................12/65

Em outros momentos, um deputado, presente ao local do evento,

transitava em frente à residência usada como cativeiro, colocando em risco sua vida e
comprometendo a condução da crise, uma vez que tirou a atenção do chefe da equipe de
negociadores, que preocupado com a situação, além de alertá-lo, ainda colocou um
escudeiro para fazer a segurança do parlamentar todas as vezes que ela passava pela porta
do cativeiro.
Em outros, ainda, o mesmo parlamentar posava para fotos, próximo ao
cativeiro, com eleitores, como ele mesmo frisou ao ser alertado do risco.

2.8 CLASSIFICAÇÃO DO EVENTO

De acordo com a escala do FBI, a crise foi considerada de SEGUNDO

GRAU ou ALTÍSSIMO RISCO, por ter se caracterizado por perpetradores armados
mantendo mais de três reféns, sendo um deles pessoa de relevância social e política.

2.9 NÍVEL DE RESPOSTA

De acordo com a escala do FBI, foi adotado o NÍVEL TRÊS de resposta,

porque as autoridades policiais utilizaram recursos locais especializados, no caso o
Pelopes e recursos enviados pelo Comando do CPI, apoio de outras OPM’s, como o
BOPE e 3° BPM, do CGCDHPC, da Polícia Civil, Polícia Rodoviária Federal e do Corpo
de Bombeiros.

2.10 TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DO EVENTO

Criminosos condenados, fugitivos do Sistema Penitenciário de Alagoas,

envolvidos em seqüestros, assaltos e homicídios.

2.11 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INTELIGÊNCIA

a. Perpetradores - Totalmente Conhecidos

b. Reféns - Totalmente Conhecidos
c. Objetivo - Conhecido
Estudo de Caso............................................................................................................13/65

d. Ponto Crítico - Totalmente Conhecido

e. Armas - Conhecidas

As informações colhidas pelo primeiro interventor foram fundamentais

para a condução apropriada do processo de negociação, como também as informações
externas que chegaram sobre a prisão e morte de membros da gangue, em Maceió, que
influenciaram sobremaneira no desfecho da crise sem a necessidade de uma intervenção
tática.

2.12 ISOLAMENTO DA ÁREA

Precário, pois muitas pessoas que não estavam envolvidas na solução da

crise aproximaram-se do ponto crítico e até adentraram, inclusive comprometendo o
processo de negociação, como também não houve o isolamento interno, resguardando o
ponto crítico de qualquer tipo de aproximação exógena.
Durante a prisão dos perpetradores houve uma verdadeira invasão do
ponto crítico, quando diversas pessoas adentraram juntamente com o grupo tático,
colocando mais uma vez em risco o sucesso da operação.
Após a prisão, o cativeiro foi violado por profissionais da imprensa e
policiais, quando deveria ter sido isolado e preservado para posterior levantamento da
polícia científica.
Na saída dos perpetradores houve um comprometimento mais sério ainda
do isolamento, que foi praticamente abandonado, o que permitiu a aproximação de
curiosos e pessoas indignadas com a situação, que levou a uma tentativa de agressão à
companheira e a mãe de “NAL”, quando foi arremessado um objeto, que por pouco não
atingiu os integrantes do GAP que as conduzia.

2.13 CONTENÇÃO DA CRISE

Foi muito bom, pois não se permitiu que os perpetradores ampliassem a

área sob o seu domínio, conquistando outras posições ou aumentando o número de
reféns.
Estudo de Caso............................................................................................................14/65

2.14 DURAÇÃO DA CRISE

A crise durou aproximadamente 16h00min, iniciando com a aproximação

da guarnição do Pelopes do 10° BPM e dos policiais civis da Delegacia de Palmeira dos
Índios, em torno das 18h30min, do dia 30 de maio de 2007, que ensejou na morte de um
dos perpetradores, terminando com a rendição dos demais meliantes e a libertação dos
reféns, por volta das 10h35min, do dia 31 de maio de 2007.

2.15 SOLUÇÃO ADOTADA

Não foi atendida a exigência do perpetrador, que pedia um veículo para a

fuga, negociando-se até a sua total rendição.

3. ANÁLISE DA CONDUÇÃO DA CRISE

Nesse estudo foi observado que a tropa da PMAL ainda não está
preparada para lidar com ocorrências de alta complexidade. Faltam instruções
específicas, cursos e estágios que propiciariam aos policiais que trabalham na
operacionalidade o conhecimento necessário para conduzir esse tipo de ocorrência, sem
colocar sua vida e a de terceiros em risco.
No caso específico de Palmeira dos Índios, por sorte, tivemos um bom
desfecho na crise que se apresentou, apesar de não ter havido um bom gerenciamento.
Graças a boa negociação, a ocorrência foi lograda de êxito.
Mas até quando iremos continuar trabalhando de maneira empírica,
contando com a sorte para resolver ocorrências de alta complexidade? É uma indagação
que deve ser feita e a resposta encontrada rapidamente. Mas ter só a resposta não é
suficiente, tem-se que criar os meios para que tenhamos uma tropa mais bem preparada,
não para resolver tudo, mas pelo menos sabendo que medidas adotar até a chegada de
suporte adequado que dará continuidade a sua resolução. Adquirir os equipamentos e
armamentos adequados, a fim de garantir a segurança dos policiais e das possíveis
vítimas.
Outro fator observado foi a falta de definição de quem comandaria o
teatro de operações. Porque o CGCDHPC em ocorrências desta natureza não gerencia a
Estudo de Caso............................................................................................................15/65

crise. A experiência tem mostrado que seu trabalho se restringe a negociar a solução
pacífica dos conflitos. E isto é apenas uma das vertentes do gerenciamento,
importantíssima, mas não suficiente. Mais cedo ou mais tarde encontraremos uma
situação em que a negociação não resolverá o problema. Nesse caso quem vai determinar
a entrada tática ou mesmo a anulação de um perpetrador. Os negociadores? Quem
negocia não gerencia.
Outro ponto observado foi o conflito de responsabilidades. Não se sabia
exatamente qual grupo tático seria utilizado, o BOPE ou o TIGRE. Quem definiu? O
Negociador, pela falta de alguém que, de fato, assumisse a gerência da crise.
Como não houve um isolamento adequado, varias pessoas ajuntaram-se
próximo ao ponto crítico, que deveria estar totalmente isolado, para permitir aos
negociadores que trabalhassem sem a interferência de ninguém, e não houvesse a
possibilidade de acidentes em caso de represália por parte dos perpetradores. Várias
autoridades circulavam pelo local, juntamente com seus assessores e amigos, como se ali
estivesse havendo um espetáculo. Em nada contribuindo para a resolução do problema,
pelo contrário causando desconforto em quem trabalhava, além da retirada do foco dos
negociadores, que se dedicavam a dissuadir o meliante de seu intento e libertar os reféns.
A imprensa, presente durante todo o processo, tem que ser abastecida com
informações que podem, naquele momento, ser divulgadas. Para isso um policial tem que
ser designado, para evitar tentativas de aproximação que possam comprometer o bom
andamento dos trabalhos. E todos têm que ser tratados de maneira igual, pois quando se
abre exceções geram-se problemas como os vislumbrados durante a crise, quando um
jornalista tentou aproximar-se e foi contido por um policial do BOPE, apesar de ter sido
permitida a entrada de outros no local almejado. O policial que barrou estava certo, o erro
foi de quem permitiu a aproximação de outras equipes que faziam a cobertura.
E esse fato gerou uma denúncia de agressão do policial do BOPE que
barrou a passagem do jornalista, que deve ser apurada, pois no isolamento preconiza-se
utilizar policiais enérgicos, nunca violentos.
Muitos policiais de serviço e de folga foram observados circulando na
área que deveria estar isolada, inclusive portando armas de grosso calibre, e em
determinados momentos apontando em direção ao ponto crítico. É um risco gratuito que
deveria ser evitado, pois como o objetivo principal do gerenciamento é preservar a vida,
Estudo de Caso............................................................................................................16/65

principalmente dos reféns, em hipótese alguma poderia se atirar para dentro do cativeiro,
mesmo em represália aos perpetradores. O tiro permitido é o do atirador de elite, caso ele
tenha uma visão clara do problema, identifique precisamente quem é o perpetrador e
perceba que a vida do refém está correndo um risco iminente. Nesse caso com a
autorização do gerente da crise ele anula a ameaça com um tiro de precisão.
Durante a entrada do grupo tático, vários policiais entraram juntos e
tomando a dianteira, inclusive empunhando suas armas. Um erro que deve ser corrigido
porque diante de um ameaça imprevista, poderá haver acidentes com conseqüências
imprevisíveis, principalmente para a imagem da Corporação, além das responsabilidades
civil e penal.
Observaram-se durante toda a crise dois grupos táticos prontos para a
incursão, todo o tempo postados do lado direito e esquerdo da entrada do ponto crítico.
Grupos de Corporações diferentes, que nunca treinaram juntos, nem adotam a mesma
doutrina, com equipamentos e armamentos diversos e em quantidade inadequada. Não
tinham conhecimento de quem era refém e perpetrador. Não conheciam as instalações
físicas do cativeiro. Melhor seria que tivessem reunidos elaborando um plano para uma
possível ação tática, colhendo as informações necessárias para uma entrada de sucesso.
Durante a prisão dos perpetradores, mais uma vez, o isolamento foi
totalmente abandonado, como se a crise já tivesse passado. Esse fato provocou uma
tentativa de agressão a companheira e a mãe de “NAL”, que eram conduzidas para a
viatura, bem como atrapalhou a ação dos agentes do GAP que faziam sua condução.
Levou também a violação do local do crime, prejudicando o levantamento que deveria
ser realizado pela polícia científica.
Nesse momento tão crítico, observou-se que os policiais envolvidos na
operação suspenderam o que faziam para fotografar, com seus celulares, os meliantes que
estavam sendo conduzidos.
Com relação ao atirador de elite, colocado sobre o telhado da casa
vizinha, que na verdade estava servindo como observador, portava uma arma inadequada
para anular o perpetrador, em virtude de seu calibre diminuto (22), quando que a
recomendada seria uma calibre 7,62. A arma utilizada pertencia ao próprio policial
militar.
Estudo de Caso............................................................................................................17/65

Observando o local, percebemos que aquele também não era o melhor

ponto para a observação, pois além de ser o local onde os negociadores estavam fazendo
o contato com o perpetrador, e por isso estavam na linha de tiro, as janelas dos quartos
eram pequenas, os vidros sujos e translúcidos. O local mais adequado seria o telhado do
bar, que fica do lado esquerdo, pois permitia uma visão mais ampliada da sala e da
entrada dos quartos, além de não ter, naquele local, a presença dos negociadores.
À luz da doutrina não é recomendado utilizar parentes dos perpetradores,
nem civis ou autoridades como negociadores, pois os resultados são incertos, por não
terem nenhum compromisso com os objetivos da polícia. Salvo quando se trata de uma
exigência dos meliantes, mesmo assim as conseqüências devem ser pesadas antes de se
tomar a decisão.

4. A DOUTRINA

Gerenciamento de Crise em qualquer organização policial baseia-se em

princípios científicos, com lastro numa vasta experiência e estudos realizados por
profissionais que, preocupados com a forma empírica com que vinham sendo tratados
eventos onde a vida de pessoas eram colocadas como objeto de negociação por parte de
meliantes, decidiram estabelecer doutrinas que deveriam ser seguidas por todos
responsáveis pela solução de tais eventos. Estabeleceremos a base das considerações aqui
realizadas ao trabalho desenvolvido pelo Departamento de Polícia Federal do Brasil.
Segundo a Academia nacional do FBI “Crise é um evento ou situação
crucial, que exige uma resposta especial da polícia, a fim de assegurar uma solução
aceitável”.
Como sendo uma resposta especial da polícia, compete exclusivamente
aos organismos policiais a condução de sua solução, não sendo permitido que pessoas
estranhas a essas organizações sejam utilizadas como gerentes ou negociadores. Mesmo
que haja uma exigência dos perpetradores de que isso aconteça, não deve ser permitido
uma vez que além da falta de preparo para lidar com situações de alta complexidade, por
não serem agentes públicos, implicam em responsabilidade jurídica do estado pelo que
vier a acontecer e também deixa uma imagem de incompetência da polícia em conduzir
aquela crise.
Estudo de Caso............................................................................................................18/65

Todas as crises apresentam algumas características essenciais que deverão

ser observadas antes e durante os eventos críticos. A ameaça à vida é um componente
especial desses eventos, mesmo que seja a vida do causador da crise, as outras são:
A Postura Organizacional Não-Rotineira é adquirida pela preparação
do policial, através de treinamentos e cursos proporcionados pela Corporação, de modo a
não trazer transtornos durante o processo de gerenciamento, pelo preparo adquirido para
o enfrentamento de eventos críticos.
Podemos salientar aqui a importância do primeiro interventor, que
geralmente é a guarnição que está na rua realizando o patrulhamento
preventivo/repressivo, pois é pelas medidas adotadas inicialmente ao tomar
conhecimento do evento crítico, que a equipe de gerenciamento encontrará ou não
maiores dificuldades para sua resolução de maneira satisfatória.
O Planejamento Analítico Especial que é necessário durante o
desenrolar da crise, pode ser prejudicado por fatores como a insuficiência de informações
sobre o evento crítico, a intervenção da mídia e o tumulto de massa, geralmente causado
por situações dessa natureza.
As Considerações Legais, primordiais no gerenciamento de uma crise,
pois nelas, muitas vezes, tem-se que tomar medidas que levam à reflexão sobre Legítima
Defesa, Estrito Cumprimento do Dever Legal, Estado de Necessidade, Responsabilidade
Civil, dentre outras. Daí a necessidade de se ter bem definido em um evento crítico quem
será o GERENTE DA CRISE, pois toda a responsabilidade sobre o que ocorrer no teatro
de operações recairá sobre ele. Pois tudo acontece a partir de sua autorização. Para isso,
necessita-se de um perfeito entrosamento entre as autoridades responsáveis pelas
organizações policiais presentes a esses eventos.
Além dessas podemos ainda relacionar outras características, que apesar
de não serem tão comuns, poderão advir:
1. A necessidade de muitos recursos para sua solução;
2. Ser um evento de baixa probabilidade de ocorrência e de graves
conseqüências;
3. Ser caótica;
4. Ter um acompanhamento próximo e detalhado de autoridades e da
imprensa.
Estudo de Caso............................................................................................................19/65

A Academia nacional do FBI define que “Gerenciamento de Crises é o

processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção e
resolução de uma crise”.
O Gerenciamento de Crise é ainda descrito como um processo racional e
analítico de resolver problemas baseado em probabilidades. Não é uma ciência exata,
uma panacéia ou um processo rápido e fácil de solução de problemas, pois cada crise
apresenta características únicas, exigindo, portanto, soluções individualizadas, que
demandam uma cuidadosa análise e reflexão.
O Gerenciamento de Crises passa rigorosamente por algumas fases, sendo
a negociação a melhor maneira de solucioná-la, partindo-se para a opção Tática quando
extremamente necessário para resguardar a vida dos reféns. Isto porque o gerenciamento
tem dois objetivos que é PRESERVAR VIDAS E APLICAR A LEI.
O gráfico seguinte mostra as etapas a serem seguidas e deixa evidente que
o objetivo principal, seja qual for a linha adotada é a resolução da crise.

N e g o cia ç ã o

T é c n ic as
N ã o -L eta is

T iro d e
C o m p ro m etim e n to

In v a sã o
T á tica

S o lu ç ã o d a
C r is e

4.1 A NEGOCIAÇÃO

“Toda ação que objetiva conseguir um intercâmbio, vale dizer, uma

transação na qual as partes estão dispostas a ceder algo para conseguir um acordo
proveitoso para ambos”.
Estudo de Caso............................................................................................................20/65

Tem que ser conduzida por policial, seja militar, civil ou federal, pois
estes têm um compromisso com a Polícia.
O papel do negociador é servir de intermediário entre os perpetradores e o
que eles reivindicam, por isso que não podem deter o poder de decisão. Apesar disso o
seu trabalho não é de atender exigências e sim de satisfazer necessidades.
A receita para o sucesso na condução de uma negociação é exercitar a
CRIATIVIDADE, a FLEXIBILIDADE e a PACIÊNCIA. Moderação não é sinônimo de
fraqueza, por isso deve-se evitar atitudes imperativas.
O objetivo da negociação é dissuadir o meliante de seus intentos, através
de uma NEGOCIAÇÃO REAL OU DE UMA NEGOCIAÇÃO TÁTICA, neste caso
ganhando-se tempo, abrandando exigências e colhendo informações para prover o
suporte tático.
A equipe de negociação deverá ter a seguinte estrutura:

1. Negociador Principal – Conduz o processo;

2. Negociador Secundário – Mantém os registros, fornece os dados e está
em condições de substituir o principal;
3. Consultor – Avalia o estado mental do meliante e do negociador;
4. Líder – Organiza, distribui e supervisiona. É o elemento de ligação.

Recomenda-se que o número de negociadores nunca deve ser inferior a

dois, sendo o ideal entre três e quatro. Isso porque será necessário substituir o negociador
quando a crise durar muito tempo ou quando houver desentendimento com o perpetrador
ou este perder a confiança em quem estiver negociando.
Outro fator preponderante no Gerenciamento de Crise é que o
NEGOCIADOR NÃO GERENCIA, e o GERENTE NÃO NEGOCIA.
Nunca esquecer que a negociação é um mecanismo de barganha, por isso
o negociador só deve atender um pedido do meliante se ele der algo em troca.
Porém existem alguns limites para esta barganha, ela nunca poderá
acontecer se o grau de risco da crise se exacerbar. Essa recomendação encontra amparo
porque o objetivo da negociação é buscar uma solução aceitável para a crise, atenuando-
lhe a gravidade. Baseado nisso, jamais deverão ser atendidas as seguintes exigências:
Estudo de Caso............................................................................................................21/65

1. A troca de reféns: não deve acontecer por razões morais e éticas e por
interferir no desenvolvimento da “Síndrome de Estocolmo”.
2. Fornecimento de armas e munição: em nada vai abrandar a crise, pelo
contrário, irá agravá-la, principalmente se elas forem utilizadas contra os reféns. Causaria
ainda um mal estar na população, que iria cobrar da polícia a responsabilidade pelo
ocorrido.
3. Fornecimento de bebidas alcoólicas: o objetivo da negociação é trazer
as pessoas de volta a realidade e não deixá-las entorpecidas e fora de si.

Regras básicas a serem observadas pelo negociador:

1. Estabilize e contenha a situação: arrefecer o ânimo dos perpetradores,

dando-lhe a sensação psicológica de que tem o controle;
2. Escolha a ocasião correta para fazer contato: aguardar o momento certo
para o início das negociações, não ser apressado;
3. Procure ganhar tempo: Amadurecer o processo decisório. Evitar
decisões precipitadas. Estabelecer a “Síndrome de Estocolmo”;
4. Deixe o indivíduo falar: é mais importante ser um bom ouvinte do que
um bom conversador: Reduzir o estado de ansiedade do perpetrador e deixá-lo revelar
fatos e dados. Ganha-se tempo;
5. Não ofereça nada ao meliante: Dá a sensação psicológica ao
perpetrador de que ele está no controle, prejudicando as negociações, pois ele passa a
acreditar que estão dispostos a ceder tudo em prol dos reféns;
6. Evite dirigir a sua atenção às vítimas com muita freqüência e não as
chame de reféns: use outras expressões, como “as pessoas que estão aí com vocês”;
7. Seja tão honesto quanto possível e evite truques: estabelecer um clima
de confiança, harmonia e sinceridade; se o negociador cair em descrédito tem que ser
substituído em definitivo;
8. Nunca deixe de atender qualquer exigência, por menor que seja: exceto
as citadas anteriormente ou aquelas que firam os princípios da legalidade, moralidade e
ética;
Estudo de Caso............................................................................................................22/65

9. Nunca diga “NÃO”: Essa resposta seca e direta pode provocar reações
violentas do perpetrador. Diga apenas que anotou a exigência e que irá repassá-la para
quem possa decidir;
10. Procure abrandar as exigências: a negociação existe para tornar as
exigências razoáveis, a começar pelos prazos, que devem ser elastecidos ao máximo;
11. Nunca estabeleça um prazo fatal e procure não aceitar um prazo fatal:
nunca prometer que as exigências serão atendidas dentro de determinado intervalo de
tempo;
12. Não faça sugestões alternativas: se uma determinada exigência não
puder ser atendida, o negociador não deve fazer uma sugestão alternativa, salvo se ele
tiver a anuência do gerente da crise;
13. Não envolva pessoas não-policiais no processo de negociação: pois é
assunto eminentemente policial;
14. Não permita qualquer troca de reféns, principalmente não troque um
negociador por refém: em nada contribui para a solução definitiva da crise, acarretando
sérios questionamentos de ordem ética e moral, além de aumentar a tensão no interior do
ponto crítico;
15. Evite negociar cara a cara: o negociador deve se manter a uma
distância mínima de 10 (dez) metros, se não houver obstáculos físicos e se estiverem no
mesmo plano, a fim de evitar ser tomado como refém.

4.2 O SERVIÇO DE INTELIGÊNCIA

Elemento essencial no gerenciamento de crise, pois é através dele que se

reúnem as informações necessárias sobre o local e os envolvidos na crise.
Essa equipe assessora o Gerente da Crise e os negociadores, reunindo
informações que servirão para orientar as medidas a serem adotadas, principalmente
quando se optar por uma intervenção tática.

1. CAUSADORES: número, motivação, fotos, estado mental, habilidade

com armas, experiências anteriores, estado de saúde, parentes, endereço residencial,
endereço do trabalho, etc.
Estudo de Caso............................................................................................................23/65

2. REFÉNS: número, idade, estado físico e mental, localização no ponto

crítico, sua proeminência ou relevância social, etc.
3. PONTO CRÍTICO: croqui, plantas, tamanho, estrutura, pontos de
fuga, vulnerabilidade, peculiaridades, as condições do terreno que o circunda, as
condições de visibilidade no local, as condições de tempo, etc.
4. ARMAS: Quantidade, calibre, letalidade, localização, etc.

Para conseguir essas informações, pode-se utilizar as seguintes fontes,

dentre outras:
1. Reféns liberados
2. Os Negociadores
3. Policiais observadores (sniper)
4. Documentos a respeito dos causadores
5. Vigilância eletrônica
6. Exploração tática
7. Vizinhos, amigos, parentes
8. Imprensa
9. Ações táticas de reconhecimento

A falta de informações pode levar o Gerente da Crise a tomar decisões

equivocadas, que podem comprometer a segurança dos reféns, e uma delas é não ter o
conhecimento visual de quem são os meliantes. Nenhuma medida tática poderá ser
adotada sem esta informação extremamente importante, pois colocaria em cheque todo
trabalho realizado, além de trazer graves conseqüências jurídicas e de imagem para a
instituição.

4.3 O PERÍMETRO TÁTICO

Tão logo tome conhecimento de uma crise, a primeira guarnição policial

que chegar ao local do evento deve tomar as seguintes medidas:

1. Conter a crise: evitar que ela se alastre, isto é impedir que os

meliantes aumentem o número de reféns, ampliem a área sob seu controle, conquistem
Estudo de Caso............................................................................................................24/65

posições mais seguras ou melhor guarnecidas, tenham acesso a mais armamento, enfim
que tenha condições de reunir meios de aumentar sua resistência e diminua a
possibilidade de sucesso policial.

2. Isolar o Ponto Crítico: esse procedimento vai acontecer praticamente

ao mesmo tempo que a contenção, pois consistirá em interromper todo e qualquer contato
dos meliantes e dos reféns com o exterior. O objetivo é permitir que a polícia tenha um
total controle da situação, tornando-se o único veículo de comunicação entre os
perpetradores e o mundo exterior.

3. Iniciar as Negociações: mesmo que o policial que primeiro chegou ao

local não seja o que continuará conduzindo as negociações, ele deverá iniciar de imediato
os primeiros contatos com os meliantes, pois nesses momentos iniciais, pela tensão dos
perpetradores, eles podem tomar alguma medida por desespero. Nesses momentos
iniciais pode-se colher informações importantes que servirão para uma diagnose do
evento.
Quando a guarnição isola o local, ela estabelece os perímetros táticos,
pois sem eles é praticamente impossível uma crise ser gerenciada, pela intervenção da
mídia, a ação de curiosos e o tumulto de massa.
Quanto melhor for o isolamento do pronto crítico, mais fácil se torna o
trabalho do gerenciamento da crise.
O que se verificou no caso de Palmeira dos Índios foi um isolamento mal
feito, não se estabeleceu um isolamento interno, o que transformou o ponto crítico numa
verdadeira “feira”, comprometendo o trabalho dos negociadores, que em determinado
momento pediram silêncio para poderem trabalhar, e a segurança de curiosos, que por
estarem em alguns cargos públicos, acharam que poderiam transitar sem maiores
problemas.
Verificou-se ainda, em virtude da falta de isolamento interno, a presença
de jornalistas no local da negociação e próximo ao atirador de elite, que observava o
interior do cativeiro, desviando sua atenção e a do negociador.
Deve-se, portanto, para impedir a aproximação de pessoas alheias ao
evento, e facilitar o trabalho do gerente da crise estabelecer dois isolamentos: o
INTERNO e o EXTERNO.
Estudo de Caso............................................................................................................25/65

O PERÍMETRO TÁTICO INTERNO é um cordão de isolamento que

circunda o ponto crítico, formando o que se denomina de zona estéril. No seu interior,
somente devem permanecer os meliantes, os reféns (se houver), e os policiais
especialmente designados, como os negociadores e o atirador de elite. E mais
NINGUÉM, quer sejam policiais de serviço ou de folga, autoridades ou jornalistas.
Esse perímetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados,
que tenham, de preferência, um temperamento alerta e rigoroso, para afastar e afugentar
os intrusos. Vale salientar que esse patrulhamento não pode ser realizado pelo GRUPO
TÁTICO.
O PERÍMETRO TÁTICO EXTERNO é destinado a formar a zona
tampão entre o perímetro interno e o público. Nele ficam instalados o posto de comando
do gerente da crise e o posto de comando do grupo tático.
No interior desse perímetro, admitem-se o trânsito e a permanência de
policiais que não estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crítico,
mas que estejam de serviço, pessoal médico, pessoal de apoio operacional (corpo de
bombeiros, peritos criminais, motoristas de ambulâncias, etc.) e a mídia (tão somente
quando da realização de “briefings” ou entrevistas).
O patrulhamento desse perímetro deve também ser confiado a policiais
uniformizados, mas já não se faz necessário que sejam do tipo rigoroso, bastando apenas
que sejam suficientemente alerta para não permitir o ingresso de pessoas não-autorizadas
na zona tampão.
A abrangência, tamanho e forma dos isolamentos vão variar de caso a
caso, a critério do gerente da crise, de acordo com a natureza, a localização e o grau de
risco do ponto crítico.
Não importa os óbices ou dificuldades que serão encontrados, o
isolamento do ponto crítico deve ser realizado a todo custo, sob pena de comprometer o
êxito da missão. Não podemos contar com o fator sorte, pois vidas de inocentes estão em
jogo.
Uma regra valiosa ao se estabelecer o perímetro, especialmente o tático
externo, é que ao defini-los não se deve estabelecer áreas muito amplas, pois torna difícil
o controle e exige um número maior de policiais para sua manutenção, além de trazer
mais transtornos na rotina das pessoas que vivem nas proximidades.
Estudo de Caso............................................................................................................26/65

Em virtude dos problemas que ocorrem nesses perímetros é recomendável

que o gerente da crise designe um auxiliar para ficar especificamente responsável para
resolver impasses que porventura surjam.
O isolamento do ponto crítico também deve prever a falta de contato dos
meliantes com o mundo exterior, não permitindo que tenham acesso a aparelhos de
televisão, de rádios e telefone fixo, mesmo que para isso tenha que solicitar as empresas
de fornecimento de energia elétrica e telefonia que desliguem o fornecimento do local,
retornando apenas quando for necessária uma intervenção tática ou quando for objeto de
negociação.
O que de fundamental deve ser feito para evitar que os perpetradores
saibam o que se passa fora do ponto crítico é estabelecer uma linha de conduta correta no
trato com a mídia, centralizando o fornecimento de informações e procedendo a uma
seleção criteriosa de tudo aquilo que deve ser liberado para os órgãos de notícia e para os
profissionais de informação.

4.4 O GRUPO TÁTICO

Elemento essencial, tão importante quanto o negociador e o gerente da

crise, o Grupo de Ação Tática Especial (GATE) é uma fração da tropa, especialmente
treinada para situações de alto risco, com um efetivo que varia de 07 (sete) a 10 (dez)
policiais, comandado por um oficial.
Esse grupo é formado basicamente por dois componentes táticos: os
atiradores de elite ou “snipers” e os atacantes ou “assaulters”, a quem incumbe a missão
de resgate propriamente dita. Na verdade todos os integrantes do grupo devem estar
preparados para servir tanto como atirador de precisão, como agir como atacante no
grupo de assalto.
O oficial que comanda o grupo tático é denominado de Chefe ou
Comandante do Grupo Tático e jamais poderá ser o Gerente da Crise, nem envolver-se
em nenhuma das fases da negociação.
A formação desse grupo deve ser baseada nos seguintes fundamentos
doutrinários:
1. Unidade militar de pequeno porte, de 07 a 10 policiais;
Estudo de Caso............................................................................................................27/65

2. Fundamenta-se na hierarquia, na disciplina e na lealdade;

3. Recrutamento feito na base do voluntariado, sendo a escolha pautada
na conduta, na coragem e na experiência do candidato em situações de crise ou na
operacionalidade;
4. Treinamento constante em situações que espelham a realidade, nas
situações mais realísticas possíveis;
5. Seus integrantes devem dedicar-se exclusivamente ao grupo, não sendo
utilizados em nenhuma outra atividade policial, e estarem sempre prontos para atuar em
qualquer local do estado de Alagoas;
6. Todos assumem o compromisso de cumprir com as determinações
emanadas do gerente da crise e do comandante do grupo tático, sem questionar, mesmo
que seja no sentido de anular o perpetrador.

Depois de formado o grupo tático, seus integrantes deverão observar os

seguintes fundamentos éticos:

1. A responsabilidade coletiva: implica em que todos os integrantes do

grupo são responsáveis solidariamente pelos atos praticados durante uma ação tática.
2. A fidelidade aos objetivos doutrinários: o grupo tático especial somente
deverá ser empregado dentro da mais estrita e rigorosa observância dos princípios
doutrinários do gerenciamento de crise.
3. O voluntariado: nenhum policial poderá ser coagido, pressionado ou
induzido a permanecer no grupo.
4. O dever de silêncio: ainda que observe erros dos seus pares durante a
operação, o integrante de um grupo tático especial não os deve divulgar nem revelar. É
corolário do princípio da responsabilidade coletiva.
A falta a qualquer dos princípios ensejará no desligamento imediato do
componente do grupo. O desligamento também se dará a qualquer momento a pedido do
integrante.
Por estarem submetidos a situações de alto risco, esses homens
necessitam de todo o apoio e assistência, tanto no caso de acidentes como no caso de
Estudo de Caso............................................................................................................28/65

distúrbios emocionais e psicológicos. As ações táticas jamais poderão ser prejudicadas

por problemas emocionais de seus integrantes.
O grupo tático pelo caráter de sua missão, poderá a qualquer tempo
deparar-se com a necessidade de matar, principalmente o “sniper”. Por isso precisa ter
todas as garantias que, diante dessa necessidade, não irá, no futuro, sentar-se no banco
dos réus, por ter cumprido com o seu dever.
O amparo para a sua ação será encontrado na necessidade da preservação
da vida dos reféns ou mesmo policiais envolvidos no processo de negociação. Ao decidir
pela necessidade do uso da força letal, o gerente da crise estará ancorado em dois pré-
requisitos inarredáveis: o esgotamento de toda e qualquer possibilidade de negociação e o
iminente risco de vida para os reféns, configurado quando houver uma deliberada ação
dos perpetradores para ferir gravemente ou executar algum dos reféns.
O grupo tático encarregado do resgate dos reféns com vida não pode
correr o risco de tentar simplesmente ferir os perpetradores, pois agindo assim, a ação
poderá não ser suficiente para neutralizá-los e impedi-los de, em um gesto de desespero,
poderem matar os reféns, frustrando o objetivo da ação. A única ação que elimina
totalmente essa possibilidade é a execução, pura e simples, dos causadores da crise.
Para que a neutralização seja garantida instantaneamente a arma utilizada
pelo “sniper” e o grupo de assalto deverá ser a adequada para cada ação. Não se pode
conceber que o atirador de elite esteja portando uma arma calibre .22, como no caso de
Palmeira dos Índios, pois seu impacto e poder de penetração não serão suficientes para
não permitir uma reação por parte do meliante atingido.
O grupo de assalto para conseguir o seu intento de resgatar os reféns com
vida e neutralizar os perpetradores, além de estar devidamente equipado, deverá agir com
RAPIDEZ, SURPRESA E AGRESSIVIDADE, sob pena de fracassar e perder vidas
inocentes.

QUALQUER AÇÃO TÁTICA, SÓ E SOMENTE SÓ, SERÁ EMPREGADA COM

AUTORIZAÇÃO DO GERENTE DA CRISE.
Estudo de Caso............................................................................................................29/65

4.5 O GERENTE DA CRISE

O Gerente da Crise deverá ser o comandante da área onde estiver

localizado o evento crítico. Pelo conhecimento que tem do terreno e por estar provido dos
meios necessários para isolar e conter o fato no ponto crítico encontrado. Essa escolha é
feita levando-se em consideração ser aquele oficial o de maior patente no local do evento.
Porém se outro de patente superior a sua se apresentar no local e se predispor a conduzir
o gerenciamento da crise, o comandante da OPM permanecerá no local para assessorá-lo
e proporcionar o suporte necessário para a implementação de seu plano de ação.
Em hipótese alguma poderá o gerente da crise ter sua autoridade no local
violada, mesmo por oficial de patente superior a sua ou por qualquer outra autoridade
policial ou civil. Pois será dele toda a responsabilidade pelas decisões tomadas, podendo
inclusive responder por excessos ou omissões que venham a causar danos às vítimas que
por ventura estejam de posse do perpetrador.
O desempenho dessa árdua missão requer do gerente tomadas de decisão
dos mais diversos jaezes e pertinentes aos mais variados assuntos. Decisões que vão
desde o fornecimento de água, ao corte do fornecimento de energia elétrica e telefonia ao
uso de força letal. Não faltarão sugestões e propostas que irão das mais fantasiosas às
mais intricadas e estúpidas.
Para balizar a tomada de decisão a doutrina recomenda que se estabeleça
o que se chama de CRITÉRIOS DE AÇÃO, que na verdade são os referenciais que
servirão para nortear o gerente em qualquer evento crítico.
A doutrina do FBI estabelece três critérios de ação: a NECESSIDADE, a
VALIDADE DO RISCO e a ACEITABILIDADE LEGAL.
A NECESSIDADE indica que toda e qualquer ação somente deve ser
implementada quando for indispensável. Se não houver necessidade de se tomar
determinada decisão, não se justifica a sua adoção.
Em outras palavras, antes de tomar a decisão o gerente deve se fazer a
seguinte pergunta: “isso é realmente necessário?”. Se a resposta for NÃO procure outra
opção.

A VALIDADE DO RISCO significa que toda e qualquer ação tem que

levar em conta se os riscos dela advindos são compensados pelos resultados.
Estudo de Caso............................................................................................................30/65

Em outras palavras, antes de tomar a decisão o gerente deve se fazer a

seguinte pergunta: “vale a pena correr esse risco?”. Se a resposta for NÃO procure outra
opção.
A Academia nacional do FBI recomenda que a validade do risco é
justificada “quando a probabilidade de redução da ameaça exceder os perigos a serem
enfrentados e a continuidade do status quo”.
A ACEITABILIDADE significa que o ato deve estar amparado pela lei e
atender aos preceitos éticos e morais.
Quem gerencia a crise responde civil, penal e administrativamente pelos
seus atos, por isso não deve ignorar a lei.

5. PROPOSTA

1. Durante a crise verificou-se um conflito de responsabilidades entre a

Polícia Militar e a Polícia Civil, não se sabia exatamente quem estava respondendo pela
gerencia da crise e quais eram as atribuições de cada força. Para resolver esse impasse
que se estabeleça em comum acordo com a Direção Geral da Polícia Civil que o
Comandante do Batalhão da Área em que ocorrer a crise seja o seu gerente. Que os meios
de que dispõe cada instituição no local seja colocado à sua disposição. Que o Delegado
municipal o assessore, bem como o Comandante da guarnição do Corpo de Bombeiros,
da Guarda Municipal e da Polícia Rodoviária Federal. Esse intento pode ser alcançado
pela assinatura, por todas as forças, de um Termo de Ajuste de Conduta.

2. Que seja criado um Gabinete que dê suporte ao gerente da crise,

nomeado através de Decreto, publicado em Diário Oficial, conforme anexo I.

3. Inserção nos currículos dos diversos cursos da matéria gerenciamento

de crise, com ênfase na primeira intervenção em locais de crise.

4. Instrução para a tropa empregada no serviço operacional no sentido de

que saiba que medidas adotar em caso de seqüestro, tentativa de assalto com tomada de
reféns, localização de cativeiros, localização de artefato explosivo, tentativa de suicídio,
conforme proposta de Diretriz, anexo II.
Estudo de Caso............................................................................................................31/65

5. Designação de uma comissão de policiais, com curso de gerenciamento

de crise, negociação e Manuseio de artefatos explosivos, a fim de elaborar um Manual
padronizando as ações em todas as ocorrências dessa natureza.

6. Criação de um grupo tático integrado, com membros da Polícia Militar

e da Polícia Civil, que atuariam juntos, ou separadamente, a critério do Gerente da crise,
em caso de emprego em ocorrências com ou sem reféns.

7. Criação do Grupo de Ações Táticas Especiais (GATE), dentro da

estrutura do BOPE, para atuar, exclusivamente, em ocorrências de alta complexidade.

8. Ampliação do Núcleo de Gerenciamento de Crises do CGCDHPC, com

o objetivo de atender, exclusivamente, a ocorrências que envolvam situações críticas, de
acordo com proposta de mudança de QO, encaminhada ao Comandante Geral da PMAL,
conforme anexo III.
Estudo de Caso............................................................................................................32/65

6. FOTOS DO LOCAL DA CRISE

6.1 REPERCUSSÃO ATRAVÉS DOS JORNAIS LOCAIS

Fig. 01 – Jornal Gazeta de Alagoas

Fig. 02 – Jornal O Jornal

Estudo de Caso............................................................................................................33/65

6.2 O ISOLAMENTO

Fig. 03 – Não existem policiais preservando o isolamento

Fig. 04 – Violação ao isolamento.

Fig. 05 – Muitos curiosos, autoridades e policiais próximo ao ponto crítico.

Estudo de Caso............................................................................................................34/65

6.3 AS FORÇAS PARTICIPANTES

Fig. 06 – Pelopes do 3° BPM - Comandante Ten PM QOA

Fig. 07 – Polícia Rodoviária Federal

Fig. 08 – Polícia Civil e TIGRE

Estudo de Caso............................................................................................................35/65

Fig. 09 – Rádio Patrulha do 10° BPM

Fig. 10 – BOPE

Fig. 11 – Corpo de Bombeiros

Estudo de Caso............................................................................................................36/65

6.4 SERVIÇO MÉDICO

Fig. 12 – SAMU

6.5 EXCESSO DE PESSOAS PRÓXIMO AO PONTO CRÍTICO

Fig. 13 – Em frente ao local da NEGOCIAÇÃO

Fig. 14 – Em frente ao local da NEGOCIAÇÃO e próximo ao Ponto Crítico

Estudo de Caso............................................................................................................37/65

6.6 GRUPOS TÁTICOS

Fig. 15 – Grupo Tático – TIGRE – lado direito

Fig. 16 – Grupo Tático – Pelopes 3° BPM – lado esquerdo

Estudo de Caso............................................................................................................38/65

6.7 A ENTRADA NO PONTO CRÍTICO

Fig. 17 – Entrada do Grupo Tático

Fig. 18 – Polícia Civil entra em seguida.

Fig. 19 – Curiosos e autoridades entram

Estudo de Caso............................................................................................................39/65

6.8 SAÍDA DOS REFÉNS

Fig. 20 – Primeiro Refém retirado

Fig. 21 – Refém sendo atendido pela equipe médica

Fig. 22 – Assédio da Imprensa a refém que está recebendo atendimento médico

Estudo de Caso............................................................................................................40/65

6.9 VIOLAÇÃO DO ISOLAMENTO APÓS A RENDIÇÃO

Fig. 23 – Invasão da área isolada

Fig. 24 – Invasão da área isolada

Fig. 25 – Invasão da área isolada

Estudo de Caso............................................................................................................41/65

6.10 TENTATIVA DE AGRESSÃO A MÃE E ESPOSA DE “NAL”

Fig. 26 – Esposa de “NAL”

Fig. 27 – Mãe de “NAL”

Fig. 28 – Trajetória da Pedra Arremessada

Estudo de Caso............................................................................................................42/65

Fig. 29 – Trajetória da Pedra Arremessada

Fig. 30 – Trajetória da Pedra Arremessada

Fig. 31 – Policial se agacha para não ser atingido

Estudo de Caso............................................................................................................43/65

6.11 ARMAS UTILIZADAS

Fig. 32 – Armas utilizadas pelos perpetradores

Fig. 33 – Arma utilizada pelo “sniper”

Estudo de Caso............................................................................................................44/65

6.12 INTERIOR DO CATIVEIRO

Fig. 34 – Local de arrasto do corpo do meliante morte

Fig. 35 – Local de arrasto do corpo do meliante morte

Fig. 36 – Quarto onde o corpo ficou e os reféns ficaram

Estudo de Caso............................................................................................................45/65

6.13 PERÍMETRO DO PONTO CRÍTICO

Fig. 37 – Casa vizinha do lado direito onde ficaram os Fig. 38 – Lado direito do ponto crítico – janelas dos
negociadores. quartos por onde era negociado.

Fig. 39 – Lado esquerdo da casa – as janelas permitem uma visão dos quartos
E da sala e cozinha.
Estudo de Caso............................................................................................................46/65

Fig. 40 – Telhado onde se posicionou o “sniper”.

Fig. 43 – Porta do quintal – atingida por tiro.

Fig. 41 – Entrada frontal do cativeiro.

Fig. 42 – Quintal do cativeiro

Estudo de Caso............................................................................................................47/65

Fig. 44 – Visão do perpetrador morto no confronto.

Fig. 45 – Local onde ficou os policiais do Pelopes que executaram o perpetrador.

Estudo de Caso............................................................................................................48/65

6.14 ATRITO COM A IMPRENSA

Fig. 46 – Atrito

Fig. 47 – Atrito

Fig. 48 – Atrito
Estudo de Caso............................................................................................................49/65

7. CROQUI DO ACESSO AO PONTO CRÍTICO

Fig. 49 – Croqui da rua do cativeiro.

Estudo de Caso............................................................................................................50/65

8. CROQUI DO PONTO CRÍTICO

Fig. 50 – Croqui do cativeiro.

LEGENDA: 01 – Quarto onde se encontravam os reféns e os perpetradores.

02 – Local onde se encontrava o perpetrador quando morreu.
03 – Cozinha onde caiu morto o perpetrador abatido.
04 – Local onde a equipe de negociadores mantinha contato com os
perpetradores, através da janela do quarto 2.
05 – Local onde os policiais do Pelopes do 10° BPM se postaram e
atingiram o perpetrador morto.
Estudo de Caso............................................................................................................51/65

Em anexo seguem os documentos que deram origem ao presente Estudo

de Situação.

Quartel em Maceió, 10 de Julho de 2007.

FRANCISCO DE ASSIS MACEDO DOS SANTOS – TEN CEL PM

Presidente da Comissão

ROBSON GOMES CAVALCANTE – TEN CEL PM

Membro

ÊNIO BOLÍVAR DE ALBUQUERQUE – CAP PM

Membro
Estudo de Caso............................................................................................................52/65

ANEXO I

PMAL EXEMPLAR Nr. _____ DE ______ CÓPIAS

CG/ASS Maceió – AL
(Grupo data/hora)

DIRETRIZ DO COMANDANTE GERAL Nº 000-97 - CG/ASS

OCORRÊNCIAS DE GRANDE VULTO E/OU COM REFÉNS

1. REFERÊNCIAS

a. Constituição da República Federativa do Brasil.

b. Constituição do Estado de Alagoas
c. Lei de Organização Básica da PMAL
d. Portaria, Publicada no BGO Nr. 004, de 05 de janeiro de 12007 e no D.O Nr. 003,
de 03 de janeiro de 2007.

2. FINALIDADE

Fixar normas para atuação da Corporação em ocorrências em que haja emprego

conjugado de meios e/ou naquelas de grande vulto ou passíveis de repercussão,
principalmente com reféns localizados.

3. SITUAÇÃO

a. A Constituição Federal, em seu Artigo 144, parágrafo 5º, estabelece que às Polícias
Militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública, o que, além de
exigir ações predominantemente preventivas, requer as repressivas, para restaurar de
imediato a normalidade.
Estudo de Caso............................................................................................................53/65

b. Eventualmente ocorrem fatos que, pela sua natureza, proporção, provável

repercussão, projeção pública dos envolvidos ou outras circunstâncias de relevância,
exigem o emprego conjugado de meios e/ou demandam atenção especial, constituindo
exemplos desses fatos as grandes concentrações populares, manifestações, tumultos,
motins e revoltas em estabelecimentos penais, ocorrências com reféns, ações terroristas,
desastres rodoviários, ferroviários ou com aeronaves, calamidades, incêndios, aqueles
que envolvam autoridades, etc..

c. O recrudescimento do crime organizado, principalmente as ocorrências de

seqüestro ou outras onde haja a tomada de reféns, vêem impondo desafios delicados e
críticos à Polícia Militar, demandando ações altamente planejadas e coordenadas, de
maneira a se evitar atitudes meramente impulsivas, que coloquem em risco às vítimas dos
delitos, além de trazer conseqüências negativas à imagem institucional da Corporação e,
particularmente, aos nossos profissionais envolvidos.

d. Embora cada ocorrência tenha suas próprias peculiaridades, dificultando a

padronização de procedimentos e seqüência dos atos de negociação, no caso de
ocorrências com reféns, a unidade de doutrina permite a condução dos casos de forma
mais racional, aliviando tensões e ansiedades que as situações impõem, aumentando as
possibilidades de sucesso no desfecho.

4. OBJETIVOS

a. Aperfeiçoar a atuação da Corporação em ocorrências que exijam emprego

conjugado de meios e/ou requeiram atenção especial, melhorando, por conseguinte, seu
desempenho.

b. Atingir padronização nas ações das OPM da Corporação no atendimento de

ocorrências de alto risco, que envolvam reféns localizados, visando sua melhor solução.

c. Estabelecer normas de procedimento que possibilitem:

1) minimizar os riscos à vida e à integridade física das pessoas (reféns, policiais
militares e criminosos);
Estudo de Caso............................................................................................................54/65

2) empregar os meios (humanos e materiais) necessários para se ter o controle

total da ocorrência;
3) definir o comandamento das ações e procedimentos gerais a serem adotados no
local da ocorrência (Teatro de Operações), estabelecendo uma unidade de comando e
doutrina;
4) disciplinar o envolvimento de pessoas estranhas à ocorrência (curiosos,
parentes, políticos, entidades de classes, religiosos, etc), bem como das tropas presentes,
autoridades civis e imprensa.

d. Buscar consolidar o tema “Gerenciamento de Crises” em bases doutrinárias,

constando como disciplina de relevância em cursos de formação, especialização e
aperfeiçoamento, principalmente o papel do “primeiro interventor”, visto que, dada a
evolução do crime organizado, como um todo, mister se faz o preparo adequado do
homem, adotando-se um padrão de postura para administração de crises, de maneira a
evitar-se tratamentos meramente improvisados e empíricos que coloquem em risco, além
das pessoas envolvidas, a imagem e a credibilidade da Corporação.

5. EXECUÇÃO

A instrução deverá ser ministrada por oficial e fazer parte do quadro de trabalho
semanal (QTS), elaborado pelo P/3 da OPM, com ênfase no papel do policial no local de
ocorrência de alta complexidade, principalmente os procedimentos a serem adotados pelo
primeiro interventor, e a sua condução até a chegada de equipes especializadas, se
necessário, baseando-se nas considerações seguintes:

a. Conceituação e Considerações Gerais

1) Crise ou evento crítico

A Academia Nacional do Federal Bureau of Investigation (FBI) define crise
como: "Um evento ou situação crucial que exige uma resposta especial da Polícia, a fim
de assegurar uma solução aceitável".

2) Características essenciais da crise

a) Imprevisibilidade;
Estudo de Caso............................................................................................................55/65

b) Compressão do tempo (urgência);

c) Ameaça de vida; e
d) Necessidade de:
(1) postura organizacional não rotineira;
(2) planejamento analítico especial e capacidade de implementação; e
(3) considerações legais especiais.

3) Gerenciamento de crise
a) a Academia Nacional do FBI adota a seguinte definição: "Gerenciamento de
crise é o processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessários à antecipação,
prevenção e resolução de uma crise"; e
b) devemos, também, levar em consideração que ”O gerenciamento de crises
pode ser descrito como um processo racional e analítico de resolver problemas baseado
em probabilidades".

4) Objetivos fundamentais do gerenciamento de crises

a) preservar vidas; e
b) aplicar a lei.

5) Ponto Crítico
Local onde estão localizados os causadores da crise.

6) A Negociação
No gerenciamento de crises a negociação é uma das mais importantes missões.
A equipe de negociação deverá estar totalmente preparada e promover todos os contatos e
conversações com os causadores da crise, tendo como objetivo dissuadi-los de suas
intenções e, ao mesmo tempo, deverá coletar informações gerais, com a finalidade de
reduzir possibilidades de risco para com os reféns.
O negociador ou a equipe de negociação servirá sempre de intermediário entre
os causadores da crise e o Gerente da Crise.

7) Uso de força letal

O Gerente da Crise, assessorado principalmente pelo Cmt da tropa do GATE,
se esta estiver presente, e pelo "negociador de crise" (equipe de negociação), colhidas
Estudo de Caso............................................................................................................56/65

todas as informações das equipes de apoio, técnicas e táticas, esgotadas todas as formas
de negociação, tempo de espera e cansaço dos delinqüentes, decidirá sobre a solução
tática do evento crítico, ou seja, pelo emprego de força letal para restabelecimento da
ordem pública.

b. Roteiro de Medidas Preliminares

1) Identificar, localizar e avaliar o problema.

2) Acionar os apoios necessários.
3) Prestar socorros de urgência.
4) Isolar a área.
5) Orientar provisoriamente o tráfego local, até a chegada de OPM especializada
ou apoio.
6) especialmente no caso de ocorrências com reféns, deverão ser adotadas as
seguintes medidas, de caráter imediato, a fim de favorecer o posterior controle e a própria
condução do evento:
a) conter a crise: consiste em evitar que ela se alastre, isto é, impedindo que os
delinqüentes aumentem o número de reféns, ampliem a área sob seu controle, conquistem
posições mais seguras ou melhor guarnecidas, tenham acesso a mais armamento, etc.;
b) isolar o ponto crítico: materializa-se não apenas pela implantação dos
perímetros táticos, mas também pela interrupção ou bloqueio das comunicações
telefônicas do ponto crítico com o mundo exterior, de maneira que a polícia passe a ser o
único veículo de comunicação entre os protagonistas do evento e o exterior;
c) iniciar as negociações: à medida que contém a crise e isola o ponto crítico, a
autoridade policial-militar já procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos
causadores da crise, objetivando o início da negociação, prevalecendo toda técnica de
segurança individual de cada policial, de isolamento e destituição de meios (água, luz,
etc.), bem como de demonstração de força e não atendimento de reivindicações que
realimentem o sistema (troca de reféns, fornecimento de armas, veículos, etc.). Outro
fator de observância fundamental ao sucesso de tais operações é o TEMPO, visto que
quanto mais o seqüestrador ficar com o refém, menor vontade de tirar-lhe a vida ele terá,
Estudo de Caso............................................................................................................57/65

pois ambos desenvolvem sentimentos entre si (Síndrome de Estocolmo), permitindo

mudanças de táticas para não expor os reféns a possíveis erros;
d) acionar os meios necessários e equipes especializadas para o local da
ocorrência.
7) outros procedimentos julgados necessários e não especificados.

c. Coordenação das Ações no Teatro de Operações

1) Tanto nas ocorrências em que haja emprego conjugado de meios, como nas de
grande vulto ou passíveis de repercussão e/ou que demandem atenção especial, deverá
sempre haver um oficial no Teatro de Operações para a coordenação das medidas a serem
adotadas. Essa coordenação poderá ser de caráter emergencial ou efetivo.

2) Na coordenação emergencial, o primeiro oficial que comparecer ao local deve

avaliar e informar ao escalão superior, adotando as medidas preliminares para minimizar
ou prevenir conseqüências mais graves, até que a coordenação efetiva assuma.

3) A coordenação efetiva do emprego de tropa ficará, em princípio, a cargo da

maior autoridade policial-militar no local, pertencente à OPM responsável pela
preservação da ordem pública, com jurisdição na área da ocorrência, devendo, para tal
definição, ser considerada a preponderância da ação a ser desenvolvida.

4) Após análise do escalão superior às frações empregadas, poderá ser designada

outra autoridade policial-militar para a coordenação efetiva das ações;

5) A coordenação determina missões sem, no entanto, interferir no emprego dos

meios técnicos. O grande objetivo é a definição da autoridade no gerenciamento da crise.

d. Atribuições Particulares

1) Grandes Comandos (CPC e CPI)

Deverão orientar convenientemente a tropa sobre estas normas de
procedimentos.
Estudo de Caso............................................................................................................58/65

2) Diretoria de Ensino

a) Providenciar palestras e seminários aos alunos dos cursos de formação e

aperfeiçoamento sobre táticas e técnicas de atuação nestes tipos de ocorrências.
b) Providenciar currículos para desenvolver Estágios de Especialização para
Oficiais e Praças no preparo para o comandamento e funções como negociador e
gerenciador de crises;
c) Providenciar vídeo-instrução sobre o assunto, através de entrevistas e/ou
casos práticos, para servir de subsídios à instrução de tropa e treinamento.

3) 3ª Seção do EMG

a) Incluir na NPCI instrução a ser ministrada nas OPM’s do interior e capital

sobre procedimentos em ocorrências de alto risco e naquelas em que há tomada de reféns,
conforme estabelecido nesta diretriz.
b) Fiscalizar e cobrar dos Grandes Comandos o fiel cumprimento do
estabelecido na NPCI, orientando para que, se necessário, solicite ao CGCDHPC
assessoria na elaboração do conteúdo programático, a fim de subsidiar a elaboração do
Plano de Instrução.
c) Elaborar Nota de Instrução referente a treinamentos que envolvam o
GATE/BOPE, CGCDHPC e OPM’s de Área, que deverão apresentar todos os seus
Oficiais, com o objetivo de simular ações reais de ocorrências de alta complexidade e
com tomada de reféns

4) CGCDHPC

a) Assessorar a Diretoria de Ensino na elaboração de palestras e seminários,

bem como a 3ª Seção na elaboração das NCPI’s.
b) Assessorar o Comandante Geral nos assuntos pertinentes ao Gerenciamento
de Crises.
c) Atuar, juntamente com as OPM’s de área, nas ocorrências de alta
complexidade, principalmente naquelas onde haja tomada de reféns.
Estudo de Caso............................................................................................................59/65

6. PRESCRIÇÕES DIVERSAS

a. Respeitadas as peculiaridades das ocorrências, o Gerente da Crise deverá:

1) cercar a área, isolando o ponto focal da crise, onde estão seus causadores;
2) estabelecer um perímetro interno onde ninguém entra nem sai sem sua
autorização;
3) em contato com autoridades de outros órgãos envolvidos, se for o caso,
estabelecer um perímetro de segurança onde possam apenas circular e permanecer
pessoas autorizadas e/ou envolvidas no evento;
4) instalar o Posto de Comando (PC) e, tão logo quanto possível, organizar seu
Estado-Maior para estudo da situação e coordenação das ações;
5) aplicar os recursos colocados à disposição da operação;
6) estabelecer o fluxo de informações para a imprensa;
7) julgar e decidir pelo emprego da força letal, se for o caso. Se a situação assim o
exigir (interferências políticas, de outras autoridades, etc.), é conveniente que tal ação
somente seja realizada mediante autorização expressa de autoridade superior da Polícia
Militar ou de quem tiver a competência para tal; e
8) outras não especificadas.

b. As ocorrências de grande vulto e/ou com reféns deverão ser comunicadas de

imediato ao Comando Geral.
c. O BOPE supervisionará as atuações da GATE para modernização das táticas e
equipamentos a serem utilizados.
d. O emprego tático do grupo especial, após o estudo de situação realizado pelo
Gerente da Crise, será da competência e responsabilidade do seu Comandante.

e. Não será permitida a participação conjunta, nas ações do Grupo de Ações Táticas
Especiais (GATE), de pessoal não pertencente à PM, mesmo em se tratando de outros
funcionários públicos, ainda que policiais.

f. Os escalões envolvidos deverão eleger a cooperação como princípio básico da

doutrina operacional, evitando-se o individualismo e o exclusivismo de cada OPM, para
Estudo de Caso............................................................................................................60/65

que se possa impulsionar doutrinariamente e se ordenar os trabalhos de equipe em todas

as ações.

g. A Polícia Militar, através da OPM local, providenciará o imediato isolamento da

área de operações, sendo expressamente vedada a entrada de terceiros, policiais civis e
militares estranhos à operação e da imprensa dentro do perímetro de segurança. A
finalidade exclusiva desta determinação é a salvaguarda da integridade física e da vida
das pessoas não envolvidas diretamente na operação, implicando o seu desatendimento
em crime de desobediência ou falta disciplinar.

h. A imprensa deverá permanecer, a princípio, fora do perímetro de segurança,

assistida, de preferência, por oficial de comunicação social, competindo-lhe fornecer as
informações necessárias, mantido o contato com o Gerente da Crise.

i. O Gerente da Crise deverá manter no local apenas o contingente necessário ao

bom desempenho da missão, fazendo retornar às suas atividades normais os demais
policiais militares.

j. A autoridade policial-militar designada para desempenhar a função de "negociador

de crise" deverá estar altamente preparada e qualificada para esgotar todos os meios
necessários de diálogo e negociação.
l. As equipes deverão aproximar-se do local com a máxima discrição, ou seja,
evitando o porte ostensivo de armamento e equipamentos especiais.

m. É fundamental que no Teatro de Operações seja obedecido o princípio da unidade

de comandamento, a fim de se evitar a desordem comportamental dos escalões de
execução.

n. O Comandante de fração de tropa, ao chegar ao local da ocorrência, deve

apresentar-se ao Oficial Gerente da Crise para recebimento de ordens e orientações sobre
sua missão.

o. Se porventura comparecerem ao local da ocorrência oficiais de posto superior ao do

Gerente da Crise, bem como oficiais de mesmo posto, porém mais antigos ou no
Estudo de Caso............................................................................................................61/65

exercício de função mais elevada, estes não deverão interferir na coordenação das ações e
emprego dos meios. Se o fizerem, deverão assumir o Comando do Teatro de Operações.

p. Em princípio, cada OPM ou fração de tropa deverá ser empregada em suas missões
peculiares.

q. A preservação da vida e a integridade física das pessoas (reféns, policiais militares,

delinqüentes, outras) deve ter a prioridade máxima nas ações.

r. Toda a tropa deverá ser convenientemente instruída quanto ao contido na presente

Diretriz.

Quartel em Maceió, ____ de ___________ de 2007.

______________________________________________
Comandante Geral da PMAL
Estudo de Caso............................................................................................................62/65

ANEXO II

DECRETO Nº _____ – 07

O GOVERNADOR DO ESTADO DE ALAGOAS, no uso das atribuições que lhe são

conferidas pelo art. 107, inciso IV, da Constituição Estadual, considerando a necessidade
de disciplinar procedimentos, estabelecer normas de conduta e doutrina de emprego dos
órgãos de defesa social em situações consideradas de crise, que requer a imediata
intervenção do aparato policial,

DECRETA:

Art. 1º - Fica atribuída à Secretaria de Estado da Defesa Social as tarefas relativas ao

atendimento e solução de eventos críticos em estabelecimentos prisionais subordinados à
administração da Secretaria de Estado da Defesa Social.

Art. 2º - Nos casos de eventos críticos, com ou sem tomada de reféns, as decisões
estratégicas serão produzidas por um grupo de trabalho denominado Grupo de Decisão,
convocado pelo Secretario de Estado da Defesa Social e composto pelas seguintes
autoridades:

a) Secretario de Estado da Defesa Social;

b) Secretario – Chefe da Casa Civil do Estado;
c) Representante do Poder Judiciário;
d) Representante do Ministério Público;
e) Representante da Assembléia Legislativa do Estado;
f) Representante da OAB/AL;
g) Presidente do Conselho Estadual de Direitos Humanos.

§ 1º - As autoridades acima nominadas receberão assessoria técnica dos titulares da

Polícia Militar, Polícia Civil, Superintendência Penitenciária, Comunicação Social do
Estudo de Caso............................................................................................................63/65

Palácio do Governo e de outras pessoas ou entidades que poderão ser convocadas pelo
titular da Secretaria de Estado da Defesa Social.

§ 2º - O grupo de Decisão se reúne nas dependências da Secretaria de Estado da Defesa

Social ou em local a ser indicado pelo Titular da Pasta.

Art. 3º - As ações técnicas necessárias à operacionalização das estratégicas do Grupo de

Decisão serão executadas pelo Grupo de Gerenciamento de Crises, subordinado ao Grupo
de Decisão e, é estruturado na forma abaixo:

a) Chefe do Grupo Gerenciamento de Crise: Diretor do CGCDHPC,

Comandantes de Batalhão de área no interior e capital do Estado;

b) Chefe da Coordenação de Ações Operacionais: Comandante do Batalhão de

Operações Especiais (BOPE) da Polícia Militar de Alagoas, através do Grupo
de Ações Táticas Especiais, Comandantes dos Pelotões de Operações Especiais
(Pelopes) dos Batalhões de área no interior do Estado e Delegado Diretor do
Tático Integrado Grupo de Resgate Especial (TIGRE). Respondem diretamente
ao Chefe do Grupo de Gerenciamento de Crise e que se incumbe da
estruturação e operacionalização dos grupos táticos e de negociação;

c) Chefe Grupo de Negociadores: Subdiretor do CGCDHPC

Art. 4º - Na busca da mais rápida e eficiente solução desses eventos, considerando-se as

particularidades de cada organização policial, caberá à Polícia Civil viabilizar
investigações de campo e produzir inteligência necessária a subsidiar as atividades do
Grupo de Gerenciamento de Crises e embasar as decisões do Grupo de Decisão.

Art. 5º - O detalhamento e a formalização da estrutura necessária ao perfeito

funcionamento dos grupos de trabalho acima indicados será regulamentada por resolução
conjunta da Secretaria de Estado da Defesa Social e Gabinete Civil do Palácio do
Governo.
Estudo de Caso............................................................................................................64/65

Art. 6º - Este Decreto entrará em vigor na data de sua publicação.

Art. 7º - Revogam-se as disposições em contrário.

Maceió, em ___ de _______ de 2003, 185º da Independência e 118º da Republica.

____________________
Governador do Estado

___________________________________
Secretario de Estado da Defesa Social

______________________
Chefe da Casa Civil
Estudo de Caso............................................................................................................65/65

ANEXO III

(Documento do Excel)